Das Coronavirus (SARS-CoV-2) hat die Hochschulen vor ungeahnte Herausforderungen gestellt. Neben der Lehre mussten auch studentische Projekte ad hoc virtuell durchgeführt werden. Das vermeintliche Problem erwies sich aber als „Türöffner“ für eine intensivere und unkompliziertere Zusammenarbeit zwischen Hochschule und externen Auftraggebern. Die spezifischen Erfahrungen der Universität Würzburg und der OTH Regensburg werden vorgestellt.

Die Einmaligkeit von Projekten erschwert standardisierte Vorgehensweisen in Unternehmen. Abhilfe schafft das sogenannte „Tailoring“ eines individuellen Projektdesigns durch die Auswahl der richtigen Projektmanagementmethoden für jedes Projekt. Verschiedene Tailoring-Modelle aus der Literatur haben drei Gemeinsamkeiten: den Projektkontext, Erfahrung im Projektmanagement und ein Methodenportfolio.

Ein gutes Gruppenklima ist eine wichtige Voraussetzung für erfolgreiche Zusammenarbeit in synchronen digitalen Settings (wie etwa Onlineworkshops oder Zoom-Meetings). Im Beitrag wird aus theoretischer Perspektive beleuchtet, warum eine Investition in Kennenlernen und den Aufbau sozialer Beziehungen zwischen den Teilnehmenden wichtig ist. Zudem wird ein Methodenset vorgestellt, dass Moderierenden Handwerkszeug an die Hand gibt, um erfolgreich mit Gruppen im digitalen Raum zu arbeiten.

Für Dozenten stellt sich bei der Vermittlung von Projektmanagementkompetenzen häufig die Frage, welche Bedeutung dem Einsatz von dazugehörigen Software-Systemen einzuräumen ist. Da hierzu kaum objektivierte Aussagen vorliegen, führten die Autoren eine empirische Untersuchung im Kreis von 40 Dozenten an deutschsprachigen Hochschulen durch und vertieften die Rückmeldungen in Form von 20 Einzelinterviews.

Die COVID-19-Pandemie zwingt Unternehmen, Ad-hoc-Maßnahmen zu ergreifen, um die Geschäftstätigkeit in der Krise aufrechtzuerhalten. Um die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf das Projektportfoliomanagement abschätzen zu können, hat die Fachgruppe Multiprojektmanagement der GPM eine Umfrage unter deutschen Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse der Umfrage werden in diesem Bericht zusammengefasst.

Die Managementagentur des Waffensystems Eurofighter wendete die Harvard-Methode zur Moderation der Verhandlungen über die Inhalte einer Kampfwertsteigerung an. Bestehende Konflikte der Partnernationen konnten damit versachlicht sowie deren Ursachen identifiziert werden, wodurch die Kompromissbereitschaft aller Parteien stieg. Die transparente und konsequente Umsetzung der Methode fokussierte die tatsächlichen Problemfelder und resultierte in einer effizienten Nutzung der Verhandlungszeiten.

Covid-19 hat die digitale Transformation der Unternehmen stark beschleunigt. Die Krise machte deutlich, ob ein Unternehmen digital gut aufgestellt und somit zukunftsfit ist. Je früher Unternehmen bereit sind, die Digitalisierung durch und mit ihren MitarbeiterInnen voranzutreiben, umso besser. Das Praxisbeispiel zeigt, wie Unternehmen Schritt für Schritt den digitalen Wandel erfolgreich angehen und verankern können.

Die Fachgruppe PM goes Boardroom arbeitet an der Verbesserung bei der Zusammenarbeit zwischen Projekt und Linie. Ein wichtiger Bestandteil dabei ist ein zielführendes gemeinsames Verständnis von den Rollen und Verantwortlichkeiten zwischen dem Projekt und den beaufsichtigenden Linienfunktionen. Dazu hat die Fachgruppe im Herbst 2019 eine explorative Online-Studie zu Governance-Strukturen in Projekten und Programmen durchgeführt, über deren Ergebnisse hier berichtet wird.

In einer global vernetzten Welt sind Projekte mit einer Vielzahl beteiligter Organisationen an der Tagesordnung. Projekte als Plattform müssen organisatorischen und technischen Anforderungen gerecht werden. Experteninterviews mit 17 erfahrenen Multiprojektleitern eines global agierenden IT-Dienstleisters werden in diesem Beitrag herangezogen, um neben der Analyse der neuen Herausforderungen auch Lösungsansätze zu formulieren.

In der Arbeitswelt 4.0 ist ein anderer Projektleitungs-/Führungsstil erforderlich. Dabei geht es nicht nur um Methodenkompetenz („Können“), sondern auch die Bereitschaft, sich auf ein neues Führungsverständnis einzulassen („Wollen“). Projektleiter und Führungskräfte müssen zukünftig sehr viel häufiger Rollen einnehmen, die sie bislang nicht oder nur ansatzweise beherrschen mussten, nämlich die eines Coaches, Dirigenten und Entdeckers.

Die vielseitigen Gestaltungs- und Einsatzmöglichkeiten des PMO stellen eigentlich dessen Stärke dar – eigentlich. Denn als Projektassistenz missverstanden und nur mit „Wasserfall-Projektmanagement“ in Verbindung gebracht, bleibt das PMO weit hinter seinem Potenzial zurück. Gerade in Zeiten von „Agile“ bietet ein kompetentes PMO als strategische Steuerungseinheit Unternehmen die Möglichkeit, den Wildwuchs von agilen, hybriden und klassischen Projekten nicht nur effektiv in den Griff, sondern jene Methodenvielfalt auch in einen sinnvollen Einklang zu bringen.

Die meisten Unternehmen haben bereits erkannt, dass sie mit agilen Denkweisen und Vorgehensmodellen eine Vielzahl von Aufgabenstellungen wirksamer angehen können. Und doch erscheint es allzu oft schwierig oder gar unmöglich, die bestehenden Strukturen, den Webteppich des Unternehmens, an die neuen Konzepte anzupassen. Doch was ist der Schlüssel zur erfolgreichen und nachhaltigen Einführung?

Auch in einer VUKA-Welt mit immer mehr selbstorganisierenden agilen Teams wird Führung in absehbarer Zeit nicht obsolet. Projektmanagement kann als Führungsinstrument bei Veränderungsvorhaben sehr effektiv eingesetzt werden. Wesentlich dabei ist ein sensibler Umgang mit MitarbeiterInnen und eine sozial kompetente Herangehensweise. In diesem Beitrag werden sowohl unterschiedliche Veränderungstypen und Vorgehensmodelle reflektiert als auch die Konsequenzen einer systemischen Organisationsauffassung hinsichtlich Führungsverhalten diskutiert.

Immer wieder beklagen Projektleiter, wie viele Mühen sie für die Ressourcenplanung aufwenden, die dennoch nie funktioniert. Das frustriert und lässt ein nachhaltiges Projektergebnis in weite Ferne rücken. Doch woran liegt das? Was sind die Wirkmechanismen für eine Ressourcenplanung? Kaum jemand ahnt, dass wir als Menschen gar nicht in der Lage sind, eine verlässliche und belastbare Ressourcenplanung durchzuführen.

Um den immer komplexer werdenden Projekten und Umfeldanforderungen gerecht zu werden, hat die Hamburg Port Authority als Anstalt öffentlichen Rechts für die Realisierung öffentlicher Bauprojekte im Hamburger Hafen den Weg von einer klassischen Linienorganisation in eine flexible Projektorganisation eingeschlagen. Wie dies nachhaltig gelungen ist, welche Herausforderungen es gab und ob dieser Weg auf andere Verwaltungseinheiten übertragbar ist, davon berichtet dieser Artikel.