Das Zeigen von Emotionen wird in unserem Kulturkreis als Schwäche angesehen, die es eher zu vermeiden gilt. Die vorherrschende Einstellung der meisten ist, dass Gefühle im beruflichen Kontext nichts zu suchen haben, und diese zu zeigen gilt als nicht professionell. Emotionen gehören für die meisten ins Privatleben, aber nicht in die Arbeit. Doch mit dem Vermeiden von Emotionen vergeben wir ein wichtiges Potenzial.

Ist das Projekt Elbphilharmonie gescheitert? Die Frage ist letztendlich mit Nein zu beantworten, es entstand ein repräsentatives Wahrzeichen in Hamburg, das in Zukunft als Tourismusmagnet Nutzen für die Stadt generieren wird. Auf lange Sicht hat die Investition geklappt und es ist von einem Bilbao-Effekt auszugehen, der einen langfristigen sozialen und ökonomischen Nutzen für die Stadt Hamburg bringen wird.

Jede Projektmanagerin und jeder Projektmanager kennt das Gefühl, dass es im Projekt Unwägbarkeiten gibt, die sich nicht in einem Risiko bewerten lassen und mit Maßnahmen zu kontrollieren und zu beherrschen sind. Wir sprechen hierbei von Ungewissheit. Der folgende Beitrag zeigt die Entwicklung im Umgang mit Ungewissheit im westlichen und östlichen Kulturkreis in den vergangenen Jahrhunderten auf und kommt zum Schluss, dass eine gelassene, angstfreie Haltung der Ungewissheit gegenüber dem Projektmanager helfen kann, nicht nur Gefahren abzuwehren, sondern vielmehr die Chancen für das Projekt zu erkennen und aktiv zu ergreifen.

Komplexe Projektstakeholder-Landschaften steigern die Ungewissheit für Projekte. Die Handhabung der Projektstakeholder stellt eine zunehmende Herausforderung für Projektmanagerinnen und Projektmanager dar. Mit den traditionellen Methoden der Stakeholderanalyse stößt das Projektmanagement oft an die Grenzen der Erfassbarkeit der Situation. Der Artikel bietet eine systemische Betrachtungsweise auf Projekte, beschreibt „Managen VON Stakeholdern“ und „Managen FÜR Stakeholder“ als Strategien für einen erfolgreichen Umgang mit Stakeholdern.

In vielen Organisationen existiert ein steigender Bedarf an Projektorientierung und das Personal arbeitet vermehrt in Projekten. Allerdings existieren Human Resource Management (HRM) und Projektmanagement in den meisten Unternehmen als zwei voneinander unabhängige Welten. Der Artikel geht der Frage nach, wie HRM ausgestaltet sein soll, um Projekte und das Projektpersonal besser zu unterstützen. Der strukturelle Bruch zwischen temporären Projekten und auf Dauer angelegten Linienorganisationen führt zu Widersprüchen.

Der Artikel gibt einen Überblick zum aktuellen Stand der Projektmanagementausbildung an Universitäten, Fachhochschulen und Höheren Bildenden Schulen in Österreich. Die Autorin zeigt auf, welche Projektmanagementausbildungen angeboten werden, und macht auf Entwicklungspotenziale aufmerksam.

Gesellschaften, die Projekte und Programme als temporäre Organisationen zur Durchführung relativ einzigartiger Prozesse mittleren bis großen Umfangs einsetzen, können als Projektorientierte Gesellschaften wahrgenommen werden. Ziel der Forschungsinitiative „Project-oriented Society“ der IPMA - International Project Management Association ist es, ein Modell der „Projektorientierten Gesellschaft“ (POG) zu entwickeln und dieses zur Beurteilung und zum Benchmarking Projektorientierter Gesellschaften einzusetzen.

Projektmanagement auf der Couch Eine Sitzung mit Brigitte Schaden als Projektmanagement Brigitte Schaden und Martina Huemann Einleitung Inspiriert von Sigmund Freud und seiner Psychoanalyse fand mit einem Augenzwinkern bei der D-A-CH Forschungswerkstatt in Wien eine Analysesitzung mit „dem Projektmanagement“ statt. Das Projektmanagement wurde von der pma-Präsidentin Brigitte Schaden verkörpert. Wir experimentierten mit einer Arbeitsform, die wir „Auf der Couch“ nennen.

Emotionen im Projektmanagement Yvonne Schoper, Martina Huemann, Katrin Reschwamm Wer hat es nicht schon erlebt, dass trotz guter Projektplanung und strukturierter Arbeitsweise Emotionen im Projektteam aufkommen und sehr emotional reagiert wird. Emotionen werden in unserem Kulturkreis als etwas Negatives angesehen, das es eher zu vermeiden gilt. Doch ist das richtig? Vertun wir damit nicht ein wichtiges Potenzial?

02 EDITORIAL Ungewissheit in Projekten: Next Practices Die 2014 erstmals als D-A-CH-Veranstaltung stattgefundene Forschungswerkstatt hat sich zwischen 2014 und 2016 mit dem spannenden, für Projektmanagerinnen und Projektmanager zunehmend wichtigen Themenkomplex „Umgang mit Komplexität und Ungewissheit in Projekten“ beschäftigt. In drei jeweils zweitägigen Veranstaltungen in Berlin und Wien haben die Teilnehmenden aus den drei deutschsprachigen Schwestergesellschaften GPM, pma und spm diskutiert, experimentiert und analysiert, was Ungewissheit in Projekten ausmacht und wie wir damit im Projektmanagement besser umgehen können.