In einer global vernetzten Welt sind Projekte mit einer Vielzahl beteiligter Organisationen an der Tagesordnung. Projekte als Plattform müssen organisatorischen und technischen Anforderungen gerecht werden. Experteninterviews mit 17 erfahrenen Multiprojektleitern eines global agierenden IT-Dienstleisters werden in diesem Beitrag herangezogen, um neben der Analyse der neuen Herausforderungen auch Lösungsansätze zu formulieren.

Ein Start-up ist eine temporäre Organisationsform auf der Suche nach einem reproduzierbaren und skalierbaren Geschäftsmodell. Um dieses Ziel möglichst schnell zu erreichen, ist eine konsequente Kundenorientierung, agile Arbeitsweise und iterative Produktentwicklung erforderlich [1]. Start-ups und Projekte haben daher viel gemeinsam. Man könnte sagen, dass das Team in einem Start-up unter verschärften Projektbedingungen operiert.

In internationalen Teams kommt es aufgrund von unterschiedlichen Denk-, Sprach- und Verhaltensweisen der Teammitglieder zu Missverständnissen bis hin zu Projektstillständen. Die Überschreitung von Kosten- bzw. Zeitbudgets oder gar eine Gefährdung des Projektes sind möglich. Zur Sicherung des Projekterfolges sind Kenntnisse, Sensibilität und Präventionsmaßnahmen angesagt. Der Einfluss des konfuzianischen Wertekodexes auf die Teamfähigkeit, das unterschiedliche Zeitverständnis und gravierende Differenzen in der Vertragsauffassung spielen eine bedeutende Rolle für den Projekterfolg.

In Wirtschaft und Verwaltung hat sich durchgesetzt, dass moderne Verfahren des Projektmanagements (PM) die Effektivität und Effizienz steigern. Diese Erkenntnis ist aber noch nicht in Wissenschaft und Forschung angekommen, obwohl dort fast alle Tätigkeiten in Form von Projekten durchgeführt werden. GPM und spm haben mit einen innovativen Symposium für Wissenschaftler den Vorstoß unternommen, eine Symbiose zwischen Forschung und PM herzustellen.

Im vorliegenden Artikel analysieren wir, wie es mit der Flughafengesellschaft Berlin Brandenburg (FBB) weiter geht in den Jahren 2019-2023. Die Bestandsaufnahme im letzten Artikel endete ja mit dem Jahr 2018 (s. Beitrag Ausgabe 1 (2020)). Wir stützen uns auf eine integrierte Prognose der Gewinn- und Verlustrechnung, der Aktiva und Passiva und der Kapitalflüsse der FBB. Dabei rechnen wir die Prognose für vier verschiedene Szenarien.

An der aktuellen Gehaltsstudie 2019 beteiligten sich 1.650 Personen, so viele wie noch nie seit Beginn der Studienreihe. Auch der Anteil der Frauen erreichte mit 23 % den höchsten Wert seit Beginn der Studienreihe. Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt lag 2019 in Deutschland einschließlich aller leistungsorientierter Bezüge bei 87 TEUR, was im Vergleich zu 2017 einer Steigerung von 9 % entspricht.

Die facettenreiche Rolle und das Verhalten der „Faker“ in der Projektkommunikation in der VUCA-Welt gelten als wenig erforscht. Dieser Beitrag untersucht die Rolle und das Verhalten der „Faker“ unter diesen drei Fragestellungen: • Nehmen „Faker“ in der Rolle eines Projektleiters bzw. einer Projektleiterin im digitalen Zeitalter und mit wachsender Komplexität und Kritikalität der Projekte zu? • Wieviel „Fakertum“ brauchen komplexe Projekte im digitalen Zeitalter, um erfolgreich sein zu können?

„Projekte machen Zukunft“ heißt ein Schlachtruf der GPM. Aber wie sieht es aus, wenn Großprojekte nachhaltig scheitern? Am Beispiel des BER-Projektes wird eine bilanzanalytische Wirkungsanalyse durchgeführt, welche Auswirkungen das nachhaltige Scheitern eines Großprojektes auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage seines Mutter-Unternehmens hat, wie sich diese Auswirkungen im Zeitablauf entwickeln und welche Maßnahmen ergriffen werden können, um das finanziell gestresste Mutter-Unternehmen zu sanieren.

Ein Kulturentwicklungsprojekt als Lernprozess für alle. Dieser Praxisbericht schildert den Weg zum Kulturwandel in den Geschäftsstellen der GPM. Mit Richard Barretts Cultural Transformation Tools entstanden die Werte für das Leitbild des Vereins. Es folgte ein Projekt mit dem Auftrag, diese Werte mit Leben zu füllen und limitierende Faktoren abzubauen. Agiles Vorgehen und maßgeschneidertes Setup der Projekt-Organisation: Angelegt als ein Projekt „von uns für uns“ liegt die Projektleitung bewusst in den Händen eines Kernteams aus der Mitte der Mitarbeiter, unterstützt durch ein erweitertes Team, abteilungs- und hierarchieübergreifend besetzt.

Bei Carcoustics gewinnt das Projektmanagement immer mehr an Bedeutung. Um dem gerecht zu werden, hat das Unternehmen im vergangenen Jahr den „Entwicklungsweg Projektmanagement“ näher definiert. Dieser gehört zum unternehmensinternen Talent Management Program „WAYS“, das es Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ermöglicht, ihren individuellen Karriereweg zu gehen. Innerhalb des Entwicklungsweges wurden drei Entwicklungsstufen definiert.

Infrastrukturprojekte stoßen insbesondere bei der Bevölkerung zunehmend auf Kritik, woraus Potenzial im Hinblick auf die Zielerreichung von Stakeholdermanagement abgeleitet werden kann. Im Artikel werden Ziele von Stakeholdermanagement hergeleitet. Darauf aufbauend wird gefolgert, dass ein erfolgreiches Stakeholdermanagement unterschiedliche Perspektiven, Perspektivenwechsel sowie Austausch im Projekt mit den Stakeholdern braucht.

Viele Projekte bewirken Veränderungen, die jedoch von Betroffenen häufig nicht angenommen werden. Die Projektziele, beziehungsweise „das Neue“ dabei, können nicht wie geplant umgesetzt werden. Grund dafür sind viele Faktoren auf diversen Ebenen – auch jenseits der Beherrschung von Projektmanagementmethoden. In Projekten bündelt sich eine vielschichtige Komplexität, die es zu bewältigen gilt. Die Autoren haben im Abgleich mit Praxisbeispielen diese unterschiedlich gelagerte Komplexität greifbarer gemacht.

Die Vorteile der digitalen Transformation werden vor allem in einem optimierten Wissensmanagement, in der Strukturierung von Arbeitsschritten und in der Prozessoptimierung gesehen. Es werden dagegen kaum positive Effekte hinsichtlich einer schnelleren oder kostengünstigeren Abwicklung von Projekten erwartet. Obwohl sich die digitale Transformation auf die meisten Branchen auswirkt, sind viele Unternehmen bisher nur unzureichend darauf vorbereitet.

Der Artikel beschreibt, wie der Autor ausgehend von der Vision eines standardisierten und effizienten Managementreportings als Project Management Officer im Airbus- A350XWB-Programm das Berichtswesen innerhalb von drei Jahren grundlegend verändert hat. Sein MS SharePoint-basiertes System verringert erheblich den administrativen Aufwand beim Erstellen von Berichten mit PowerPoint, indem das Einsammeln und Aggregieren der Informationen entfällt.

Der Erfolg von Großprojekten hängt maßgeblich von der richtigen Steuerung ab. Das gilt im klassischen Management genauso wie im Motorsport. Die beim Sportwagenhersteller Porsche eingesetzte Steuerung hat ihre Durchschlagskraft mehrfach bewiesen. Der Supersportwagen 918 Spyder wurde in der Rekordzeit von 38 Monaten entwickelt. In den GT-Rennserien gewann Porsche 2015, nur kurze Zeit nach Auflegen eines Restrukturierungsprogramms alle sechs Titel.