Im Hinblick auf die erfolgreiche Umsetzung von Strategien wird die Implementierungsphase bei Unternehmen als das wesentliche Problemfeld identifiziert. Ausgehend von den in der Praxis immer wieder auftretenden Misserfolgsfaktoren des strategischen Multiprojektmanagements werden auf Basis von seit Jahrzehnten erfolgreich erprobten Revisionsansätzen Lösungsmöglichkeiten aufgezeigt. Die Ansatzpunkte sind dabei, Elemente der Institutionalisierung, also der organisatorischen Verankerung, der Funktionen, demnach der Aufgabengestaltung und der Instrumente der Revision, für das strategische MPM zu übernehmen.

Der Artikel beleuchtet die wichtigsten Prozesse für Automobilhersteller, Zulieferer und Energieversorger auf dem Weg zur Industrialisierung der Elektromobilität. Zudem zeigt er Erfolgsfaktoren auf, um den Übergang von der Pilotphase in die Massenmarktphase zu meistern und die Marktpotenziale auszuschöpfen. Basis für die Bewertung bildet das Effizienzmodell „Mobilität der Zukunft“: Es zielt darauf ab, die Regelkreise von Wertschöpfungsmodellen für Hersteller, Zulieferer und Energieanbieter zu optimieren.

2009 wurde zum vierten Mal vom Lehrstuhl für Technologie- und Innovationsmanagement der TU Berlin die weltweit größte Benchmarking-Studie zum Multiprojektmanagement durchgeführt. Dabei wurden mithilfe des Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) die Leistungsfähigkeit der Unternehmen verglichen und die kritischen Erfolgsfaktoren im ganzheitlichen Management des Projektportfolios auf strategischer, taktischer und operativer Ebene identifiziert, die erfolgreiche von weniger erfolgreichen Unternehmen unterscheiden.

Der Beitrag stellt ein Instrument zur Analyse von Risiken in den einzelnen Phasen des Projektlebenszyklus vor. Ziel ist es, die kognitiven Einflüsse bei der Risikoanalyse zu reduzieren und durch die frühe Erkennung von Risiken ein breiteres Spektrum an Risikosteuerungsmaßnahmen zur Verfügung zu haben. Das vorgestellte „Risk Board“ beinhaltet mit den Projektlebensphasen und den möglichen Projektrisiken zwei Dimensionen.

In diesem Beitrag wird ein Instrument vorgestellt, das speziell für die Tätigkeit von Projektmanagern und die flexiblen Arbeitsbeziehungen in Projekten entwickelt wurde. Die Entwicklung und Erprobung dieses verhaltensbezogenen Feedbackinstruments für Projektmanager erfolgten im Rahmen eines Seminars an der Universität Mannheim und in Zusammenarbeit mit der Firma CAIRO AG, einer IT-Beratungsfirma mit Sitz in Mannheim.

Eine kontinuierliche Optimierung der Entwicklungsprojektabwicklung trägt wesentlich zur Ver­wirk­lichung von geplanten Zielen bei (Kapitel 1). Doch weisen derzeitige Ansätze für das operative Controlling in der Produktentwicklung Defizite auf. Ursache dafür ist eine mangelnde Verlässlichkeit bisher üblicher Informationsressourcen (Kapitel 2). Der Beitrag greift diese Problemstellung auf und beschreibt unter Berücksichtigung bisheriger Ansätze aus der Forschung und Technik (Kapitel 3) ein allgemeingültiges Controllingkonzept für die Produktentwicklung.

Erfolgreiche Teams machen Projekte erfolgreich! Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für ein gelungenes Projekt ist die richtige Zusammenstellung eines erfolgreichen Projektteams. Dieser Artikel betrachtet dazu die Situation eines großen IT-Projekts und setzt sich vor allem mit der Frage auseinander, wie die Rollen im Projektteam optimal zu besetzen und die geeigneten Kandidaten auszuwählen sind. Es wird ein Modell vorgestellt, das dem Auftraggeber die Möglichkeit gibt, die Auswahl der internen wie auch externen Teammitglieder sowie die Zusammenstellung des Projektteams aktiv zu beeinflussen.

Die Aufwandsschätzung ist für den budget- und terminbezogenen Projekterfolg in erheblichem Umfang ausschlaggebend. In Forschung und Lehre innerhalb des Projektmanagements sowie in den meisten anderen Fachgebieten wird dem Thema Aufwandsschätzung insgesamt eine viel zu niedrige Bedeutung beigemessen. Auch die Praxis schöpft die bestehenden Potenziale nur zu einem geringen Teil aus. Der vorliegende Beitrag nimmt eine Standortbestimmung vor.

Der Einsatz virtueller Projektteams, deren besondere Rahmenbedingungen neue Führungsherausforderungen schaffen, nimmt zu. Genau wie andere Teams auch durchlaufen virtuelle Projektteams verschiedene Entwicklungsphasen - diese erfordern jedoch bei der „Arbeit auf Distanz“ besondere Wege des Umgangs: Wichtige Voraussetzungen für erfolgreiche Teamarbeit müssen innerhalb kürzester Zeit geschaffen und tragfähig gemacht werden.

In diesem Artikel werden Herausforderungen an Jahrzehnte andauernde Großprojekte dargestellt und mit Lösungsansätzen aus dem agilen Projektmanagement kombiniert. Als zentrales Kernelement dient die Methodik „Scrum“, welche sich beispielsweise an dreißigtägigen Zyklen orientiert. Fazit: Die Integration von Scrum steht vor immensen Herausforderungen; könnte Großprojekten aber langfristig zu einem lang ersehnten Projekterfolg verhelfen.

In den vergangenen 40 Jahren hat die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (GPM) einen maßgebenden Beitrag dazu geleistet, Projektmanagement aus einer Nische herauszuholen und zu dem zu machen, was es heute ist: eine ganzheitliche moderne Führungsmethode, die aus Wirtschaft und Gesellschaft, aber auch immer mehr aus der Wissenschaft nicht mehr fortzudenken ist. Ihr Jubiläumsjahr feiert die GPM mit mehreren Aktionen, darunter die Online-Kampagne #40JahreGPM.

Anknüpfend an Diskussionen im Beirat des Aktionsprogramms „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten“ kam im Oktober 2018 das Bundesministerium der Verteidigung auf die Abteilung Public Affairs mit der Idee zu, einen Workshop zum Thema „Erfahrungen bei der Einführung von Projektmanagementorganisationen (PMO)“ durchzuführen. Aus dieser Idee wurde ein ebenen- und ressort-übergreifender Workshop zu Fragestellungen rund um das Thema „Projektmanagementstrukturen in der öffentlichen Verwaltung“.

Microsofts Projektmanagementsoftware dürfte das mit Abstand bekannteste Produkt dieses Marktsegments sein. Lange hat Microsoft an Project keine Änderungen mehr vorgenommen, wenn man von den Service Packs der Version 2003 absieht. Nun steht die Version 2007 vor der Tür. Folgt man den Ausführungen des Anbieters, bietet diese vor allem eine verbesserte Benutzerfreundlichkeit beim Project Client und technische Verbesserungen beim Server.