37 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell Das Ideenpotenzial der eigenen Mitarbeiter nutzen! „25 Jahre lang haben sie nur meine Hände bezahlt, obwohl sie auch meinen Verstand hätten haben können - und zwar gratis! “ Zitat eines Mitarbeiters von GE, im Rahmen einer Work-out-Konferenz Unternehmen leben vom Einsatz und den Ideen ihrer Mitarbeiter und auch Projektmanagementansätze werden letztendlich nur durch die Verbundenheit und das Verständnis der Belegschaft zum Leben erweckt. Erst wenn die Betroffenen zu Beteiligten gemacht werden, ist ein System tragfähig und ausbaubar. Bisher wird in Unternehmen dieser Aspekt allerdings stark vernachlässigt: Es fehlt an flexiblen, innovativen und prozessübergreifenden Methoden, die das verborgene Wissen von Mitarbeitern aufdecken und quantifizieren. Das vorherrschende „große Schweigen“ von Mitarbeiterseite verdeckt ein oft großes Potenzial an möglichen Verbesserungen und Lösungen im Unternehmen. Es handelt sich hier um ein flächendeckendes Informations- und Wissensnetz (eine Art Parallel- oder Schatteninformationsnetz), das ungenutzt dem Unternehmen zur Verfügung steht. Erkunden Unternehmen dieses Netz, stoßen sie auf Verbesserungsvorschläge, Lösungsmöglichkeiten, innovative Ansätze, Fehlerquellen, Redundanzen und Reibungsverluste, die im Wesentlichen verdeckte Kostentreiber und verdeckte Kosteneinsparpotenziale darstellen. Betriebswirtschaftlich, könnte man sagen, ist das Negieren und Ignorieren dieses Informationsnetzes eine ineffektive Nutzung der vorhandenen Unternehmenspotenziale. Die Quelle der Innovation gezielt anzapfen … mit Story Telling! In Unternehmen gibt es einen ständigen Zufluss an Erfahrungen. Mitarbeiter bearbeiten Projekte, sprechen mit anderen Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern und Kooperationspartnern und erhalten dabei tagtäglich Anregungen, Ideen und Vorschläge für die Abwicklung von Projekten und Prozessen. Wie aber kann man nun diesen verdeckten Potenzialen auf die Schliche kommen? Ein vielversprechender Ansatz ist die zielgerichtete und qualitative Förderung der Ideen von Mitarbeitern im Rahmen der Story-Telling-Methode (ST). Diese Methode ist eine kreative Methode, die sich zum Beispiel im „Best Practice“ des Qualitätsmanagements als KVP/ TQM-Methode bewährt hat. Durch den Einsatz von Story Telling filtert das Unternehmen Vorzüge und Schwachstellen (z. B. versteckte Kostentreiber, Kennzahlen, Kosteneinsparpotenziale) heraus. Dadurch Unternehmenspotenziale mit „Story Telling“ aufdecken und nutzen Erwin Hesser, Karin Thier Beim Bestreben nach Wirtschaftlichkeit und Gewinnmaximierung ist immer wieder zu beobachten, dass die größte und unmittelbar vorhandene Reserve von Unternehmen nicht hinreichend genutzt wird: die eigenen Mitarbeiter! Das in Mitarbeitern „schlummernde“ Potenzial für Verbesserungsideen verhallt nicht selten ungehört und die gewonnenen Erfahrungen aus Projekten und Prozessen verbleiben in den Köpfen derer, die sie gemacht haben. Dabei lässt sich mit etwas Aufwand dieses schlummernde Mitarbeiterwissen wecken und gewinnbringend im Unternehmen umsetzen. Story Telling ist eine auf alten Traditionen beruhende und dennoch innovative Methode, die darauf spezialisiert ist, solch „verborgenes“ Mitarbeiterwissen zu nutzen. Abb. 1: Story Telling im Rahmen des QM-Regelkreismodells 38 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 werden die Prozesse in sich transparent und überschaubar. Qualitativ betrachtet, wird das Unternehmen systematisch durchleuchtet, bewertet (z. B. mittels möglicher Kennzahlen, die sich aus den Informationen der Mitarbeiter ergeben) und die Regelkreise zur ständigen Verbesserung können fixiert werden. Aber was verbirgt sich genau hinter dem Begriff Story Telling? Zunächst ist Story Telling eine Art Modebegriff, der seit geraumer Zeit in Managementkreisen kursiert. Im Zusammenhang mit Projekt- und Qualitätsmanagement ist unter Story Telling eine Methode zu verstehen, die Mitte der 90er-Jahre am M.I.T., USA von Wissenschaftlern, Managern und Praktikern entwickelt wurde, um unternehmensrelevante, aber bislang unausgesprochene Erfahrungen und Ideen von Mitarbeitern über bestimmte Prozesse und Abläufe aufzudecken, zu dokumentieren und damit managebar zu machen [1]. Dabei arbeitet die Methode mit den „Stories“, die Mitarbeiter zu bestimmten (kennzahlenrelevanten) Themen, Abläufen und Prozessen im Unternehmen zu erzählen haben. Im Mittelpunkt stehen also die Mitarbeiter und ihr Wissenspotenzial. Ziel ist, neben den bekannten Unternehmensgrößen Raum für das Unerwartete, Neue zuzulassen, eben für Potenziale und mögliche, verdeckte Kostentreiber. Überraschende Erkenntnisse aus der „Erfahrungsgeschichte“ Die Durchführung von Story Telling ist dabei in verschiedene Module aufgebaut: Ausgangspunkt ist meist ein konkretes Problem im Unternehmen: ein strategisch wichtiges Pilotprojekt, bei dem es zu Schwierigkeiten mit Kunden und Zulieferern kam, eine Produkteinführung, die länger als geplant dauerte und enorme Kosten verursachte, oder eine Reorganisation etc. Also Ereignisse, bei denen Mitarbeiter wertvolle Erfahrungen gesammelt haben, die für die Zukunft des Unternehmens essenziell sind. In der Planungsphase wird festgelegt, welche Themen, Kennzahlen, Prozesse oder Abläufe das Unternehmen mit Story Telling näher beleuchten möchte. Wichtig ist daneben aber auch die grundsätzliche Offenheit für bislang unbekannte Kostentreiber, die durch Story Telling aufgedeckt werden können. Im nächsten Schritt werden Interviews mit Mitarbeitern geführt, um das (Erfahrungs-)Wissen zu heben. Dabei ist es wichtig, so unterschiedliche Perspektiven wie möglich zu berücksichtigen (vom Praktikanten über die Sekretärin bis zum Projektleiter). In den Interviews erzählen die Mitarbeiter, was sie erlebt haben, wie es ihnen erging und vor allem welche Erfahrungen, Tipps und Verbesserungen sie für folgende, ähnliche Projekte sehen. Im Anschluss daran werden die Interviews ausgewertet und in Form einer gemeinsam erzählten „Erfahrungsgeschichte“ aufbereitet. Die eher ungewöhnliche Form der Erfahrungsgeschichte erfüllt dabei den Zweck, dass sich die Inhalte im Gegensatz zu herkömmlichen Projektdokumentationen und Berichten spannend lesen lassen, die Mitarbeiter selbst zu Wort kommen und Lessons Learned bzw. Best Practice auf anschauliche und leicht nachvollziehbare Weise dargestellt wird. Der besondere Mehrwert liegt darin, dass in der Erfahrungsgeschichte neben den in der Planungsphase mit dem Unternehmen festgelegten Themen, zu denen Verbesserungen eruiert wurden, neue, überraschende Erkenntnisse aufgeführt werden, die nur aus dem Zusammenspiel unterschiedlicher Mitarbeiterstimmen aufgedeckt werden können [2, 3]. In den USA wird diese Methode bereits seit einigen Jahren von namhaften Unternehmen wie z. B. Hewlett Packard, Federal Express, Shell, Philips erfolgreich eingesetzt. Auch im deutschsprachigen Raum sind erste, vielversprechende Erfahrungen mit Story Telling, zum Beispiel bei Siemens, T-Mobile, Deutsche Post World Net und voestalpine Stahl, gesammelt worden. Verbesserung der Projektkultur durch Story Telling - Ein Praxisbeispiel Am Beispiel des Softwaredienstleisters Infortik (Name des Unternehmens wurde anonymisiert) soll nun aufgezeigt werden, wie Story Telling in der Unternehmenspraxis eingesetzt werden kann und welchen Nutzen der Methodeneinsatz konkret hat: Anfang 2004 kommt für Infortik die Angebotsaufforderung eines strategisch wichtigen Kunden für ein großes E-Business-Projekt ins Haus. Innerhalb von wenigen Tagen soll dem Kunden ein umfangreiches Angebot abgeliefert werden. Für das Unternehmen eigentlich reine Routine, sollte man meinen. Trotzdem läuft bei der Angebotserstellung allerhand schief: Die Teamzusammenstellung läuft schleppend, Verantwortlichkeiten bleiben ungeklärt, Informationen werden nicht weitergegeben bzw. nicht dokumentiert und es kommt zu verheerenden Doppelarbeiten etc. Und das, obwohl die Angebotsprozesse doch alle im QM-Handbuch ausführlich dokumentiert sind. Alles in allem dauert der „Routineprozess“ zehn anstrengende Tage und es werden nach und nach acht Mitarbeiter involviert. Für die Geschäftsleitung sind diese ungeplanten und kostenintensiven Personalressourcen eine unhaltbare Situation. Für die Zukunft muss der Angebotsprozess reibungsloser und vor allem schneller ablaufen. Da man im Unternehmen überzeugt ist, dass die Schuld an diesen Kostentreibern weniger bei den fachlichen Kenntnissen der Mitarbeiter zu suchen ist, sondern eher bei den „weichen“, zwischen- Abb. 2: Der Story-Telling-Prozess 39 projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 aktuell menschlichen Faktoren, beschließt das Unternehmen die Story-Telling-Methode einzusetzen, um herauszufinden, wo genau Schwachstellen im Projektmanagement herrschen und wie eine Verbesserung der Angebotserstellung zu erreichen ist. Schuld waren vor allem die „weichen“ zwischenmenschlichen Faktoren Das Story-Telling-Team führte Interviews mit den am Angebotsprozess beteiligten Mitarbeitern, ließ sie die Geschehnisse aus ihrer Sicht erzählen und fragte nach Ursachen und Verbesserungsideen. Im Anschluss wurden die Inhalte der Gespräche ausgewertet und es entstand die Erfahrungsgeschichte „Die Akquisition von E-Star - … und dann ist halt der typische Infortik-Effekt eingetreten“. Diese zeigte auf drastische Weise, anhand von Originalzitaten der Betroffenen, warum es zu so hohem Zeit- und Personalaufwand kam. Zur Verdeutlichung ein paar Beispiele: 1. Verbindliche Teamzusammenstellung: Obwohl theoretisch im PM-Handbuch eigentlich klar geregelt ist, wer den Auftragsverantwortlichen bei der Erstellung des Angebotes unterstützen soll, sah die Praxis anders aus: Verantwortliche Mitarbeiter ließen sich nicht aus dem Tagesgeschäft reißen, andere Mitarbeiter sagten zu, waren dann aber nicht erreichbar. Ständig mussten weitere Mitarbeiter zeitaufwendig in den Angebotsprozess eingeführt werden. Hier muss in Zukunft der Ernst der Lage den Mitarbeitern deutlicher vermittelt werden und einmal getroffene Zusagen zur Mitarbeit müssen verbindlich gemacht werden. 2. Mündliche Kommunikation versus dokumentierte Ergebnisse: Die Erfahrungsgeschichte machte deutlich, dass zwar viel über den anstehenden Angebotsprozess unter den Teammitgliedern kommuniziert wurde, die Ergebnisse aber gar nicht, nur unzureichend oder nicht einheitlich dokumentiert wurden. Darüber hinaus hatten nicht alle Beteiligten Zugang zu wichtigen Informationen. Es kam daher zu unnötigen Doppelarbeiten und Missverständnissen. Wie sich herausstellte, wiesen die internen Prozesse des Unternehmens hier noch einige Lücken auf. So fehlte im Prozess, wer, wann, wie und wo dokumentiert wird. Tabelle 3: Adaption von Story Telling in den Unternehmen bzw. Prozessen Adaption von Story Telling in den Unternehmen! Ansätze Wo setzt Story Telling an? (Prozesselemente) Verbesserungen durch Story Telling! (Excellence - TQM) in Projekten o Projektorganisation o Wissensbroking o Informationstransfer o Informationskanäle o Soll/ Ist-Vergleiche o gezielter Einsatz eines Wissensbrokers und dadurch o eine Verbesserung im Informationsfluss sowie o eine höhere Wissenstransparenz im Projekt, dadurch o ein detaillierterer Soll/ Ist-Vergleich an Informationen und Erkenntnissen (z. B. aus der Sicht der Projektmitarbeiter) in Prozessen o an den Schnittstellen der Prozesse o am Input und Output der Prozesse o am Prozessverantwortlichen (Personen) o Informationsgewinnung aus den Prozessen n Kennzahlen n Informationen n Transparenz o professionelle Einbeziehung der Mitarbeiter o Input und Output der Prozesse werden transparenter und definierter o die Informationsgewinnung aus den Prozessen wird in Hinsicht auf Kennzahlen, Transparenz und Informationsgehalt effektiver und effizienter gestaltet im Wissensmanagement o Generation von Informationen o Auswertung von Information o Transfer von Informationen o Vorschlags- und Informationswesen wird effizienter und effektiver gestaltet o die direkte Kommunikation mit den Mitarbeitern wird gefördert o Wissen wird zielführend und konsequent kanalisiert betriebswirtschaftlich/ verdeckte Kostentreiber o Identifikation/ Analyse von Kostentreibern o Auswerten von Kostentreibern o Eliminierung von Kostentreibern o detaillierte Identifikation von existenten Informations- und Know-how- Kanälen (Nutzung aller Informations- und Know-how-Kanäle - Impulse für Innovation aus dem Unternehmen selbst generieren) o Identifikation von Schattenprozessen (Transparenzförderung) o Identifikation von Prozessredundanzen, Stör- und Irritationsfaktoren (konsequentes Aufspüren und Eliminieren von verdeckten Kostentreibern) im KVP 2 / TQM 3 o Kreativmethoden n empirische Erhebung von Informationen n kreative Problemlösungsmethoden o Erhebungstechniken o kontinuierliche Verbesserung o Kaizen (Strategie) o „Best Practise“ o gewinnbzw. nutzenbringende Implementierung von Kreativmethoden im Rahmen des KVP/ TQM o neue Felder der Problemlösungstechnik bzw. -methodik erschließen o zielorientierte Erhebungstechniken werden eingesetzt o betroffenen Mitarbeiter werden zu Beteiligten, und sie werden zielgerichtet und erfolgsorientiert in die Qualitätsverbesserung mit einbezogen 1 die Tabelle beruht auf Erfahrungswerten aus der Wirtschaft/ Projekten 2 vgl. Qualitätsmanagement/ kontinuierliche Verbesserung 3 vgl. „Total Quality Management“ 40 WISSEN aktuell projekt M A N A G E M E NT 1/ 20 07 3. Eigentliche und reelle Entscheidungsbefugnisse: „Der Angebotsverantwortliche … ist für eine Kundenanfrage bis zum Eingang des Auftrags bzw. bis zur Ablehnung der Anfrage oder des Angebots zuständig.“ So sagt es das QM-Handbuch. In der Unternehmensrealität wird allerdings nichts ohne die Geschäftsleitung entschieden und die Angebotsverantwortlichen halten immer erst Rücksprache bzw. sichern sich ab. Ist niemand zu erreichen, wie im Fall der Erfahrungsgeschichte, kommt es zu Verzögerungen bzw. Entscheidungen werden einfach nicht gefällt. Hier wurde deutlich, dass sich in der Unternehmenskultur etwas ändern muss. Für eine raschere Abwicklung muss in Zukunft wirklich Verantwortung von der Geschäftsleitung abgegeben und ein stärkeres Vertrauen in die Mitarbeiter gesetzt werden. Die konsequente Rückführung der Verbesserungsideen aus der Erfahrungsgeschichte in die Prozesse des Unternehmens brachte eine durchschnittliche Halbierung der benötigten Zeit- und Personalressourcen für den Angebotserstellungsprozess. Zur besseren Veranschaulichung hat das Unternehmen darüber hinaus Teile und Zitate aus der Erfahrungsgeschichte mit in das PM-Handbuch übernommen. Für Mitarbeiter lässt sich so der Sinn von Prozessen und Abläufen auf einleuchtende Weise nachvollziehen. Einsatzmöglichkeiten von Story Telling Wo lässt sich Story Telling einsetzen und was kann die Methode genau im Unternehmen bewirken? Die Tabelle auf S. 39 gibt eine Übersicht über den Wirkungsgrad von Story Telling innerhalb von unterschiedlichen unternehmerischen Problemstellungen und Aufgabenbereichen. Mit neuen, kreativen Methoden zu einem umfassenden Qualitätsmanagement Wie erste Einsätze in der Praxis zeigen, können durch Story Telling ganz neue Wege bei der Prozessoptimierung und Potenzialerhöhung in Unternehmen beschritten werden. Dies bedeutet allerdings eine Öffnung und Hinwendung zu innovativen und kreativen Methoden. Aber gerade die Vermengung traditioneller und kreativer Methoden bietet die Möglichkeit, einen Gesamtblick für das Unternehmen, die Prozesse und die Mitarbeiter zu erhalten, denn Kreativität, Qualität und Innovation müssen querschnittsorientiert betrachtet und praktiziert werden. Durch das systematische Implementieren von kreativen Methoden erlangen das Unternehmen und seine Mitarbeiter einen „Excellence“-Status (vgl. EFQM-Modell), der ein hohes Vertrauen bei den Kunden schafft. Die Kreativmethode „Story Telling“ kann der Motor für solche Innovationen sein und für (über)lebenswichtige Impulse im Unternehmen sorgen. „Es ist nicht genug um etwas zu wissen, es ist nicht genug es tun zu wollen, man muss es auch tun! “ (frei nach Johann Wolfgang von Goethe) n Literatur [1] Kleiner, A./ Roth, G.: Wie sich Erfahrungsgeschichten in der Firma besser nutzen lassen. In: Harvard Business Manager 5/ 1998, S. 5-15 [2] Thier, K.: Storytelling. Eine narrative Managementmethode. Heidelberg 2006 [3] Erlach, Ch./ Thier, K.: Mit Geschichten implizites Wissen in Organisationen heben. In: Wyssusek, B. (Hrsg.): Wissensmanagement komplex - Perspektiven und soziale Praxis. Berlin 2004, S. 207-226 Schlagwörter Erfahrungsgeschichten, Erfahrungswissen, Mitarbeiterpotenzial, Qualitätsmanagement, Story Telling, verdeckte Kostentreiber Autor Erwin Hesser beschäftigt sich als DEKRA Qualitätsmanagement-Auditor und selbstständiger Unternehmensberater mit querschnittsorientierten Prozessen. Seine Spezialgebiete erstrecken sich über Methoden im Organisations-, Prozess- und Projektmanagement. Dabei verbindet er traditionell wissenschaftlich gefestigte Disziplinen der Betriebswirtschaft mit innovativen Kreativmethoden des Qualitätsmanagements. Anschrift Hesser Consulting Ulmer Straße 35 D-71732 Tamm Tel.: 0 71 41/ 6 85 15 07 Mobil: 01 72/ 1 72 31 02 E-Mail: info@hesser-consulting.com www.hesser-consulting.com Autorin Dr. Karin Thier setzt seit 1999 narrative Methoden als Beraterin, Trainerin und Coach in großen und mittelständischen Unternehmen ein. Sie ist Mitgründerin von NARRATA Consult, einem Netzwerk, das sich auf den Einsatz narrativer Methoden innerhalb von Change-Prozessen, Wissens- und Qualitätsmanagement spezialisiert hat. Anschrift Narrata Consult Häusserstraße 5 D-60115 Heidelberg Tel./ Fax: 07 00/ 62 77 28 48 E-Mail: karin.thier@narrata.de www.narrata.de