22 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 [19] Geckler, D.: Die Stückliste ist die Mutter aller Daten - Produktdatenmanagement in der Anwendung. In diesem Heft [20] Saynisch, M.: Projektmanagement 2. Ordnung (PM-2) - Management im Zeitalter hoher Komplexität und radikaler Veränderungen. In: Möller, T.; Spang, K. (Hrsg.): Mit Projektmanagement zum Unternehmenserfolg. 22. Internationales Deutsches Projektmanagement Forum 2005 in Frankfurt/ M. Nürnberg 2005 [21] Saynisch, M.: Beyond Frontiers of Traditional Project Management - The Concept of Project Management second Order (PM-2) as an approach of Evolutionary Management. In: WORLD FUTURES - The Journal of General Evolution, Vol. 61, Number 8, Taylor& Francis Inc., Philadelphia, December 2005 [22] Saynisch, M.; Lange, D. (Hrsg.): Neue Wege im Projektmanagement - Ergebnisse aus Forschungsprojekten 1990-2000. Nürnberg/ Stuttgart 2002. Informationen zur Beschaffung des Buches bei ms.spmc@t-online.de Schlagwörter Änderungsmanagement, Cross Company Collaboration (C3), Earned Value, Embedded Software, industrielle Produkt-Entwicklung, Konfigurationsmanagement, Produktdatenmanagement, Product-Lifecycle Management, Produktzentriertes Projektmanagement (PZPM), Projektfortschrittsmessung Autor Manfred Saynisch, Dipl.-Ing., gehört mit über 35 Jahren Erfahrung bei maßgeblichen nationalen und internationalen Projekten zu den Pionieren des Projekt- und Konfigurationsmanagements (PM+KM) in Deutschland und beeinflusst auch heute noch die weitere Entwicklung. Bei einem Großunternehmen oblagen ihm über viele Jahre Aufbau und Leitung des Projekt-Controllings (Project Office) von F+E- und bereichsübergreifenden Großprojekten sowie der Organisation. 1985 gründete er die „SPM-CON- SULT - Systeme und Service im Projekt- und Prozessmanagement“. Neben der Beratung, der Konzepterstellung, praktischen Unterstützung und Einführung von PM und KM bei Unternehmen und Projektorganisationen führt er auch Forschungstätigkeiten aus und nimmt Lehraufträge wahr. Er ist Verfasser von über 120 Veröffentlichungen zum PM und KM, veröffentlichte die erste umfassende Darstellung von Konfigurationsmanagement in deutscher Sprache. Er ist Gründungs- und Ehrenmitglied der GPM und Mitglied des Project Management Institute PMI (USA), des VDI (EKV und GSP), der GfSE (Gesellschaft für Systems Engineering) sowie verschiedener Fachausschüsse und Gremien. Anschrift SPM-CONSULT Systeme und Service im Projektmanagement Düppeler Str. 19 D-81929 München Tel.: 0 89/ 93 93 09 51 Fax: 0 89/ 93 93 09 52 E-Mail: saynisch@spm-consult.de n Nuber, U.: Emotionale Intelligenz. Die Voraussetzung für Lebenserfolg In: Psychologie heute, Juni 2006, S. 8-9 Wer, außer dem Autor selbst, stöhnt nicht, wenn er wieder einmal von den so dringend erforderlichen „Soft Skills“ in Projekten liest? Die Forderung wird sozusagen gebetsmühlenhaft vorgetragen, ohne dass häufig klar wird, was genau damit gemeint ist. In jüngster Zeit macht ein neues, ähnliches Schlagwort auf Kongressen und in Publikationen die Runde (vgl. z. B. Schelle, H.: 19th IPMA World Congress New Delhi 2005. Einige Entwicklungslinien. In: projektMANAGEMENTaktuell, 2/ 2006, S. 62-63). Emotionale Intelligenz heißt das Zauberwort, das hemmungslos benutzt wird und den Leser nervt. Wie Ursula Nuber, die stellvertretende Chefredakteurin der Zeitschrift „Psychologie heute“, feststellt, „(fehlt) vielen Veröffentlichungen die empirische Evidenz“. Jetzt wurde allerdings ein wissenschaftlicher Test entwickelt, mit dem man Emotionale Intelligenz verlässlich messen können soll. Der Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT) ist ein umfangreiches Testinstrument, dessen Fragen in 40 Minuten vom Probanden beantwortet werden können. Die Forscher erfassen vier Faktoren des Konstrukts „Emotionale Intelligenz“: o „die Fähigkeit, Emotionen bei sich und anderen wahrzunehmen und richtig zu identifizieren, o die Fähigkeit, Emotionen zu nutzen, um Probleme zu lösen, o die Fähigkeit, Unterschiede in Emotionen wahrzunehmen (z. B. zwischen Glücklichsein und Ekstase), und o die Fähigkeit, Gefühle - eigene und fremde - kontrollieren zu können“. Der Test wurde schon erprobt. Dabei ergab sich unter anderem, dass direkte Vorgesetzte Mitarbeiter mit hohen MSCEIT-Werten für stressresistent halten und ihnen Führungsfähigkeiten bescheinigen. Angestellte mit höheren Werten hatten auch ein höheres Einkommen und wurden schneller befördert. Nähere Informationen sind erhältlich unter: www.unh.edu/ emotional_intelligence/ eitests1.htm Heinz Schelle Für Sie gelesen: Emotionale Intelligenz. Die Voraussetzung für Lebenserfolg PM_4_06.indd 22 26.09.2006 16: 07: 37 Uhr 23 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Einleitung und Überblick In seinem ersten Beitrag in diesem Heft [1] erläuterte der Autor zunächst die neuen Anforderungen in der industriellen Produktentwicklung und Organisation. Dann wurden die wesentlichen Problemkreise, die als Ausgangspunkt für die Lösungen von morgen dienen, dargelegt. Zu jedem diskutierten Problemkreis wurden Lösungsideen identifiziert und kurz erläutert. Diese Lösungsideen werden in diesem Beitrag in Lösungen ausgeformt und in Prozessen, Systembeschreibungen und Anwendungszusammenhängen dargelegt. Unter anderem werden folgende Lösungsansätze dargelegt: o Erweiterung und Integration von Engineering- und Managementmethoden (u. a. Konfigurationsmanagement), o Projektmanagement mit neuer Qualität - das produktzentrierte Projektmanagement, o Integriertes Projektmanagement, Konfigurationsmanagement und Systems Engineering Management - die zentrale Mittlerfunktion des Konfigurationsmanagements zur wirkungsvollen Steuerung der Engineering- und Produktprozesse, o Ermittlung des technischen Erfüllungsstandes (Fortschrittsermittlung) im produktzentrierten PM (PZPM), o interdisziplinäre Integration technischer Funktionsbereiche und organisatorische Integration kooperierender Unternehmen (Collaboration Engineering und Management). Diese Lösungsansätze erfordern jedoch eine adäquate und anspruchvolle IT-Unterstützung, insbesondere durch ein interdisziplinäres PDM/ SKM-System. Dieses Thema wird in dem Beitrag von Karcher in diesem Heft aus IT- Sicht behandelt [2]. Ergänzend dazu diskutiert Geckler in diesem Heft den Anwendungszusammenhang von PDM aus der Sicht der Automobilindustrie [3]. Wie mit Hilfe von PDM-Systemen neuartige Lösungsansätze für eine Fortschrittsermittlung eines Projektes aussehen können, legt Jungkunz in diesem Heft dar [4]. Umfassende, hoch integrative Ansätze eröffnen Horizonte für eine neue Projektmanagementgeneration Zum Schluss werden umfassende, hoch integrative Ansätze, die neue Horizonte in der Machbarkeit einer neuen Projektmanagementgeneration eröffnen, dargelegt. Auf der Website dieser Zeitschrift www.pmaktuell.org befindet sich eine erweiterte Fassung dieses Artikels, der zu wichtigen Themen vertiefende Darstellungen bringt, Projekt-, Konfigurations- und Collaboration Management Die Welt der Prozesse und Arbeitsstrukturen im produktzentrierten Projektmanagement (PZPM) Manfred Saynisch Die innovativen Lösungsideen werden gesehen in der Erweiterung und Integration von Engineering- und Managementmethoden, wobei ein Projektmanagement (PM) mit neuer Qualität (integriertes Projekt- und Konfigurationsmanagement) im Zentrum steht. Diese Lösungsideen auf der Prozessseite erfordern eine adäquate und anspruchsvolle IT-Unterstützung, u. a. durch ein interdisziplinäres PDM/ SKM-System mit erweiterter Konfigurationsmanagementunterstützung. Die integrativen Lösungsansätze für Produktentwicklungen befassen sich mit Vorgehensmodellen für das Engineeringmanagement von Entwicklungsprojekten, den koordinativen Prozessen (integriertes Projekt- und Konfigurationsmanagement) und den vielfältigen, aber differierenden IT-Systemen. Im Mittelpunkt stehen u. a. eine produktzentrierte Fortschrittsüberwachung (PZF) im Projekt sowie die Prozesse bei kooperierenden Unternehmen (Cross Company Collaboration). Die Darstellung einer ganzheitlichen Sicht der Lösungen für eine neue Qualität im PM mit ihren Umsetzungsaspekten beschließt die Ausführungen. Wesentliches Merkmal bei den dargestellten Lösungsansätzen ist die Erweiterung der traditionellen und populären Systemgrenzen des PM durch Einbezug einer fachlich-inhaltlichen Koordination, eines Technischen Managements der erzeugnisbzw. produktschaffenden Prozesse bzw. der Wertschöpfungsprozesse. PM_4_06.indd 23 26.09.2006 16: 07: 37 Uhr 24 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 die aus Platzgründen in dieser Zeitschrift nicht gebracht werden konnten. Hier werden unter anderem detaillierte Darlegungen zu den Themen o Konfigurationsmanagement, o Projektfortschrittsermittlung - produktzentrierter Erfüllungsstand, Reifegrad, o Tools für PLM/ PDM und SKM sowie o Cross Company Collaboration - Kopplung von IT- Systemen und Föderierung von Projektservern diskutiert. Im folgenden Text wird an passender Stelle jeweils darauf verwiesen. 2 Innovative Lösungsansätze heute und morgen Für die im ersten Beitrag des Autors in diesem Heft [1] dargelegte Problemlandschaft sind die Lösungsansätze in Abb. 1 zusammengefasst [5]: o Die Welt der Prozesse (oberer Pfeil) darzustellen, ist Aufgabe dieses Beitrages und wird in Kapitel 3 behandelt. o Die IT-Systeme, insbesondere PDM und PLM, werden im Beitrag von Karcher in diesem Heft behandelt [2]. Die prozessorientierten Konzepte und Anforderungen an eine adäquate IT-Unterstützung behandelt Kapitel 4 in diesem Beitrag. o Die technisch-inhaltliche Verzahnung von Prozessen wird wieder in diesem Beitrag in Kapitel 5 behandelt. 3 Die Welt der Prozesse - Die Handlungswelt 3. Prinzipielle Lösungsansätze Erweiterung und Integration von Engineering- und Managementmethoden (Konfigurationsmanagement): Die Schlüsselidee eines innovativen Ansatzes liegt in der Erweiterung existierender Engineering- und Projektmanagementmethoden im Hinblick auf eine enge Integration mit einem disziplinübergreifenden Konfigurationsmanagement [8]. Das Konfigurationsmanagement (KM) wird quasi zur Drehscheibe zwischen Projektmanagement (PM) und Produktengineering und baut auf einem integrierten Vorgehensmodell (fach- und unternehmensübergreifend) auf. Detaillierte Erläuterungen zum KM finden sich in der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift www.pmaktuell.org. Dort werden das Konzept und die Teilgebiete des KM dargelegt sowie die Aspekte des Software-KM und die Funktion als Integrationsplattform behandelt [17, 19]. Das gilt sowohl für die Prozessebene als auch genauso für die IT/ IS-Ebene, die interaktiv geschlossen wirken. Darüber hinaus finden bereits heute viele Produktentwicklungen kooperativ und global verteilt statt, auf der Basis von „Computer Supported Co-Operative Work“. Die angewandten Management-Methoden müssen daher dieser Internationalisierung Rechnung tragen. Projektmanagement mit neuer Qualität: Die Erkenntnis, dass die fachlich-inhaltliche Koordination der Projektabwicklung (die Steuerung der Engineeringbzw. Produktprozesse) zur eigentlichen Hauptaufgabe des Projektmanagements zählt, gehört in den meisten Fällen noch nicht zum „State of the Art“, insbesondere der Projektmanagement-Community, die in Deutschland durch die GPM-Aktivitäten repräsentiert wird. Diese Koordination, die wegen ihrer Bedeutung in Abb. 2 bewusst mit einem größeren Kasten versehen wurde, wird somit (außer bei der Luft- und Raumfahrt und im internationalen Anlagenbau) kaum praktiziert. Die meist verbreitete Sicht des Projektmanagements beschränkt sich auf die Steuerung des Arbeits- und Terminablaufes und der Kosten, wie es im rechten Kasten bei Abb. 2 unter „Administrative PM-Disziplinen“ dargestellt ist. So beinhalten die Standardwerke der beiden großen PM-Organisationen wie das PMBoK des PMI [9] und der ICB der IPMA [10] weitgehend auch nur diese Sicht auf das Projektmanagement. Wichtig ist es, die bedeutsame Mittlerfunktion des KM [11] zwischen 1. Projektlenkung/ Administration (z. B. Projektcontrolling, Dokumentationsmanagement), 2. Ideen-/ Objektrealisierung, Projektgegenstand (technisch-inhaltliche Koordination der Engineering- und Produktprozesse) und 3. einem Qualitätsmanagement dabei zu erkennen und umzusetzen, wie in Abb. 2 dargestellt ist. Erst eine sinnvolle Kombination der in Abb. 2 darge- PROZESSE Gestaltung und Integration von Produkt-, Projektmanagement- und Konfigurationsmanagementprozessen Vorgehensmodelle für die Produktentstehung, interdisziplinär und überbetrieblich Systems-Engineering-Ansatz Konfigurationsmanagement als Integrationsplattform und Mittlerfunktion im Projektmanagement Technisch inhaltliche Verzahnung von Prozessen und IT-Infrastruktur IT-SYSTEME Ergänzung bestehender PM-/ PDM-/ SKM-IT-Systeme durch Groupware- und Workflow-Systeme Neuartige Kopplung bestehender IT-Systeme für PM/ PDM/ SKM/ CAD/ CAE/ Groupware/ Workflow auf der Basis von Web-Technologien, insbesondere XML Lösung der Probleme bei: - organisatorischer Integration kooperierender Unternehmen - interdisziplinärer Integration im Maschinenbau, Elektrotechnik, Informatik Abb. 1: Lösungsansätze für ein produktzentriertes Projektmanagement [6, 7]; Quelle: SPM-Consult/ Uni Paderborn Projektmanagement (PM) Konfigurationsmanagement (KM) Administrative PM-Disziplinen wie z. B. Projektcontrolling (Termine/ Kosten) Dokumentationsmanagement Produktsicherungsdisziplinen wie z. B. Qualitätssicherungsmanagement Zuverlässigkeitsmanagement Fachlich-inhaltliche Koordination wie z. B. Systems-Engineering- Management Designmanagement Produktionsmanagement Abb. 2: Die zentrale Mittlerfunktion des Konfigurationsmanagements zur wirkungsvollen Steuerung der Engineering- und Produktprozesse [8] PM_4_06.indd 24 26.09.2006 16: 07: 39 Uhr 25 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell stellten wesentlichen Aufgabenbereiche eines PM, deren Verbindungsglied das Konfigurationsmanagement darstellt, o ermöglicht die eigentliche Fortschrittsüberwachung, o stellt den Projektablauf sicher und o garantiert vor allem das Projektergebnis. Denn wir wollen ja primär ein funktionierendes Produkt und nicht Termine und Kosten einhalten und ein minderwertiges Produkt in Kauf nehmen. KM ermöglicht eine wirkungsvolle Steuerung der Engineering- und Produktprozesse. Effektives KM ist daher Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement, das dadurch eine neue Qualität bekommt. Ausführlich erläutert werden die Möglichkeiten, Systeme sowie die Prozesse einer produktzentrierten Fortschrittsüberwachung (PZF) in der Langfassung dieses Artikels auf der Website www.pmaktuell.org dieser Zeitschrift. Dort werden die aufgabenorientierte (u. a. Earned Value) [19] und die technische Leistungsüberwachung (produktzentrierter Erfüllungsstand bzw. Reifegrad) dargelegt sowie die Prozesse des KM für die PZF [8, 18] erläutert. Auch im ersten Beitrag des Autors in diesem Heft [1] wird darauf eingegangen. Systems Engineering und Systems Engineering Management (Anforderungsmanagement und System-Architektur): Systems Engineering [12] o ist als formalisierbarer Teil der Ingenieurkunst ein Schlüssel zur Behandlung komplexer und verteilter Problemstellungen, o ist die Disziplin zur Gestaltung von komplexen Systemen (Produkte, Prozesse, Organisationen) aus ganzheitlicher „System“-Sicht, o optimiert die Effektivität eines Systems hinsichtlich der „Stakeholder Values“ (z. B. Time-to-Market, Kosten, Benutzerfreundlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit), o integriert die beteiligten Fachrichtungen und Unternehmen in einen strukturierten Prozess über den gesamten Lebenszyklus, o berücksichtigt und koordiniert die Anforderungen aller Kunden/ Beteiligten. Wesentliche Aufgaben des Systems-Engineerings sind das Anforderungsmanagement und die System-Architektur. Systems Engineering ist eine Fachaufgabe und damit Aufgabe des Engineeringbereiches (Produktprozesse). Systems Engineering Management dagegen ist eine Managementaufgabe und stellt daher eine Teilaufgabe des Projektmanagements (fachlich-technisch-inhaltliche Koordination, Koordination der erzeugnisschaffenden Prozesse bzw. Produktprozesse) dar. Anzeige PM_4_06.indd 25 26.09.2006 16: 07: 40 Uhr 26 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 3.2 Integrative Lösungen für Produktentwicklungen in der Handlungswelt (Prozesse und Anwendungen) Vorgehensmodelle für Management von Entwicklungsprojekten: Grundlage ist die Definition eines gemeinsamen, interdisziplinären, überbetrieblichen Vorgehensmodells für mechatronische/ hybride Produkte. Im Rahmen dieser Systematik wird festgelegt, an welchen Punkten der einzelnen Vorgehensmodelle der verschiedenen Disziplinen oder der verschiedenen Entwicklungspartner welche Zwischenergebnisse anfallen, wie diese Zwischenergebnisse untereinander inhaltlich abgestimmt sein müssen und welche nachfolgenden Schritte auf diesen Zwischenergebnissen aufbauen (und damit von späteren Änderungen betroffen sein können) [6, 7]. Es können disziplinenübergreifende Meilensteine definiert werden, an denen konsistente Gesamtprojektstände (Konfigurationen bzw. Baselines) vorliegen müssen, die eine frühe Erkennung von potenziellen Inkonsistenzen sicherstellen und damit die Fehlerauswirkungen dramatisch reduzieren. Zusätzlich etablieren solche vorgehensmodellbegleitenden, interdisziplinären Meilensteine eine qualitative Projektfortschrittskontrolle, die den Produktreifungsgrad (technischer Erfüllungsstand) mit einbezieht und die das Projektmanagement rechtzeitig über Planabweichungen informiert und Raum für Reaktionen lässt. Ausführlich erläutert werden die Eigenschaften von Konfigurationen [8] und einer produktzentrierten Fortschrittsüberwachung (PZF) in der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift. Produktzentriertes PM als integriertes Projektmanagement, Konfigurationsmanagement und Systems Engineering Management (Koordinative Prozesse) Projektmanagement für Projektallianzen: Projektmanagementprozesse wurden in den letzten Jahren in Richtung Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement für die gleichzeitige Abwicklung mehrerer Projekte innerhalb einer Firma weiterentwickelt. Kooperatives Produktengineering (Cross Company Collaboration) erfordert jedoch als entscheidenden Wettbewerbsfaktor im Zeitalter des Internets die unternehmensübergreifende Integration durch das Projektmanagement (PM), d. h. die Öffnung in den Außenbereich. Dabei muss ein betriebsübergreifendes Projektmanagement in der Lage sein, Beteiligungen an mehreren Projektallianzen zu verwalten und zu koordinieren. Hierzu sind neue Prozesse zu definieren [6, 7]. Sicherstellung der komplexen Datenverwaltung des Konfigurationsmanagements durch PDM-Systeme Konfigurationsmanagement: Das Konfigurationsmanagement (KM) muss projektweit (Cross Company) und interdisziplinär (Maschinenbau/ Elektrotechnik, Informatik) die Produktstruktur und das verfügbare Beziehungswissen explizit machen und verwalten. In Maschinenbau und Elektrotechnik wird die komplexe Datenverwaltung durch PDM-Systeme sichergestellt. Bei der Informatik sind es die SKM-Systeme. Darauf basierend werden Organisationskonzepte bereitgestellt, die die Rückverfolgbarkeit von Entwicklungsschritten sicherstellen. Es werden Zugriffskontrollen und Sperrverfahren eingerichtet und Benachrichtigungskanäle für das Änderungsmanagement definiert. Die PDM- und SKM-Systeme werden im Beitrag von Karcher in diesem Heft ausführlich behandelt [2], ebenso wird in der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift ein Überblick über die IT-Tools hierzu gegeben. Bei kooperativen Projekten wird die Produktstruktur oft auf die verschiedenen Entwicklungspartner aufgeteilt. Das heißt, verschiedene Entwicklungspartner verwalten jeweils die Anteile der Produktdaten und -strukturen, die in ihre Zuständigkeiten fallen. Um diese verteilte Produktstruktur zu koordinieren, müssen darüber hinaus die betriebsübergreifenden Beziehungen verwaltet werden. Relevante Änderungen der Produktstruktur und -daten bei einem Entwicklungspartner müssen gezielt an alle betroffenen Entwicklungspartner weitergeleitet werden. Durch solche Managementprozesse kann eine effektive unternehmensübergreifende Teamkoordination sichergestellt werden [13]. KM spielt als Integrationsplattform eine wichtige Mittlerfunktion im PM, zwischen administrativer Lenkung, der Ideen-/ Objektrealisierung (das Produkt) und dem Qualitätsmanagement. Effektives KM ist daher Voraussetzung für erfolgreiches Projektmanagement und ermöglicht eine wirkungsvolle Steuerung der Engineeringbzw. Produktprozesse, wie in Kap. 3.1 erläutert wurde. Abb. 2 verdeutlicht diesen Sachverhalt der fachlich-inhaltlichen Koordination durch PM. KM weist heute zwei Ausprägungsformen auf [14]: o KM für Hardware (Geräte, Maschinen) und Gesamtsysteme, HKM genannt; o KM für Software, SKM genannt. Dieses beinhaltet sowohl Versionsals auch Konfigurationsmanagement. Eine stärkere Integration beider Ausprägungen wird erfolgen müssen. Das Konfigurationsmanagement ist ein Prozessansatz, der seit seiner Entstehung um 1960 nie angemessen durch entsprechende Standardsoftware unterstützt wurde, was aufgrund des enormen Datenvolumens erforderlich gewesen wäre. Im Aerospace&Defence-Bereich entwickelten die Unternehmen daher eigene Systeme. Die IT-Unterstützung von KM wird heute nun weitestgehend durch PDM-Programme vorgenommen. Für SKM ist eine eigenständige Software (SKM-Systeme) vorhanden, die schon einige Jahre vor den PDM-Systemen entstand. In der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift wird dieses ausführlich erläutert. Integriertes PM/ KM: Die Prozesse des Projektmanagements und des Konfigurationsmanagements sind mit den Produktprozessen eng zu verzahnen, wie in Abb. 3 symbolisiert. Grundlage einer derartigen Kopplung ist die Erkenntnis, dass sich Projekte aus Prozessen zusammensetzen [15]. Sie werden in zwei Hauptkategorien aufgegliedert: o Prozesse des Projektmanagements und o Produktprozesse (erzeugnisschaffende Prozesse). Dieser Sachverhalt wurde im ersten Beitrag des Autors in diesem Heft [1] ausführlich erläutert. Wie in Abb. 3 dargestellt, steuert das Projektmanagement mit Hilfe des Konfigurationsmanagements die erzeugnisschaffenden Prozesse, die Produktprozesse. Diese PM_4_06.indd 26 26.09.2006 16: 07: 41 Uhr 27 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell Verzahnung ermöglicht über die traditionelle Arbeits-, Termin- und Kostensteuerung hinaus die fachliche Steuerung der Entwicklungs- und Fertigungsprozesse und gleichzeitig eine enge Vernetzung mit der Qualitätssicherung (Abb. 2). Durch die Verlagerung auf die technisch-inhaltliche Komponente entsteht eine neue Qualität des Projektmanagements, für die ein Referenzmodell erforderlich ist: Das ist das produktzentrierte Projektmanagement (PZPM). Fachlich-inhaltliche Koordination der Projektabwicklung durch Produktzentriertes Projektmanagement In diesem Sinne geht das angedachte PM damit über die heute übliche Steuerung des Terminablaufs und der Kosten hinaus. Die Erkenntnis, dass die fachlich-inhaltliche Koordination der Projektabwicklung (die Steuerung der Engineeringbzw. Produktprozesse) zur eigentlichen Hauptaufgabe eines Projektleiters gehört, ist heute nur in der Luft- und Raumfahrt und dem internationalen Anlagenbau vorhanden. Im Automotivebereich findet dieser Lernprozess augenblicklich mit Hochdruck statt [3, 16]. Auch die heutigen Regelwerke wie PM-Fachmann III und der PM-Kanon der GPM, das PMBoK vom PMI/ USA oder die entsprechenden DIN-Normen ignorieren meist die vielfältigen Prozesse der fachlich-inhaltlichen Koordination oder berücksichtigen sie nur marginal und nicht eindeutig und umfassend. Im PMBoK vom PMI/ USA [9] wurde zwar die Differenzierung in PM- und Produktprozesse aufgenommen, ohne allerdings die Schnittstellen und die Produktprozesse näher zu definieren. 3 ple P Application GmbH Telefon: + 49 ( 0 ) 7 61 - 1 37 88 - 0 info@3plep.com www.3plep.com 3 ple P Project Suite Vom Multiprojektmanagement zur Geschäftslösung 3 ple P Construction ist die Lösung für Planungsorganisationen in Anlagebau, Hochbau und Verkehrsplanung. 3 ple P Product Engineering verbindet Projektmanagement mit dem Product Life Cycle Management. 3 ple P Services unterstützt IT & Dienstleister, von der Akquisition bis zur Abrechnung von Projekt- und Serviceleistungen. 3 ple P Anzeige Produktprozesse/ Eng.-Workflow Engineering Arbeiten - Facharbeit Projektmanagementprozesse Produktergebnis Projektstart planen, steuern + überwachen Das Projekt mit seinen Projektprozessen wird dargestellt durch PM- + Produktprozesse Konfigurationsmanagement verzahnt die Projektmanagement- + Produktprozesse mit Konfigurationsmanagement den Inhalt der Abb. 3: Integrierte PM-, KM- und Produktprozesse - die neue Qualität im Projektmanagement [15] PM_4_06.indd 27 26.09.2006 16: 07: 42 Uhr 28 SCHWERPUNKT SCHWERPUNKT aktuell projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 Systems Engineering/ Systems Engineering Management: Systems Engineering Management (SEM) ist für das Projektmanagement neben dem Konfigurationsmanagement ein weiteres wichtiges Mittel, die Prozesse der technischen Entwicklung effektiv zu steuern (Produktprozesse oder erzeugnisschaffende Prozesse). Während beim Konfigurationsmanagement der Fokus mehr auf Ordnung und Transparenz liegt, beschäftigt sich das Systems Engineering Management mit den Produktgestaltungsprozessen, insbesondere aus ganzheitlicher Sicht. Das Systems Engineering Management ist daher ebenso in das Projektmanagement zu integrieren. 4 Die Welt der IT-Systeme - Adäquate IT-Unterstützung 4. Prinzipielle Lösungsansätze Interdisziplinäres PDM/ SKM-System mit erweiterter Konfigurationsmanagementunterstützung: Basis für die Integration und Synchronisation der Vorgehensweisen der verschiedenen Disziplinen und der Hersteller-Zulieferer-Kette ist die Integration der verwendeten ERP/ EDP/ PDM/ SKM-Systeme und der verschiedenen verwendeten Dateiarten. Eine solche Integration ermöglicht die Etablierung von disziplinenübergreifenden Querbeziehungen, die schon in frühen Phasen die Ergebnisse der einzelnen Bereiche zusammenführen und Inkonsistenzen aufdecken. Dadurch können Fehler schon in frühen Phasen entdeckt und mit viel geringerem Aufwand behoben werden. Es entstehen disziplinenübergreifende, konsistente Gesamtzwischenstände, eine disziplinenübergreifende Verwaltung von Querbeziehungen und eine übergreifende Unterstützung für Änderungspropagationen, Workflow und Projektmanagement [6, 7]. Ausgangspunkt für die Integration können bestehende PDM-Systeme sein. Je nach System und Anforderungen genügt ein geeignetes Customizing oder es sind konzeptionelle Erweiterungen notwendig. Ebenso können bestehende SKM-Systeme um die fehlenden Produktstrukturdaten erweitert werden. Ziel ist es, projektweit alle Elemente des zu entwickelnden mechatronischen Produkts und alle anfallenden Zwischenergebnisse und Querbeziehungen domänenübergreifend in einem zentralen PDM/ SKM-System zu verwalten. Auf der Basis dieser projektweiten Metainformationen auf der Makroebene kann dann die technische Unterstützung der Managementprozesse erfolgen, beispielsweise die eindeutige und realistische Bestimmung des technischen Erfüllungsgrades für die Projektfortschrittsermittlung des Projektcontrollings. Eigenschaften und Nutzenpotenziale von PDM- und SKM-Systemen werden ausführlich von Karcher in diesem Heft erläutert [2]. Hier wird auch die Problematik bei der Integration von PDM- und SKM-Systemen diskutiert. Wie mit Hilfe von PDM-Systemen die Fortschrittsermittlung eines Projektes aussehen kann, legt in diesem Heft Jungkunz dar [4]. Inhaltliche Integration (interdisziplinäre Konsistenz): Die Managementprozess-Unterstützung kann noch einmal verbessert werden, wenn eine inhaltliche Integration verschiedener Dateien bereitgestellt wird. Die verschiedenen Werkzeuge zur Entwicklung mechatronischer Produkte verwenden Dateien ganz unterschiedlicher Formate, die meist nur für das entsprechende Werkzeug lesbar sind. Diese unterschiedlichen Dateien enthalten typischerweise sich überlappende Informationen. So werden z. B. bestimmte Sensoren oder Antriebe sowohl im mechanischen Entwurf beschrieben als auch im elektronischen Schaltungsentwurf sowie in der zugehörigen Steuerungssoftware. Bei Änderungen müssen die verschiedenen Entwickler bisher manuell sicherstellen, dass sie alle Dateien konsistent zueinander verändern. Dadurch entstehen sehr oft Inkonsistenzen, die erst bei der Integration aller Komponenten entdeckt werden und dadurch sehr hohe Kosten verursachen. Eine solche inhaltliche Konsistenzkontrolle unterschiedlicher Dateien wird erst durch eine geeignete Software-Entwicklungsumgebung gewährleistet. Ziel ist die Entwicklung einer solchen XML-basierten Reengineeringumgebung [6, 7]. Bereitstellung von offenen Schnittstellen für den Zugriff auf Dateiinhalte: Diese Software-Entwicklungsumgebung kann auf dem Internet-Dokumentenaustauschformat XML und auf UML beruhen. Durch die Ablage im XML-Format wird die bisher verborgene interne Struktur der verschiedenen Dokumente offengelegt. Hierdurch wird es einem unabhängigen Analysewerkzeug ermöglicht, die Inhalte verschiedener Dokumentarten zu lesen, zu analysieren und inhaltliche Querbezüge herzustellen [6, 7]. 4.2 Integrative Lösungen für Produktentwicklungen durch Unterstützung von IT-Systemen Ein vollständiges IT-System muss die Bereiche Produktdatenmanagement (Produktstruktur- und -beziehungswissen, Konfigurations- und Änderungsmanagement, Konsistenzsicherung), Workflow-Unterstützung (Arbeitsabläufe, Benachrichtigungen usw.), Systems Engineering Management und Projektmanagement unterstützen. Bestehende IT-Systeme decken meist nur ein oder zwei dieser Aufgabenbereiche ab. Erschwert wird dies dadurch, dass jede einzelne Disziplin für sich Entwurfs-, Konstruktions- und Prüfwerkzeuge geschaffen hat, die das jeweilige Vorgehensmodell in den verschiedenen Phasen und bei dem Übergang von einer zur nächsten Phase unterstützen. Daraus resultiert eine Inkompatibilität der in den verschiedenen Disziplinen verwendeten Werkzeuge für beispielsweise PM, EDM/ PDM (PLM), CAD, CAE oder Workflow. Es fehlt eine durchgängige Gesamtprojektunterstützung. Gekoppelte und verteilte Projektserver als integrative Lösung für Produktentwicklungsallianzen Folgende Aufgaben und Funktionen sind bei der Lösung sicherzustellen [6, 7]: o Aktuell verbreitete PM-, SEM-, PDM(PLM)-, SKM-, Workflow- und Groupware-Systeme sind auf die Abdeckung der geforderten Gesamtfunktionalität und Webfähigkeit zu untersuchen. Darauf aufbauend sind Empfehlungen für mögliche Kopplungen bestehender IT-Systeme mit sich ergänzender Funktionalität zu entwickeln und für die Defizite Lösungen zu erarbeiten. In der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift www.pmaktuell.org werden diese Systeme genauer beschrieben. PM_4_06.indd 28 26.09.2006 16: 07: 42 Uhr 29 projekt M A N A G E M E NT 4/ 20 0 6 aktuell o Kopplung vorhandener IT-Systeme innerhalb eines Unternehmens auf der Basis von Webtechnologien wie XML: Auf offene Webschnittstellen kann auch von anderen IT-Systemen leicht zugegriffen werden. o Bereitstellung von Webschnittstellen für Produktentwicklungsallianzen mehrerer Unternehmen (Cross Company Collaboration). Zurverfügungstellung eines Projektservers mit einem gekoppelten Produktdatenmanagement-, Workflow- und Projektmanagementsystem. o Solche Projektserver erlauben auch die Verteilung der konkreten Entwicklungsdokumente (ohne vertrauliche Detaildokumente). o Kopplung verteilter Projektserver: Ein Unternehmen, das an mehreren Allianzen beteiligt ist, greift auf unterschiedliche Projektserver zu und verwaltet dort für jedes Projekt getrennt Produktdaten, Aufgaben und Termine. Dadurch können die lokalen IT-Systeme eines Unternehmens die Daten verschiedener Projektallianzen zusammentragen und die Allianzbeteiligungen koordinieren. o Auch die Disziplinenschranken innerhalb eines Unternehmens (zwischen Maschinenbau, Elektrotechnik und Informatik) können durch den Einsatz von gekoppelten Projektservern überwunden werden. o Informationen müssen allen Projektbeteiligten tagesaktuell zur Verfügung gestellt werden. In der Langfassung dieses Artikels auf der Website dieser Zeitschrift erläutert ein beispielhaftes Szenario detailliert das Zusammenspiel von IT-Systemen des PM, KM, SKM, PDM etc. bei Produktentwicklungsallianzen (Cross Company Collaboration). 5 Die ganzheitliche Sicht der Lösungen 5. Die Integration von Vorgehensmodellen, Managementprozessen und IT-Systemen Der Integrative Lösungsansatz für Produktentwicklungen ist erst dann erfüllt, wenn Vorgehensmodelle, Managementprozesse (integriertes Projektmanagement, Konfigurationsmanagement und Systems Engineering Management) und IT-Systeme eng verzahnt sind, wie in Abb. 4 dargestellt. Die hier auch aufgeführten „weichen Faktoren“ des Projektmanagements spielen natürlich eine weitere wichtige Rolle bei einer erfolgreichen Produktentwicklung und -herstellung. Sie werden allerdings im Rahmen dieser Arbeit nicht betrachtet [13]. In Abb. 5 ist ein Szenario auf Basis dieses integrierten Ansatzes aufgezeigt [5]. Wir befinden uns hier in einem Projektraum, im Projektcockpit. Es findet gerade eine Änderungskonferenz statt, und eine bestimmte Änderung wird gerade diskutiert. An den Projektionswänden sind in der Mitte die jeweiligen Daten des Engineerings bzw. Produktes (visualisiertes Digital Mock-up mit Stückliste/ BOM und Softwaremodule mit den Lines of Code) und an den Seiten die Steuerungsdaten des Projektmanagements (Terminablauf links und Kosten/ Vertragssituation rechts) wiedergegeben. Das integrierte Projektteam für diese Änderung ist versammelt. Der Projektleiter (in der Mitte) telefoniert gerade. Der Berechnungsingenieur steht mit dem Konstruktionsleiter vor dem visualisierten Produktbild (CAD/ CAE/ CAM Basis), und sie diskutieren gerade Änderungsmöglichkeiten. Der Softwaremanager sitzt vor der Work- Anzeige Die „weichen Faktoren“ im Projektmanagement Das „menschliche Maß“ im Projekt Produkt- und Managementprozesse Vorgehensmodelle und Produkt-Engineering Prozesse + Systeme des Projektmanagements Prozesse + Systeme des Konfigurationsmgt. Prozesse des Systems Engineering Managem. IT-Systeme Kopplung vorhandener IT-Systeme (PDM etc.) Web-Schnittstellen für Allianzen Föderierung (Kopplung) von Projektservern Interdisziplin. Produkt- Engineering Cross Company Collaboration Abb. 4: Der Integrative Lösungsansatz für Produktentwicklungen [6, 7] PM_4_06.indd 29 26.09.2006 16: 07: 45 Uhr