34 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 I hr Projekt geht dem Ende zu. Wie können Sie nun mit Ihrem Projektteam die gemachten Erfahrungen sichern, ohne sich in gegenseitigen Schuldzuweisungen zu „zerfleischen“? Vor allem, wenn das Projekt womöglich kein voller Erfolg, vielleicht sogar ein Misserfolg war? Machen Sie in jedem Fall eine Erfahrungssicherung Eine Projektabschlusssitzung dient auf der einen Seite dazu, die gemachten Erfahrungen für die Beteiligten und für das Unternehmen auszuwerten und zu sichern. Auf der anderen Seite ist sie wichtig, damit die Beteiligten das Projekt auch innerlich abschließen können und wieder Energie für andere Themen haben. Wenn Ihr Projekt erfolgreich beendet worden ist, wird eine gemeinsame Erfahrungssicherung Sie und Ihre Mitarbeiter mit Stolz erfüllen und diesen Erfolg wiederholbar machen. War Ihr Projekt nicht erfolgreich, sind Sie und Ihre Mitarbeiter vor einer Erfahrungssicherung vermutlich mit negativen Gefühlen wie Ärger, Wut, Scham … erfüllt. Die Vorstellung einer gemeinsamen Auswertung wird Ihnen erst einmal unangenehm sein. Wagen Sie es trotzdem! Nichts entlastet so gut von unangenehmen Gefühlen wie die Möglichkeit zu lernen. Gehen Sie mit der Haltung daran „Es ist nicht schlimm, einen Fehler zu machen. Schlimm ist es nur, nichts daraus zu lernen und ihn zweimal zu machen“. Je mehr Sie selbst als Projektleiter diese Einstellung haben, desto eher wird Ihnen Ihr Team folgen. Je weniger erfolgreich Ihr Projekt war, desto wichtiger ist es, sich die folgenden Tipps zu Herzen zu nehmen. 2 Machen Sie die Erfahrungssicherung in der richtigen „Besetzung“ In vielen Unternehmen gibt es heute schon formalisierte Erfahrungssicherungen. Oft handelt es sich hier um ein Formular, in dem der Projektleiter eintragen soll, welche Erfahrungssicherung bei Projektabschluss ohne Hauen und Stechen Merle Runge Die immer wieder geforderte Erfahrungssicherung am Projektende stellt den Projektleiter oft vor große Schwierigkeiten, enden Versuche doch oft in gegenseitigen Schuldzuweisungen. Im ersten Teil des Artikels wird gezeigt, worauf man bei der Gestaltung des Projektabschlusses achten sollte, um eine sinnvolle Erfahrungssicherung zu ermöglichen. Der zweite Teil bietet Hilfen und Tipps für einen Abschluss-Workshop, der gemeinsames Lernen im Projektteam fördert und die Mitarbeiter frisch motiviert. Abgerundet wird der Artikel durch Vorschläge, was der Projektleiter schon während der Projektdurchführung dafür tun kann, dass die Erfahrungssicherung am Ende hilfreich verläuft. positiven wie negativen Erfahrungen im Projekt gemacht worden sind. Mit dem Ausfüllen des Formulars lernen aber maximal Sie als Projektleiter aus dieser Auswertung, Ihr Projektteam profitiert noch nicht davon. Auch Auftraggeber, Kunden oder andere Beteiligte sollten ggf. einbezogen werden, zum einen, um aus ihrem Feedback lernen zu können. Zum anderen bieten Sie ihnen damit die Möglichkeit, ggf. ihre Unzufriedenheit dort loszuwerden, wo sie entstanden ist. Ohne dieses Angebot werden sie von dieser auch erzählen, allerdings nicht Ihnen und Ihrem Team, sondern vielleicht Kollegen oder anderen Kunden. Der daraus entstehende Imageschaden kann erheblich sein. Es ist empfehlenswert, die Erfahrungssicherung in zwei Schritten vorzunehmen. Als Erstes machen Sie eine gemeinsame Auswertung im Projektteam (Projektleiter und Teammitglieder), um ein größtmögliches Maß an Offenheit zu fördern. Wenn Sie hier ein gemeinsames Bild entwickelt haben, kann eine Erfahrungssicherung mit weiteren Projektbeteiligten erfolgen, zum Beispiel als Gespräch zwischen Ihnen und dem Auftraggeber oder als größerer Workshop mit Auftraggeber, Kunden oder mit den Abteilungen, die Ihrem Projekt zugearbeitet haben. Wenn das Projektteam an diesem zweiten Schritt nicht (vollständig) beteiligt war, sollten Sie noch ein abschließendes Treffen im Projektteam ermöglichen, in dem die Ergebnisse des zweiten Schritts besprochen werden. 3 Nehmen Sie sich angemessen Zeit Die Abschlusssitzung sollte zur Projektlänge und zur Größe des Projektteams passen. Planen Sie genügend Raum ein, die gemachten Erfahrungen zu besprechen, und zwar derart, dass zum einen jeder Teilnehmer ausreichend Zeit hat, seine Sicht darzustellen, sowie zum anderen das gesamte Team eine gemeinsame Sicht entwickeln kann. Außerdem sollte Zeit sein für ein persönliches Feedback, damit sich auch jedes Teammitglied persönlich weiter entwickeln kann. 35 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Last but not least dient eine Abschlussveranstaltung auch der Würdigung der Anstrengungen des Projektteams. Gerade wenn Sie die Teammitglieder auch in zukünftigen Projekten einsetzen möchten, lohnt es sich, sich die Zeit zu nehmen, Ihre Wertschätzung für die geleistete Arbeit zu zeigen. Damit tragen Sie zur Motivation im nächsten Projekt bei. Aus Erfahrung sind für kleinere Projekte (z. B. 3 Monate, 5 Teammitglieder) ca. ein halber Tag angebracht, für größere (z. B. 1,5 Jahre, 15 Teammitglieder) ca. zwei Tage. Einen Beispielablauf finden Sie am Ende dieses Artikels. 4 Suchen Sie sich einen externen Moderator Die Erfahrungssicherung als Projektleiter selbst zu moderieren ist eine große Herausforderung. Gerade wenn das Projekt nicht erfolgreich verlaufen ist, müssen Sie damit rechnen, dass die Mitarbeiter sich gegenseitig und auch Ihnen Vorwürfe machen, bevor sie zu gemeinsamen Lernergebnissen kommen. In dieser Situation neutral zu bleiben ist für die meisten Menschen nahezu unmöglich. Mindestens in dieser Situation sollten Sie sich einen externen Moderator suchen. Aber auch bei erfolgreich beendeten Projekten bedeutet ein externer Moderator für Sie eine große Entlastung, da Sie sich völlig auf das gemeinsame Lernen konzentrieren können und sich nicht mit der Steuerung der Sitzung beschäftigen müssen. Extern bedeutet an dieser Stelle, dass er (oder sie) nicht im Projekt mitgearbeitet hat, also unvorbelastet ist. Es muss nicht ein externer Dienstleister sein, es kann genauso gut ein Mitarbeiter der Personalabteilung oder ein Kollege aus der Nachbarabteilung sein. Wichtig ist, dass derjenige ausgebildeter Moderator ist und ausreichend Projekterfahrung hat. Die Projekterfahrung ist insbesondere deshalb wichtig, weil zum Beispiel bestimmte Konflikte immer wieder in Projekten auftreten. Bei wenig Projekterfahrung besteht die Gefahr, dass der Moderator nicht in der Lage ist, die richtigen Schritte zur endgültigen Lösung der Konflikte zu tun. Wenn man einen Konflikt nur anspricht, ihn aber nicht löst, führt das meist dazu, dass er noch größer und unangenehmer als vorher empfunden wird. 5 Strukturieren Sie die Komplexität Die Komplexität von Projekten birgt die Gefahr, dass man in der Erfahrungssicherung aneinander vorbeiredet und damit ungewollt weitere Konflikte anstößt. Um dem vorzubeugen, ist es hilfreich, in zwei großen Schritten vorzugehen: Im ersten Schritt blicken Sie auf das gemeinsame Vorgehen im Projekt zurück, um die gemachten Erfahrungen zu identifizieren. Im zweiten Schritt geben Sie Zeit und Raum für persönliches Feedback. Schritt 1: gemeinsamer Rückblick Zur weiteren Verringerung der Komplexität lohnt es sich, den gesamten Projektverlauf in unterschiedliche Prozessebenen einzuteilen und diese getrennt auszuwerten: Was verbirgt sich hinter den Ebenen? Der Produktentstehungsprozess enthält alle Schritte der Entwicklung des Projektprodukts wie zum Beispiel die Konzeption eines Entwurfs, Auswahl von Material, Einsetzen eines Piloten und Ähnliches. Bei der Erfahrungssicherung kann man t a . s b m s . w w w EIN UNTERNEHMEN VON REPUBLIK ÖSTERREICH • LAND SALZBURG • WÜSTENROT UNIVERSITÄT SALZBURG • MALIK MANAGEMENT ZENTRUM ST. GALLEN FIBAA akkreditiert In Europa einzigartig Berufsbegleitend Beginn: 18. September 2006 Dauer: 7 Module in 3 Semestern, berufsbegleidend konzipiert Akademischer Abschluss: MBA (Master of Business Administration) in Projekt- und Prozessmanagement Zielgruppen: Führungskader und Experten im Projekt- und Prozessmanagement Bereich Internationale Veranstaltungsorte: Salzburg, Marburg/ Frankfurt, Toronto, Wien, St. Gallen In Kooperation mit: - Institut für Technologiemanagement/ Universität St. Gallen - Rotman School of Management/ University of Toronto - Philipps Universität Marburg/ Deutschland - Juridische Fakultät/ Universität Salzburg - Next level Consulting Information und Anmeldung: Mag. Birgit Huber, birgit.huber@smbs.at Tel.: +43 662 2222 2169 Executive MBA Projekt- und Prozessmanagement Das in Europa einizigartige Studienprogramm verbindet eine betriebswirtschaftliche Basisausbildung mit General Management Know-how und setzt den Schwerpunktfokus auf den Bereich Projekt- und Prozessmanagement. Anzeige Anzeige 36 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 sich zum Beispiel ansehen, ob man sich für das richtige Material entschieden hat, für die richtige Software, für den richtigen Zulieferer usw. Planen und Controllen enthält die Schritte, die man klassischerweise unter Projektmanagement versteht. Eine Erfahrungssicherung bezieht sich hier zum Beispiel darauf, ob der Detaillierungsgrad der Planung angemessen war, ob die Pläne sinnvoll angepasst wurden oder ob die Qualitätssicherung hilfreich war. Unter dem Teamentwicklungsprozess versteht man den Prozess vom ersten Zusammentreffen der Teammitglieder als Individuen mit eigenen Zielen und Vorgehensweisen zu einem Team, das ein gemeinsames Ziel verfolgt und dabei die Fähigkeiten und Vorlieben jedes Einzelnen in einem abgestimmten Vorgehen einsetzt. Typische Fragen am Ende eines Projekts sind hier zum Beispiel, ob alle Teammitglieder ausreichend Informationen hatten, um mitarbeiten zu können, ob Konflikte frühzeitig erkannt und geklärt worden sind, ob Projektrollen ausreichend klar waren usw. Der Entscheidungsprozess beinhaltet, wie Entscheider (Auftraggeber, Lenkungsausschuss u. Ä.) Entscheidungen treffen und welche Informationen sie dazu aus dem Projektteam erhalten. Typische Fragen hier sind, ob die Entscheider aus Projektsicht sinnvolle Entscheidungen getroffen haben, ob die Entscheidungen in einem angemessenen Zeitrahmen getroffen wurden u. Ä. Den Change-Management-Prozess findet man in Projekten, die das betroffene Unternehmen verändern, wie zum Beispiel Umstrukturierungsprojekte oder IT-Projekte. Üblicherweise ist dieser Prozess bei Produktentwicklungen (z. B. eines neuen Gabelstaplers, eines neuen Mobiltelefons …) eher unwichtig. Hier geht es darum, inwieweit das Projektteam es gefördert hat, dass die Menschen im Unternehmen die Veränderung mittragen konnten, dass Widerstände integriert wurden, dass Erhaltenswertes erhalten geblieben ist usw. Change Management fängt üblicherweise schon vor Projektbeginn im oberen Management an. Wenn Sie Ihrem Projektteam dieses Modell (oder ein anderes, ganzheitliches Vorgehensmodell für Projekte) vorstellen, können Sie gemeinsam für jede Prozessebene prüfen: o Was lief gut? (Was hat uns vorangebracht? Was war hilfreich? …) o Was war immer wieder schwierig? (Was lief nicht gut? Was war hinderlich? …) o Was wollen wir in zukünftigen Projekten anders/ genauso machen? (Was heißt das für die Zukunft? Was lernen wir daraus für zukünftige Projekte? …) Die Antworten sind meist entpersonalisiert und bringen daher keine Schuldzuweisungen hervor. Typische Antworten sind zum Beispiel, dass die Datenmigration gut gelaufen ist, beim Einsatz von externen Programmierern aber überraschend viel Zeit zum Einarbeiten benötigt wurde und langwierige Entscheidungen zu Projektleerlauf geführt haben. Daraus lässt sich leicht ableiten, was in Zukunft anders laufen sollte, zum Beispiel mehr Zeit zum Einarbeiten externer Programmierer einplanen oder den Lenkungsausschuss anders besetzen und öfter tagen lassen. Erfahrungsgemäß liegt der größte Teil der Schwierigkeiten in Projekten irgendwo auf den fünf Prozessebenen. Wenn Sie also mit Ihrem Projektteam diesen Schritt getan haben, sind die meisten Ursachen für Probleme, Ärger, Frust schon besprochen, und Sie haben gemeinsam für die Zukunft gelernt. Trotzdem bleibt oft noch ein kleiner Teil von Themen übrig, der mehr mit den handelnden Personen zu tun hat. Darum ist es sinnvoll, nun noch Raum für persönliches Feedback zu geben. Schritt 2: persönliches Feedback Dieser Schritt dient dazu, jeder einzelnen Person die Möglichkeit zum persönlichen Wachsen zu geben und eine Gelegenheit zu schaffen, dass evtl. noch übrig gebliebene persönliche Ressentiments besprochen und geklärt werden. Bei der Durchführung von Rückmeldungen ist wichtig, dass es im geschützten Rahmen stattfindet, zum Beispiel in mehreren Runden zu zweit. Typische Fragen für persönliches Feedback sind: o Was an Deinem Verhalten hat mich unterstützt, motiviert? o Was hat es mir eher schwer gemacht? o Was wünsche ich mir von Dir für unsere zukünftige Zusammenarbeit? Die Ankündigung von Feedbackrunden löst häufig Befürchtungen bei den Teilnehmern aus. Lassen Sie sich davon nicht abschrecken - die Wirkung ist nahezu immer völlig anders als gedacht: Die Teilnehmer sind hinterher sehr erfreut sowohl darüber, dass die anderen sie viel positiver sehen als sie sich selbst, als auch darüber, dass sie etwas Neues über sich lernen durften. Außerdem fördert Feedback den Kontakt der Feedbackpartner. Beispielablauf eines Projektabschluss-Workshops Zu einem Projektabschluss-Workshop gehören häufig noch mehr Schritte als nur die Erfahrungssicherung. Der folgende Ablauf soll Ihnen einen Eindruck vermitteln, wie ein Projektabschluss gestaltet werden kann. So wie beschrieben ist er passend für ein Projektteam von 15 Personen und eine Projektdauer von 1-1,5 Jahren; er dauert ca. 1,5-2 Tage. o Einsteigen, ankommen: Ziele und Ablauf des WS vorstellen, kurze Erwartungsabfrage o Auf den Projektverlauf zurückblicken: Der Projektleiter stellt noch einmal kurz die wesentlichen Ereignisse im Projekt vor, sodass sich jeder wieder erinnern kann. o Gemeinsam aus den Erfahrungen lernen: Aufteilung in drei Kleingruppen, die die unter 5.1 genannten Produktentstehungsprozess Change-Management-Prozess Entscheidungsprozess Teamentwicklungsprozess Planen und Controllen Abb. 1: Unterschiedliche Prozessebenen 37 projekt M A N A G E M E NT 3/ 20 0 6 aktuell Fragen beantworten sollen: Jede Gruppe schreibt ihre Erkenntnisse auf und präsentiert sie anschließend im Plenum. Das Plenum beschließt gemeinsam, wie die Erkenntnisse für das Unternehmen gesichert werden sollen und ob weitere Handlungen notwendig sind (z. B. ein Klärungsgespräch mit dem Auftraggeber) und wer jeweils dafür verantwortlich ist. o Persönliches Feedback durchführen: in drei Runden zu zweit wie oben beschrieben o Projektabschluss feiern (Party, Abendessen o. Ä.): Die Party wird eröffnet durch den Auftraggeber, der sich sowohl beim gesamten Team als auch bei jedem Teammitglied für die geleistete Arbeit bedankt. o Nächste Schritte planen: am nächsten Morgen Planung der letzten Aufgaben zur Übergabe des Projekts in die Linienorganisation; Festlegung, welche Aufgaben sonst noch erfüllt werden müssen, von wem, bis wann o Workshop abschließen: Zufriedenheit mit Ablauf und Ergebnis des Workshops erfragen Was ist sonst noch hilfreich? Am besten ist es natürlich, diese Lernschritte nicht erst am Ende des Projekts zu tun. Nutzen Sie darum zum Beispiel jedes Erreichen von Meilensteinen für eine kleine Erfahrungssicherung (die Schritte bleiben ähnlich). So können Sie als Team immer besser werden. Durch Feedback werden kleine Missverständnisse frühzeitig ausgeräumt. Das hilft, unnötige Konflikte zu vermeiden. Außerdem fördert dieser Schritt die Motivation im Team. Weiterhin ist es hilfreich, wenn Sie schon während der Projektarbeit eine sinnvolle Fehlerkultur entwickeln. Sinnvoll heißt hier, bei Fehlern, Verzögerungen, sonstigen Schwierigkeiten nicht nach einem Schuldigen zu suchen, sondern gemeinsam mit dem Projektteam herauszufinden, was zur Entstehung der Situation beigetragen hat und was in Zukunft anders laufen muss, damit das Gleiche nicht noch einmal passiert. Wichtig ist noch zu beachten, dass das oben beschriebene Vorgehen kulturabhängig ist. Sie können es gut einsetzen in Deutschland und ähnlichen Kulturen (DK, NL). Sollten Sie Teammitglieder aus deutlich anderen Kulturen an Bord haben, müssen Sie die kulturellen Besonderheiten angemessen berücksichtigen. n Schlagwörter Erfahrungssicherung, Feedback, Lessons learned, Motivation, Projektabschluss, Projektabschluss-Workshop Autorin Merle Runge ist seit ca. zehn Jahren als Moderatorin in Projekten im In- und Ausland tätig. Darüber hinaus berät, trainiert und coacht sie Projektleiter. Sie arbeitet als freie Beraterin in einem festen Netzwerk. Anschrift Hohe Weide 64 D-20253 Hamburg Tel.: 01 74/ 9 11 23 94 www.merle-runge.de  In der Wirtschaft genießen die Lehrgänge hohes Ansehen. Für Absolventen erhöhen sich die Karrierechancen erheblich, betriebsintern ist der Lehrgang Garant für reproduzierbare Qualität in Projekten.  Gerne beraten wir Sie über die Möglichkeiten der Weiterbildung in unseren offenen Seminaren oder auch gerne in Inhouse-Lehrgängen.  Diese Lehrgänge werden nur von dafür zertifizierten und lizenzierten Trainern durchgeführt. Die 4-Level-Zertifizierung IPMA Level D Zertifizierter Projektmanagement-Fachmann (GPM) Projektmanagement-Wissen Projektmanagement-Kenntnisse IMPA Level C Zertifizierter Projektmanager (GPM) Praxiserfahrung Praxiserfahrung 3 Jahre Projektmanagement-Praxis Leitungsverantwortung IPMA Level B Zertifizierter Senior Projektmanager (GPM) Praxiserfahrung Praxiserfahrung 5 Jahre Abwicklung kompletter Projekte (3 Jahre Leitungsverantwortung) IPMA Level A Zertifizierter Projektdirektor (GPM) Praxiserfahrung Praxiserfahrung 5 Jahre Mehrprojekt- und Programmmanagement (3 Jahre Leitungsverantwortung) Nähere Informationen und Termine erhalten Sie unter www.gca-consulting.de Anforderungen erfüllt. Termine gehalten. 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