Buchbesprechungen Projektorientierte Unternehmensführung In der Zeitschrift Führung und Organisation 5/ 2018 ist ein Schwerpunktheft mit dem Titel „Projektorientierte Unternehmensführung“ erschienen. Wir danken der Schriftleitung und dem Verlag für die Erlaubnis, die nachstehenden Abstracts veröffentlichen zu dürfen. Lehner, P./ Gemünden, H. G.: Eine projektorientierte Organisation entwickeln - Die zentrale Rolle der Promotoren Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 300-305 Dieser Beitrag zeigt auf, dass Promotoren - Schlüsselpersonen einer Innovation - Organisationen als Ganzes projekt- und innovationsfähiger gestalten. Ohne Promotion keine Innovation gilt somit auch für grundlegende organisatorische Entwicklungen. Das Modell „Kompetenzen projektorientierter Organisationen“ zeigt, dass solche Organisationen betreffend a) Strukturen, b) Werte und c) Kompetenzentwicklung über eine hohe Reife verfügen und d) immer mehrere Promotorenrollen von Macht-, Fach- und Prozesspromotor diese Organisationsreife herbeiführen. Müller, R./ Gemünden, H. G.: Governance und Governmentality - Das Yin und Yang der Steuerung in projektbasierten Organisationen Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 309-313 Dieser Beitrag befasste sich mit der noch zu wenig entwickelten Perspektive der Governmentality als dem menschlichen Gegenstück zu den erhöhtes Maß an Reflexion und eine kontinuierliche Arbeit an der Identität und der Kultur des Unternehmens. Dies wird zu einer der zentralen Führungsaufgaben der Zukunft. Schäfer, E./ Schreyögg, G.: Emotionen - Eine Herausforderung für projektorientierte Organisationen Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 320-326 Hohes Involvement, Enthusiasmus und Leidenschaft sind notwendig für die Arbeit in projektbasierten Organisationen. Ungeachtet der Emotionen und der Energie, die gebraucht werden für die Projektarbeit in diesen Organisationen, ist dennoch gelegentliches Scheitern sehr wahrscheinlich. Projektfehlschläge sind frustrierende Ereignisse, die üblicherweise negative Emotionen evozieren, wie z. B. Kummer, Wut und Trauer - Emotionen, die in starkem Kontrast stehen zu Enthusiasmus und Leidenschaft. Diese widersprüchlichen emotionalen Stadien werfen die Frage auf: Wie sollen projektbasierte Organisationen mit dem resultierenden Dilemma umgehen, positive Emotionen, die für die Projektarbeit benötig werden, aufrechtzuerhalten, während Frustrationen den Enthusiasmus unterminieren? Widersprüchliche Emotionen und kollektive Bemühungen, diese zu bewältigen, stellen Lücken in der Projektmanagementliteratur dar. In diesem Beitrag beschreiben wir die organisationale Herausforderung und zeigen Implikationen für Praktikerinnen auf.  strukturellen Governance-Ansätzen in projektorientierten Organisationen. Dafür haben wir Governance und Governmentality auf der Steuerungsebene als Gegenstücke zu Management und Führung auf der Ausführungsebene positioniert. Die Studie von Müller, Zhai und Wang 2017 zeigte, dass Governmentality positiv wirkt, aber sie wird dies nur dann tun, wenn im Governance-Rahmen einem Projekt genügend Souveränität gewährt wird. Gergs, H.-J./ Lakeit, A./ Linke, B.: Agilität braucht Stabilität - Was Unternehmen von James Bond, Moses und östlicher Philosophie lernen können Zeitschrift Führung + Organisation, 87, 5, 2018, S. 314-319 Mit Wandel umzugehen ist seit jeher eine zentrale Herausforderung der Unternehmensführung. Die Geschwindigkeit des Wandels in Wirtschaft und Gesellschaft hat sich jedoch im letzten Jahrzehnt erneut erhöht. Aus diesem Grunde ist Agilität gegenwärtig in aller Munde. Doch der wachsende Glaube an den neuen „agilen“ Königsweg zur optimalen Organisation ist eine Illusion. Am Beispiel der Konstruktion moderner Kampfflugzeuge wird deutlich, dass Agilität ein zentrales Folgeproblem nach sich zieht: die Re-Stabilisierung der nun extrem wendigen Flugzeuge. Übertragen auf Organisationen bedeutet dies, dass dauerhaft agile Organisationen zu Desintegration und Selbstauflösung tendieren. Wie neuere Forschungsbefunde zeigen, dürfen Agilität und Stabilität aber nicht als zwei getrennte Phänomene, sondern müssen eher als zwei sich wechselseitig bedingende Spannungspole betrachtet werden. Für die Führung bedeutet dies, dass sie das Spannungsverhältnis der beiden Pole in Balance halten, um es produktiv nutzen zu können. Dies erfordert ein 46 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2019