Inwieweit hilft der Ansatz der transformationalen Führung? Erfolg bei der Führung virtueller Teams Man trifft sich zum wöchentlichen Team-Call, während bei dem einen die Sonne gerade aufgeht, beim nächsten die Sonne schon wieder untergeht und der dritte gerade aus der Mittagspause kommt. Das ist in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung keine Seltenheit mehr. Die Arbeit in virtuellen Teams findet stetig mehr Einzug in deutsche Unternehmen. Eine Studie der Bitkom aus dem Jahr 2017 zeigt, dass mittlerweile in jedem dritten Unternehmen in Deutschland Mitarbeiter aus dem Homeoffice arbeiten, 2014 lag der Wert noch bei 20 Prozent [23]. Die zunehmende Vernetzung der Arbeitswelt und fortschreitende Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) ermöglichen es Teams, die standortverteilt arbeiten, synchron an virtuellen Whiteboards Ideen zu entwickeln, sich über Videokonferenzen per Mausklick zusammenzusetzen und gemeinsame Dokumente in einer Cloud zu teilen, sodass sie von überall auf der Welt zugänglich sind. Megatrends wie die Individualisierung, die Digitalisierung, der demografische Wandel und der daraus resultierende „War for Talents“ verändern die heutigen Arbeitsweisen und Organisationsmodelle in Unternehmen. Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte [1, S. 375 f.]. Die Führung virtueller Teams verlangt neben konventionellen Managementfertigkeiten zusätzliche Kompetenzen im Umgang mit elektronisch vermittelter Kommunikation, der besonderen Dynamik virtueller Zusammenarbeit und den möglichen Folgen von fehlendem persönlichem Kontakt [14, S. 332]. Die Wichtigkeit dieser neuen Managementkompetenzen zeigt sich in den Ergebnissen einer Studie der Rochus Mummert Consulting Group. Hier heißt es, dass drei von vier virtuellen Teams scheitern. Hauptursache ist Der Wandel der Arbeitswelt erfordert eine Anpassung der Führungskonzepte und -modelle. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit transformationale Führung die virtuelle Teamarbeit unterstützen kann. 1 Virtuelle Teamarbeit 1.1 Virtuelle Teams Ein virtuelles Team bezeichnet eine Gruppe von zwei oder mehr Interaktionspartnern, die an der Erreichung eines gemeinsamen Ziels arbeiten und in ihrer Arbeit räumlich oder zeitlich getrennt sind und daher auf den Einsatz von IKT zurückgreifen müssen [25, S. 57]. Da es viele unterschiedliche Ausprägungen und Abstufungen von virtuellen Teams gibt, können diese durch das Ausmaß der Virtualität des Teams voneinander abgegrenzt werden. Diese Virtualität ergibt sich aus sieben Dimensionen: • dem Nutzungsgrad virtueller Tools, • dem Informationsgehalt, den diese Tools bieten, • der Synchronisation der Kommunikation innerhalb des Teams, • der geografischen Dispersion, • den kulturellen Unterschieden innerhalb des Teams, • dem Ausmaß, in dem die Teammitglieder von anderen Orten als dem regulären Standort arbeiten, und • der organisationalen Diskontinuität, also den inter- und intraorganisationalen Unterschieden [12, S. 44]. Virtuelle Teamarbeit erstreckt sich über ein Kontinuum, in welchem verschiedenste Ausgestaltungen möglich sind. Häufig entstehen virtuelle Teams in global agierenden Unternehmen oder in Projekten mit Outsourcing-Partnern, z. B. indem ein Team aus Deutschland durch Mitar- >> Für eilige Leser Virtuelle Teamarbeit findet immer mehr Einzug in Unternehmen. Dadurch verändern sich der Arbeitsalltag der Mitarbeitenden und die Unternehmenskultur und -organisation, was zu neuen Herausforderungen für die virtuelle Zusammenarbeit und insbesondere für die Führung virtueller Teams führt. Führungskräfte brauchen zusätzliche Managementkompetenzen im Umgang mit der besonderen Dynamik virtueller Teams. Transformationale Führung beschreibt ein Führungskonzept, bei dem die Führungskraft als sogenannter „Change Agent“ eine Zukunftsvision im Team aufbaut und die Mitarbeiter in Veränderungsprozesse involviert. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, inwieweit transformationale Führung die virtuelle Teamarbeit unterstützen kann. meistens das fehlende Vertrauen zwischen den Teammitgliedern. Im Gegensatz zum Vertrauensaufbau in konventionellen Teams, welches meist unbemerkt durch menschliche Kommunikation und Körpersprache gebildet wird, müssen in virtuellen Teams vertrauensbildende Maßnahmen von den Führungskräften aktiv initialisiert und gefördert werden [6]. Autoren: Markus H. Dahm, Laura von Welczeck 24 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 braucht einen geplanten Veränderungsprozess. Weitere Herausforderungen der virtuellen Teamarbeit sind: • Aufbau und Erhalt der Mitarbeitermotivation [16, S. 364] • Prävention von Doppelarbeit durch Abstimmungsprobleme und Intransparenz im Team [16, S. 365] • Einrichtung eines effizienten Konfliktmanagements über verschiedene Standorte hinweg [16, S. 364] • Klare Verteilung der Rollen und Aufgaben im Team [1, S. 379] • Kulturelle Unterschiede und sprachliche Barrieren, die Probleme in der Kommunikation und ein erhöhtes Konfliktpotenzial mit sich bringen [12, S. 45 f.] • Einrichtung funktionierender IKT und Schulung der Teammitglieder zu den Kommunikationsmitteln [9, S. 26 f.] Die beschriebenen Herausforderungen fordern vor allem die Führungskräfte dieser Teams. In einer Studie der Hay Group und des Führungskräfte Instituts in Berlin unter Fach- und Führungskräften des Deutschen Führungskräfteverbands ULA (United Leadership Associaton) stellt die Teamleitung einen wesentlichen Schlüsselfaktor zum Erfolg des virtuellen Teams dar. Den knapp 300 Befragten erscheint der Vertrauensaufbau und -erhalt im Team als wichtigste Aufgabe der Teamleitung, gefolgt von einer klaren Rollen- und Aufgabenverteilung und der Motivation der Teammitglieder. Die Wichtigkeit einer kompetenten Teamleitung geht auch aus den Anforderungen an das organisatorische Umfeld hervor. Hier sehen die Teilnehmenden die Auswahl der Teamleitung als bedeutsamsten Erfolgsfaktor für die virtuelle Teamarbeit [1, S. 379 ff.]. Durch die zunehmende Nutzung und Abhängigkeit von IKT und die veränderte Arbeitsorganisation werden die Anforderungen an die Führungskräfte virtueller Teams immer komplexer. Hinzu kommt, dass Elemente der konventionellen Teamarbeit, wie Kommunikation, Koordination und Steuerung, nicht auf die virtuelle Teamarbeit übertragbar sind, sondern neu gestaltet werden müssen [21, S. 268]. Akin und Rumpf stellen eine neue „Wirtschafts-Weltordnung“ auf, in der sie die neuen Anforderungen an Führungskräfte in drei Ebenen beschreiben. Auf der kognitiven Ebene sind ausgeprägte konzeptionelle und strategische Denkfähigkeiten erforderlich, um Zusammenhänge zu verstehen und den Wandel eine zentrale Aufgabe der Teamführung. Teams mit einem hohen Maß an Vertrauen sind fokussierter auf die Zielerreichung, agieren proaktiver und optimistischer, initiieren häufiger Interaktionen im Team und geben sich konstruktives Feedback [9, S. 27]. Durch den Mangel an persönlichem Kontakt, die Distanz innerhalb des Teams und die erschwerte Kommunikation fällt virtuellen Teams die Vertrauensbildung häufig schwer. Die Kommunikation in virtuellen Teams halbiert sich im Vergleich zu konventionellen Teams, der typische persönliche Smalltalk beim Kaffeetrinken entfällt - infolgedessen kennen sich die Teammitglieder kaum und vertrauen sich schließlich weniger [12, S. 45]. Die Arbeit aus der Distanz erschwert die Zusammenarbeit innerhalb des Teams, es besteht die Gefahr einer „virtuellen Distanz“ [25, S. 60]. Diese ergibt sich aus den drei Komponenten der räumlichen, operationalen und mentalen Distanz. Die räumliche Distanz, welche durch das Arbeiten an verschiedenen Standorten entsteht, ist als integrales Merkmal der virtuellen Teamarbeit nicht zu vermeiden. Die operationale Distanz entsteht durch uneinheitliche Arbeitsprozesse und eine nicht durchdachte Auswahl und Nutzung der Kommunikationsmittel. Um die Entstehung der operationalen Distanz zu vermeiden, muss innerhalb des Teams eine „echte“ Kommunikation ermöglicht werden - also Kommunikation, die über rein sachliche und arbeitsbezogene Themen hinausgeht. Die mentale Distanz ist ein Ausdruck des Vertrauens im Team. Sie zeigt, wie stark die Teammitglieder emotional und mental miteinander verbunden sind. Sie ist ein Indikator dafür, ob und in welchem Ausmaß die Mitglieder Anstrengungen übernehmen werden, die Grenzen zu überwinden, um das gemeinsame Ziel zu erreichen [25, S. 61]. Die Distanz der Teammitglieder verhindert häufig die Entstehung einer bindenden Teamidentität. Mitglieder virtueller Teams haben durch den fehlenden persönlichen Kontakt und Austausch Schwierigkeiten, sich mit dem Team zu identifizieren [17, S. 365]. Virtuelle Teamarbeit bedeutet Wandel - nicht nur einen Wandel der Arbeitswelt der Mitarbeiter, sondern auch einen Kulturwandel des Unternehmens. Das Arbeiten in virtuellen Teams muss in die Organisation eingebunden werden und es müssen technische, organisatorische und personelle Rahmenbedingungen geschaffen werden. Die Teammitglieder müssen auf diesen Wandel vorbereitet werden [13, S. 123], denn es beiter aus Osteuropa oder Asien unterstützt wird. Ein virtuelles Team kann aber auch nur aus Mitarbeitern aus einem Land bestehen, die an verschiedenen Standorten oder aus dem Homeoffice arbeiten. Trotz der großen Diversität zwischen virtuellen Teams lassen sich drei übergreifende Merkmale feststellen [16, S. 363]: • Virtuelle Teams tragen die Merkmale traditioneller Teams an sich, das heißt, es sind Gruppen, deren Zweck in der gemeinsamen Zielerreichung besteht. • Virtuelle Teams arbeiten dezentralisiert. Sie müssen demnach nicht am gleichen Ort sein, um Informationen auszutauschen. • Virtuelle Teams arbeiten überwiegend mit elektronischen Kommunikationsmitteln. Der Informationsaustausch findet demnach vorwiegend über analoge und digitale Medien statt. 1.2 Erfolgsfaktoren virtueller Teams Der Erfolg virtueller Teamarbeit hängt im Wesentlichen von den gleichen Faktoren ab wie der Erfolg konventioneller Teams. Diese erfolgsentscheidenden Faktoren sind nach Rumpf das gemeinsame Verständnis des Zwecks und der Ziele der Teamarbeit, die richtige Zusammensetzung des Teams, die Bereitstellung der benötigten Ressourcen für das Team, definierte und wirksame Arbeitsprozesse, einheitliche Regeln der Zusammenarbeit und eine einheitliche Leistungsmessung. Aufgabe der Führungskraft ist es, für die Umsetzung dieser Erfolgsfaktoren zu sorgen. Zusätzlich soll sie sich um die Entwicklung des Teams und der einzelnen Teammitglieder kümmern [25, S. 60]. Wenn sich die erfolgsbestimmenden Faktoren nicht grundlegend unterscheiden, warum scheint sich dann die virtuelle Teamarbeit herausfordernder als die Arbeit in einem konventionellen Team zu gestalten? Der entscheidende Unterschied liegt in den Rahmenbedingungen, die bei virtuellen Teams gegeben sind [25, S. 60]. Aus diesen Rahmenbedingungen entstehen Herausforderungen, welche die virtuelle Teamarbeit häufig erschweren. 1.3 Herausforderungen virtueller Teams Der Vertrauensaufbau ist eine der wichtigsten Herausforderungen virtueller Teamarbeit und WISSEN 25 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 dem sich die Mitarbeiter mit der Führungskraft identifizieren. Der Teamleiter gewinnt das Vertrauen, den Respekt und die Bewunderung seiner Mitarbeiter. Als Vorbildfunktion erfüllt er hohe moralische und ethische Standards [24, S. 96]. Ziel der zweiten Dimension, der „inspirierenden Motivation“, ist es, den Mitarbeitern eine gemeinsame Vision zu vermitteln und sie für die gemeinsamen Ziele zu begeistern. Durch die „intellektuelle Stimulation“ sollen die Mitarbeiter zur kritischen Analyse und zur Hinterfragung des Status quo animiert werden, um dadurch kreative Lösungen zu entwickeln. Die vierte und letzte Dimension - die „individuelle Wertschätzung“ - involviert die persönlichen Bedürfnisse der Mitarbeitenden. Hierbei agiert die Führungskraft als Coach und Mentor und engagiert sich für die persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten des Mitarbeitenden [19, S. 200]. Die transformationale Führungskraft ist ein sogenannter „Change Agent“ [28, S. 43], der eine Zukunftsvision im Team aufbaut, das Vertrauen des Teams durch sein Charisma gewinnt, das Potenzial seiner Mitarbeiter fördert und die individuellen Bedürfnisse jedes Teammitglieds berücksichtigt [28, S. 43]. Transformationale Führung fördert die individuelle und organisationale Entwicklung [26, S. 178]. Dabei werden der Intellekt sowie die Emotionen der Mitarbeiter angesprochen. Fragen nach dem „Warum“, „Wozu“, „Wer“ und „Wie“ werden angesprochen. Der Mensch wird als Ganzes gesehen und in die Veränderungsprozesse involviert, sodass er sich im besten Fall für die Veränderung begeistert und seine Angst in konstruktive Mitarbeit umwandelt und an der Gestaltung der Veränderung partizipiert [27, S. 20]. Das Konzept der transformationalen Führung wird oft in Abgrenzung zur transaktionalen Führung betrachtet. Während die Motivation der Mitarbeiter bei der transformationalen Führung intrinsisch erfolgt, steht bei der transaktionalen Führung die extrinsische Motivation im Vordergrund [20, S. 27]. Die transaktionale Führung beruht auf dem Austausch bzw. der Transaktion von Leistung und Gegenleistung zwischen Führendem und Geführtem [24, S. 96]. Der Geführte verfolgt vordefinierte Ziele und wird im Gegenzug dazu belohnt oder bestraft [20, S. 27]. Die Auswirkungen des transformationalen und transaktionalen Führungsstils wurden über 2 Transformationale Führung Die Führung von Menschen ist genauso alt wie die Menschheit selbst. Doch die Anforderungen an den Führenden haben sich schon immer weiterentwickelt und verändert. Die Arbeitswelt wandelt sich und die Führungskräfte und Mitarbeiter müssen ihre Rollen neu definieren. Statt der auf Autorität, Zielvereinbarungen und materiellen Anreizen basierenden Führungsansätze, braucht es neue Konzepte, die der heutigen digitalen und komplexen Welt gerecht werden [10, S. 24]. Im Laufe der Geschichte haben sich unterschiedlichste Führungsansätze entwickelt. Besonders relevant waren unter anderem der autoritäre, der kooperative oder der delegierende Führungsstil. Durch den Wandel von der zweiten industriellen Revolution, von der Fließbandfertigung, zur dritten industriellen Revolution, zur Automatisierung und Computerisierung, haben diese traditionellen Ansätze an Gültigkeit verloren. Die stark asymmetrischen Machtverhältnisse zwischen Führendem und Geführtem passten nicht mehr in eine Arbeitswelt, in der die Mitarbeiter zunehmend selbstständig arbeiteten [10, S. 32 ff.]. Die Führungsansätze, die sich im Zuge dieses Wandels entwickelt haben, rücken vom Modell des rein rational denkenden homo oeconomicus ab und stellen den emotional handelnden Menschen in den Vordergrund. Aus diesem Umdenken sind, neben unterschiedlichen Führungsansätzen, die transaktionale und die transformationale Führung entstanden [10, S. 36 f.]. Transformationale Führung beschreibt ein Führungskonzept, bei dem das Verhalten der Geführten transformiert wird [24, S. 94]. Durch die Transformation der Werte, Bedürfnisse und Prioritäten sollen die Mitarbeiter dazu motiviert werden, die kollektiven Ziele des Teams und der Organisation über ihre eigenen individuellen Ziele zu stellen. Bei dem 1978 von Burns [26, S. 178] konzipierten und 1985 unter anderem von Bass [5, S. 182] weiterentwickelten Modell motivieren Führungskräfte ihre Mitarbeiter intrinsisch, indem sie gemeinsame Zukunftsvisionen aufzeigen, alte Denkmuster aufbrechen und jeden Mitarbeiter individuell wertschätzen [3, S. 44]. Die transformationale Führung besteht aus vier Dimensionen. Der „idealisierte Einfluss“ oder auch „Charisma“ beschreibt das Ausmaß, in zu gestalten. Führungskräfte müssen offen und neugierig sein. Auf der emotionalen Ebene sind die Führungskräfte aufgefordert, sensibler für verschiedene Kulturen, Generationen und Geschlechter zu sein. Ihr Verhalten muss hohen ethischen Prinzipien entsprechen und Integrität und Aufrichtigkeit demonstrieren. Auf der Verhaltensebene müssen Führungskräfte eine Kultur der Offenheit und des Vertrauens schaffen und traditionelle Konzepte wie Loyalität und Betriebszugehörigkeit überdenken [1, S. 85 f.]. 1.4 Potenziale virtueller Teams Trotz dieser Herausforderungen, vor denen virtuelle Teams häufig stehen, nimmt die virtuelle Teamarbeit in Unternehmen stetig zu [23]. Grund dafür sind das Potenzial und die Vorteile der virtuellen Teamarbeit. Die Teamzusammensetzung nach fachlicher Qualifikation statt nach Standort der Mitarbeiter, die weltweite Nutzung von lokalem Expertenwissen, die Projektarbeit rund um die Uhr und die Kosteneinsparungen durch geringere Lohn- und Lohnnebenkosten sowie geringere Miet- und Energieaufwendungen führen zu Wettbewerbsvorteilen der Unternehmen, deren Mitarbeiter virtuell zusammenarbeiten [12, S. 43 f.]. Durch virtuelle Teamarbeit können außerdem Geschäftsprozesse optimiert und Arbeitszeiten flexibilisiert werden. Auf diese Weise kann je nach aktuellem Bedarf flexibel an Projekten gearbeitet werden. Auch die Akquisition von Personal kann ortsunabhängig und überregional und damit flexibler stattfinden [16, S. 364]. Durch die Kommunikation über ausschließlich digitale Medien können Informationen und Daten der Teamarbeit digital gespeichert werden, damit ist die Arbeit nachvollziehbar und für jeden einsehbar [16, S. 364]. Die erhöhte zeitliche und räumliche Flexibilität und die Möglichkeit, Berufs- und Privatleben besser zu vereinbaren, machten virtuelle Arbeit auch aus Mitarbeitersicht attraktiv [12, S. 44]. So beschreiben befragte Mitarbeiter in einer Studie von Kelly Services ihre ideale Arbeitsumgebung als stark kollaborativ und in crossfunktionalen Teams (57 %). Weiterhin wünschen sich die Befragten flexible Arbeitsregelungen wie Remote-Arbeits-Optionen und flexible Stundenzahlen (54 %), die Ausstattung mit neuer Technologie und erstklassiger Ausrüstung (44 %) und explizit Arbeit in virtuellen Teams (37 %) [22]. 26 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 70 Prozent aller organisationalen Veränderungen scheitern, die fehlende Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter ist eine der Hauptursachen [8, S. 70]. Diese Veränderungsbereitschaft kann durch transformationale Führung positiv beeinflusst werden. Indem transformationale Führungskräfte auf die Mitarbeiter eingehen, deren Bedenken und Ängste mindern und die Wahrnehmung der Veränderung als Chance fördern, entwickeln diese eine höhere Veränderungsbereitschaft und unterstützen den Veränderungsprozess, statt ihm entgegenzuwirken [8, S. 71]. Wie bereits beschrieben, stellt die Vertrauensbildung einen der essenziellen Erfolgsfaktoren virtueller Teamarbeit und zugleich eine der größten Herausforderungen dar. Transformationale Führungskräfte stellen vertrauenswürdige Personen dar, sie gewinnen den Respekt und das Vertrauen ihrer Mitarbeiter und haben diesen gegenüber eine Vorbildfunktion [24, S. 96]. Braga schlussfolgert daher, dass transformationale Führung den Vertrauensaufbau im Team unterstützen kann [5, S. 185]. Die Identifizierung mit dem virtuellen Team fällt vielen Mitarbeitenden schwer [16, S. 365]. Diese Verbundenheit ist aber entscheidend für den Erfolg des virtuellen Teams. Eine schwächere Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Team kann zur Reduktion des Mitarbeiter-Commitments, der Mitarbeiterzufriedenheit führen [2, S. 6]. Transformationale Führung kann den Aufbau der Verbundenheit im Team unterstützen. rungen zu meistern und die virtuelle Teamarbeit erfolgreich umzusetzen, braucht es eine Führung, die diesen Wandel gestaltet und die Mitarbeiter bei den Veränderungen in ihrem Arbeitsalltag unterstützt [11, S. 2]. In dieser Rolle scheint die transformationale Führung geeignet zu sein. Im folgenden Abschnitt sollen einzelne Aspekte des transformationalen Führungsstils in Bezug auf die virtuelle Teamarbeit analysiert werden. Eine viel zitierte Studie von Purvanova und Bono hat schon 2009 ergeben, dass sich transformationale Führung positiv auf die Performance virtueller Teams auswirkt. Hier waren die effektivsten Führungskräfte die, die ihr transformationales Führungsverhalten bei der Führung von virtuellen Teams erhöht haben. Große Auswirkungen hatten vor allem Steigerungen der individuellen Wertschätzung und der inspirierenden Motivation [4, S. 352]. Außerdem hat sich der Effekt der transformationalen Führung auf die Team-Performance im virtuellen Kontext verstärkt [4, S. 343]. Der Wandel von konventionellen Face-to-Face- Teams zu virtuellen Teams ist eine tiefgreifende Transformation des Arbeitsalltags vieler Mitarbeiter. Organisationale Prozesse, die Kommunikation mit den Teamkollegen und die benutzten Tools und Kommunikationsmedien verändern sich. Die Mitarbeiter müssen auf diese Veränderung vorbereitet und in den Veränderungsprozess eingebunden werden, sonst können sie das Projekt zum Scheitern bringen. Jahre hinweg in vielen empirischen Studien gemessen. Pelz fasst diese Studien zusammen und schließt, dass transformational geführte Mitarbeiter mehr leisten, stärker intrinsisch motiviert, kreativer und zufriedener sind, ein höheres Verantwortungsbewusstsein haben und mehr Teamgeist zeigen als transaktional geführte Mitarbeiter. Transformationale Führungskräfte sind zudem weniger anfällig für stressbedingte Probleme, führen bessere Beziehungen, haben mehr Energie und ein höheres Einkommen als ihre transaktionalen Kollegen [24, S. 97]. Die transaktionale und transformationale Führung sind, neben der Laisser-faire-Führung, Dimensionen des Full-Range-of-Leadership- Modells, welches von Bass und Avolio konzipiert wurde [7, S. 3]. Diese Führungsstile schließen sich nicht gegenseitig aus, sondern können kombiniert werden [5, S. 184]. 2.1 Transformationale Führung virtueller Teams Mitglieder virtueller Teams müssen räumliche, kulturelle, zeitliche und operationale Distanzen überbrücken, über diese Distanzen hinaus Vertrauen aufbauen, selbstorganisiert arbeiten, ihr Wissen teilen und kooperieren, sprachliche und technische Barrieren überwinden und trotz alledem effizient zusammenarbeiten, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen. Damit virtuelle Teams die Chance haben, diese Herausforde- Anzeige WISSEN 27 Project Office ist Enterprise-Software für beeindruckende Projekte wie den Gotthard-Basistunnel. Agiles Teamwork und hohe Prozesssicherheit verbinden sich dabei zu konsequent hybridem Projektmanagement. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues und Activities machen Sie Ihre Teams schneller und produktiver. Bewährte Elemente wie die Planung der Ecktermine liefern zuverlässige Leitplanken. Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way energizing great minds Product Day 2019 10.05. Frankfurt Jetzt anmelden! hängig von ihnen handeln. Bass und Avolio entgegnen dem, dass transformationale Führung gleichwohl ein demokratisches Miteinander sein kann. In der fehlenden gegenseitigen Kontrolle sehen Kritiker die Gefahr eines möglichen Machtmissbrauchs durch eine pseudotransformationale Führungskraft. Während transformational Führende die von ihnen geführten Mitarbeitenden in eigenständige Führungskräfte entwickeln, möchten pseudotransformationale Führungskräfte die Mitarbeiter in ihre Abhängigkeit stellen [5, S. 190]. Zudem kann eine pseudotransformationale Führungskraft ihre Vorbildfunktion und Macht dazu nutzen, die Werte und Visionen der Mitarbeitenden zu beeinflussen und durch die Entwicklung von Feindbildern und fiktiven Hürden zu manipulieren [5, S. 190]. Weiterhin erscheint das Ziel der transformationalen Führung, dass die Mitarbeitenden über ihre eigenen Interessen hinausgehen sollen, um die Gruppenziele zu erfüllen, einigen Kritikern als moralisch fragwürdig [5, S. 190]. In Anbetracht des digitalen Wandels sehen Kritiker die klassische transformationale Führung als weniger wirkungsvoll. Transformationale Führung beruht auf Top-down-Strukturen. Erst solche hierarchischen Strukturen ermöglichen es der transformationalen Führungskraft, ihre Vision zu definieren und für die Mitarbeitenden zu artikulieren. In der heutigen digitalen Arbeitswelt werden die Hierarchien allerdings immer flacher, die Mitarbeitenden arbeiten verteilter und interagieren nicht mehr so häufig mit ihrer Führungskraft. Durch den abnehmenden Faceto-Face-Kontakt werden die Charakterzüge und Kompetenzen der Führungskraft immer weniger wirkungsvoll. Durch den konstanten Wandel der heutigen Welt ist ein langfristiges Commitment der Mitarbeitenden zu einer Führungskraft, zu einem Unternehmen oder zu einer Vision weniger von Nutzen. Um eine Vision zu entwickeln und das Team an diese zu binden, muss die Führungskraft sachkundig sein, Zugang zu exklusiven Informationen haben und die Zukunft mit einem gewissen Maß an Genauigkeit vorhersagen können. Dies ist in der heutigen digitalen, informationsreichen und komplexen Welt kaum mehr gegeben [19, S. 201]. Fazit und Ausblick In einer sich immer schneller wandelnden Welt verändert sich auch der Arbeitsalltag immer mehr. Die virtuelle Teamarbeit ist schon heute transformationale Führung kaum vorhanden ist, verschlechtert sich die Teamleistung bei zunehmender Altersdiversität. In Bezug auf Nationalität und Bildung bleibt die Leistung unverändert [3, S. 45]. Bei Teams hingegen, die transformational geführt werden, führt eine heterogene Teamzusammenstellung in Bezug auf Nationalität und Bildungsstand zu einer erhöhten Teamleistung, während die Altersdiversität die Teamleistung nicht steigert, aber auch nicht beeinträchtigt [3, S. 45]. Es zeigt sich also, dass Herausforderungen der virtuellen Teamarbeit durch eine transformationale Führung des Teams entgegengewirkt werden kann und negative Effekte der Virtualität des Teams neutralisiert werden können. 2.2 Kritik an der transformationalen Führung Trotz der durch Studien belegten positiven Auswirkungen der transformationalen Führung auf Teams im Allgemeinen und im Besonderen auf virtuelle Teams gibt es Kritikpunkte an dem Konzept. Die transformationale Führung umfasst eine große Bandbreite an Führungsattributen und beschreibt in ihren vier Dimensionen eine hohe Zahl an Verhaltensweisen transformationaler Führungskräfte. Kritiker vermissen daher die konzeptionelle Klarheit und weisen darauf hin, dass die transformationale Führung an einigen Stellen Überschneidungen mit anderen Führungsstilen hat und eine Abgrenzung schwerfällt [5, S. 190]. Einigen Kritikern liegt zu viel Betonung auf den heroischen Aspekten. Sie kritisieren, dass zu wenig Fokus auf den tatsächlich gelebten und sichtbaren Werten des Teams liegt, die aber eine Schlüsselfunktion für die kulturelle und organisationale Veränderung von Unternehmen einnehmen [24, S. 98]. Transformationale Führung beschreibt oft eine Art Führungspersönlichkeit und nicht Verhaltensweisen. Das kann Führungskräften das Aneignen transformationaler Führungsattribute erschweren. Obwohl Bass und Avolio deutlich machen, dass transformationale Führung erlernbar ist, argumentieren Kritiker, dass dies Jahre dauern kann [5, S. 190]. Kritiker beschreiben die transformationale Führung als elitär und antidemokratisch, was dazu führen kann, dass Führungskräfte sich über die Bedürfnisse der Mitarbeiter stellen oder unab- Idealisierter Einfluss, intellektuelle Stimulation und individuelle Wertschätzung der Führungskraft erhöhen die Identifizierung der Mitglieder mit dem Team [18, S. 518]. Aufgrund des Mangels an Interaktion in virtuellen Teams ist das Ausmaß an aufgabenorientiertem Zusammenhalt und Vertrauen innerhalb des Teams oft gering. Aufgabenorientierter Zusammenhalt beschreibt das Engagement und die Bindung der Teammitglieder an die Aufgabe des Teams. Ein hoher aufgabenorientierter Zusammenhalt bindet die Teammitglieder an die Gruppe und steigert die Teamleistung. Digitale Kommunikationsmedien werden nach ihrer „Media Richness“, also ihrer Reichhaltigkeit, unterschieden. Wenig reichhaltige Medien, wie z. B. E-Mails oder Messaging- Dienste, übermitteln nur rein informative Inhalte, emotionale und relationale Botschaften gehen dabei verloren. Über reichhaltigere Medien, z. B. Videokonferenz-Tools wie Cisco’s WebEx oder Skype, können mehr Informationen vermittelt werden. Hier empfängt der Kommunikationspartner nicht nur den Sachinhalt einer Nachricht, sondern auch die Mimik und Gestik des anderen und damit persönliche Informationen. Dies kann den Vertrauens- und Beziehungsaufbau im Team fördern und virtuellen Teams bei der Überwindung der Distanzen helfen. Transformationale Führung bringt Mitglieder virtueller Teams in einer Umgebung von wenig reichhaltigen Medien wie E-Mails dazu, das Teaminteresse über ihre eigenen Interessen zu stellen, sich mit dem gemeinsamen Ziel zu identifizieren, bereitwilliger miteinander zu kooperieren und so ein kooperatives Klima zu kreieren. Die Arbeit in solch einem kooperativen Klima verstärkt den aufgabenorientierten Zusammenhalt und erhöht die Produktivität im Team. Außerdem gewinnen das Team und die gemeinsame Arbeit an Bedeutung. Die Mitglieder können sich also mit dem Team identifizieren [15, S. 1099 ff.]. Viele virtuelle Teams sind in ihrer Zusammensetzung sehr divers in Bezug auf Nationalität, Bildungshintergrund und Alter. Anstatt das Potenzial zu nutzen, welches Diversität z. B. in Form von lokalem Expertenwissen mit sich bringt, wird eine diverse Teamzusammenstellung oft zu einer Herausforderung [25, S. 62]. Untersuchungen zeigen, dass ein transformationaler Führungsstil dazu beitragen kann, dass Teams das Potenzial ihrer diversen Zusammensetzung nutzen und ihre Leistung steigern. In Teams, bei denen 28 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 Psychologie für das Projektmanagement. Ein Praxisbuch für die erfolgreiche Projektleitung. Berlin u. a. 2017, S. 331-350 [15] Huang R./ Kahai, S./ Jestice, R.: The contingent effects of leadership on team collaboration in virtual teams. In: Computers in Human Behavior, Jg. 26, Heft 5, 2010, S. 1098-1110 [16] Janneck, M./ Kremer, M.: Kommunikation und Kooperation in Virtuellen Teams. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, Jg. 44, Heft 4, 2013, S. 361-371 [17] Keil, M.: Netzwerk Management - im virtuellen globalen Raum effizient sein. 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Mit virtuellen Teams zum Erfolg. Wiesbaden 2012, S. 123 [14] Hertel, G./ Orlikowski, B.: Projektmanagement in ortsverteilten „virtuellen“ Teams. In: Braumandl, I., et al. (Hrsg.): Angewandte ein fester Bestandteil in vielen Unternehmen und der Anteil der virtuellen Arbeit nimmt immer mehr zu. Dies erfordert ein Umdenken im Unternehmen, ein Umdenken der Mitarbeitenden und vor allem ein Umdenken der Führungskräfte virtueller Teams. Der Beitrag zeigt, dass die virtuelle Führungskraft ein essenzieller Faktor der erfolgreichen virtuellen Teamarbeit ist und eine Schlüsselrolle einnimmt. Virtuelle Teams arbeiten unter völlig anderen Rahmenbedingungen als konventionelle Teams. Deshalb braucht es auch eine neue Art der Führung, die diese veränderten Rahmenbedingungen aufgreift. In diesem Beitrag wurde das Konzept der transformationalen Führung beschrieben und seine Kompatibilität mit der virtuellen Teamarbeit untersucht. Die Literatur über diese Frage ist divers. Während Studien einerseits belegen, dass die Effekte der transformationalen Führung durch die Virtualität bestärkt werden [4, S. 352], äußern andere die Sorge, dass der digitale Wandel Effekte der transformationalen Führung abschwächt [19, S. 201]. Die transformationale Führung muss an die digitale Arbeitswelt angepasst werden. Es sollte einen Wandel von der „Leader as a Hero“zur „Leaders as Hosts“-Mentalität geben, in der die Führungskraft ihre Mitarbeiter in den komplexen Problemlösungsprozess einbindet. Dies erfordert eine Veränderung des transformationalen Führungskonzepts, weg von dem Gedanken, dass mächtige transformationale Führungskräfte Probleme allein lösen, wenn sie nur schlau genug sind und hart genug arbeiten, hin zu einem Konzept, in dem die Führungskräfte sich von ihrer Kontrolle lösen und als Moderator Menschen zusammenbringen, die komplexe Probleme gemeinsam lösen [19, S. 207 f.].  Literatur [1] Akin, N./ Rumpf, J.: Führung virtueller Teams. In: Gruppendynamik und Organisationsberatung, Jg. 44, Heft 4, 2013, S. 373-387 [2] Beyerlein, M./ Beyerlein, S./ Bradley, L./ Nemiro, J.: The Challenges of Virtual Teaming. In: Beyerlein, M., et al. (Hrsg.): The Handbook of High-Performance Virtual Teams. A Toolkit for Collaborating across Boundaries. San Francisco 2008, S. 1-25 [3] Boerner, S./ Hüttermann, H./ Reinwald, M.: Effektive Führung heterogener Teams. Wie kann das Erfolgspotential von Diversity genutzt werden? In: Gruppe. Interaktion. Organisation, WISSEN 29 projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019 meln konnte. Er ist Autor zahlreicher Bücher und publiziert regelmäßig in einschlägigen Fachmagazinen zu aktuellen betriebswirtschaftlichen Fragestellungen, Management- und Leadership-Themen. Im Herbst 2018 ist bei SpringerGabler der Herausgeberband „Strategie und Transformation im digitalen Zeitalter“ (Hrsg. Dahm/ Thode) erschienen. Laura von Welczeck ist duale Studentin bei IBM Deutschland und studiert BWL-Industrie 4.0 an der DHBW Stuttgart. Im Zuge ihres Studiums arbeitet Laura von Welczeck in der Strategie- und Change-Beratung im Bereich „Global Business Services“ der IBM. Anschrift der Autoren: IBM Deutschland GmbH, Beim Strohhause 17, 20097 Hamburg Schlagwörter Changemanagement, Führung virtueller Teams, transformationale Führung, virtuelle Teamarbeit Kompetenzelemente der ICB 4.0 2.05 Führung, 2.06 Teamarbeit Autoren Prof. Dr. Markus H. Dahm ist seit über zwölf Jahren fest in der Lehre und Forschung der FOM Hochschule für Management & Oekonomie verankert. In seiner Hauptrolle ist er Abteilungsleiter und „Digital Transformation Thought Leader“ in der Beratungseinheit „Digital Change & Transformation“ der IBM Deutschland. Er verfügt über mehr als 20 Jahre Führungs-, Beratungs- und Projektleitungserfahrung, die er in verschiedenen Ländern Europas, Nordamerikas und Asiens sam- [25] Rumpf, J.: Führung durch Mausklick? Herausforderungen für Führungskräfte in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt mit virtuellen Teams. In: von Au, C. (Hrsg.): Führen in der vernetzten virtuellen und realen Welt. Digitalisierung, Selbstorganisation, Organisationsspezifika und Tabuthema Tod. Leadership und Angewandte Psychologie. Wiesbaden 2018, S. 51-68 [26] Saran, A.: A Paradigmatic Frame in the Definition of Leadership: ”Transformational Leadership”. In: Erçetin, S. (Hrsg.): Chaos, Complexity and Leadership. 2016, S. 175-184 [27] Schütze-Kreilkamp, U.: Führung in digitalen Zeiten. In: Diestel, S., et al. (Hrsg.): HR Exzellenz. Innovative Ansätze in Leadership und Transformation. Wiesbaden 2017, S. 17-32 [28] Yaslioglu, M./ Selenay Erden, N.: Transformational Leaders in Action: Theory Has Been There, But What About Practice? In: IUP Journal of Business Strategy, Jg. 15, Heft 1, 2018, S. 42-53 Berufsverband der Datenschutzbeauftragten Deutschlands (BvD) e. V. (Hrsg.) Datenschutz - Eine Vorschriftensammlung 5. Auflage 2018, DIN A6, broschiert 22,80 EUR, Bestell-Nr. 60340 Ab 10 Expl. Mengenstaffelpreise TÜV Media GmbH Tel. +49 221 806-3511 Fax +49 221 806-3510 www.tuev-media.de Datenschutz ® TÜV, TUEV und TUV sind eingetragene Marken. Eine Nutzung und Verwendung bedarf der vorherigen Zustimmung. Datenschutz - Eine Vorschriftensammlung Die Vorschriftensammlung „Datenschutz“ liefert eine Übersicht über alle datenschutzrelevanten Regelungen aus über 60 Gesetzen und Vorschriften. Diese Bestimmungen wurden den Arbeitsbereichen zugeordnet, die in der Datenschutzpraxis eine Rolle spielen: • Personalverwaltung; • Fürsorgepflicht des Arbeitgebers; • Kommunikation im Unternehmen; • Geschäfts- und Kundenbeziehungen. Ebenso aufgenommen wurde die EU-Datenschutzgrundverordnung (DSGVO), die im Verlauf des Jahres 2018 angewendet werden muss. Infos und Leseprobe unter: www.tuev-media.de/ dev Anzeige 30 WISSEN projektManagementaktuell | AUSGABE 2.2019