projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 36 WISSEN Projekts genannt. Mit 78 Prozent steht die „Kommunikation innerhalb des Projekts“ an vierter Stelle nach der „klaren Formulierung des Projektauftrags“, der „Führungskompetenz des Projektleiters“ und der „Unterstützung durch das Topmanagement“. Die Projektkommunikation kann ein Projekt zum Erfolg führen oder scheitern lassen. Mängel in der Projektkommunikation können dramatische Folgen haben. Studien wie „Anspruch und Wirklichkeit der Projektkommunikation“ von K. Nagel [2] und „Veränderung als Projekt - Die Anpassung von Projektmanagementmethoden für Wandelkontexte“ von H. U. Streit [3] zeigen den Optimierungsbedarf in der Projektkommunikation. Die typischen Problemfelder der modernen Projektkommunikation sind: die Projektkommunikation, tionsformate, besonders bei großen, internationalen Projekten (sprachliche, kulturelle, strukturelle und örtliche Besonderheiten sind zusätzlich zu berücksichtigen), einen selbstverständlichen Prozess und ein ungeplanter Charakter der Kommunikationsmaßnahmen. Um eine professionelle Projektkommunikation sicherzustellen, kann entweder ein Kommunikationsspezialist im Projekt eingebunden werden oder der Projektmanager wird in die Lage versetzt, selbst eine effektive Projektkommunikation aufzubauen. Bei kurzfristig geplanten internen Projekten ist die Einbindung eines Kommunika- Für die meisten Unternehmen gehören Projekte fast genauso zum Alltag wie das Tagesgeschäft. Projekte werden in der Regel unter Zeitdruck und Ressourcenknappheit bearbeitet und sind durch Komplexität in der Projektkommunikation geprägt. Bei kurzfristig geplanten, internen Projekten berücksichtigt das Budget oftmals nicht, einen Kommunikationsspezialisten einzubinden. Vor diesem Hintergrund steht der Projektmanager vor der Herausforderung, das Projekt zum Erfolg zu führen und die entsprechende Kommunikation ohne fremde Hilfe aufzubauen. Hieraus lässt sich der Bedarf ableiten, einfache und übersichtliche Werkzeuge zu entwickeln, die dem Projektmanager eine qualitativ hochwertige und professionelle Projektkommunikation ermöglichen. Vor dem Hintergrund des immer dynamischeren Marktes versuchen viele Unternehmen mit zahlreichen Initiativen ihre Erfolgsaussichten zu stärken. Damit ist eine zunehmende Anzahl von internen sowie externen Projekten verbunden. Zahlreiche Beispiele vom Turmbau zu Babel bis zu Projekten wie Stuttgart 21 zeigen die große Bedeutung der Kommunikation für den Erfolg eines Projekts. So hat dann auch das Themengebiet „Kommunikation“ in der aktuellen Projektmanagementliteratur einen wichtigen Platz. Laut den Ergebnissen der empirischen Studie „Kommunikation in Projekten“ der Kommunikationsberatung Cetacea in Kooperation mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und Atreus Interim Management [1, S. 9] wird die Projektkommunikation als ein wesentlicher Erfolgsfaktor des Zur professionellen Projektkommunikation bei unternehmensinternen Projekten Ein Kommunikations-Dashboard als Hilfsmittel im Projektmanagement Autoren: Elena Bullert, Jürgen Hennig, Bert Leyendecker >> Für eilige Leser Erfolgreiche Projektkommunikation bedarf der Einhaltung zahlreicher Regeln. Um alle relevanten Besonderheiten innerhalb des Projektablaufs zu berücksichtigen, sollte die Kommunikation direkt mit dem Start des Projekts geplant werden. Ein Kommunikations-Dashboard gibt Handlungsempfehlungen in Bezug auf alle Elemente der Kommunikationsplanung und -durchführung: die Identifikation der Kernbotschaften und der Zielgruppen, die Ermittlung des Informationsbedarfes und die Entwicklung des passenden Konzeptes. Das Kommunikations-Dashboard berücksichtigt die Anforderungen an die Projektkommunikation und ermöglicht die unterschwelligen sozioemotionalen Risiken des Projekts, wie zum Beispiel fehlende Motivation und Widerstände, schon beim Planungsprozess zu beachten. Entsprechend werden die Erfolgsaussichten des Projekts erhöht. WISSEN 37 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 lere Führungskraft, Topmanagement, Betriebsrat und nicht im Projekt eingebundene, aber betroffene Mitarbeiter). Tabelle 1 spiegelt die Informationsbedarfe und Rolle jeder Zielgruppe wider. Konzipierung der Projektkommunikation Nach der Definition der Zielgruppe und entsprechender Informationsbedarfe beginnt die Konzipierung der Projektkommunikation. Bei der Konzipierung sollen die Formate sowie die Kommunikationszeitpunkte festgelegt werden. Zielgruppen und Informationsbedarfe bei unternehmensinternen Projekten Kommunikationszielgruppen sind die Gesamtheit der Beteiligten und/ oder Betroffenen im Projekt mit gemeinsamen Kommunikationsinteressen und Informationsbedarfen [5]. Typischerweise können die Stakeholder bei internen Projekten nach folgenden Zielgruppen differenziert werden: aktive Beteiligte (Auftraggeber, Projektmanager, Mitarbeiter des Projektteams) und passive Beteiligte oder Projektumfeld (mitttionsspezialisten oft nicht vorgesehen. Dann muss der Projektmanager die entsprechende Kommunikation ohne fremde Hilfe sicherstellen. Um eine umfassende Projektkommunikation zu gewährleisten, müssen folgende Fragen beantwortet werden: Wem soll was, wann und wie kommuniziert werden [4, S. 152]? Demnach werden zunächst die Zielgruppen und die entsprechenden Informationsbedarfe identifiziert und festgelegt. Im zweiten Schritt wird die Projektkommunikation nach Formaten, Stil und Regelmäßigkeit konzipiert. Zielgruppe Rolle im Projekt Informationsbedarfe Auftraggeber Projektmanager Mitarbeiter des Projektteams Topmanagement Mittlere Führungskraft Nicht im Projekt eingebundene, aber betroffene Mitarbeiter Betriebsrat Tab. 1: Informationsbedarfe und Rolle der Zielgruppen bei unternehmensinternen Projekten projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 38 WISSEN Das KDB erzielt: der Projektkommunikation, tion, Kommunikation, jekts. Das Kommunikations-Dashboard wurde in drei Schritten aufgebaut: 1. Die Verknüpfung der Aufgaben des Projektmanagements nach dem Phasenmodell [6, S. 35] und des Veränderungsmanagements nach den Modellen von Lewin [8] und Krüger [9, S. 48 ff.] in ihrer zeitlichen Abfolge. 2. Visualisierung typischer emotionaler Verhaltensweisen während der Projektphasen: Aufgrund der unterschiedlichen Zeitpunkte der Weitergabe der Projektinformation an den Auftraggeber, Projektmanager und die weiteren Zielgruppen, wurden zwei klassische Klimakurven nach Schmidt-Tanger [10, S. 8] als emotionale Faktoren eines jeden Projekts ins Dashboard integriert (Abb. 1). 3. Unterstützung der Motivation und Stimmung der Beteiligten durch zielgruppenspezifische Kommunikationsinhalte und -formen: Die Inhalte werden in einer Ausprägung so formuliert, dass die klassische Klimakurve sich verbessern soll. Abb. 2 präsentiert ein resultierendes Ergebnis. sollen diese speziellen Informationsbedarfe in der Projektkommunikation berücksichtigt und abgedeckt werden. Regelmäßigkeit (Kommunikationszeitpunkte): Eine Projektkommunikation soll kontinuierlich und konsistent im Unternehmen stattfinden. Eine regelmäßige Projektkommunikation ermöglicht es, die Fortschritte von Projektzielen zu prüfen sowie die Stimmung und Motivation der Beteiligten zu beobachten. Fehlende oder mangelhafte Kommunikation kann zu Gerüchten und zur falschen Interpretation der Realität führen. Dann besteht das Risiko, dass die Veränderungsbereitschaft sinkt [4, S. 170 ff.]. Transparenz (Kommunikationsinhalte): Die Inhalte der Kommunikation sollen Transparenz der Projektdurchführung und des Projekthintergrundes für alle Beteiligten und Betroffenen liefern. Dies ist durch die Kommunikation der Kernbotschaften, z. B. der Meilensteine des Projekts, der Fortschritte, der Erfolge und Misserfolge etc., möglich [7, S. 12]. Kommunikations-Dashboard Das Kommunikations-Dashboard (KDB) ist ein Instrument, um professionelle Projektkommunikation für unternehmensinterne Projekte zu etablieren. Es führt Erkenntnisse aus Projektmanagementgrundlagen, Modellen des Veränderungsmanagements und Kommunikationsempfehlungen zusammen. Die Formate der Kommunikation sollen besonders beachtet werden, da die Wahrnehmung der Information von der Kommunikationsart abgängig ist. Die Formate der Kommunikation unterscheiden sich nach folgenden Merkmalen: mündliche vs. schriftliche, direkte vs. indirekte, Individualvs. Massenkommunikation. Sie sollen unter Berücksichtigung der Vor- und Nachteile gewählt werden. Tabelle 2 erläutert die Hauptvor- und -nachteile jeder Form. Projektkommunikation erzielt Projektakzeptanz und Veränderungsbereitschaft. Die Projektakzeptanz wiederum bestimmt die Qualität der Zusammenarbeit im Laufe des Projekts. Über die Projektkommunikation soll der Mitarbeiter in seinem Fühlen, Denken und Handeln positiv beeinflusst werden. Dadurch wird das Risiko der Ablehnung und des Widerstandes minimiert. Um Akzeptanz zu erreichen, soll die Projektkommunikation den folgenden Anforderungen entsprechen: Klarheit, Zielgruppenorientierung, Regelmäßigkeit und Transparenz. Klarheit (Festlegung der Begriffe und Anforderungen): Ein Projekt kann nur dann erfolgreich sein, wenn alle die gleiche Sprache sprechen. Begriffe, Definitionen und Anforderungen an das Projekt sollen schon am Anfang des Projekts einheitlich und für alle verständlich sein. Dies hat eine besondere Bedeutung in internationalen Projekten, die ein erhöhtes sprachliches Risiko in der Kommunikation haben. Zielgruppenorientierung: Jede Zielgruppe hat einen eigenen Informationsbedarf. Demgemäß Kommunikationsform Vorteile Nachteile Mündlich Schriftlich Direkt Trennung unmöglich Indirekt Individual Massen Tab. 2: Vor- und Nachteile nach Kommunikationsform WISSEN 39 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 Projekt frühzeitig informiert werden. Ein kurzer und prägnanter Projektname hilft, das Projekt im Bewusstsein der Beteiligten zu verankern. Eine erfolgreiche Projektkommunikation erfordert die Zielgruppenorientierung. Dementsprechend stellt das KDB unterschiedliche Formate vor, um die Informationsbedarfe des Projektumfeldes abzudecken. Beispielweise wird das Topmanagement durch eine Projektpräsentation und nicht im Projekt eingebundene Mitarbeiter durch Intranetartikel oder Rundschreiben informiert. Projektplanung Diese Phase entspricht der Konzipierungs- und die Mobilisierungsphase nach Krüger und der „Unfreezing“-Phase nach Lewin. Die Aufgaben und die Anforderungen, die im Rahmen des Projektauftrags angenommen wurden, sollen durchgeplant und als ein Lösungskonzept beschrieben werden. In dieser Phase wird das Projektteam finalisiert. Am Ende dieser Phase wird häufig ein Stimmungstief bei den Beteiligten beobachtet. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Förderung der Motivation der Beteiligten: Um einen Motivationsverlust im Laufe dieser Phase zu verhindern, sollen Motivationsmaßnahmen geplant werden. Eine mögliche Lösung ist eine Kick-off-Veranstaltung. Ein solcher Workshop hilft dem Projektmanager die Vernetzung und die Motivation innerhalb des Teams zu stärken. 2. Festlegung der Kommunikationsregeln, Rollen- und Aufgabenverteilung: Besondere Bedeutung hat die Kick-off-Veranstaltung bei internationalen Teams und Projekten. Wegen der kulturellen Unterschiede sollen zu dem Auftraggeber und dem Projektmanager (Projektteammitglieder) statt. Die beste Kommunikationslösung für diese Projektebene ist das „Vier-Augen-Meeting“. Ein solches Format gewährleistet einen direkten Informationsaustausch zwischen den Parteien und ermöglicht es, potenzielle Missverständnisse in kurzer Zeit zu lösen. Wenn die Durchführung des „Vier- Augen-Meetings“ nicht möglich ist, zum Beispiel weil der Auftraggeber und der Projektmanager aus verschiedenen Ländern kommen, kann eine Videokonferenz genutzt werden. Jedoch kann die Videokonferenz wegen des mangelhaften nonverbalen Informationsaustauschs nicht als ein vollwertiger Ersatz betrachtet werden. Die Ergebnisse des Meetings sollen unbedingt in Form eines Steckbriefs oder eines Projektauftrags dokumentiert werden. Diese schriftliche Dokumentation legt die mündlichen Vereinbarungen fest und gewährleistet eine gute Projektnachvollziehbarkeit und -transparenz. 2. Vertrauen zwischen den Beteiligten ist eine Basis für angenehme und produktive Zusammenarbeit: Das Format des „Vier- Augen-Meetings“ gibt dem potenziellen Auftraggeber und dem Projektmanager eine Gelegenheit, einander persönlich kennenzulernen und eine angenehme Atmosphäre, Vertrauen und Transparenz für die weitere Zusammenarbeit aufzubauen. Gute Arbeitsbeziehungen haben einen positiven Einfluss auf die Motivation der Beteiligten und sollen durch Regelmäßigkeit des Informationsaustauschs unterstützt werden. 3. Etablierung der Wandlungsbereitschaft des Projektumfeldes: Um Projektakzeptanz zu erreichen, soll das Projektumfeld über das Applikation des Kommunikations- Dashboards Wie kann eine individuelle Kommunikation mithilfe des KDBs entwickelt werden? Das KDB gibt dem PM die Handlungsempfehlungen (Checkliste) in Form von „Inhalt - Format - Zielgruppe“ für jede Projektphase (Projektstart, Projektplanung, Projektumsetzung und Projektabschluss) unter Berücksichtigung der Kommunikationsziele und -aufgaben sowie der Anforderungen an die erfolgreiche Projektkommunikation. Der obere Teil der Matrix zeigt die Inhalte und die Adressaten der Kommunikation, während der untere Teil der Matrix die passenden Kommunikationsformate für jede Zielgruppe enthält (Abb. 2). Eine Kombination der Matrixteile ermöglicht es, eine individuelle Projektkommunikation zu etablieren. Im Weiteren wird auf die Kommunikationsziele und -maßnahmen jeder Projektphase im Detail eingegangen. Projektstart Die Phase „Projektstart“ beinhaltet die Initialisierungs- und teilweise die Konzipierungsphasen des Veränderungsmanagements nach Krüger und entspricht dem „Unfreezing“ nach Lewin. In dieser Phase findet eine Vorbereitung des Projekts und Abstimmung der Projektgrundlagen statt. Die Kommunikation dieser Phase legt das Fundament für das gesamte Projekt. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Festlegung und einheitliches Verständnis der Projektgrundlagen bei allen Beteiligten: Die Analyse des Projekts und die Abstimmung aller Projektgrundlagen wie Ziele, Aufgaben etc. findet typischerweise zwischen Abb. 1: Zeitverschiebung der Klimakurve; die Klimakurve der ersten Kommunikationswelle zeigt die Stimmung der Initiatoren und der Wandlungsträger an, während die Klimakurve der zweiten Kommunikationswelle dem emotionalen Zustand des Projektumfeldes entspricht [7, S. 7]. projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 40 WISSEN Intranet gut geeignet. Die Storyline beinhaltet typischerweise allgemeine Informationen über das Projekt und den Projektnutzen. Um das Image des Projekts zu erhöhen, kann ein Testimonial genutzt werden. Dadurch werden die Wahrnehmung der eingegangenen Projektinformationen verbessert sowie Veränderungsbereitschaft und -fähigkeit etabliert. Projektumsetzung Die Projektumsetzung entspricht der Umsetzungsphase nach Krüger und stellt die „Moving“- Phase des Modells nach Lewin dar. Alles, was in der Planungsphase konzipiert wurde, soll in dieser Phase realisiert werden. Diese Phase hat ein erhöhtes Kommunikationsrisiko. Das Risiko resulmunikation ständig begleitet werden. Typische Kommunikationsformate für das Projektteam sind zum Beispiel Teammeetings, Rundschreiben und IT-Plattformen. Alle Projektpläne sollen mit dem Auftraggeber abgestimmt und dokumentiert werden. Somit stellt die aktive Kommunikationskette in der Regel die Kommunikation zwischen Projektmanager und anderen Mitgliedern des Projektteams sowie zwischen Auftraggeber und Projektmanager dar. 4. Stärkung der Veränderungsbereitschaft des Projektumfeldes: Für die Zielgruppen, die eine passive Rolle im Projekt haben, sollte die Projektinformation gruppenspezifisch vermittelt werden. Für die Massenkommunikation ist eine sogenannte Storyline im diesem Zeitpunkt die gemeinsamen Kommunikationsregeln gesetzt werden. Ein einheitliches Verständnis der Rollen- und Aufgabenverteilung soll erreicht werden. Die Stakeholder-Analyse sowie der Kommunikationsplan sind die wichtigsten Herausforderungen für die erfolgreiche Kommunikation in der Umsetzungsphase. Dadurch werden die Informationserwartungen der Beteiligten berücksichtigt und die möglichen Widerstände minimiert. 3. Koordination aller Beteiligten und Betroffenen bei Projektkonzipierung und -planung: Um die Koordination aller Beteiligten zu unterstützen, sollen die Projektplanung und die Unterstützungsinstrumente wie Risikomanagement, Stakeholder-Analyse etc. durch die Kom- Abb. 2: Kommunikations-Dashboard WISSEN 41 projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 und Risiken der Applikation des Instrumentes identifiziert. Als Chancen können die Ergebnisorientierung, die Universalität, die Einfachheit und die Klarheit in der Schwerpunktsetzung der Kommunikation genannt werden. Zu den Risiken gehören die unzureichende Implementierung und Artikulation sowie die Fehlinterpretation der gegebenen Handlungsempfehlungen des KDBs durch den Anwender. Literatur [1] Kommunikationsberatung Cetacea in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement und Atreus Interim Management: Kommunikation in Projekten. www.atreus.de/ fileadmin/ templates/ downloads/ atreus/ atreus-studie-kommunika tion-in-projekten.pdf, Stand: 15.12.2013 [2] Nagel, K.: Anspruch und Wirklichkeit der Projektkommunikation - eine empirische Studie unter Projektmanagern. projektManagement aktuell, 3/ 2013, S. 28-31 [3] Streit, H.-U.: Veränderung als Projekt - Die Anpassung von Projektmanagementmethoden für Wandelkontexte. In: OrganisationsEntwicklung, 2. Ausg., 2013, S. 47-53 [4] Noé, M.: Der effektive Projektmanager: die persönliche Komponente im Projektmanagement. Publicis Publishing, Erlangen 2009 [5] Nagel, K.: Professionelle Projektkommunikation mit sechs Fallbeispielen aus unterschiedlichen Branchen. Wien 2012 [6] Stöger, R.: Wirksames Projektmanagement mit Projekten zu Ergebnissen. 2. Aufl., Stuttgart 2007 [7] Guse, S./ Wagner, E.: Von der Mitte nach außen - die Rolle mittlerer Manager bei der Kommunikation von Veränderungen. 2013, www.cooperativechangegroup.com/ sites/ default/ files/ download/ 1303226_Vonder Mittenachaußen_WhitePaper.pdf, Stand: 10.12.2013 [8] Lewin, K.: Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science. Social Equilibria and Social Change, Human Relations. 1. Ausg., 1947, S. 5-41 [9] Krüger, W. (Hrsg.): Excellence in Change - Wege zur strategischen Erneuerung. 2. Aufl., Wiesbaden 2002 [10] Schmidt-Tanger, M.: Veränderungen in Organisationen. In: NLP aktuell, 5/ 1994, S. 8-12, http: / / nlp_professional.de/ cms/ upload/ bilder/ artikel/ veraenderungen.pdf, Stand: 16.11.2013 beseitigt. Es ist die Zeit, um die Ergebnisse der Projektarbeit zu analysieren, zu dokumentieren und zu präsentieren. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Beurteilung der Projektergebnisse: Die Messung des Projekterfolges wird zwischen dem Auftraggeber, dem Projektmanager und dem Projektteam auf Basis der Projektergebnisse und der Projektdokumentation stattfinden. Die Projektdokumentation soll den Projekterfolg nachweisen und weitere Perspektiven deutlich machen. Eine Erfolgsmessung soll transparent und nachvollziehbar sein. Im Fall, dass der Projekterfolg nicht eindeutig belegt werden kann, soll eine starke Argumentationskette vorbereitet werden, um das Projektergebnis zu unterstützen. Die beste Lösung ist eine offene Diskussion während des Abschlussmeetings. Ein solches Format ermöglicht es, die offenen oder nicht eindeutigen Fragen schnell zu klären. 2. Veröffentlichung der Projektergebnisse: Die Projektergebnisse sollen zielgruppenspezifisch veröffentlich werden. Der Auftraggeber bekommt die Abschlussdokumente. Sie sollen eine detaillierte Analyse des Projektablaufs und der Projektergebnisse beinhalten. Außerdem sollen die offenen Fragen sowie die Lessons Learned unbedingt beschrieben werden. Für das Topmanagement soll die wichtigste Information in Form eines Management- Summarys vorbereitet werden. Die Abschlusskommunikation kann durch das Intranet oder eine Abschlussveranstaltung stattfinden. 3. Unterstützung der künftigen Veränderungsbereitschaft: Positive Erfahrungen und ein gutes Projektergebnis sind eine gute Grundlage, um künftige Projekte durchzuführen. Um Veränderungsbereitschaft und eine hohe Motivation zu erzielen, soll eine Abschlussveranstaltung organisiert werden, bei der die Kernergebnisse des Projekts sowie dessen Nutzen und Perspektiven für das Unternehmen und die Mitarbeiter präsentiert werden. Eine besondere Bedeutung hat dabei auch die Danksagung an die Beteiligten. So kann eine positive Basis für die weiteren Projekte aufgebaut werden. Schlusswort Die Anwendbarkeit der Handlungsempfehlungen des KDBs wurde in einem Projekt der Deutschen Telekom AG bestätigt. Es wurden die Chancen tiert aus möglichen Motivationsproblemen, die auf ersten Problemen und Schwierigkeiten im Projekt sowie auf der Angst gegenüber anstehenden Veränderungen basieren können. Die Kommunikationsziele dieser Phase sind: 1. Unterstützung der Motivation der Beteiligten und Etablierung der Veränderungsbereitschaft bei den Betroffenen: Dies kann durch die Kommunikation von „Quick Wins“ unterstützt werden. 2. Koordination aller Beteiligten und Betroffenen bei Projektumsetzung: In der Praxis ist diese Phase häufig mit mehrmaligen und vielseitigen Anpassungen der Pläne verbunden. Demgemäß befindet sich die Projektkommunikation auf dem Höhepunkt: Alle Zielgruppen sollen die regelmäßigen Botschaften über den Projektablauf, Abweichungen und Anpassungen sowie Konsequenzen für den Arbeitsbereich der Betroffenen bekommen. Ungenügende Informationsbereitstellung führt zur falschen Interpretation des Projektablaufs und wird als Intransparenz empfunden. 3. Unterstützung der Projektdurchführung und operative Problemlösung: Die Projektumsetzung ist für das Projektteam und den Projektmanager die Zeit der Status-Meetings, Notfallsitzungen, ungeplanten Änderungen, operativen Entscheidungen und der Protokollerstellung. Der Projektmanager erfährt von den ersten Erfolgen und Misserfolgen. Um die betroffenen Problemfelder zu beseitigen, sollen die passenden Lösungen so schnell wie möglich gefunden werden. Dies kann durch die Kommunikation mit Zielgruppen oder Personen, die bei der Problemlösung helfen können, durchgeführt werden. 4. Unterstützung des Projektimages: Um die interne Öffentlichkeit zu informieren, kann die Verbreitung der Storyline genutzt werden. Die Verbreitung der Storyline soll mit den Zwischenergebnissen des Projekts, mit Interviews der Testimonials sowie mit Videobotschaften des Topmanagers angereichert sein. Projektabschluss Der Projektabschluss ist die letzte Phase des Projekts. Sie entspricht der Verstetigungsphase nach Krüger und Phase des „Freezings“ nach Lewin. Die Stimmung der aktiv Beteiligten wie Auftraggeber, Mitarbeiter des Projektteams und Projektmanager ist laut der Klimakurve positiv. Die meisten Schwierigkeiten und Probleme sind projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015 42 WISSEN jektmanagement. Forschungsschwerpunkte sind neben Projektmanagement auch Prozessoptimierungsmethoden und Business Excellence. Zuvor war er als Leiter Value Chain Management bei Johnson & Johnson Consumer EMEA und als Leiter Business Process Excellence für mehrere europäische Standorte bei Johnson & Johnson verantwortlich. Er arbeitete viele Jahre als Projektleiter in diversen Geschäftsbereichen. Prof. Bert Leyendecker ist zertifizierter Projektmanagementtrainer und Lean Six Sigma Master Black Belt. Kontaktanschrift der Autoren: Elena Bullert, Friedrich-Rech-Straße 276, D-56566 Neuwied, Tel.: 0 26 31/ 34 72 16, Mobil: 0151/ 22 52 76 34, E-Mail: E.Bullert@t-online.de Jürgen Hennig ist Leiter Controlling International Wholesale Business bei der Deutschen Telekom AG. Der Diplomkaufmann hat 22 Jahre Erfahrung in leitenden Positionen der Telekommunikationsindustrie. Durch seine Erfahrungen in der internationalen Wirtschaftsprüfung und im IT-Umfeld hat er sich schwerpunktmäßig Projekten zur Skalierung von Prozessen und zur Einrichtung innovativer Geschäftsfelder gewidmet. Prof. Dr. Bert Leyendecker ist Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Koblenz und vertritt dort unter anderem das Fach Pro- Schlagwörter Informationsbedarfe, Kommunikationsformate, Projekterfolg, Projektkommunikation, Zielgruppe Kompetenzelemente der NCB 3.0 4.1.2 Interessierte Parteien, 4.1.17 Information und Dokumentation, 4.1.18 Kommunikation, 4.2.1 Führung Autoren M. Sc. Elena Bullert ist Senior Business Analyst bei DHL und dort auch in die Projektarbeit involviert. Zuvor konnte sie in internationalen Projekten bei der Deutschen Telekom AG, ContiTech AG, Henkel und Reckitt Benckiser Erfahrungen sammeln. TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3512 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de Unter www.mt-medizintechnik.de finden Sie ab sofort ein zusätzliches Online-Informationsangebot zur Zeitschrift MT Medizintechnik. Tagesaktuell erhalten Sie hier: Industrie, Forschung, Wirtschaft, Medizinprodukterecht und vieles mehr, und Dienstleistern rund um die Medizintechnik, Tagungen, Messen und Seminaren. Abonnenten der MT Medizintechnik haben darüber hinaus einen registrieren und die MT onlinelesen! www.mt-medizintechnik.de Jetzt online: mt-medizintechnik.de Anzeige