Covid-19 hat die digitale Transformation der Unternehmen stark beschleunigt. Die Krise machte deutlich, ob ein Unternehmen digital gut aufgestellt und somit zukunftsfit ist. Je früher Unternehmen bereit sind, die Digitalisierung durch und mit ihren MitarbeiterInnen voranzutreiben, umso besser. Das Praxisbeispiel zeigt, wie Unternehmen Schritt für Schritt den digitalen Wandel erfolgreich angehen und verankern können.

Die vielseitigen Gestaltungs- und Einsatzmöglichkeiten des PMO stellen eigentlich dessen Stärke dar – eigentlich. Denn als Projektassistenz missverstanden und nur mit „Wasserfall-Projektmanagement“ in Verbindung gebracht, bleibt das PMO weit hinter seinem Potenzial zurück. Gerade in Zeiten von „Agile“ bietet ein kompetentes PMO als strategische Steuerungseinheit Unternehmen die Möglichkeit, den Wildwuchs von agilen, hybriden und klassischen Projekten nicht nur effektiv in den Griff, sondern jene Methodenvielfalt auch in einen sinnvollen Einklang zu bringen.

Die meisten Unternehmen haben bereits erkannt, dass sie mit agilen Denkweisen und Vorgehensmodellen eine Vielzahl von Aufgabenstellungen wirksamer angehen können. Und doch erscheint es allzu oft schwierig oder gar unmöglich, die bestehenden Strukturen, den Webteppich des Unternehmens, an die neuen Konzepte anzupassen. Doch was ist der Schlüssel zur erfolgreichen und nachhaltigen Einführung?

Auch in einer VUKA-Welt mit immer mehr selbstorganisierenden agilen Teams wird Führung in absehbarer Zeit nicht obsolet. Projektmanagement kann als Führungsinstrument bei Veränderungsvorhaben sehr effektiv eingesetzt werden. Wesentlich dabei ist ein sensibler Umgang mit MitarbeiterInnen und eine sozial kompetente Herangehensweise. In diesem Beitrag werden sowohl unterschiedliche Veränderungstypen und Vorgehensmodelle reflektiert als auch die Konsequenzen einer systemischen Organisationsauffassung hinsichtlich Führungsverhalten diskutiert.

Um den immer komplexer werdenden Projekten und Umfeldanforderungen gerecht zu werden, hat die Hamburg Port Authority als Anstalt öffentlichen Rechts für die Realisierung öffentlicher Bauprojekte im Hamburger Hafen den Weg von einer klassischen Linienorganisation in eine flexible Projektorganisation eingeschlagen. Wie dies nachhaltig gelungen ist, welche Herausforderungen es gab und ob dieser Weg auf andere Verwaltungseinheiten übertragbar ist, davon berichtet dieser Artikel.

(Schieds-)Gerichtsverfahren bringen es ans Licht: Ohne Verschulden des Auftragnehmers sind Projekte in Schieflage geraten, weil Verzögerungen, Behinderungen oder andere leistungserschwerende Ereignisse eingetreten sind. Trotzdem kann der Auftragnehmer im Rahmen eines Verfahrens weder nachweisen, dass und wie die Behinderungen für Mehrkosten verantwortlich waren, noch kann er den Schaden genau beziffern, oder er scheitert mit der Forderung an formalen Hürden, z.

Der Artikel beschreibt ein mögliches Bindeglied zwischen der technischen und der kaufmännischen Projektabwicklung von Bauprojekten. Hierbei wird im Rahmen einer digitalen Projektplanung die BIM-Methodik genutzt. Für einen fach- und systemübergreifenden Informationsaustausch ist ein OpenBIM-Umfeld sowie die Nutzung eines standardisierten Datenaustauschformats erforderlich. Im Artikel wird beschrieben, wie die Informationen einer digitalen Planung für das CPM genutzt werden können.

Die Auswirkungen des digitalen Wandels beeinflussen den gesamten Wirtschafts- und Sozialraum und stellen Staat und Verwaltung vor neue Herausforderungen. Künftig wird es immer mehr darauf ankommen, wie gut es gelingt, die Transformationspotenziale der Digitalisierung im Sinne bestmöglicher Lebensqualität und umfassender Teilhabe auszuschöpfen. Deshalb nimmt die Digitalstrategie für Hamburg alle Lebensbereiche in den Blick.

Wie können Projekte zur Transformation, zur Digitalisierung, zur Geschäftsprozessoptimierung strukturiert bearbeitet werden und damit nachhaltigen Erfolg erzielen? Ein neues, exklusives Angebot der GPM bietet darauf eine pragmatische Antwort. Basis hierfür ist das Business Projekt Management Modell®, ein Vorgehensmodell für Prozessprojekte. Das Modell baut im Kern auf dem kompetenzorientierten Ansatz der GPM / IPMA der ICB4 auf und bietet mit dem Prozessprojekt eine wesentliche Erweiterung, ein Add-on an, welches den Anwendern und Verantwortlichen einen durchgängigen Ansatz für Veränderungsvorhaben mit entsprechenden Methoden an die Hand gibt.

Das Zeigen von Emotionen wird in unserem Kulturkreis als Schwäche angesehen, die es eher zu vermeiden gilt. Die vorherrschende Einstellung der meisten ist, dass Gefühle im beruflichen Kontext nichts zu suchen haben, und diese zu zeigen gilt als nicht professionell. Emotionen gehören für die meisten ins Privatleben, aber nicht in die Arbeit. Doch mit dem Vermeiden von Emotionen vergeben wir ein wichtiges Potenzial.

Leidenschaft und Enthusiasmus sind notwendig in projektbasierten Organisationen. Dennoch ist gelegentliches Scheitern sehr wahrscheinlich. Fehlschläge sind frustrierende Ereignisse, die negative Emotionen hervorrufen, wie z. B. Kummer, Wut und Trauer – Emotionen, die in Kontrast stehen zu Leidenschaft und Enthusiasmus. Diese widersprüchlichen emotionalen Stadien werfen die Frage auf: Wie sollen projektbasierte Organisationen, positive Emotionen, die für die Projektarbeit benötig werden, aufrechterhalten, während Frustrationen den Enthusiasmus untergraben?

Die Positive Psychologie beschäftigt sich damit, wie das Leben gut gelingen kann und erforscht Denk- und Verhaltensweisen, die dafür dienlich sind. Hier wird ein Modell vorgestellt, das dabei hilft, sich der eigenen Stimmungslage immer wieder bewusst zu werden und in einem zweiten Schritt auch steuernd einzugreifen. Das kann über das Denken, über den Körper oder über das Verhalten erfolgen.

Emotionen sind ein essenzieller Erfolgsfaktor in agilen Projektteams. Agile Methoden sind teilweise mit bestimmten Emotionen verbunden. Wenn die gewünschte Emotion nicht erreicht wird, erfüllt die Methode möglicherweise nicht ihren Zweck. Wir haben uns Gedanken über fördernde und behindernde Emotionen in Zusammenhang mit ausgewählten agilen Methoden gemacht. Die gezielte Beeinflussung von Emotionen steckt im Kern vieler Methoden des agilen Projektmanagements.

Wie können Projekte zur Transformation, zur Digitalisierung, zur Geschäftsprozessoptimierung strukturiert bearbeitet werden und damit nachhaltigen Erfolg erzielen? Ein neues, exklusives Angebot der GPM bietet darauf eine pragmatische Antwort. Basis hierfür ist das Business Projekt Management Modell®, ein Vorgehensmodell für Prozessprojekte. Das Modell baut im Kern auf dem kompetenzorientierten Ansatz der GPM / IPMA der ICB4 auf und bietet mit dem Prozessprojekt eine wesentliche Erweiterung, ein Add-on an, welches den Anwendern und Verantwortlichen einen durchgängigen Ansatz für Veränderungsvorhaben mit entsprechenden Methoden an die Hand gibt.

In Wirtschaft und Verwaltung hat sich durchgesetzt, dass moderne Verfahren des Projektmanagements (PM) die Effektivität und Effizienz steigern. Diese Erkenntnis ist aber noch nicht in Wissenschaft und Forschung angekommen, obwohl dort fast alle Tätigkeiten in Form von Projekten durchgeführt werden. GPM und spm haben mit einen innovativen Symposium für Wissenschaftler den Vorstoß unternommen, eine Symbiose zwischen Forschung und PM herzustellen.