Verbesserungsbedarf bei der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie besteht, und einen Teil davon macht ein zielführendes gemeinsames Verständnis von den Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen dem Projekt und den beaufsichtigenden Linienfunktionen aus. Die Fachgruppe hat dazu Empfehlungen formuliert, die auf internationalen Standards beruhen und diese an einem kompakten Fallbeispiel illustriert.

Das agile Mindset geht davon aus, dass Projekte in einem volatilen Umfeld zu Beginn nicht vollkommen gedanklich durchdrungen und vorhergesagt werden können. Die traditionelle, plangetriebene Vorgehensweise zum Managen von Projekten wird daher aus dieser Perspektive als wenig erfolgversprechend eingestuft. Auch in Bauprojekten kommt es bei der Einhaltung von Qualitäts-, Kosten- und Terminzielen häufig zu Problemen.

In dem vorliegenden Artikel wird das Shopfloor Management (SFM) als Methodik des Lean Managements auf die Ausführungsphase von Bauprojekten adaptiert und modellhaft dargestellt. Das SFM baut auf einer disziplinenübergreifenden, kollaborativen Planung auf und erzeugt durch Kennzahlen Transparenz über den aktuellen Projektstatus. Auf diesem Weg werden ein kurzzyklischer SollIst-Abgleich sowie Partnerschaftlichkeit zwischen den Projektbeteiligten ermöglicht.

Projektmanagement ist heute weitgehend eingeführt, insbesondere auch bei Bau- und Lieferprojekten, allerdings bislang vor allem in der Technik. Die Komplexität steigt aber auch im nicht technischen Bereich, vor allem international. Das kann zu Überforderungen der (technischen) Projektleiter führen. Das Commercial Project Management fasst die nicht technischen Aufgaben in einer Hand zusammen (Commercial Project Manager) und koordiniert ihre Erfüllung.

Projekte und Projektmanagement sind Formate, um Veränderungen zu bewältigen. Zudem sind sie selbst Veränderungen unterworfen. In der Veränderungsarbeit haben sich folgende Fragen als hilfreich erwiesen: 1. Ausgangssituation und Motivation: Wo sind wir jetzt? Warum sollten wir uns verändern? 2. Ziele: Wohin wollen wir gehen? Wo haben wir Potenziale? 3. Maßnahmen: Wie wollen wir die Veränderungen herbeiführen?

Die aktuelle qualitative Befragung unter 27 Topmanagern in den D-A-CH-Ländern zeigt die hohe Bedeutung des Projektmanagements. Projektportfoliomanagement ist noch nicht durchgehend vorhanden. Das Topmanagement nimmt seine Rolle als Auftraggeber wahr, sieht sich aber weniger als Gestalter der Projektlandschaft im Sinne der Strategieumsetzung – hier besteht nach wie vor Potenzial. Laufbahnmodelle im Projektmanagement sind vielfach vorhanden, sie führen eher vom Projekt in die Linie als umgekehrt, und sie enden ein bis zwei Ebenen unter den Linien Karrieremodellen.

Wir zeigen in diesem Artikel, dass Selbstorganisation durch organisierte Komplexität entsteht. Selbstorganisation steht für das Phänomen „Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile.” Deshalb ist die organisierte Komplexität ein Geschenk, das der Projektleiter nutzen kann, um Projektteams zu Hochleistung zu führen. Auf der Basis naturwissenschaftlicher Erkenntnisse stellen wir ein Konzept zur Selbstorganisation von Teams vor.

Obwohl es sich beim Projektabschluss um eine wichtige und eigenständige Phase eines jeden Projekts handelt, wird er in der Praxis häufig vernachlässigt. Für Praktiker, die die Bedeutung des Projektabschlusses erkannt haben, wäre es zur optimalen Vorbereitung der Projektabschlussphase hilfreich, sich an erprobten Standards orientieren zu können. Der vorliegende Beitrag widmet sich deshalb der Frage, welcher der gängigen PM-Standards diesbezüglich am besten geeignet ist.

Der Claim-Begriff erfreut sich in der Theorie häufiger Verwendung, aber fragt man nach einer Definition des Begriffs, schweigt die Theorie noch lauter als die Praxis. Es ist nicht etwa so, dass der Claim-Begriff mit völlig unterschiedlichen Bedeutungen verwendet wird, aber häufig verschwimmen bspw. die Unterschiede zum angrenzenden Change Request Management. Dies führt in der Projektabwicklung zu unnötigen Missverständnissen.

Der Flughafen Frankfurt nimmt im internationalen Luftverkehr eine wichtige Rolle ein. Über die Hälfte der 58 Millionen Passagiere steigen in Frankfurt um. Für die damit verbundenen Anforderungen nach größeren Flugzeugpositionen und mehr Wartebereichen für Passagiere leistet der neue Flugsteig A-Plus einen entscheidenden Beitrag. Der Flugsteig A-Plus wurde im Oktober 2012 als erfolgreiches Großprojekt in Betrieb genommen, bietet eine Kapazitätserweiterung für circa 6 Mio.

Projekte werden zunehmend komplexer und damit in ihrer Durchführung von Unsicherheit geprägt. Vielfach wird Intuition als das Mittel der Wahl angesehen, um mit Komplexität und Unsicherheit umzugehen – Rationalität hingegen sei hier wenig hilfreich. Auf der Basis der experimentell überprüften Theorien von Kahneman und Tversky zeigen wir, welche Folgen intuitive Denkfehler in Projekten haben. Wir erweitern diese Theorie mittels der Collective Mind Methode auf die Teamarbeit und zeigen an Beispielen, wie die Integration von Intuition und Rationalität zu effizienter und effektiver Handlungsfähigkeit führt.

Die beiden Autoren zeigen, ausgehend von den empirischen Arbeiten von Kahneman (Nobelpreisträger für Wirtschaftswissenschaften 2002) und Tversky, welche intuitiven Denkfehler Menschen in Projekten machen. Sie demonstrieren, wie Intuition und Rationalität bei Entscheidungen, die nahezu immer unter Unsicherheit getroffen werden müssen, integriert werden können. Im zweiten Teil wird die Brücke zur Theorie des Collective Mind geschlagen, die sich mit Teamzusammensetzung und Teamarbeit befasst und die von Oswald und Köhler entwickelt wurde.

Dieser Bericht fasst die Resultate eines Workshops der GPM Fachgruppe „Neue Perspektiven in der Projektarbeit“ zusammen. Er stellt unter anderem die Ergebnisse einer Befragung von Fachleuten zum Thema „Theorie(n) der Projektarbeit“ vor und geht ausführlich auf den Ordnungsrahmen ein, den das Buch „Images of Projects“ für eine Weiterentwicklung der Disziplin „Projektmanagement“ bietet.

Organisationen werden gebildet, um einen bestimmten Zweck zu erfüllen. Wenn Menschen aus verschiedenen Organisationen zusammenarbeiten, dann wird diese Zusammenarbeit von ihren persönlichen Eigenschaften, ihrer Kultur wie auch den Eigenschaften der Organisationen stark geprägt. Wir zeigen, wie man diese Wechselwirkung systematisch beschreiben und nutzbar machen kann. Gleichzeitig werfen wir aber auch Fragen auf, die aus unserer Sicht für die aktuelle Forschung auf diesem Gebiet interessant sind und neue Aspekte liefern können.

Die Zusammenarbeit von Organisationen wird neben den harten Faktoren in erheblichem Maße durch die weichen Faktoren bestimmt. Wesentliche weiche Faktoren sind hier die Persönlichkeit der beteiligten Individuen, die landesspezifische Kultur, die Organisationskultur und das Organisationstemperament. In diesem Artikel stellen wir ein Modell vor, mit dem die Wechselwirkung von Organisationen grundsätzlich analysiert und beschrieben werden kann.