Die aktuelle Forschung und die Zertifikatslehrgänge zum Projektmanagement (z. B. der GPM) lassen erkennen, dass den „weichen“ Faktoren im Projektmanagement immer mehr Beachtung geschenkt wird. Daher ist es verwunderlich, dass die Führung in den komplexen Projekten der Baubranche bislang kaum untersucht wurde, obwohl der Erfolg eines Bauprojektes entscheidend davon abhängt, wie die großen und äußerst heterogenen Teams geführt werden.

Der Vertrag ist ein bedeutendes Instrument zur Steuerung von Projekten. Die Unternehmen setzen ihn jedoch überwiegend zu juristischen Zwecken ein, meist mit begrenztem Erfolg. Um sein Steuerungspotenzial zu nutzen, ist ein Paradigmenwechsel erforderlich: Der Vertrag darf nicht Gegenstand des Managements sein – wie gegenwärtig im Rahmen des Vertragsmanagements –, sondern muss Hilfsmittel des Managements werden.

Lessons Learned-Treffen im Projektmanagement sind nicht immer beliebt. Die Meetings dazu sind häufig nicht stark besucht. Das liegt unter anderem daran, dass Gefühle als persönliche Treiber in Projekten in der Lessons Learned-Phase ignoriert oder verleugnet werden, vielfach auch in der Angst, überwundene Konflikte würden neu befeuert. Im Gegensatz dazu würde ein offener bzw. offensiver Umgang mit erwünschten bzw.

Der Artikel beruht auf den Ergebnissen der GPM Studie zur Burn-out-Gefährdung der Projektmanagerinnen und Projektmanager von 2014. Die Ergebnisse wurden in zahlreichen Regionalgruppen vorgestellt. In den Workshops ging es um die Möglichkeiten der Burn-out-Prävention für die in der Projektwirtschaft Beschäftigten und wie sie ihre eigene Resilienz ausbauen können. Es wurden im Einzelnen die Themen innere Einstellung und gesundes Verhalten, Projekt- und Unternehmenskultur sowie Projektführung und Organisation diskutiert.

Die Forschergruppe Multiprojektmanagement (MPM) erforscht seit über zehn Jahren im Rahmen der weltweit größten Benchmarking-Studie, worin sich erfolgreiche Unternehmen im MPM vom Wettbewerb abheben. Mithilfe eines etablierten Erfolgsmaßes – des MPM-Performance-Index – werden Unternehmen hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit verglichen und dabei kritische Erfolgsfaktoren für den gesamten MPM-Prozess identifiziert.

Kanban unterstützt mit Metriken und Visualisierungen das tägliche Projektmanagement. Doch die Kanban-Praktiken können noch mehr. „Kanban“: David Anderson schrieb 2010 das Buch „Kanban: Successful Evolutionary Change for Your Technology Business“ und definierte damit die Kanban-Methode. Diese Methode leitete er aus Modellen wie der Warteschlangentheorie, Risikomanagementmethoden und schlussendlich dem Toyota-Produktionssystem ab.

Bei diesem Artikel handelt es sich gleichzeitig um eine Anmerkung zur Kritik der Projektabwicklung beim Berliner Hauptstadtflughafen und der Elbphilharmonie von Herrn Prof. Werner Rothengatter in Heft 5/2012 der projektMANAGEMENT aktuell.

Erfolgreiche Projekte und Veränderungen im Bildungsbereich basierten bisher oft auf enorm hohem Engagement der Beteiligten und weniger auf der strukturierten Arbeitsweise des Projektmanagements. Partikularinteressen von involvierten Organisationen, zum Beispiel der Politik, stehen oft über den sachlichen Projektzielen und behindern ein zügiges Vorwärtskommen. Leadership und Managementkompetenzen sind zwingend notwendig, um die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen im Bildungsbereich zu bewältigen.

Für den Vergleich von IPMA und PMI wurden in der Hauptsache Sekundärdaten benutzt. In einem zweiten Schritt wurden die Ergebnisse von halbstrukturierten Interviews mit Wissenschaftlern und Praktikern einer Inhaltsanalyse unterzogen. Es zeigte sich, dass es zwei Kategorien von Kriterien gibt: solche, die sich auf Aspekte innerhalb einer Organisation beziehen, und solche, die mit Beziehungen zwischen Organisationen zu tun haben.

Zur Lösung einer vorliegenden Problemstellung stehen dem Projektleiter in der Regel mehrere Lösungswege bzw. Handlungsalternativen zur Verfügung. Die konkreten Auswirkungen dieser einzelnen Handlungsalternativen auf die momentane Projektsituation kann in den meisten Fällen nicht mit hundertprozentiger Sicherheit vorausgesagt werden. Gerade bei Entwicklungsprojekten, bei denen oftmals keine oder nur sehr wenige Erfahrungswerte zur Analogiebildung vorliegen, muss der Faktor „Unschärfe“ bzw.

Das bekannte Modell der Teamentwicklung von Tuckman besteht aus den Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. In einer Erweiterung wird es um die Phase der Trennung und Auflösung der Gruppe ergänzt. Es beschreibt den Prozess der Entwicklung eines Projektteams. In diesem idealtypischen Modell werden Entstehung, Austragung und Lösung von Konflikten als unabdingbar für das Zusammenwachsen der Projektgruppe betrachtet.

WISSEN Bericht über ein soeben erschienenes Buch Multiprojektmanagement und Multiprojektcontrolling Anforderungen an eine schlüssige Konzeption und Umsetzung Claus Steinle, Verena Eßeling, Timm Eichenberg Strategische Planung Strategie Projektanträge Operative Vorhaben Ideengärung 1. Multiprojektmanagement und -controlling: Eine Standortbestimmung Projekte sind aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken.

Projekte stellen ein komplexes Geflecht sozialer, organisatorischer, fachlicher und politischer Strukturen und Prozesse dar. Mittels Organizational Network Analysis (ONA) kann eine Art „Röntgenbild“ von oftmals verborgenen Abhängigkeiten zum Beispiel im Bereich von Kommunikations-, Kooperations- und Entscheidungsstrukturen erstellt werden. Diese effiziente Methode hilft Entscheidern und Managern, die „richtigen“ Maßnahmen zu initiieren und deren Wirkung sowohl visuell zu dokumentieren als auch anhand von Kenngrößen zu bewerten.

Im Rahmen des Projekts „mobilist - Mobilität im Ballungsraum Stuttgart“ wird eine projektbegleitende Hemmnisanalyse als Methodenbaustein der Projektevaluationen entwickelt und angewendet. Sie weist eine gewisse Ähnlichkeit mit der Projektumfeld- bzw. Stakeholderanalyse auf. Durch die projektbegleitende und zeitnahe Erhebung fördernder und hemmender Randbedingungen können die Projektumsetzung beeinflussende Faktoren erkannt und Strategien zur Sicherung des Projekterfolgs entwickelt werden.

13. Juli 2014, kurz vor Mitternacht deutscher Zeit, im Maracana-Stadion in Rio de Janeiro fällt sich das Projektteam in die Arme: Busfahrer, Köche, Ärzte, 23 Fußballspieler, ein Trainerstab und der Projektleiter jubeln. Es ist vollbracht. Deutschland ist Fußballweltmeister. Das Projektziel ist zu 100 Prozent erreicht.