Der Non-Profit-Bereich hat das Projektmanagement noch nicht für sich entdeckt - und das Projektmanagement noch nicht den Non-Profit-Bereich. Dabei werden in gemeinnützigen Vereinen und Stiftungen, aber auch in Verwaltungen sehr viele Projekte realisiert, wo ausgebildete Projektmanager noch rar sind. Hier setzt das Arbeitsbuch von Martin Stauch an. Das Buch richtet sich also niedrigschwellig an Personen, die wenig bis gar keine Projektmanagementerfahrung haben. Checklisten und zahlreiche typische Beispiele aus dem Non-Profit-Bereich geben praktische Hilfestellungen auf dem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss. ISBN 978-3-7398-3025-4 www.uvk.de Martin Stauch Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich Martin Stauch Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich 53025_Umschlag_NEU_03.indd Alle Seiten 53025_Umschlag_NEU_03.indd Alle Seiten 22.01.2020 11: 29: 42 22.01.2020 11: 29: 42 Dr. Martin Stauch, geb. 1965, studierte in Bonn, Bordeaux und Paris Geschichte, Französisch und Volkswirtschaftslehre. Nach Maîtrise und Promotion wurde er 1996 Projektleiter einer historischen Ausstellung und 1998 Geschäftsführer eines katholischen Akademikerverbandes. Von 2003 bis 2017 war er Geschäftsführer der Deutschen Katholikentage. Nach einer Tätigkeit als Verwaltungsleiter der Stiftung Bauhaus Dessau ist er seit 2018 Projektreferent für den Synodalen Gesprächs- und Veränderungsprozess "Heute bei dir" im Bistum Aachen. Martin Stauch ist seit 2007 zertifizierter Projektmanager der GPM (Level C), hat diverse Non-Profit-Projekte geleitet, ist Autor und Referent und engagiert sich in der Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“. martin.stauch@projektpartner.org 53025_Stauch_17x24.indd 2 22.01.2020 11: 17: 13 Martin Stauch Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich UVK Verlag · München 53025_Stauch_17x24.indd 3 22.01.2020 11: 17: 13 Dieses Dokument unterliegt dem Creative Commons 4.0 (creativecommons.org). © UVK Verlag 2020 - Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · 72070 Tübingen info@narr.de · www.narr.de Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Autorenfoto: © Jennifer Becker Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-7398-3025-4 Bibliographische Information der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http: / / dnb.ddb.de abrufbar. 53025_Stauch_17x24.indd 4 22.01.2020 11: 17: 13 9 11 1 15 17 2 19 2.1 20 2.2 21 2.3 23 2.4 25 27 3 29 3.1 29 3.2 30 3.3 32 35 4 37 4.1 37 4.2 39 52 Inhalt Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abgrenzung: Projekt oder Aufgabe? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Projekt oder Aufgabe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Projektleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanager und Projektauftraggeber . . . . . . . . . . . . . . . . Welche Fähigkeiten muss ein Projektmanager mitbringen? . Befugnisse für den Projektmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aufgaben des Projektmanagers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Projektmanager . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenstellung des Projektteams . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anzahl Teammitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Teammitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Rollenklärung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Projektteam . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Kick-off-Meeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veranstaltungsformen des Kick-offs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting . . . . . . . . . . . Checkliste Kick-off . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53025_Stauch_17x24.indd 5 22.01.2020 11: 17: 13 5 53 5.1 54 5.2 57 5.3 59 60 6 61 6.1 62 6.2 63 6.3 65 6.4 66 6.5 67 6.6 69 70 7 71 7.1 71 7.2 73 7.3 74 7.4 78 79 8 81 8.1 81 8.2 82 84 Die Projektziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie werden Projektziele formuliert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zielformulierungen beeinflussen das gesamte Projekt . . . . . Die Beispiele im Überblick für Projektzielformulierungen . . Checkliste Projektziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Phaseneinteilung und der Projektstrukturplan . . . . . . . . . Untergliederung des Projekts in Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . Der zeitorientierte Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der funktionsorientierte Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . Der objektorientierte Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . Die Erstellung des Projektstrukturplans . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Darstellung des Projektstrukturplans . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Projektstrukturplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Arbeitspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anzahl der Arbeitspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verantwortlichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie wird ein Arbeitspaket erstellt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Meilensteine . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Arbeitspakete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Was ist ein Projektauftrag? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel für einen Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Projektauftrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt 6 53025_Stauch_17x24.indd 6 22.01.2020 11: 17: 13 9 85 9.1 85 9.2 92 9.3 93 9.4 96 97 98 10 99 10.1 99 10.2 101 10.3 102 10.4 104 10.5 105 10.6 105 10.7 107 110 11 111 11.1 111 11.2 113 11.3 115 11.4 117 11.5 125 127 12 129 12.1 129 Die Projektkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Das Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Weitere Kommunikationsmöglichkeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . Informelle Kommunikationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Kommunikationsformen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Informelle Kommunikationsformen und Spielregeln . . Die Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gute Gründe für eine Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . Was wird dokumentiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie wird dokumentiert? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Archivierungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Prüfungsordner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanagement-Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Wie häufig wird die Dokumentation aktualisiert? . . . . . . . . . Checkliste Projektdokumentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Projektkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projekteigene Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektsachkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Finanzabwicklung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ausschreibungen und Vergaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Kalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Inhalt 7 53025_Stauch_17x24.indd 7 22.01.2020 11: 17: 13 12.2 133 12.3 137 142 143 143 13 145 13.1 145 13.2 150 151 14 153 14.1 153 14.2 156 14.3 157 158 159 15 161 15.1 161 15.2 170 15.3 175 15.4 178 16 181 Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Stakeholderanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Umweltanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Der Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Abschlusssitzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nach der Abschlusssitzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Abschlusssitzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exkurs: Ehrenamtliche im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einsatz von Ehrenamtlichen im Projektteam . . . . . . . . . . . . . Einsatz von Ehrenamtlichen im Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fazit, Nutzen und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Checkliste Einbindung von Ehrenamtlichen in ein Projektteam . . Checkliste Einbindung von Ehrenamtlichen ins Projekt . . . . . . . . . Praxisbeispiele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispielprojekt 1: Flüchtlingshilfe Musterhausen . . . . . . . . . . Beispielprojekt 2: Chancenwerkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispielprojekt 3: Konzert . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispielprojekt 4: Sprachlerncamp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GPM Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Inhalt 8 53025_Stauch_17x24.indd 8 22.01.2020 11: 17: 14 Danksagung Dieses Buch wäre nicht ohne die Unterstützung von Rolf Kaestner und Dr. Thor Möller entstanden, beide Leiter der Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., in der Entstehungszeit noch Fachgruppe „Projekt‐ management im Not for Profit-Bereich“. Beide haben sich stets hinter das Buchprojekt gestellt, unermüdlich mitgedacht, wertvolle Hinweise geliefert und nicht zuletzt auch die Veröffentlichung bei GPM/ UVK angestoßen. Claudia Jahnke, ebenfalls Leiterin der GPM Fachgruppe „Projektmanage‐ ment für bürgerschaftliches Engagement“, und dem Team des GPM Flücht‐ lingshilfeprojekts“ danke ich für das spannende Beispielprojekt „Flücht‐ lingshilfe“. Allen dreien sei mein herzlicher Dank ausgesprochen. Des Weiteren danke ich der GPM Fachgruppe „Projektmanagement für bür‐ gerschaftliches Engagement“ für ihren Zuschuss, der eine Veröffentlichung des Buches erst möglich gemacht hat. Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wurde im Text bei Personenbezeich‐ nungen durchgehend die männliche Form gewählt. Alle Angaben beziehen sich gleichwohl auf Angehörige beider Geschlechter. Nun wünsche ich mir, dass vorliegendes Buch mithilft, Projektmanagement im Non-Profit-Bereich, in Verbänden, Behörden und Verwaltungen einzu‐ setzen, und einen wertvollen Beitrag zur Arbeitserleichterung, Qualitäts‐ steigerung und Professionalisierung leistet. Martin Stauch 53025_Stauch_17x24.indd 9 22.01.2020 11: 17: 14 53025_Stauch_17x24.indd 10 22.01.2020 11: 17: 14 Einführung Noch ein Buch zum Projektmanagement? Das wievielte denn noch? So wer‐ den vielleicht manche denken, wenn sie von diesem Buch erfahren. Die Projektmanagement-Literatur ist unüberschaubar geworden. Es gibt dicke Einführungen, dünne Einführungen, es liegen Spezialbücher zu einzelnen Themen vor, es existieren Zusammenfassungen, Zusammenfassungen der Zusammenfassung, kurz, wenn noch ein Buch zum Projektmanagement er‐ scheinen soll, muss es einen ganz besonderen Aspekt behandeln, der bisher noch nicht oder noch nicht sehr intensiv behandelt worden ist. Dieses Buch beschäftigt sich mit einer Zielgruppe, die bisher nur in geringem Maße im Auge der Projektmanager liegt: Den Non-Profit-Organisationen. Dazu existiert erstaunlicherweise nur wenig Literatur. Erstmals beschäftigte sich die Fachgruppe der GPM „Projektmanagement im Not for Profit-Sektor“ mit dieser Thematik und legte im Jahr 2012 auf über 400 Seiten ein umfang‐ reiches Handbuch vor. Dabei betätigen sich Millionen von Menschen eh‐ renamtlich vor allem in Vereinen. Aber nicht nur in Vereinen, sondern auch in Unternehmen und Behörden werden zahlreiche Projekte durchgeführt, die durch den systematischen Einsatz von Projektmanagement an Qualität und Effizienz gewinnen würden. Denn bisher sind Projektmanager im Wesentlichen im Bereich der IT, der Telekommunikation und des Anlagenbaus tätig, also vor allem in naturwis‐ senschaftlichen Bereichen. Deren erklärtes Ziel ist darauf ausgerichtet, ei‐ nen Profit für ein bestimmtes Produkt zu erzielen. Eine Turbine, die gebaut wird, oder eine Softwarelösung für den vernetzten Einsatz von Telekom‐ munikationsinstrumenten sind klassische Einsatzgebiete für Projektmana‐ ger. Sie verdienen damit auch ihr Geld, ihre Einsatzzeit als Projektmanager, z. B. bei der Programmierung einer Software, wird vergütet und ist Teil des Geschäftsmodells. Der Non-Profit-Bereich hat das Projektmanagement bisher noch nicht für sich entdeckt. Dabei existieren auch im Non-Profit-Bereich so viele Projekte, bei denen sich der Einsatz von Projektmanagement lohnen würde. Als Bei‐ spiele sind zu nennen: Das Tennisturnier, das zum 50-jährigen Jubiläum des 53025_Stauch_17x24.indd 11 22.01.2020 11: 17: 14 Vereins größer als bisher aufgezogen werden soll. Die Oberstufenfete, um den Abiball zu finanzieren. Die Festschrift zum 100-jährigen Vereinsjubi‐ läum. Die Wanderausstellung, die konzipiert und realisiert werden soll und an 20 Standorten im gesamten Bundesgebiet gezeigt wird. Aber auch innerhalb von Unternehmen lohnt sich der Einsatz von Projekt‐ management für solche Projekte, die nicht in erster Linie profitorientiert sind. Z. B. platzt ein Unternehmen aus allen Nähten, sodass ein Neubau fällig wird. Die Geschäftsleitung entschließt sich dazu, den Umzug der drei Au‐ ßenstellen in das Gebäude intern zu organisieren. Oder ein privater Bil‐ dungsträger, der die stundenweise Abrechnung aller seiner Mitarbeiterin‐ nen und Mitarbeiter von Stundenzetteln auf elektronische Abrechnung umstellen will. Diesem Personen- und Organisationskreis ist die Tatsache gemeinsam, dass ihre Projekte nicht in erster Linie profitorientiert sind. Die Vereinsmitglieder arbeiten weiterhin ehrenamtlich, die Unternehmensmitarbeiter erhalten weiterhin ihr Gehalt. Aber das Projekt muss dennoch realisiert werden. An diesen Personenkreis wendet sich das Buch. Es will die Hemmschwelle so niedrig wie möglich ansetzen, um Lust darauf zu machen, die Methode Pro‐ jektmanagement anzuwenden oder wenigstens Teile davon. Es richtet sich also an die Personen, die bisher nur eine geringe bis gar keine Projektma‐ nagementerfahrung haben. Sie erhalten von einem Auftraggeber den Auf‐ trag „Mach mal“ oder sie beschließen gemeinsam ein Projekt und wollen jetzt loslegen. Und genau an dieser Stelle setzt das Buch an. Die künftigen Projektmanager oder Teammitglieder sollen an dieser Stelle das gesamte Buch oder einzelne Teile davon lesen. Sie sollen ein Gespür dafür entwickeln, dass mit etwas Planungshintergrundwissen das Projekt begreifbarer wird, erfahrbarer und besser planbar wird. Sie werden feststellen, dass sie nicht einfach so ins Projekt hineinstolpern, sondern es steuern. Nun mag mancher Leser einwenden, dass das Vereinsfest doch bisher immer gut organisiert worden sei, eine neue Methode also nicht notwendig sei. Das mag sogar stimmen. Wenn das Projekt nicht komplex genug ist (siehe Ka‐ pitel 1), lohnt sich kein Projektmanagement. Außerdem ist Projektmanage‐ ment kein Wunderheilmittel, keine absolut neue Methode. Es bündelt aber bisher bekannte Methoden und Erkenntnisse und sorgt für eine systemati‐ sche Anwendung der Methoden. 12 Einführung 12 53025_Stauch_17x24.indd 12 22.01.2020 11: 17: 14 Mit diesem Buch bekommen Sie, lieber Leser, ein Hilfsmittel an die Hand, das Sie allein durch seinen Umfang nicht erschlagen soll. Es enthält nur wenig Theorie, denn es will Ihnen anhand von vielen Beispielen sehr pra‐ xisnah die Materie vermitteln. Es ist nicht das Ziel des Buches, eine Anlei‐ tung für einen Lehrgang zu verfassen oder ein umfassendes Lehrbuch zum Projektmanagement zu schreiben. Dafür stehen bereits andere Lehrmittel zur Verfügung. Der Leser soll möglichst direkt Ideen geliefert bekommen, wie er die Einzelteile des Projektmanagements für sich nutzbringend ein‐ setzen kann. Und noch ein Hinweis: Wer den Einsatz des gesamten Projektmanagement- Instrumentariums scheut, kann sich auch einzelne Elemente herauspicken. Z. B. kann es hilfreich sein, sich Anregungen aus dem Kapitel über Ziele und Zielformulierungen zu holen, um das eigene Projekt erfolgreicher zu ma‐ chen. Oder es hilft, sich klar zu machen, dass ein Projekt auch einen Pro‐ jektmanager benötigt, auch wenn das im ehrenamtlichen Verbandswesen an manchen Stellen durchaus verpönt ist. Wenn dann am Ende bei Ihnen, lieber Leser, die Erkenntnis steht, dass sich der Einsatz des Projektmanagements gelohnt hat, dann hat das Buch seine Funktion erfüllt. Vielleicht reift dann auch in Ihnen der Wunsch, sich stärker und intensiver mit dem Thema zu beschäftigen, sei es mithilfe entsprechen‐ der Literatur oder sei es, indem ein Grundlagenseminar gebucht wird. Die Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) ist dafür ein guter Ansprech‐ partner (siehe Kapitel 16). 13 Einführung 13 53025_Stauch_17x24.indd 13 22.01.2020 11: 17: 14 53025_Stauch_17x24.indd 14 22.01.2020 11: 17: 14 1 Abgrenzung: Projekt oder Aufgabe? Am Anfang aller Überlegungen steht die Frage, ob es sich überhaupt um ein Projekt im Sinne des Projektmanagements handelt. Nicht alles, was land‐ läufig als „Projekt“ bezeichnet wird, ist ein Projekt, für das ein Projektma‐ nagement erforderlich ist. An dieser Stelle ist es wichtig, herauszuarbeiten, dass es weder den ge‐ schützten Begriff „Projekt“ noch den geschützten Begriff „Projektmanage‐ ment“ gibt. Jeder darf sämtliche Tätigkeiten als Projekte bezeichnen, darf sagen, er betreibe „Projektmanagement“. Dies ist auch nicht weiter verwerf‐ lich, aber es führt zu Verwirrungen, wenn jeder etwas anderes meint. Daher ist es wichtig, zu beschreiben, was in diesem Buch mit „Projekt“ und „Projektmanagement“ gemeint ist. Wir kommen gleich dazu. Zur Abgren‐ zung des Buchgegenstands helfen Annäherungen. Als „Gegensatz“ zum Projekt soll an dieser Stelle die sogenannte „Linien‐ aufgabe“ eingeführt werden. Linienaufgaben sind solche Aufgaben, die „eh da sind“, die im Rahmen der sonstigen Aufgaben der normalen Aufgaben‐ beschreibung zu erledigen sind. Eine klassische Linienaufgabe ist die Buch‐ haltung. Sie wird fortlaufend erledigt, dafür gibt es einen oder mehrere Buchhalter. Auch Sekretariatsaufgaben werden fortlaufend erledigt und sind daher keine Projekte. Eine weitere Abgrenzung sind die „kleinen“ Projekte. Es kann Projekte ge‐ ben, die zwar Projekte sind, aber kein Projektmanagement erfordern, z. B. deswegen, weil sie nur von einer Person ausgeführt werden. Nähern wir uns also der Projektdefinition: Ein Projekt ist eine Aufgabe, die einen Anfang und ein Ende hat, und die hinreichend komplex ist. 53025_Stauch_17x24.indd 15 22.01.2020 11: 17: 14 Zunächst zu Anfang und Ende. Es ist sehr wichtig, dass ein Projekt ein An‐ fang und ein Ende hat. Ein Projekt muss demnach auch abschließbar sein, es darf nicht auf Dauer angelegt sein. Ein Beispiel: Ein Finanzamt in einer deutschen Großstadt beschließt, mit allen Abteilungen in ein bereits gekauftes Behördenhaus umzuziehen. Der Umzug soll im darauffolgenden Jahr stattfinden. Die Behördenleitung er‐ nennt einen Projektmanager, der zu einer Kick-off-Sitzung einlädt, um den Umzug zu planen. Die Kick-off-Sitzung kann der Anfangstermin sein. Beim Schlusstermin gibt es mehrere Möglichkeiten. Der Einzug der Mitarbeiten‐ den kann den Endtermin markieren und damit das Ende des Projekts be‐ deuten. Es kann eine letzte Abschlusssitzung sein, in der über den erfolgten Einzug der Mitarbeitenden und die Funktionsfähigkeit der Büros berichtet wird und die Erledigung des Auftrags „Umzug“ formal abgenommen wird. Das sind mögliche Endtermine. Letztlich hängt alles vom Projektauftrag ab: Sieht er vor, dass das Ziel der Umzug der Mitarbeitenden ist, dann kann das Projektende der tatsächliche Einzug sein. Sieht der Projektauftrag dagegen vor, dass auch die IT und der Serverbetrieb, möglicherweise mit einer neuen Software, funktionieren müssen, wird das Projektende wahrscheinlich spä‐ ter liegen. Neben Projektanfang und Projektende ist die hinreichende Komplexität wichtig. Ein „Projekt“, das nur von einer Person ausgeführt wird, ist noch kein Projekt im Sinne des Projektmanagements, auch wenn es umfangreich und langwierig ist. Beispiel: Eine kleine Vereinsgeschäftsstelle beschließt, ihr Archiv zugänglich zu machen. Dieses Projekt wird einen Anfangs- und einen Endtermin be‐ sitzen, auch wenn sich die Erschließung des Archivs über zwei Jahre hin‐ zieht. Allerdings wird bei einer kleinen Geschäftsstelle in aller Regel nur ein Mitarbeiter an dieser Aufgabe sitzen und gelegentlich dem Vorstand über den Fortschritt der Arbeiten Bericht erstatten. Die Aufgabe ist vielleicht kompliziert, aber nicht komplex. Es sollten also mehrere Bereiche eines Unternehmens, einer Behörde oder eines Vereins beteiligt sein, um eine komplexe Aufgabe mithilfe von Pro‐ jektmanagement zu erledigen. Beispiel: Das Archiv des Vereins ist weit verstreut in vielen Bezirksge‐ schäftsstellen in der ganzen Bundesrepublik verortet. Es soll zukünftig an 16 1 Abgrenzung: Projekt oder Aufgabe? 16 53025_Stauch_17x24.indd 16 22.01.2020 11: 17: 14 einem Ort konzentriert und online zugänglich gemacht werden. Mehrere Funktionen kommen also zusammen. Es wird ein IT-Spezialist benötigt, um das Archiv online zugänglich zu machen. Ein Liegenschaftsmanager küm‐ mert sich um die Ertüchtigung des Gebäudes für Archivzwecke. Ein Um‐ zugsmanager betreut die Koordination und Anlieferung der Archivalien. Ein Wissenschaftler entwickelt eine Aufstellsystematik. Diese wenigen Aufga‐ benbeschreibungen zeigen schnell die Komplexität des Projekts auf, sodass der Einsatz von Projektmanagement sinnvoll sein wird. Die erste Aufgabe des künftigen Projektmanagers wird also die Prüfung sein, ob es sich um eine Linienaufgabe handelt, um ein kleines Projekt ohne Pro‐ jektmanagement oder um ein echtes Projekt, das mithilfe von Projektma‐ nagement gesteuert wird. Checkliste Projekt oder Aufgabe ● Handelt es sich um eine Linienaufgabe? ● Sind die Aufgaben gleichartig und wiederkehrend? ● Hat das Projekt einen Anfangstermin? ● Hat das Projekt einen Endtermin? ● Sind mehrere Personen involviert, die unterschiedliche Aufgaben des Projekts abdecken? ● Ist das Projekt hinreichend komplex? ● Handelt es sich um ein Projekt im Sinne des Projektmanagements? 17 1 Abgrenzung: Projekt oder Aufgabe? 17 53025_Stauch_17x24.indd 17 22.01.2020 11: 17: 14 53025_Stauch_17x24.indd 18 22.01.2020 11: 17: 14 2 Die Projektleitung Wenn die Entscheidung für ein Projekt gefallen ist, steht als erste Aufgabe die Bestimmung des Projektmanagers an. Die Projektleitung ist die Schlüs‐ selposition für ein Projekt. Ein guter Projektmanager kann ein Projekt auch dann zum Erfolg führen, wenn die Teammitglieder oder das Projektumfeld nicht optimal aufgestellt sind. Wie in professionellen Unternehmen bildet auch in Non-Profit-Organisationen die Auswahl des richtigen Personals das A und O für den Projekterfolg. So selbstverständlich das klingt, so schwierig gestaltet sich das in der Praxis. Wer bestimmt überhaupt den Projektmanager? Wieso kommt dem Projekt‐ manager eine solche Schlüsselfunktion zu? Welche Fähigkeiten sollte der Projektmanager mitbringen, ja welche werden überhaupt gefordert? Das ist gar nicht so einfach zu erkennen. In Non-Profit-Organisationen ist Projektmanagement häufig nicht fest ver‐ ankert. Die Entscheidung über den Projektmanager ist daher nicht geregelt. Wer darf überhaupt einen Projektmanager bestimmen? Wie wird man als Mitarbeiter zum Projektmanager? Ein Beispiel soll dies veranschaulichen. Der Umzug einer Behörde in ein neues Gebäude steht an. Der Behördenchef erteilt dem Abteilungsleiter den Auftrag, den Umzug zu organisieren. Diese Aufgabe gehört nicht zum Kern‐ geschäft des Abteilungsleiters und er hat viele andere Aufgaben auf seinem Schreibtisch. In der Mitarbeiterbesprechung stellt ein Mitarbeiter eine Reihe von klugen Fragen, die darauf hindeuten, dass diese Person noch am ehesten dazu in der Lage ist, die Problemstellung Umzug zu verstehen. Der Abtei‐ lungsleiter überträgt ihm also die Aufgabe, den Umzug zu organisieren. An diesem Beispiel können ein paar Dinge verdeutlicht werden. Der Abtei‐ lungsleiter hat die Aufgabe übertragen bekommen, den Umzug zu organi‐ sieren. Er delegiert aber die Aufgabe weiter. Wer bestimmt also den Pro‐ jektmanager? Das ist nicht geregelt, was nicht untypisch in Behörden oder Organisationen ist, die normalerweise kein Projektmanagement einsetzen. Weiter: Ein Mitarbeiter rutscht gewissermaßen deshalb in die Aufgabe „Pro‐ jektmanager“ hinein, weil er sich zum richtigen Zeitpunkt mit einigen klu‐ 53025_Stauch_17x24.indd 19 22.01.2020 11: 17: 14 gen Fragen als voraussichtlich geeignet erwiesen hat. Daran ist auch nichts falsch. Es kann ja nicht die Aufgabe der Behörde sein, ständig Umzüge zu organisieren, irgendwie muss der Umzug aber über die Bühne gebracht werden. Also wird jemand benötigt, der es macht. Es ist durchaus möglich, dass der Mitarbeiter seine Aufgabe gut machen wird. Es ist aber genauso möglich, dass er für die Projektleitung deshalb nicht geeignet ist, weil das Problemverständnis „Umzug“ nicht für eine Projektleitung ausreicht. Der Auftraggeber soll viel Wert auf die Auswahl des Projektmanagers legen. Welche Kriterien stehen für die Auswahl eines Projektmanagers zur Verfü‐ gung, wie gehe ich als Entscheider und als Projektmanager mit dem Projekt um? Um die Antworten auf diese Fragen soll es in diesem Kapitel gehen. 2.1 Projektmanager und Projektauftraggeber So banal es klingen mag, am Anfang steht die Erkenntnis, dass das Projekt einen Projektmanager benötigt. Keinen Koordinator oder Ähnliches, son‐ dern einen Projektmanager. Diese Erkenntnis muss von mehreren Personen geteilt werden. Da ist zunächst der Projektauftraggeber. Er muss erkennen, dass er jemanden mit der Aufgabe betraut hat, das Projekt zu leiten. Um im Beispiel zu bleiben: Der Abteilungsleiter muss sich bewusst sein, dass er Mitarbeiter xy mit der Projektleitung beauftragt hat. Das heißt, er darf nicht selbst anfangen, das Projekt zwischendrin zu leiten. Das klingt selbst‐ verständlich, ist es aber nicht. Der Abteilungsleiter muss dem Projektma‐ nager das Vertrauen schenken, er muss loslassen können. Er delegiert ja seine Aufgabe der Projektleitung an einen anderen. Delegieren bedeutet loslassen und darauf vertrauen, dass der andere die Arbeit zuverlässig und gut erledigen wird. Der Auftraggeber muss also Vertrauen in seinen Pro‐ jektmanager haben und er muss darauf vertrauen, dass dieser dieses Ver‐ trauen auch verdient. Ein Auftraggeber darf kein verdeckter Projektmanager sein. 20 2 Die Projektleitung 20 53025_Stauch_17x24.indd 20 22.01.2020 11: 17: 14 Der Auftraggeber ist nicht der Projektmanager! Umgekehrt agiert der Auftraggeber aber wie eine Aufsicht. Das heißt, der Projektmanager muss Ergebnisse erbringen, die der Auftraggeber von Zeit zu Zeit geliefert bekommt. Wann diese Ergebnisse geliefert werden, kann individuell vereinbart werden. Es kann ausreichen, zu sagen: „Ich will gar nicht wissen, wie das Ergebnis zustande gekommen ist, aber am Ende möchte ich dieses oder jenes Ergebnis sehen.“ Diese Vorgehensweise emp‐ fiehlt sich bei solchen Projekten, in denen der Projektmanager für seine Fä‐ higkeiten bekannt ist, der vielleicht bereits ähnliche Projekte durchgeführt und gute Ergebnisse geliefert hat. In der Regel ist es aber gerade der Vorteil von Projektmanagement, dann steuernd eingreifen zu können, wenn etwas nicht nach Plan läuft. Gerade dafür ist ja Projektmanagement konzipiert. Mit Störungen umgehen, erkennen, wann es eine Planabweichung gibt. Der Auftraggeber kommt dann ins Spiel, wenn die drei bestimmenden Faktoren eines Projekts - also Leistung, Ressourcen, Zeit - aufgrund von Störungen geändert werden müssen. Wenn also die Leistung eine andere sein wird, als vorher vereinbart, muss der Auftraggeber informiert werden, genauso dann, wenn mehr Personaleinsatz nötig ist oder höhere Kosten anfallen oder wenn der Zeitplan nach hinten verschoben werden muss. Das ist die Ebene der Beziehung Projektmanager - Auftraggeber. 2.2 Welche Fähigkeiten muss ein Projektmanager mitbringen? Zunächst einmal sollte der Projektmanager fachliche Kenntnisse mitbrin‐ gen. Um beim Umzugsbeispiel zu bleiben. Es ist von Nutzen, wenn der künf‐ tige Projektmanager bereits einmal einen Umzug durchgeführt hat. Er weiß dann, welche Fallstricke bei einem Umzug lauern, kann Fristen besser be‐ urteilen, kann die Vorbereitungsarbeiten für den Umzug besser einschätzen und beurteilen, welche Auswirkungen der Umzug auf die Mitarbeitenden hat, z. B. bei der Einschränkung auf die externe Erreichbarkeit oder auf die Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit überhaupt. Aber es ist nicht zwin‐ gend notwendig. Wenn es keinen im Haus gibt, der die Erfahrung besitzt, muss sich der künftige Projektmanager entweder an anderer Stelle (Freunde, 21 2.2 Welche Fähigkeiten muss ein Projektmanager mitbringen? 21 53025_Stauch_17x24.indd 21 22.01.2020 11: 17: 14 Kollegen, andere Einrichtungen) Informationen einholen oder er verteilt diese grundlegenden Informationsaufgaben auf das Projektteam. Jeder be‐ arbeitet einen Teilaspekt und durch das Zusammentragen der Inhalte ergibt sich für Projektmanager und Projektteam bereits ein relativ gutes und dich‐ tes Gesamtbild. Projektmanager muss nicht derjenige werden, der die umfangreichste Kenntnis hinsichtlich der Materie besitzt. Grundkenntnisse sind aber von Vorteil. Da die Frage der Kompetenz eine ganz entscheidende ist und häufig für den Projektauftraggeber das entscheidende Kriterium für die Auswahl des Pro‐ jektmanagers bildet, hier noch ein anderes Beispiel: Für die Einführung eines IT-Projekts ist es von Vorteil, wenn ein Verständnis für IT-Zusammenhänge vorhanden ist, wenn die Namen und die Vor- und Nachteile der wichtigsten Software-Produkte bekannt sind. Es ist jedoch nicht zwingend notwendig, dass ein Projektmanager der Spezialist ist, dafür gibt es andere, aber er sollte mitreden können und die richtigen Fragen stellen können. Diese Kenntnisse kann sich ein Projektmanager auch aneignen, unter Umständen reicht eine eintägige Hospitanz bei einem Fachkollegen. Manchmal geht es nicht an‐ ders, das Projekt muss erledigt werden, da auch die anderen Kolleginnen und Kollegen keine Ahnung von der Materie haben. Getreu der Devise, unter den Blinden ist der Einäugige König, wird dann derjenige zum Projektma‐ nager bestimmt, der noch unter allen anderen die meisten Kenntnisse hin‐ sichtlich der Materie mitbringt. Das kann gutgehen, muss es aber nicht. Soft Skills sind entscheidende Kriterien für die Auswahl des Projektma‐ nagers. Wenn häufiger Projekte in einer Organisation anfallen, ist es hilfreich, wenn der Auftraggeber Listen anfertigt, in denen Kenntnisse, Erfahrungen und Soft Skills festgehalten werden. Denn es gilt: So wichtig die fachlichen Kenntnisse sind, noch wichtiger sind die individuellen Fähigkeiten und Erfahrungswissen, die Soft Skills. Dazu gehören in erster Linie die Fähigkeiten zum Leiten einer Organisation auf 22 2 Die Projektleitung 22 53025_Stauch_17x24.indd 22 22.01.2020 11: 17: 15 Zeit. Dies ist nicht immer ganz leicht zu erkennen, zumal dann nicht, wenn der ausgesuchte Projektmanager noch keine Leitungserfahrung vorweisen kann. Ein Auftraggeber wird aber in Sitzungen beobachten können, wie sich jemand in Sitzungen verhält, wie jemand mit Kollegen umgeht, ob einer auch einen Blick für die Zusammenhänge und für das „große Ganze“ vorweisen kann. Ein „Helikopterblick“ hilft, sich nicht in Details zu verlieren, sondern das Ziel und die großen Leitlinien im Auge zu behalten. Auch Durchset‐ zungsfähigkeit kann vorher an kleinen Beispielen beobachtet werden, um daraus Rückschlüsse zu ziehen, ob der Auftraggeber ihm die Projektleitung zutraut. Des Weiteren ist eine Schlüsselfunktion die Kommunikationsfähig‐ keit. Projektmanagement lebt vom Kommunizieren. Dazu muss nicht der größte Dampfplauderer zum Projektmanager ernannt werden, aber doch jemand, der es schafft, mit den Mitarbeitern sowohl auf Inhaltsebene als auch auf Nicht-Inhaltsebene zu kommunizieren und auch die Kommunikation im Projektteam in Gang zu bringen. Des Weiteren sind die Zuverlässigkeit bei der Aufgabenerledigung und die Beharrlichkeit zu nennen, um beim Nach‐ fragen zu den Projektergebnissen zwischen Detailtiefe und Überblick fest‐ zustellen, ob der tatsächliche Fertigstellungsgrad den Planungen entspricht. Die Auswahl des Projektmanagers allein reicht aber nicht. Wenn der Pro‐ jektmanager keine Befugnisse hat, wird er nicht erfolgreich sein. Er muss also mit Kompetenzen ausgestattet sein. 2.3 Befugnisse für den Projektmanager Welche Befugnisse ein Projektmanager benötigt, ist unterschiedlich und kann von Projekt zu Projekt und von Organisation zu Organisation variie‐ ren. Es gibt jedoch einige Befugnisse, die stets von Bedeutung sind. Ganz zu Beginn steht das Zeitbudget. Einem Projektmanager muss Zeit zu‐ gestanden werden. Wie bereits dargestellt, ist die häufigste Situation in Non-Profit-Organisationen diejenige, in der ein Projekt auftaucht und neben der normalen Linienarbeit erledigt werden muss. Diese Situation kann be‐ wältigt werden, indem der Mitarbeiter seine übrigen Aufgaben strafft, mög‐ licherweise etwas effizienter und stringenter arbeitet und dadurch die be‐ nötigten Stunden aus seiner Arbeitszeit herausschneidet. Dann bleibt Zeit, um das Projekt zusätzlich abzuwickeln. Wer ehrlich zu sich selbst ist, wird zugeben müssen, dass dieses Szenario häufig realistisch ist. Letztlich bleibt 23 2.3 Befugnisse für den Projektmanager 23 53025_Stauch_17x24.indd 23 22.01.2020 11: 17: 15 aber ein zusätzlicher Arbeitsaufwand, der sich irgendwo abbilden muss. Wenn das Projekt vernünftig durchgeführt werden soll, muss klar sein, dass der Projektmanager Zeit erhält. Am besten ist es für ihn, dafür ein Stun‐ denkontingent vom Auftraggeber zu erhalten. Aber selbst dann, wenn ihm dafür kein eigenes Stundenkontingent zur Verfügung gestellt wird, ist es für den Projektmanager und den Auftraggeber hilfreich, zu vereinbaren, dass dafür Zeit aufgewendet werden darf und muss. Es ist eben ein Projekt, diese Erkenntnis muss sich beim Auftraggeber festsetzen. Es hat einen Anfang, ein Ende, es erfordert einen Zeit- und Arbeitseinsatz von Projektmanager und Projektteam und am Ende gibt es ein Ergebnis. Diese Routinen müssen sich festsetzen. Ein Projektmanager benötigt ein Zeitbudget, das vom Auftraggeber ge‐ nehmigt wird. Der Projektmanager muss sodann Weisungsbefugnisse übertragen bekom‐ men, d. h., er muss vom Auftraggeber hinreichend mandatiert sein, um das Pro‐ jekt leiten zu dürfen. Das ist meist dann kein Problem, wenn der Projektmana‐ ger sonst auch die Mitarbeitenden des Projektteams führt. Dann ist der Projektmanager sowohl fachlicher als auch disziplinarischer Vorgesetzter. Da ein Projekt aber nur dann durchgeführt wird, wenn es hinreichend komplex ist, wird der Projektmanager in der Regel auch Mitarbeiter aus anderen Abteilun‐ gen in seinem Projektteam führen. Hier ist es Aufgabe des Auftraggebers, der in der Regel hierarchisch über dem Projektmanager steht, dafür zu sorgen, dass der Projektmanager die gewünschten Mitarbeiter aus anderen Bereichen zuge‐ wiesen bekommt. Dabei ist gleichzeitig zu vereinbaren, dass diese Mitarbeiter dem Projektmanager im Projekt unterstehen - ein nicht zu unterschätzendes Problem. Mitarbeiter auch aus anderen Abteilungen müssen die Weisungsbe‐ fugnis des Projektmanagers anerkennen. Die Weisungsbefugnis im Projekt gehört zur Grundkompetenz des Pro‐ jektmanagers, kann aber eine der am schwierigsten zu bewältigenden Befugnisse sein. 24 2 Die Projektleitung 24 53025_Stauch_17x24.indd 24 22.01.2020 11: 17: 15 Heikel wird es mitunter dann, wenn eine hierarchisch über dem Projekt‐ manager stehende Führungsperson aus einem anderen Bereich einfaches Teammitglied wird. Dann kann es zu Konflikten kommen. Zwar kann diese Personalkonstellation sachlich deshalb geboten sein, weil diese Führungs‐ kraft die benötigten Fähigkeiten und Kenntnisse mitbringt. Aber ein Projekt‐ auftraggeber sollte sich dieser Konstellation bewusst sein und abwägen, ob der Projektmanager und das Teammitglied diese mitunter heikle Situation meistern können oder ob er sich nicht doch besser einen anderen Projekt‐ manager suchen sollte. Mitunter hilft ein klärendes Gespräch mit dem Pro‐ jektmanager und dem Teammitglied, um diese Situation offen anzusprechen und Loyalität zum Projekt und zum Projektmanager einzufordern. Schließlich ist es gut, wenn der Auftraggeber offiziell, öffentlich und am besten schriftlich erklärt, wen er zum Projektmanager bestimmt hat. Man vermeidet damit unklare Situationen oder auch Gerede bei den Mitarbeitern. Gerade in großen Organisationen ist es wichtig, für Klarheit zu sorgen, damit allen Mitarbeitern klar ist, wer welches Projekt leitet. 2.4 Aufgaben des Projektmanagers Wenn der Projektmanager bestimmt ist, geht es mit der Vorbereitung des Pro‐ jekts los. Er ist für den Erfolg des Projekts verantwortlich und muss sich da‐ her entsprechend sorgfältig mit den diversen Aufgaben auseinandersetzen. Seine wichtigste Aufgabe ist die Leitung des gesamten Projekts. Er steuert das Personal- und Kostenbudget, sorgt für die Einhaltung der Fristen und für die Erreichung der Leistungsziele. Falls die Planziele nicht erreicht wer‐ den, muss er Abweichungen bei der Zielerreichung feststellen und Gegen‐ maßnahmen ergreifen, damit das Planziel dennoch erreicht wird. Der Pro‐ jektmanager hat also stets das große Ganze, das ganze Projekt im Blick zu behalten - dafür ist er verantwortlich. Dazu gehören verschiedene Einzel‐ aufgaben, die in der Summe über den Erfolg oder Misserfolg des Projekts entscheiden. Er muss also, wie es zu einer Führungsaufgabe gehört, die Ge‐ samtverantwortung übernehmen und die Schwachstellen herausfinden und beheben. Der Projektmanager denkt immer einen Schritt voraus. 25 2.4 Aufgaben des Projektmanagers 25 53025_Stauch_17x24.indd 25 22.01.2020 11: 17: 15 Die Hauptaufgabe des Projektmanagers ist die Gesamtverantwortung für das Projekt: Also die Erreichung der Ziele in Bezug auf Leistung, Kosten und Zeit. Um ein gemeinsames Verständnis mit dem Projektauftraggeber herzustel‐ len, empfiehlt es sich, eine schriftliche Vereinbarung über den Projektauftrag zu erstellen, der vom Projektmanager und vom Projektauftraggeber unter‐ zeichnet wird. Eine weitere Aufgabe zu Beginn des Projekts ist die Zusammenstellung eines guten Projektteams. Ohne ein gutes Projektteam muss er die Auf‐ gaben entweder selbst erledigen oder das Projekt wird mangelhaft ausge‐ führt oder scheitert gar. Daher ist wie beim Projektmanager auch die Per‐ sonalauswahl ausgesprochen wichtig und überlegt vorzunehmen. Dabei wird der Projektmanager häufig nicht nur die Wunschkandidaten für die einzelnen Aufgaben bekommen. Entweder existieren sie nicht im Unter‐ nehmen oder sie stehen aus den verschiedensten Gründen nicht zur Ver‐ fügung. Für diese Situation muss er Lösungen finden: Andere Kandidaten intern oder extern finden oder die Leistungen an die Kenntnisse des Pro‐ jektteams anpassen. Weiter muss der Projektmanager sein eigenes Zeitbudget planen und am besten dieses Zeitbudget, wie oben geschildert, vom Auftraggeber geneh‐ migen lassen. Auch die Zeitbudgets der Teammitglieder muss er im Blick haben: Dazu gehören zunächst die Planung des Zeitbudgets, die Genehmi‐ gung und dann dessen Controlling. Steht das Projektteam, beruft der Projektmanager die erste Sitzung des Pro‐ jektteams ein („Kick-off “). Auf diese Sitzung wird im nachfolgenden Kapitel gesondert eingegangen - ebenso wie auf die letzte Sitzung, in der der Pro‐ jekterfolg und der Zielerreichungsgrad der Projektziele festgestellt werden. Während des Projekts beruft der Projektmanager weitere Controlling-Sit‐ zungen ein, um den Projektfortschritt festzustellen. In der Regel wird er die Sitzung auch leiten, aber er kann sie natürlich auch delegieren. Weitere Aufgaben des Projektmanagers: Er sorgt für die Kommunikation der Projektergebnisse und des Bearbeitungsstands im Projektteam und gegen‐ über dem Projektauftraggeber, ggf. auch in die Organisation hinein und nach 26 2 Die Projektleitung 26 53025_Stauch_17x24.indd 26 22.01.2020 11: 17: 15 außen. Diese Kommunikationsaufgabe muss er nicht zwingend selbst erle‐ digen, aber entsprechende Maßnahmen veranlassen. Ferner bringt er in der Regel einen ersten Entwurf für einen Projektstrukturplan ein und sorgt für die Formulierung der Projektziele. Und schließlich bildet er das Scharnier zwischen Projektteam und Projektauftraggeber. Das Team sollte also nicht direkt mit dem Projektauftraggeber sprechen, sondern nur über den Pro‐ jektmanager oder wenn es der Projektmanager genehmigt hat. Auf die einzelnen Aufgaben wird in den weiteren Kapiteln noch ausführli‐ cher eingegangen. Für einen ersten Überblick über die Aufgaben des Pro‐ jektmanagers reichen die oben genannten Ausführungen aber aus. Checkliste Projektmanager Kriterien zur Auswahl des Projektmanagers ● fachliche Kompetenz wünschenswert, aber nicht entscheidend ● Soft Skills sind wichtiger ● Fähigkeit zum Leiten einer Organisation auf Zeit ● Blick für Zusammenhänge und für das „große Ganze“ ● Blick für erforderliche Detailtiefe ● Durchsetzungsfähigkeit ● Kommunikationsfähigkeit ● Zuverlässigkeit Aufgaben des Auftraggebers ● Anforderungen an Projektmanager festlegen ● Projektmanager suchen ● Projektmanager benennen ● Zeitbudget für Projektleitung einräumen ● Weisungsbefugnis im Projekt festlegen und kommunizieren ● Projektaufsicht, nicht Projektleitung, wahrnehmen 27 2.4 Aufgaben des Projektmanagers 27 53025_Stauch_17x24.indd 27 22.01.2020 11: 17: 15 Aufgaben des Projektmanagers ● verantwortlich für den Erfolg des Projekts ● Projektteam zusammenstellen ● erste Sitzung des Projektteams einberufen ● Projektauftrag erstellen und unterzeichnen lassen ● Projektteam-Meetings leiten ● Projektauftraggeber regelmäßig Bericht erstatten ● Zeitbudget für Projektleitung einplanen ● Zeitbudget vom Auftraggeber genehmigen lassen ● Personal- und Sachkosten controllen ● Projektfortschritt (Leistungserfüllung) controllen ● kalkuliertes Zeitbudget controllen ● Projekt abschließen 28 2 Die Projektleitung 28 53025_Stauch_17x24.indd 28 22.01.2020 11: 17: 15 3 Zusammenstellung des Projektteams Ein Projekt wird im Team bewältigt, sonst wäre es kein Projekt. Das Pro‐ jektteam führt die Aufgaben aus, es leistet die Arbeit im Projekt. Alle Team‐ mitglieder arbeiten am übergeordneten Ziel, nur erledigen sie unterschied‐ liche Aufgaben, die dann zusammengeführt werden. Jedes Teammitglied ist wichtig und erfüllt eine bestimmte Funktion. Die spöttische Übersetzung von TEAM „Toll, ein anderer machts“ hat hier nichts zu suchen. Umgekehrt darf der Teamgedanke nicht dazu führen, dass Aufgaben sozialisiert werden. Die Aufgaben werden nicht gemeinsam ausgeführt, sondern eigenverant‐ wortlich. Ein Teammeeting ist also keine Konferenz, in der gemeinsam z. B. ein Text erstellt wird. Nein, ein Teammitglied erstellt den Text und bringt ihn dann ins Team ein. Feedback, Anmerkungen, Kritik sind dagegen er‐ wünscht. Daher ist die überlegte Auswahl der Teammitglieder von großer Bedeutung. Während der Projektmanager eher über Fähigkeiten im Bereich der Füh‐ rung, der Motivation, des allgemeinen Überblicks bei notwendiger Tiefe verfügen muss, kommt es bei den Mitgliedern des Projektteams mehr darauf an, einzelne Fähigkeiten ins Team zu holen, damit aus den Einzelfähigkeiten ein Ganzes wird. Auch hier kommt es auf die gute Mischung von technischen und fachlichen Fähigkeiten sowie natürlich auf Soft Skills an. 3.1 Anzahl Teammitglieder Zunächst aber ist die Größe des Projektteams zu überlegen. Es gibt sicherlich eine Mindestgröße und eine Maximalgröße. Theoretisch kann ein Projekt auch mit zwei Personen (Projektleitung und Projektteammitglied) bewältigt werden, dann dürfte die Aufgabe aber nicht komplex genug sein, um daraus ein Projekt zu machen. Jeder kann für sich arbeiten und man vereinbart gelegentlich ein Treffen, um sich auszutauschen und abzusprechen. Eine Mindestgröße von vier Personen, also neben der Projektleitung noch min‐ destens drei weitere Teammitglieder, scheint bei kleinen Projekten ange‐ 53025_Stauch_17x24.indd 29 22.01.2020 11: 17: 15 messen zu sein. Je komplexer das Projekt ist, desto mehr Personen werden ins Projektteam berufen. Eine Maximalgröße ist dagegen schwer zu bestimmen und hängt wiederum vom Projekt ab. Controlling-Runden mit über 20 Personen werden deshalb schwer steuerbar, da ja jedem Teammitglied auch ein Rederecht eingeräumt werden soll, sonst wird das Teammitglied nicht benötigt. Als gängige und effektive Größen sind Projektteams zwischen 4 und 15 Personen zu charak‐ terisieren. Die Größe des Projektteams hängt auch von der Art der Aufgabe ab. Wenn die Aufgaben sehr spezialisiert sind, findet nur ein geringer Austausch zwi‐ schen den Teammitgliedern statt. Das einzelne Teammitglied trägt seine Er‐ gebnisse vor, die anderen Teammitglieder hören zu, der Projektmanager nimmt das Ergebnis ab. Auf diese Art und Weise können mehr Teammit‐ glieder mit dem Vortragen ihrer Ergebnisse in das Team integriert werden, d. h. das Team kann größer sein. Die Größe des Projektteams sollte in der Regel zwischen vier und fünf‐ zehn Teammitgliedern liegen, um ein effektives Arbeiten zu ermögli‐ chen. Wenn es aber darauf ankommt, dass die Ergebnisse eines Teammitglieds von den anderen Teammitgliedern kritisch diskutiert und bewertet werden, sollte die Gruppe kleiner sein, um ausreichend Zeit für einen Erkenntnis‐ gewinn aus der Diskussion zu lassen. 3.2 Die Teammitglieder Letztlich hängt es aber von den Aufgaben ab, wer ins Projektteam eingeladen wird. In einem IT-Projekt werden diejenigen Personen als Teammitglied eingeladen oder berufen, welche die dafür notwendigen Softwarekenntnisse mitbringen. Dabei wird der Schwerpunkt bei der Auswahl eher auf den fachlichen Kenntnissen liegen. Ein Mitarbeiter, der kommunikationsscheu ist, aber gut programmieren kann, ist als Projektmanager möglicherweise nicht so geeignet, aber als Teammitglied. 30 3 Zusammenstellung des Projektteams 30 53025_Stauch_17x24.indd 30 22.01.2020 11: 17: 15 Ein Teammitglied muss nicht zwingend alle Aufgaben allein erledigen. Es darf sich interner oder externer Hilfe bedienen. So kann ein Teammitglied, das in der Organisation über weitere Mitarbeiter verfügt, diese auch für die Projektaufgabe einsetzen. Oder das Teammitglied darf andere Mitarbeiter, die ihm nicht unterstehen, einsetzen. Dies sollte allerdings in der Organisa‐ tion selbst geklärt werden, und zwar sowohl mit dem Mitarbeiter als auch mit dem für den Mitarbeiter zuständigen Vorgesetzten. Das Teammitglied ist dann für die Ergebnisse der Mitarbeiter verantwortlich, die es in das Pro‐ jekt einbringt. Dennoch empfiehlt es sich, transparent mit der Entstehung der Ergebnisse umzugehen. Dies kann auch vorab geklärt werden, sodass von vornherein geklärt ist, falls weitere Personen am Projekt arbeiten, auch wenn sie nicht zum Kernteam gehören. Man spricht hier von Projektmitar‐ beitern. Projektmitarbeiter sind Mitarbeiter, die nicht zum Projektteam direkt gehören, aber die Teammitglieder bei der Erledigung ihrer Aufgaben unterstützen. Dies bedeutet im Umkehrschluss, dass nicht für jede Spezialaufgabe ein Mitglied ins Team berufen werden muss. Dann werden bestimmte Aufgaben einzelnen Teammitgliedern zugewiesen, die sich die Spezialisten suchen müssen, welche die Aufgabe erledigen sollen. Denn die Aufgabentiefe sollte bei allen Teammitgliedern in etwa gleich sein. Ein Beispiel soll die Aufstellung eines Projektteams verdeutlichen: Muse‐ umsneubau. Das Projektteam zur Gründung eines Museumsneubaus könnte folgendermaßen aussehen: Einer kümmert sich um die Einwerbung von Fi‐ nanzmitteln; einer ist zuständig für den Aufbau der Sammlung; einer ver‐ antwortet den Neubau; einer übernimmt die Presse- und Öffentlichkeitsar‐ beit. Die Teammitglieder suchen sich dann weitere Projektmitarbeiter, die bestimmte Aufgaben übernehmen: Einer übernimmt das Lobbying zur Fi‐ nanzierung, einer die Social Media, einer die Bauleitung usw. So entsteht ein Kernteam mit weiteren Projektmitarbeitern. Bei der Auswahl der Teammitglieder kommt es nicht nur auf die Fachkom‐ petenz an. Sicherlich spielt die Fachkompetenz bei den Teammitgliedern zu‐ nächst die größte Rolle. Wenn die zugewiesene Aufgabe wegen mangelnder 31 3.2 Die Teammitglieder 31 53025_Stauch_17x24.indd 31 22.01.2020 11: 17: 15 Fähigkeiten nicht erledigt wird, nutzt das beste Sozialverhalten nichts. Aber Fachkompetenz ist eben nicht alles. Auch die Sozialkompetenz spielt eine Rolle. Eine Person, die fachlich kompetent und zuverlässig ist, mal den Clown macht, mal sich ernsthaft gibt, und die bei allen beliebt ist, gibt es selten. Der Projektmanager muss also die verschiedenen Persönlichkeits- und Fachkomponenten gegeneinander abwägen. Bei der Auswahl des Projektteams muss der Projektmanager auf ein Mindestmaß an Fachkompetenz achten, aber auch die Sozialkompetenz berücksichtigen. Beispiel: Ein hervorragender IT-Spezialist liefert stets hervorragende Ar‐ beitsergebnisse, ist aber menschlich im Umgang sehr schwierig. Hier muss der Projektmanager abwägen, ob das Team durch die Schwierigkeiten so belastet wird, dass der Projekterfolg als Ganzes infrage gestellt werden kann. Umgekehrt kann es sinnvoll sein, eine Person mit ins Team zu nehmen, die fachlich nicht allererste Qualität abliefert, aber gute Stimmung verbreiten kann, das Team motiviert und den Projektmanager bei seiner Arbeit unter‐ stützt. Immer aber muss es eine Mindestqualität in der Erfüllung der zuge‐ wiesenen Aufgaben geben. Eine mangelhafte oder ungenügende Leistung gefährdet den Projekterfolg. 3.3 Rollenklärung Sehr hilfreich ist es, zu Beginn des Projekts die Rollen der Projektbeteiligten zu klären. Zu den Projektbeteiligten zählen natürlich die Mitglieder des Pro‐ jektteams, aber auch der Projektauftraggeber und andere wichtige Personen, die am Projekt teilnehmen. Denn in der Regel werden die Teammitglieder aus anderen Zusammenhän‐ gen herausgerissen, sodass nicht immer sofort klar ist, wer mit welcher Rolle am Projekt teilnimmt. Beispiel: Umzug. Der Bereich zieht um. Der Projektmanager sucht sich aus den verschiedenen Abteilungen Teammitglieder zusammen. Einer davon ist der Einkäufer aus einer der Abteilungen, er hat aber hier die Funktion der 32 3 Zusammenstellung des Projektteams 32 53025_Stauch_17x24.indd 32 22.01.2020 11: 17: 16 Kommunikation mit dem Umzugsunternehmen zu erfüllen. Er muss sich auf die Rolle der Schnittstelle mit dem Umzugsunternehmen konzentrieren und darf nicht auch noch für das Projekt einkaufen. Der Einkauf, z. B. Umzugs‐ kartons, Etiketten, Einschweißfolie etc., wird daher einem anderen Team‐ mitglied, ebenfalls Einkäufer, aber aus einer anderen Abteilung, übertragen. Diese Aufgaben- und die Rollenklärung sollten am Anfang erfolgen und schriftlich festgehalten werden, um durch spätere Missverständnisse nicht den Projekterfolg zu gefährden. Dann muss geklärt werden, dass es unabhängig von der Hierarchie einen Projektmanager gibt, der möglicherweise sogar einem höherrangigen Team‐ mitglied Anweisungen geben darf. Wenn der Abteilungsleiter zum Projekt‐ manager ernannt wird und der über dem Abteilungsleiter stehende Be‐ reichsleiter zum Teammitglied wird, so wird die Hierarchie im Projekt umgedreht. Es liegt auf der Hand, dass hier Konfliktpotenzial verborgen liegt, da nicht jeder professionell damit umgehen kann und es neben dem Projekt auch die Linienarbeit gibt, in der die hierarchischen Verhältnisse umgedreht sind. Die Teammitglieder müssen, wie bereits dargelegt, nicht alles allein machen. Das Teammitglied, das für die IT zuständig ist und auch sonst im Unterneh‐ men die IT-Abteilung steuert, kann sich seiner Mitarbeiterinnen und Mit‐ arbeiter bedienen und Programmieraufträge vergeben. Diese Aufträge soll‐ ten aber zuvor mit dem Projektauftraggeber abgestimmt werden. Denn eine Delegation der Aufgaben bedeutet, dass weitere Ressourcen im Betrieb in Anspruch genommen werden, die dafür an anderer Stelle fehlen. Diese Res‐ sourcenklärung zu Beginn ist unabdingbar und sollte auch an die betroffe‐ nen Projektmitarbeiter kommuniziert sein. Dann ist die Rolle des Team‐ mitglieds klar: Er darf auch Weisungen im Rahmen des Projekts an seine Mitarbeiter erteilen. Schließlich gibt es noch den Projektauftraggeber. Er kann, muss aber nicht Mitglied des Projektteams sein. Je klarer der Projektauftrag formuliert ist, den das Team abarbeiten muss, desto weniger muss der Projektauftraggeber Teil des Teams sein. Dann ist die Aufgabe klar, sie muss „nur“ noch abgear‐ beitet werden. Wenn die Aufgabe aber nicht ganz so klar ist, kann es sinnvoll sein, den Projektauftraggeber mit ins Team zu holen. Es sollte zwar mög‐ lichst vermieden werden, dass die Projektziele ständig an die tatsächlichen Ergebnisse angepasst werden, es gibt aber auch Projekte, bei denen die Auf‐ 33 3.3 Rollenklärung 33 53025_Stauch_17x24.indd 33 22.01.2020 11: 17: 16 gabe am Anfang noch nicht so klar umrissen werden kann. Für schnelle Entscheidungen kann dann der anwesende Projektauftraggeber sorgen. Auch in diesem Zusammenhang ist es wichtig, die Rolle festzulegen: Ist der Projektauftraggeber auch Teammitglied? Ist er nur Auftraggeber und nimmt ohne Stimmberechtigung an den Controlling-Sitzungen teil? Hat er ein Ve‐ torecht? Die Rollen der Teammitglieder sollen zu Beginn geklärt werden. Dazu gehören die Befugnisse, die Weisungsberechtigungen, die Rolle im Pro‐ jektteam und in der Linie. Ganz wichtig ist es aber, den Projektauftraggeber zu identifizieren. Das hört sich zunächst als eine banale Feststellung an, ist es aber nicht. Ein Beispiel soll die Schwierigkeit verdeutlichen. Beispiel: Der Vereinsvorstand eines Fußballclubs beschließt, einen Neubau für ein Museum des Fußballvereins zu errichten. Da im Vereinsvorstand auch die engagiertesten Personen sitzen, wollen sie Mitglieder des Projekt‐ teams sein, der stellvertretende Vorsitzende des Vorstands ist zugleich zum Projektmanager ernannt worden. Jetzt gilt es, herauszufinden, wer Auftrag‐ geber ist: Der Vorstand als Ganzes? Das ist nicht sehr sinnvoll, da geteilte Verantwortung immer auch weggeschobene Verantwortung bedeutet. Bes‐ ser ist es, ein Mitglied des Vorstands zum Projektauftraggeber zu bestimmen. Dieses Mitglied des Vorstands ist dann gut beraten, in seine Entscheidungen den übrigen Vorstand miteinzubeziehen, aber der Projektmanager hat einen klaren Ansprechpartner und eine klare Kommunikation. Natürlich wird der Projektauftraggeber vor seiner Entscheidung auch den Projektmanager hö‐ ren, aber als Projektmanager und nicht als Mitglied des Vorstands! Die verschiedenen Beispiele verdeutlichen, dass es stets von Vorteil ist, wenn das Projektteam die verschiedenen Rollen identifiziert, die Befugnisse klärt, die Unterschiede zwischen Linie und Projekt deutlich macht und die Rol‐ lenklärung auch schriftlich festhält. 34 3 Zusammenstellung des Projektteams 34 53025_Stauch_17x24.indd 34 22.01.2020 11: 17: 16 Checkliste Projektteam ● die Größe des Projektteams bestimmen ● den Projektauftraggeber klar bestimmen ● den Vertreter des Projektauftraggebers namentlich benennen ● die Rolle des Projektmanagers mit seinen Befugnissen und Kompe‐ tenzen bestimmen ● die Rollen der Mitglieder des Projektteams klären und schriftlich fest‐ halten ● Einsatz und Zeitbudget für Projektmitarbeiter, die den Mitgliedern des Projektteams zuarbeiten, klären ● die Teammitglieder nach fachlichen und persönlichen Fähigkeiten auswählen ● die Rollen der Teammitglieder und des Projektauftraggebers im Pro‐ jekt und ggf. in der Linie präzise beschreiben und schriftlich festhalten ● ggf. Projektmitarbeiter, die nicht direkt zum Kernteam gehören, be‐ nennen und ihre Rolle schriftlich festhalten 35 3.3 Rollenklärung 35 53025_Stauch_17x24.indd 35 22.01.2020 11: 17: 16 53025_Stauch_17x24.indd 36 22.01.2020 11: 17: 16 4 Das Kick-off-Meeting Das Projekt beginnt in der Regel mit einem Kick-off-Meeting. Es können auch andere Begriffe verwendet werden (Start-Workshop, …), der Begriff Kick-off hat sich aber inzwischen eingebürgert und ist zudem deshalb sehr plakativ, da er eine gewisse Dynamik beinhaltet. Ein anderer Start des Projekts können eine Auftaktveranstaltung, ein Fest, eine Pressekonferenz, ein gemeinsames Essen sein. Die Form des Projekt‐ starts ist nicht so entscheidend. Wichtig ist aber, dass es einen Start gibt. Die Teammitglieder des Projekts und alle Externen, die das Projekt verfolgen, müssen erkennen können, ob ein Projekt angelaufen ist oder eben noch nicht läuft. Dafür bietet sich dann eine Veranstaltung an, die als „Kick-off “ be‐ zeichnet wird. Mehr noch als für die Teammitglieder ist es für die Erwartungshaltung der internen und externen Öffentlichkeit wichtig, zu erkennen, dass das Projekt begonnen hat. Das Kick-off ist stets ein wichtiger Meilenstein, denn ab die‐ sem Zeitpunkt läuft das Projekt und man kann zu einem gegebenen Zeit‐ punkt ein Ergebnis erwarten. 4.1 Veranstaltungsformen des Kick-offs Die Veranstaltungsform für ein Kick-off-Meeting ist nicht vorgeschrieben, es muss nicht immer das klassische Meeting sein. Es kann auch ein gemein‐ sames Essen oder eine Pressekonferenz oder etwas ganz anderes sein. So gibt es z. B. Projekte, bei denen die Aufgabenstellung relativ klar ist, der Projektmanager jedoch lange mit dem Projektauftraggeber über die Beset‐ zung des Projektteams verhandeln muss. Wenn am Ende eine Einigung er‐ zielt worden ist, lädt der Projektmanager zu einem gemeinsamen Essen des Projektteams ein, um in ungezwungener Atmosphäre das Team auf die kommenden Aufgaben einzustimmen und vorzubereiten. Das ist dann der Startschuss für das Projekt. 53025_Stauch_17x24.indd 37 22.01.2020 11: 17: 16 Ein anderes Beispiel: Ein Projekt ist bereits klar umrissen, das Projektteam steht, die Finanzierung ist aber unklar. Über die Finanzierung entbrennt eine öffentliche Debatte, das Team kann nicht loslegen. Wenn dann die Finanzie‐ rung geklärt ist, beruft der Projektmanager oder der Projektauftraggeber eine Pressekonferenz ein, um öffentlich das Ergebnis zu verkünden und das Pro‐ jekt zu starten. Das ist dann eine andere Form des Kick-offs für das Projekt. In der Regel aber wird das Kick-off ein Arbeitstreffen sein, bei dem das Projektteam zum ersten Mal zusammenkommt. Zum Kick-off lädt in der Regel der Projektmanager ein. Es ist natürlich auch möglich, dass der Projektauftraggeber einlädt. Dies bietet sich dann an, wenn die Projektlei‐ tung und die Teammitglieder aus dem Munde des Projektauftraggebers ihre Kompetenzen, Befugnisse, Pflichten und Rechte hören sollen. So kann z. B. der Geschäftsführer des Unternehmens die Genese des Projekts erläutern, die Auswahl des Projektmanagers, die Freistellung der Teammitglieder für die Projektarbeit, die Unterstellung unter den Projektmanager. Wenn der Projektauftraggeber auch entsprechend disziplinarisch hoch angesiedelt ist, müssen die Teammitglieder anschließend nicht mehr mühsam mit ihren di‐ rekten Vorgesetzten um eine Freistellung kämpfen. Auch zur Stärkung des Projektmanagers kann es hilfreich sein, wenn der Auftraggeber einlädt. Wenn der Projektmanager sowieso der hierarchisch am höchsten stehende Mitarbeiter ist, ist zumindest die Frage nach den Befugnissen des Projekt‐ managers obsolet. Die Veranstaltungsform für das Kick-off ist nicht festgelegt, es kann das klassische Arbeitstreffen sein, aber auch ein gemeinsames Essen oder eine Pressekonferenz. Andere Formen sind möglich. Es reicht aber in der Regel aus, wenn der Projektmanager zum Kick-off ein‐ lädt. Die oben genannten Fragen sollten dennoch vorab mit dem Projekt‐ auftraggeber geklärt sein. Der Termin für das Kick-off folgt den Notwendigkeiten des Projekts und unterliegt der Verfügbarkeit der Teammitglieder. Bei einer Projektlaufzeit von zwei Jahren können zwischen Beauftragung des Projektmanagers und dem Kick-off-Meeting mehrere Wochen liegen. Dann besteht bei der Pro‐ jektlaufzeit ausreichend Spielraum, um in Ruhe einen für alle Projektbetei‐ 38 4 Das Kick-off-Meeting 38 53025_Stauch_17x24.indd 38 22.01.2020 11: 17: 16 ligten guten Starttermin zu finden. Bei einer Projektlaufzeit von drei Mo‐ naten und einer Beauftragung kurz vor Beginn des Projekts muss das Kick-off-Meeting sofort einberufen werden. Bei so kurzen Fristen kommt es auf jeden Tag an. Wenn das Projekt unaufschiebbar ist und sich zudem durch eine extrem kurze Laufzeit auszeichnet, erhöht sich noch einmal die Notwendigkeit der Terminplanung für Kick-off und Folgetermine. Allein für die gemeinsame Planung der Besprechungstermine mit dem Projektteam ist deshalb eine ra‐ sche Abstimmung erforderlich, da auch die Teammitglieder wichtige, un‐ aufschiebbare Termine haben. Auch bei ganz kurzen Fristen muss auf einen realistischen Zeitplan geachtet werden. Der Zeitplan darf ehrgeizig sein, aber er muss realistisch sein. Sonst ist eine Verschiebung des Kick-offs oder eine Verlängerung der Laufzeit des Projekts sinnvoller. 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting Auch wenn die Startveranstaltung des Projekts kein Kick-off-Meeting ist, sondern beispielsweise ein gemeinsames Essen, müssen die Aufgaben eines Kick-offs dennoch in irgendeiner Form erledigt werden. Daher sollen nach‐ folgend die wichtigsten Aufgaben des Kick-offs dargestellt und näher be‐ trachtet werden. Je nach Bedeutung des Tagesordnungspunkts wird unter‐ schiedlich intensiv auf die einzelnen Punkte eingegangen. Eine ausführliche Beschreibung findet sich dann in den Folgekapiteln. Eine mögliche Tagesordnung kann folgendermaßen aussehen: Beispiel Tagesordnung 1. Begrüßung/ Vorstellungsrunde/ Protokoll 2. Verabschiedung der Tagesordnung 3. Verabschiedung der Ziele des heutigen Tages 4. Benennung des Projektteams/ Rollenklärung 5. Ziele und Nichtziele für das Projekt 6. Projektauftrag 39 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting 39 53025_Stauch_17x24.indd 39 22.01.2020 11: 17: 16 7. Projektstrukturplan 8. Phaseneinteilung 9. Arbeitspakete 10. Umfeldanalyse (Stakeholderanalyse) 11. Umweltanalyse 12. Projektkommunikation 13. Spielregeln 14. Projektdokumentation 15. Weiteres Vorgehen Zu TOP 1) Begrüßung/ Vorstellungsrunde/ Protokoll Selbsterklärender TOP. Der Projektmanager oder der Projektauftraggeber, falls anwesend, begrüßt alle Teammitglieder. Anschließend stellen sich alle Teammitglieder selbst vor. Der Einsatz einer aufgelockerten Methode zur Selbstvorstellung kann vom Projektmanager überlegt werden. Zu Beginn wird auch der Protokollant bestimmt, da viele Verabredungen getroffen werden, die auf jeden Fall schriftlich dokumentiert werden sollen. Zu TOP 2) Verabschiedung der Tagesordnung Die Tagesordnung wird von den Teammitgliedern verabschiedet. In der Re‐ gel kommuniziert der Projektmanager die Tagesordnung mit ausreichendem Vorlauf an die Teammitglieder. Zu TOP 3) Verabschiedung der Ziele des heutigen Tages Spannender wird es bei den Zielen des heutigen Tages. Sie dürfen nicht mit den Zielen des Projekts verwechselt werden, diese folgen später in der Ta‐ gesordnung. Es sollte zur Kultur des Projekts gehören, sich kurz über die jeweiligen Ziele der Sitzung zu verständigen. Wenn die Projektleitung sich vorher Gedanken darüber macht, welche Ergebnisse am Ende des Tages erreicht sein sollen, 40 4 Das Kick-off-Meeting 40 53025_Stauch_17x24.indd 40 22.01.2020 11: 17: 16 so kann die Gesprächsmoderation, die in der Regel der Projektmanager übernimmt, viel zielgerichteter vorgehen. Beispiele für Ziele des Kick-off-Workshops: ● Das Projektteam ist definiert und die Rollen sind geklärt. ● Die Ziele und Nichtziele für das Projekt sind definiert. ● Der Projektbeginn und das Projektende sind definiert. ● Die Struktur der Kommunikation innerhalb des Projekts ist festgelegt. ● Die Formen der Projektkommunikation sind gemeinsam verabschie‐ det. ● Das weitere Vorgehen ist geklärt. Nichtziele des Kick-off-Workshops: ● Das Projektmanagement ist in vollem Umfang vertraut. ● Das Projekthandbuch ist erstellt. Dies sind nur Beispiele für Ziele des Kick-off-Meetings. Es können selbst‐ redend auch andere Ziele aufgestellt werden. „Nichtziele“ verkörpern eine Besonderheit im Projektmanagement. Sie rufen in der Regel zunächst deshalb Erstaunen und Verwunderung hervor, weil „Nichtziele“ nicht gängig sind. Aber sie sind ein gutes Hilfsmittel bei der Strukturierung des Tages oder gar des Projekts. Wenn definitiv ausgeschlos‐ sen wird, was erreicht werden soll, dann ist ebenfalls eine Klärung über eine Abgrenzung herbeigeführt worden. Im Falle der Nichtziele des Kick-off- Workshops bedeutet es, dass das Projekthandbuch nicht zum Ende der Sit‐ zung fertig vorliegen muss oder dass jedes der Teammitglieder bereits ein voll ausgebildeter Projektmanager sein muss. Das beseitigt Ängste bei den Teammitgliedern und sie können sich stärker auf die Inhalte konzentrieren. Es ist aber nicht zwingend nötig, die Nichtziele zu benennen. Die Benennung von Nichtzielen ist hilfreich und kann Klarheit in die Benennung der Ziele bringen. 41 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting 41 53025_Stauch_17x24.indd 41 22.01.2020 11: 17: 16 Zu TOP 4) Benennung des Projektteams/ Rollenklärung Die Benennung des Projektteams ist insofern von Bedeutung, weil das Team ja bereits im Kick-off-Workshop sitzt. Dennoch ist es von Vorteil, wenn noch einmal alle Teammitglieder überlegen, ob sie in diesem Projekt als Team‐ mitglied notwendig sind oder ob noch eine Person fehlt. Dieser TOP kann natürlich auch am Ende der Tagesordnung stehen, wenn das Projekt klarer umrissen ist und die Teammitglieder besser beurteilen können, ob sie als Teammitglied hier an der richtigen Stelle sind oder ob wichtige Personen noch hinzukommen müssen. Auch wenn das Projektteam bereits steht, sollte die Zusammensetzung noch einmal kritisch reflektiert werden. Unter dem TOP „Benennung des Projektteams“ kann auch die Rollenklärung der Teammitglieder behandelt werden, d. h., welche Funktion, welche Auf‐ gabe und welche Kompetenzen jedes einzelne Teammitglied in diesem Pro‐ jekt erfüllt. Zu TOP 5) Ziele und Nichtziele für das Projekt Ziele und Nichtziele für das Projekt, also nicht für das Kick-off-Meeting, sind ein zentraler Bestandteil des Kick-off-Meetings. Was soll am Ende des Pro‐ jekts herauskommen, wann ist ein Projekt erfolgreich? Dieser Frage widmen sich viel zu wenige Projektmanager. Dabei trägt die Investition von Zeit und Mühe in die Formulierung der Projektziele erheblich zum Projekterfolg bei. Der Projektmanager sollte daher diesem TOP ausreichend Zeit im Kick-off einräumen. Häufig hat ein Projektauftraggeber nur eine vage Vorstellung vom genauen Projekterfolg. Ein Projektmanager im Non-Profit-Bereich be‐ kommt eher den Auftrag „Mach mal“, aber nicht wie, bis wann und in wel‐ cher geforderten Qualität. Dabei kann die Zielformulierung über Erfolg und Misserfolg des Projekts entscheiden. 42 4 Das Kick-off-Meeting 42 53025_Stauch_17x24.indd 42 22.01.2020 11: 17: 16 Ein zentraler Tagesordnungspunkt für das Kick-off-Meeting sind die Ziele des Projekts. Deren Formulierung kann über Erfolg und Misserfolg des Projekts entscheiden. Beispiel Museumsneubau: Den Mitgliedern ist klar, dass sie ein Museum wollen. Es dient der Identifikation mit dem Verein, der Außendarstellung und soll vielleicht auch ein Vereinsheim beherbergen. Was sind nun die Ziele des Projekts? Wann ist es erfolgreich? Dann, wenn die Mitglieder zufrieden sind? Wenn der Vorstand zufrieden ist? Wenn es eine gute Pressearbeit dar‐ über gibt? Wenn die gesamte Vereinssammlung untergebracht ist? Je nach Beantwortung der Frage verfolgt das Projekt unterschiedliche Ziele. Wenn die Vereinsmitglieder am Ende damit zufrieden sein sollen, muss das Projekt eine Mitgliederbefragung am Ende enthalten. Der Projektmanager wird dabei tunlichst darauf achten, dass es auch zu Beginn eine Mitglieder‐ befragung gibt, um die Erwartungen abzuklären und danach den Neubau konzipieren zu können. Wenn die Vereinssammlung in erster Linie unter‐ gebracht werden soll, müssen eine Erhebung des gesamten Bestands vor‐ genommen und der Bau je nach Umfang entsprechend groß geplant werden. Soll die Pressearbeit gut sein? Dann muss dafür gesorgt werden, dass die Presse mit Berichten gefüttert wird und möglicherweise ein Teammitglied ausschließlich mit der Pressearbeit beauftragt wird. Anhand der Beispiele wird deutlich, wie die Zielformulierung das Projekt beeinflusst. In der Regel wird es einen Mix aus verschiedenen Zielen geben, aber es sollten nicht zu viele sein. Auch wenn der Projekterfolg scheinbar deshalb klar ist, weil z. B. seit 20 Jahren ein Museumsneubau gefordert wird, sollte auch in diesem Falle geklärt werden, was genau die Ziele sind und wann das Projekt erfolgreich ist. Ziele ändern sich im Laufe der Jahre und häufig sind den Auftraggebern die Ziele selbst nicht vollständig klar und in ihren Konsequenzen bedacht. Das Thema „Projektziele“ wird im Kapitel 5 vertiefend behandelt. Zu TOP 6) Projektauftrag Der Projektauftrag resultiert aus dem Kick-off-Meeting. Er beinhaltet die Projektziele, den Projektstrukturplan, das Projektteam, den Projektmanager, 43 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting 43 53025_Stauch_17x24.indd 43 22.01.2020 11: 17: 17 das Projektbudget, die Laufzeit des Projekts und den Projektauftraggeber. Ggf. können noch andere Informationen im Projektauftrag festgehalten werden. Manche Teile des Projektauftrags werden erst im Kick-off erarbei‐ tet, manche stehen schon vorher fest. Es ist aber wichtig, dass alle Team‐ mitglieder den Projektauftrag kennen. Da der Projektauftrag vom Projekt‐ auftraggeber und vom Projektmanager unterschrieben wird, soll das Team den Auftrag gut kennen und sich ggf. dazu äußern können. Daher ist es sinnvoll, dafür einen eigenen Tagesordnungspunkt vorzusehen und die Be‐ deutung des Projektauftrags herauszustellen. Den unterschriebenen Pro‐ jektauftrag erhalten dann die Teammitglieder im Nachgang zur Sitzung. Den Projektauftrag unterschreiben der Projektmanager und der Projekt‐ auftraggeber. Beide verpflichten sich damit auf die Ziele des Projekts, das Budget und andere wichtige Parameter, die zum Projekt gehören. Zu TOP 7) Projektstrukturplan Es folgt in der Sitzung der Projektstrukturplan. Der Projektstrukturplan, kurz PSP, bildet das Rückgrat des Projekts und beschreibt, in Phasen unter‐ teilt, die wichtigsten Aufgaben des Projekts, die Verantwortlichkeiten und die zeitlichen Erfüllungsziele. Auf den PSP wird an anderer Stelle ausführ‐ licher eingegangen. Eine Frage, die sich dem Projektmanager stellt, ist die‐ jenige nach der Genese des PSP. Wie kommt man zu einem PSP? Es gibt zwei Möglichkeiten: Entweder ein Teammitglied bringt einen Ent‐ wurf des Projektstrukturplans in das Kick-off-Meeting ein oder das Team erarbeitet den PSP gemeinsam. In der Regel wird der Projektmanager einen Entwurf eines PSP mitbringen und dem Projektteam vorstellen. Es kann aber auch jedes andere Teammitglied sein, das einen Entwurf zur Sitzung mit‐ bringt. Je nach Projekt kann es auch sinnvoll sein, den PSP vollständig vom Projektteam erarbeiten zu lassen. Das Vorgehen ist immer dann sinnvoll, wenn das Projekt in seinen vielen verschiedenen Facetten noch völlig unklar ist und viel Spezialwissen für die einzelnen Schritte notwendig ist. Bei einer Erarbeitung des PSP muss dafür ausreichend Zeit eingeplant werden. 44 4 Das Kick-off-Meeting 44 53025_Stauch_17x24.indd 44 22.01.2020 11: 17: 17 Der Projektstrukturplan wird entweder vom Projektmanager vorgege‐ ben oder vom Team gemeinsam erarbeitet. Oder es wird ein rudimen‐ tärer PSP vom Projektmanager vorgelegt, den das Team bearbeitet. Es gibt auch Zwischenformen: Z. B. schlägt der Projektmanager eine Pha‐ seneinteilung vor und die Teammitglieder füllen die Phasen mit Arbeitspa‐ keten, die sie selbst erarbeiten. Wichtig ist dabei, die Teammitglieder mit‐ zunehmen. Auch wenn ein Projektmanager einen PSP einbringt, sollte es immer ein Entwurf sein, den die Teammitglieder bearbeiten können. Am Ende steht dann ein gemeinsam verabschiedeter PSP, auf den sich alle ver‐ pflichten. Dabei muss der Projektmanager darauf achten, dass das Team die Ziele des Projekts nicht aus den Augen verliert. Bei unterschiedlichen Mei‐ nungen muss der Projektmanager entscheiden. Innerhalb des Korridors auf dem Weg zu den Zielen sollte das Team über den Spielraum verfügen, selbst zu einer Lösung zu kommen. Aber selbst wenn der Projektmanager dem Team die Erarbeitung eines PSP überlassen will, sollte er sich vorsorglich so auf die Sitzung vorbereiten, dass er zur Not einen PSP aus der Tasche ziehen kann. Zu TOP 8) Phaseneinteilung Eng mit dem Projektstrukturplan hängt die Phaseneinteilung zusammen. Die Phaseneinteilung wird im Zusammenhang mit dem Projektstrukturplan im Kapitel über den PSP besprochen und muss daher an dieser Stelle nicht vertieft werden. Es ist aber hilfreich, auch wenn der Phasenplan zum PSP gehört, die Phaseneinteilung separat als TOP im Kick-off aufzuführen, um dezidiert die Meinung der Teammitglieder zur Phaseneinteilung einzuholen und ggf. die zeitlichen und / oder inhaltlichen Vorgaben anzupassen. Phaseneinteilungen können bei kleineren Projekten auch beim TOP „Projektstrukturplan“ behandelt werden. 45 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting 45 53025_Stauch_17x24.indd 45 22.01.2020 11: 17: 17 Zu TOP 9) Arbeitspakete Die kleinste Einheit des PSP sind die Arbeitspakete. Auch sie werden in einem separaten Kapitel an anderer Stelle behandelt. Im Kick-off-Meeting muss darauf geachtet werden, dass die Arbeitspakete nicht zu groß und nicht zu klein sind. Auf der einen Seite sollen sie die Komplexität des Projekts reduzieren und daher entsprechend grobmaschig sein, auf der anderen Seite sollen sie aber auch so detailliert sein, dass man mit hinreichender Sicherheit erkennen kann, dass ein Auftrag substanziell, zuverlässig und nachprüfbar erledigt worden ist. Und ihre Detailtiefe sollte im Rahmen des PSP nicht zu unterschiedlich sein. Arbeitspakete können bei kleineren Projekten auch beim TOP „Projekt‐ strukturplan“ behandelt werden. Zu TOP 10) Umfeldanalyse (Stakeholderanalyse) Ein nützliches Instrument zur Vorbereitung des Projekts ist die Umfeldana‐ lyse, die auch als Stakeholderanalyse bezeichnet wird und die in Kapitel 12.1 vertieft wird. An dieser Stelle mag eine kurze Einführung genügen. Bei der Stakeholderanalyse werden alle Personen und Personengruppen analysiert, die das Projekt beeinflussen können, und zwar sowohl negativ als auch po‐ sitiv. Die Analyse ist insofern hilfreich, als die Teammitglieder dann relativ schnell erkennen, dass es eine ganze Reihe von Personen gibt, die nicht jeder von ihnen im Blick hat. Jedem Einzelnen fällt natürlich der Auftraggeber ein, der maßgeblichen Einfluss auf das Projekt ausübt. Aber es können auch missliebige oder wohlwollende Kollegen außerhalb des Teams sein, die das Projekt torpedieren oder befördern können. Die Teammitglieder werden auch feststellen, dass die Personen, mit denen sie jeweils zu tun haben, nicht allen bekannt sind. Der eine redet ständig mit dem Architekten, der andere nie. So wird durch eine Stakeholderanalyse eine gemeinsame Basis geschaf‐ fen, alle haben zumindest bereits einmal von allen relevanten Stakeholdern gehört. Dabei werden den Teammitgliedern in der Regel zuerst die Personen ein‐ fallen, die das Projekt gefährden können. Es darf aber nicht unterschätzt werden, dass es auch wohlwollende Stakeholder gibt, die besonders gepflegt 46 4 Das Kick-off-Meeting 46 53025_Stauch_17x24.indd 46 22.01.2020 11: 17: 17 und unterstützt werden müssen. Man kann sie z. B. regelmäßig mit Infor‐ mationen versorgen, damit sie im Sinne des Projekts arbeiten. Stakeholder beeinflussen das Projekt nicht nur negativ. Es gibt auch Stakeholder, die das Projekt positiv beeinflussen können. Diese dürfen daher nicht vernachlässigt werden. Einige Beispiele für Stakeholder im Museumsneubau: ● Einflussreiche Mitglieder der Mitgliederversammlung ● Vorstandsmitglieder (sofern nicht im Projekt engagiert) ● Sponsoren ● Kollegen ● Behördenvertreter: Baubehörde, Vorbeugender Brandschutz, Polizei, Sanitäter ● Politiker ● Vertreter anderer Museen in der Stadt ● Vertreter ähnlich gelagerter Museen in anderen Städten ● Dienstleister (Beispiele: Bauleiter, ausführende Firmen, Generalun‐ ternehmer, Werbeagentur) Für diese Stakeholder wird zunächst geprüft, wie sie gegenüber dem Projekt eingestellt sind: Positiv, negativ oder neutral. Dann werden ggf. Maßnahmen ergriffen. Das Ergebnis wird in einer Matrix festgehalten, die hier beispiel‐ haft aufgeführt wird: 47 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting 47 53025_Stauch_17x24.indd 47 22.01.2020 11: 17: 17 Mitglied Schultze sehr positiv Einflussreiches Mitglied: Einladungen zur Ortsbesichtigung, Baustellenfüh‐ rung, Richtfest, Eröffnung. Mitglied Meyer sehr negativ Einflussreiches Mitglied: Jour fixe, Kon‐ takt halten, regelmäßig besuchen und mit Informationen versorgen. Vorstandsmitglied Meyer neutral Hat vor allem Sorgen wegen der Kos‐ tenseite. Regelmäßig und exklusiv zu Controlling-Terminen einladen und den aktuellen Buchungs- und Kostenschät‐ zungsstand erläutern. Sponsoren positiv Sponsorennewsletter regelmäßig ver‐ schicken. Persönliche Besuche. Behördenvertreter neutral Zu regelmäßigen Behördenrunden ein‐ laden und über den Planungsstand in‐ formieren. Vertreter anderer Mu‐ seen positiv und negativ Zu Baustellen-Museumsfest einladen und den Planungsstand vorstellen. Dienstleister neutral Arbeiten korrekt. Beobachten, derzeit sind keine besonderen Maßnahmen er‐ forderlich. Der Stakeholder „Schultze“ als Beispiel verdeutlicht, dass im Verlauf eines Projekts auch unterschiedliche Stakeholdermaßnahmen möglich und not‐ wendig sind. Zu Beginn ist es die Einladung zu einer Ortsbesichtigung, spä‐ ter sind es die Baustellenführung, dann die Einladung zum Richtfest und schließlich die Einladung zur Eröffnung. Alle Maßnahmen sollen den Sta‐ keholder gewogen halten und als positiven Multiplikator aufbauen. Oder es wird ein Sponsorenfest im Clubheim veranstaltet, in dem die Notwendigkeit eines Neubaus geradezu mit den Händen zu greifen ist. Die Liste ist nicht abschließend und soll nur Ideen für eigene Maßnahmen und eigene Stake‐ holderkategorien liefern. Meist wird es sich bei der Maßnahme um eine Form des Kontakts handeln (persönlich, schriftlich, mündlich o. Ä.), und zwar je einflussreicher, desto häufiger. Zu TOP 11) Umweltanalyse Ähnlich wie die Umfeldanalyse ist die Umweltanalyse ein nützliches Instru‐ ment, um alle Teammitglieder auf den gleichen Informationsstand zu brin‐ 48 4 Das Kick-off-Meeting 48 53025_Stauch_17x24.indd 48 22.01.2020 11: 17: 17 gen. Kapitel 12.2 vertieft die Umweltanalyse. Es geht dabei nicht um Perso‐ nen, sondern um abstrakte Bedingungen, die das Projekt beeinflussen oder beeinflussen können. Auch in diesem Zusammenhang wird jedem Teammitglied sofort die eine oder andere Bedingung einfallen, den meisten aber jeweils andere. In der Umweltanalyse wird alles zusammengetragen, der Beeinflussungsgrad fest‐ gestellt und Maßnahmen ergriffen. Die Teammitglieder werden verblüfft sein, dass scheinbar banale Dinge, wie das Wetter, zwar nicht beeinflusst werden können, aber dennoch entsprechende Maßnahmen möglich und nö‐ tig sind. Wieder das Beispiel Museumsneubau. Mögliche Faktoren für die Umwelt‐ analyse sind: ● Unternehmensrichtlinien ● Gesetze und Verordnungen ● Politisches Klima ● Politische Machtverhältnisse ● Bewilligungsbedingungen ● Bauauflagen ● Wetter Weitere Beispiele lassen sich mühelos finden. Anschließend wird, anders als bei der Stakeholderanalyse, die Auswirkung festgestellt. Denn Gesetze zum Bau eines Museums sind weder negativ noch positiv, sondern Rahmenbedingungen. Auch das Wetter lässt sich nicht be‐ einflussen, es hat aber Auswirkungen auf das Projekt. Allerdings lassen sich sehr wohl Maßnahmen ableiten. So kann ein Teammitglied regelmäßig die Vorhersage des Deutschen Wetterdienstes abonnieren oder zumindest im Internet die Vorhersagen verfolgen und ggf. Prognosen formulieren, wie lange auch im Winter gebaut werden kann. Die Umweltanalyse liefert wichtige Daten für das Umfeld, in welches das Projekt eingebettet ist und welche Rahmenbedingungen Einfluss auf das Projekt nehmen. 49 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting 49 53025_Stauch_17x24.indd 49 22.01.2020 11: 17: 17 Einige weitere Beispiele sollen die Umweltanalyse verdeutlichen: Umweltfaktor Auswirkung Maßnahme Unternehmensrichtli‐ nien: Keine illegalen Beschäftigungsver‐ hältnisse auf dem Bau Verstöße können zum Baustopp führen. Bauleiter wird verantwortlich gemacht, persönlich die Bauar‐ beiter und ihre Genehmigun‐ gen zu überprüfen. Baugesetz Nicht beachtete Ge‐ setze können zu Verzö‐ gerungen führen. Architekt wird beauftragt, die Gesetzeskonformität zu prüfen und schriftlich zu bestätigen. Bauauflagen Bauauflagen können zu Verzögerungen füh‐ ren. Teammitglied prüft mit dem Architekten mögliche Bauauf‐ lagen, um sie im Projektzeit‐ plan als Puffer einzukalkulie‐ ren. Politisches Klima Wechselstimmung in der Bevölkerung in Be‐ zug auf die anstehende Wahl zum Stadtrat kann dazu führen, dass der Bau politisch nicht mehr unterstützt wird. Politische Lobbyarbeit bei den Gegnern des Projekts durch‐ führen. Politische Machtver‐ hältnisse Stadtratsmehrheit ent‐ schied sich ganz knapp für den Neubau. Alle politisch wichtigen Stake‐ holder, auch die der Opposi‐ tion, in die Lobbyarbeit einbin‐ den. Zu TOP 12) Projektkommunikation Unter Projektkommunikation werden sowohl die Kommunikation nach in‐ nen in das Projektteam hinein als auch die Kommunikation über das Projekt in das Unternehmen und ggf. sogar in die Öffentlichkeit hinein verstanden. Je nach Bedeutung des Projekts kann die Verabredung über die Projektkom‐ munikation unterschiedlich ausgefeilt sein, wichtig ist aber, dass die Art und Häufigkeit der Kommunikation gemeinsam vereinbart werden. Die wichtigste Kommunikationsform ist das regelmäßige Arbeitstreffen, die sogenannte Controlling-Sitzung. Auf diesen Sitzungen werden die Ergeb‐ nisse der Teammitglieder besprochen und analysiert. Sie sind das zentrale Austauschmedium und dürfen in keinem Projekt fehlen. Je nach Größe des 50 4 Das Kick-off-Meeting 50 53025_Stauch_17x24.indd 50 22.01.2020 11: 17: 17 Projekts finden die Controlling-Sitzungen häufiger oder seltener statt. Den Rhythmus und sinnvollerweise auch gleich die Termine legt das Team fest. Mindestens die Termine der Controlling-Sitzungen, also der Arbeitsbe‐ sprechungen des Projektteams, sollen unter dem TOP Projektkommu‐ nikation festgelegt werden. Darüber hinaus gibt es eine ganze Reihe von weiteren möglichen Kommu‐ nikationsmöglichkeiten. Reviews unter Teammitgliedern, informelle Flur‐ gespräche, Newsletter für die interessierte interne oder externe Öffentlich‐ keit, Pressekonferenzen - es gibt viele Möglichkeiten der Kommunikation. Es müssen nicht alle Möglichkeiten eingesetzt werden. Jedoch eine Festle‐ gung durch das Team, welche Kommunikationsformen regelmäßig bedient werden, ist für alle Beteiligten sinnvoll und hilfreich. Zu TOP 13) Spielregeln Spielregeln sind Verabredungen, die das Projektteam selbst festlegt. Diese Spielregeln können verschiedenster Art sein: Sitzungen beginnen und enden pünktlich, die Nutzung des Laptops ist während der Sitzung erlaubt oder verboten, wichtige Informationen werden allen Teammitgliedern sofort mit‐ geteilt und nicht nur dem Projektmanager schriftlich per E-Mail mitgeteilt, zu WhatsApp-Gruppen werden alle Teammitglieder eingeladen/ nicht ein‐ geladen und so weiter. Spielregeln erleichtern die Zusammenarbeit im Pro‐ jekt, wenn sich alle Teammitglieder an diese halten. Da das Team sich die Spielregeln selbst gibt und beschließt, wird die Verpflichtung auf die Ein‐ haltung der Spielregeln erhöht. Letztlich muss aber der Projektmanager de‐ ren Beachtung durchsetzen. Spielregeln erleichtern die Arbeit im Projekt. 51 4.2 Beispieltagesordnung für ein Kick-off-Meeting 51 53025_Stauch_17x24.indd 51 22.01.2020 11: 17: 17 Zu TOP 14) Projektdokumentation Zum Abschluss der Sitzung legt das Projektteam schließlich noch fest, wie, wann und wo die Arbeitsergebnisse festgehalten werden. Es sollte festgelegt werden, wann spätestens vor einer Controlling-Sitzung die Ergebnisse den anderen Teammitgliedern kommuniziert werden, ob es eine Bringvereinba‐ rung (jedes Teammitglied wird z. B. aktiv durch eine E-Mail informiert) oder eine Holvereinbarung gibt (jedes Teammitglied muss sich selbst informie‐ ren), wo der Speicherort für die Ergebnisse ist, wer welche Ergebnisse sehen darf, ob Zwischenergebnisse gespeichert werden oder nur Endergebnisse, wie die Dokumentation gegliedert ist und so weiter. Ebenso wie bei den Spielregeln ist es bei der Projektdokumentation wichtig, dass die Vereinba‐ rung bekannt ist und alle Teammitglieder sich daran halten. Das Team legt gemeinsam einen Ablageort für die Arbeitsergebnisse fest und vereinbart Spielregeln zur Projektdokumentation. Checkliste Kick-off ● Veranstaltungsform des Kick-offs festlegen ● Zeit und Ort festlegen ● Protokollant bestimmen und vorab informieren ● Tagesordnung erstellen. Ausreichend Zeit, insbesondere für Projekt‐ ziele und Projektstrukturplan, einplanen ● zum Kick-off-Meeting einladen und Tagesordnung beifügen ● die einzelnen TOPs des Meetings vorbereiten 52 4 Das Kick-off-Meeting 52 53025_Stauch_17x24.indd 52 22.01.2020 11: 17: 18 5 Die Projektziele Eine Aufgabe, die gerne vernachlässigt wird, ist die Formulierung der Pro‐ jektziele. Die werden in der ersten Begeisterung für das Projekt entweder vergessen oder als nicht so wichtig erachtet. Dabei erspart sich der Projekt‐ manager einige Missverständnisse, Ärger, Arbeit und Zeit, wenn die Pro‐ jektziele vorher sauber formuliert worden sind bzw. wenn überhaupt dar‐ über nachgedacht wurde. Im Kick-off-Kapitel war davon bereits die Rede. Warum sind Projektziele überhaupt von Bedeutung? Mit dem Projektauftrag ist doch meistens schon klar, wieso ein Projekt gestartet wird und was dabei herauskommen soll. Das mag so sein, ist es aber häufig nicht. Denn selbst dann, wenn der Auftraggeber ein bestimmtes Produkt vor Au‐ gen hat, das am Ende des Projekts herauskommen soll, sind noch nicht alle Fragen beantwortet. Wie soll es beschaffen sein? Wann genau? Welche Ei‐ genschaften und Funktionen soll es haben? Darüber hat der Auftraggeber zu Beginn des Projekts nicht immer Überlegungen angestellt. Dabei spielen diese Fragen eine große Rolle beim Aufsetzen des Projekts, da sie die Laufzeit und den Personaleinsatz entscheidend verändern können. Die präzise Formulierung hilft bei der Erstellung des Projektstruktur‐ plans, bei der Kalkulation der Finanzen und des personellen Mittelein‐ satzes. Ein Beispiel kann auch an dieser Stelle helfen: Ein Verein will ein Museum neu bauen. Während irgendwie klar ist, dass am Ende ein Neubau heraus‐ kommen soll, stellen sich eine Ebene tiefer bei der Verwirklichung des Pro‐ jekts die folgenden Fragen: Für wie viele Personen jährlich soll der Neubau ausgelegt sein? Wie viele Exponate sollen unterkommen? Gibt es begren‐ zende Faktoren, die unverrückbar sind: Z. B. die Finanzmittel - d. h., der Bau wird stets an die vorhandenen Finanzmittel angepasst, zur Not kleiner ge‐ baut? Oder ist der Eröffnungstermin entscheidend, z. B. vor einem wichtigen Turnier? Dann müssen in ausreichendem Maße Personal- und Finanzreser‐ 53025_Stauch_17x24.indd 53 22.01.2020 11: 17: 18 ven für den Fall eingeplant werden, dass unvorhergesehene Änderungen eintreten. Oder ist die Verwirklichung des Baus, so wie ihn der Architekt geplant hat, entscheidend? Dann müssen ggf. Puffer bei Finanzen und Per‐ sonal eingeplant werden. Wenn man sich diesen Fragen stellt, ergibt sich meist schon ein anderer Projektstrukturplan als ohne Projektziele. Aus den Projektzielen leitet sich dann das gesamte Projekt ab. Ein wichtiger Nebeneffekt, der bei der gemeinsamen Formulierung der Pro‐ jektziele auftritt: Alle Teammitglieder wissen, was das Ziel des Projekts ist und richten ihre Arbeit darauf aus. Denn auch dann, wenn der Projektma‐ nager vom Auftraggeber den Auftrag erhalten hat, ein Projekt in die Wege zu leiten, können Auftraggeber, Projektmanager und Projektteam jeweils etwas anderes darunter verstehen. 5.1 Wie werden Projektziele formuliert? Hilfreich ist zunächst die Vorstellung, dass am Ende des Projekts in der letz‐ ten Sitzung die ursprünglich vereinbarten Ziele wieder aufgerufen werden und mit der tatsächlich erreichten Leistung verglichen werden. Je präziser die Formulierung ist, desto eher weiß das Projektteam, woraufhin es arbei‐ ten muss, und desto genauer weiß der Projektauftraggeber, was er vom Pro‐ jekt und vom Projektteam erwarten kann. Die Formulierung der Ziele kann natürlich frei gewählt werden. Bewährt hat sich allerdings die Formel, die Ziele SMART zu formulieren. D.h. S spezifisch M messbar A attraktiv R realistisch T termingerecht Die Formulierung der Projektziele nach der SMART-Formel hilft, spätere Enttäuschungen des Projektteams zu vermeiden. 54 5 Die Projektziele 54 53025_Stauch_17x24.indd 54 22.01.2020 11: 17: 18 Eine Zielformulierung sollte so spezifisch sein, dass sie ganz konkret und nicht allgemein das Ziel benennt. Es reicht nicht aus zu sagen, dass der Auf‐ traggeber eine erfolgreiche Veranstaltung durchführen will. Er muss die Kriterien benennen, wann eine Veranstaltung erfolgreich ist. Also nicht: „Es soll eine tolle Veranstaltung organisiert werden“, sondern „Achtzig Prozent der Teilnehmenden sollen die Veranstaltung im Schulnotensystem mit ‚Sehr gut oder Gut‘ bewerten.“ Dabei kommt der Messbarkeit ein höchst wichtiger Wert an sich zu. Im Pro‐ fit-Bereich ist es häufig einfacher, ein Projektziel messbar zu formulieren. Die Entwicklung einer IT-Software ist dann erfolgreich, wenn der Auftrag‐ geber die Software abgenommen hat oder wenn sie einen vorher definierten Stresstest erfolgreich absolviert hat. In Non-Profit-Projekten ist die Messbarkeit häufig nicht so einfach zu rea‐ lisieren. Wie soll man den Erfolg einer Veranstaltung messen? Um beim Beispiel zu bleiben: Der Erfolg einer Veranstaltung kann natürlich anhand der Teilnehmerzahlen gemessen werden. Wenn die Teilnehmerzahl über al‐ lem steht, muss das Ziel entsprechend formuliert werden, z. B. „500 Personen sollen an der Jubiläumsgala des Vereins teilnehmen“. Diese Zielformulierung birgt eine Schwierigkeit in sich: Steht die Teilnehmerzahl über allen anderen Faktoren? Wie ehrgeizig und wie realistisch ist die Zielvorgabe? Hängt die Teilnehmerzahl wirklich von der erfolgreichen Organisation ab? Diese kann eher von der Motivation der Teilnehmer, dem Programm, der Vereinsbin‐ dung, der Werbung oder von vielen anderen Faktoren abhängen. Einige Faktoren sind dabei durchaus beeinflussbar: Mehr Werbung, interessante Werbeaktionen, Rabatte, attraktives Programm usw. Aber häufig eben auch nicht: Wenn die Veranstaltung als Open-Air stattfindet, kann die Teilneh‐ merzahl direkt vom Wetter abhängen. D.h., das Projektteam muss immer prüfen, inwieweit es die Faktoren beeinflussen kann. Eine weitere Schwierigkeit bei der Messbarkeit kann darin bestehen, dass das Ziel abstrakt und nicht direkt messbar ist. Eine Teilnehmerzahl ist direkt messbar, aber wie ist eine gute Organisation messbar? Das abstrakte Ziel „Gute Organisation“ muss also in eine messbare Größe übersetzt werden. So ist bei einer Veranstaltung ein Feedbackbogen denkbar, auf dem die Mit‐ glieder ankreuzen können, ob ihnen die Organisation gefallen hat. Beispiel: „Die Teilnehmenden der Veranstaltung vergeben auf einer Skala von 1-10 55 5.1 Wie werden Projektziele formuliert? 55 53025_Stauch_17x24.indd 55 22.01.2020 11: 17: 18 mindestens 9 Punkte für die Organisation der Veranstaltung.“ So wird das Ziel messbar und die Faktoren sind durch das Projektteam zu beeinflussen. Das Ziel muss attraktiv sein, damit die Projektteammitglieder sich für die Erfüllung anstrengen. Die Attraktivität geht häufig mit „realistisch“ einher, denn dann ist es für das Projektteam attraktiv, das Ziel zu erreichen. Beispiel bei einer Dinnershow: „Bei jedem Gang darf kein Gast länger als 3 Minuten auf sein Essen warten.“ Dies ist schwierig, aber machbar. Das Projektteam strengt sich an, das Ziel zu erreichen. Das Ziel realistisch zu formulieren, ist sicherlich sehr schwierig, da häufig die Erwartungen zwischen Projektauftraggeber und Projektmanager aus‐ einanderliegen. Der Projektmanager sollte nicht als Bremser fungieren, son‐ dern als Realist agieren, der den Projektauftraggeber von seinen manchmal übertriebenen Vorstellungen herunterholt. Dabei darf umgekehrt der Pro‐ jektmanager nicht zu pessimistisch sein, sondern muss Ehrgeiz erkennen lassen. Wenn das Projektziel aber unrealistisch ist, dann ist niemandem ge‐ holfen. Der Auftraggeber sieht keine Zielerfüllung, der Projektmanager steht da als jemand, der sein Ziel nicht erreichen kann, und das Team ist demotiviert, weil es sein Ziel ebenfalls nicht erreicht hat. Für diesen schma‐ len Grat zwischen Ehrgeiz und Anspruch auf der einen Seite und Realismus auf der anderen Seite gibt es keine allgemeingültige Regel. Er sollte dem Projektmanager aber bewusst sein. Alle Ziele sollen ehrgeizig, aber realistisch formuliert sein. Beispiel Umzug eines großen Callcenters. Es ist wahrscheinlich unrealis‐ tisch, dass ein Umzug in dieser Größenordnung ohne Arbeitsunterbrechung für die Mitarbeitenden stattfindet. Eine Arbeitsunterbrechung für einen Tag ist je nach Größe des Umzugs zwar ehrgeizig, aber durchaus realistisch. Dann könnte die SMARTe Formulierung lauten: „Die Mitarbeitenden dürfen ihre Arbeit für maximal 24 Stunden für den Umzug unterbrechen und müs‐ sen dabei weder intern noch extern erreichbar sein.“ Und schließlich ist termingerecht die letzte, mitunter wichtigste Vorausset‐ zung für eine gute Zielformulierung. Aber auch die Terminsetzung muss realistisch sein. Manchmal liegt der Termin allerdings bereits fest. Wenn für 56 5 Die Projektziele 56 53025_Stauch_17x24.indd 56 22.01.2020 11: 17: 18 eine Veranstaltung der Termin bereits festgelegt worden ist, muss sich dem Termin alles andere unterordnen. Dann hat das termingerechte Projektziel die TOP-Priorität, da die Veranstaltung nicht verschoben werden kann. Ganz wichtig ist es aber, dass es überhaupt eine Terminvereinbarung gibt. Beispiel: „Der Umzug findet am 23. September 2020 statt.“ Es können auch mehrere Ziele formuliert werden. Z. B. kann neben einem fixen Terminziel und einer hohen Teilnehmerzahl auch eine perfekte Ver‐ anstaltungsorganisation ein gleichberechtigtes Ziel sein. Alle Ziele müssen dann erreicht werden. Es sollen aber nicht zu viele Ziele sein, da die gleich‐ zeitige Erreichung von so vielen Zielen für das Projektteam unübersichtlich und unattraktiv wird. Als Erfahrungswert hat sich ein Korridor von drei Zielen bis sieben Zielen bewährt. Weitere Beispiele für Zielformulierungen: „Ziel: Veranstaltung xy wird zur Referenzveranstaltung für die Behörden der Stadt. Die Zufriedenheit der Behörden wird nach der Veranstaltung über einen Fragebogen evaluiert. Auf einer Skala von 1-10 muss mindestens der Wert 8 er‐ reicht werden.“ „Ziel: Der Museumsneubau bietet Platz für alle Exponate und für einen Zuwachs im Verlauf der nächsten 10 Jahre. Alle derzeit vorhandenen Exponate werden hinsichtlich Umfangs, Lagerung, Ausstellung, klimatischen Bedingungen erfasst und der Umfang für die nächsten 10 Jahre hochgerechnet. Die Ausstellungsfläche muss Platz für mindestens 25 % des Umfangs der derzeitigen Exponate Platz bie‐ ten. Die Lagerungsfläche muss Platz für alle Exponate einschließlich des Zu‐ wachses in den nächsten 10 Jahren bieten.“ 5.2 Zielformulierungen beeinflussen das gesamte Projekt Wenn die Zielformulierungen stehen, muss der Projektstrukturplan mit Blick auf die Erreichung der Ziele erstellt werden. Dabei werden die Team‐ mitglieder schnell feststellen, dass die Zielformulierung sofort Auswirkung auf den PSP hat. Um beim Beispiel der Dinnershow zu bleiben: „Bei jedem Gang darf kein Gast länger als 3 Minuten auf sein Essen warten.“ Die Errei‐ chung dieses Ziels setzt voraus, dass die Laufwege des Service berechnet und die Küchenabläufe kalkuliert werden, dass ausreichend Personal rekrutiert sowie hinreichend geschult wird, es setzt Probeläufe voraus und Stresstests. 57 5.2 Zielformulierungen beeinflussen das gesamte Projekt 57 53025_Stauch_17x24.indd 57 22.01.2020 11: 17: 18 Auf die Einhaltung dieses Ziels baut auch das Programm der Dinnershow auf, das mit seiner Darbietung auf das Essen der Gäste Bezug nimmt. Bei einer anderen Zielformulierung „Das Essen muss von den Gästen auf einer Skala von 1-10 mindestens mit 9 Punkten bewertet werden.“ werden andere Schwerpunkte im Projekt gesetzt: In diesem Zusammenhang sind die Aus‐ wahl des Koches entscheidend, die Beschaffung der Produkte, die Ausstat‐ tung der Küche usw. Wenn beide Ziele erreicht werden müssen, dann ist auch dies im Projekt abzubilden. Die Zielformulierung hat direkte Auswirkung auf das Projekt, denn das Projekt wird so angelegt, dass die Projektziele erreicht werden. Je mehr sich das Team mit der Zielformulierung beschäftigt, desto klarer wird der Auftrag und desto klarer wird die zu leistende Arbeit des Projekt‐ teams. Dann ergibt sich der Projektstrukturplan gewissermaßen von selbst. Eine weitere direkte Auswirkung der Zielformulierung auf den Projekt‐ strukturplan kann die Überprüfung des Ziels selbst sein. Um beim Beispiel „Gute Organisation der Veranstaltung“ zu bleiben: Die Zielerreichung soll mithilfe einer Umfrage erreicht werden, in der die Teilnehmenden ihre Zu‐ friedenheit mit der Organisation mitteilen können. Das Projektteam muss folglich bei der Erstellung des Projektstrukturplans berücksichtigen, dass nicht nur die Organisation perfekt sein muss, sondern auch die Überprüfung des Zieles organisiert werden muss. Also müssen die Konzeption, die Er‐ stellung und der Druck eines Feedbackbogens, die Verteilung, das Einsam‐ meln und die Auswertung des Bogens im Projektstrukturplan berücksichtigt werden. Denn bei einigen Tausend Bögen stellt diese Aktion durchaus eine logistische Herausforderung dar. Schließlich empfiehlt es sich, die Projektziele dem Projektauftraggeber vorzu‐ legen und sie sich von ihm absegnen zu lassen. Denn genau an diesen Zielen wird der Projektmanager später gemessen (messbar! ). Wenn der Projektauf‐ traggeber etwas anderes im Kopf hatte, dann muss er dies zu Beginn des Pro‐ jekts äußern oder bei der Absegnung der Projektziele. Hilfreich ist die Vorstel‐ lung, dass der Projektmanager am Ende des Projekts in der letzten Controlling- Runde die Projektziele hervorholt und sie dahin gehend Punkt für Punkt durchgeht, ob sie erreicht worden sind. Wenn dann der Projektauftraggeber dem 58 5 Die Projektziele 58 53025_Stauch_17x24.indd 58 22.01.2020 11: 17: 18 Projektteam attestiert, die Projektziele seien zwar erreicht worden (die Organi‐ sation war topp, das Programm klasse), aber irgendetwas habe gefehlt, so kann der Projektmanager auf die vom Auftraggeber unterschriebenen Projektziele verweisen: „Irgendetwas“ war kein Projektziel. Noch besser allerdings ist es, wenn der Projektmanager zu Beginn des Pro‐ jekts erahnt oder herauskitzeln kann, welche Vorstellung genau der Auf‐ traggeber hegt, wann die Veranstaltung erfolgreich ist. Das wird der Auf‐ traggeber häufig selbst nicht so klar artikulieren können, sondern nur eine vage Vorstellung äußern können, mitunter nur ein Gefühl haben, wann die Veranstaltung erfolgreich sein wird: „Die Veranstaltung muss die Teilneh‐ mer umhauen“ oder „Die Teilnehmer müssen glücklich und zufrieden nach Hause gehen.“ Dies sind keine SMARTen Ziele und es liegt am Projektma‐ nager und am Auftraggeber, herauszuarbeiten, wie dieses „Glücksgefühl“ bei den Teilnehmenden erreicht werden kann und mit welchem Instrument ge‐ messen werden kann, wann es erreicht ist. 5.3 Die Beispiele im Überblick für Projektzielformulierungen „Achtzig Prozent der Teilnehmenden sollen die Veranstaltung im Schulno‐ tensystem mit „Sehr gut oder Gut“ bewerten.“ „500 Personen sollen an der Jubiläumsgala des Vereins teilnehmen.“ „Die Teilnehmenden der Veranstaltung vergeben auf einer Skala von 1-10 mindestens 9 Punkte für die Organisation der Veranstaltung.“ „Bei jedem Gang darf kein Gast länger als 3 Minuten auf sein Essen warten.“ „Die Mitarbeitenden dürfen ihre Arbeit für maximal 24 Stunden für den Umzug unterbrechen und müssen weder intern noch extern erreichbar sein.“ „Der Umzug findet am 23. September 2018 statt.“ „Das Essen muss von den Gästen auf einer Skala von 1-10 mindestens mit 9 Punkten bewertet werden.“ 59 5.3 Die Beispiele im Überblick für Projektzielformulierungen 59 53025_Stauch_17x24.indd 59 22.01.2020 11: 17: 18 Checkliste Projektziele ● Wünsche, Vorstellungen und Ziele beim Projektauftraggeber abfragen ● ggf. nicht artikulierte oder artikulierbare Ziele gemeinsam mit dem Projektauftraggeber erarbeiten ● mit dem Projektteam die Projektziele formulieren ● die Projektziele SMART formulieren ● ehrgeizige, aber nicht unrealistische Ziele setzen ● Projektstrukturplan prüfen, ob damit die Projektziele erreicht werden können ● ggf. die Arbeiten zur Überprüfung der Projektziele in den Projekt‐ strukturplan mit aufnehmen (Beispiel Erstellung Feedbackbogen) 60 5 Die Projektziele 60 53025_Stauch_17x24.indd 60 22.01.2020 11: 17: 18 6 Die Phaseneinteilung und der Projektstrukturplan Nachdem über die Ziele des Projekts Einigkeit erzielt worden ist, geht es an die eigentliche Projektarbeit. Dazu muss zunächst ein Projektstrukturplan erstellt werden. Mithilfe eines Projektstrukturplans, kurz PSP, wird die ge‐ samte Laufzeit eines Projekts erfasst und in kleinere Segmente unterteilt. Naturgemäß werden sie relativ grob ausfallen, aber genau das ist der Sinn eines PSP: Die unüberschaubare Fülle eines Projekts so zu unterteilen, dass das Projekt greifbarer, also steuerbarer wird. Der PSP ist die erste Aufgabe, um die Komplexität eines Projekts zu reduzieren. Dazu wird das Projekt in einzelne Phasen unterteilt. Sie bilden die oberste Ebene des Projektstrukturplans. Innerhalb der Phasen werden dann die Ar‐ beitspakete geschnürt als unterste Ebene des PSP. Und schließlich beinhal‐ ten die Arbeitspakete die Einzelaufgaben, die von den Teammitgliedern er‐ ledigt werden. Diese Einzelaufgaben werden im PSP üblicherweise nicht mehr abgebildet, um die Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Aber es ist möglich, nicht nur die Phasen und Arbeitspakete im PSP abzubilden, son‐ dern auch die Inhalte der Arbeitspakete. Eine Phase fasst mehrere zu erledigende Aufgaben zu einer größeren Einheit zusammen. Ein Projekt wird also in mehrere große Einzelaufgaben zerlegt, die dann nach einer inneren Logik wieder zusammengesetzt werden. Das ist der Sinn eines Projektstrukturplans. Wie die Einzelaufgaben in Arbeitspaketen und Phasen zusammengefasst werden, um das Projekt besser steuern zu können, das ist jedoch unterschiedlich. 53025_Stauch_17x24.indd 61 22.01.2020 11: 17: 18 6.1 Untergliederung des Projekts in Phasen In einem PSP werden, wie dargelegt, zunächst Phasen gebildet. Die genaue Anzahl der Phasen variiert von Projekt zu Projekt und kann nicht absolut angegeben werden. Das Projekt „sinnvoll“ zu unterteilen, ist die ein wenig schwammige, aber dennoch zutreffende Formulierung, um einen Anhalts‐ punkt für die Anzahl der Phasen zu erhalten. Gewisse Unter- und Ober‐ grenzen können aber dennoch angegeben werden. Mindestens drei Phasen sollte ein Projekt schon umfassen, sonst ist es nicht komplex genug und damit kein Projekt mehr, sondern eher eine Aufgabe. Über 10 Phasen sind ebenfalls nicht zu empfehlen, da sonst die Phaseneinteilung zu komplex und unübersichtlich wird. Wenn es zu viele Phasen sind, sollten die Phasen in einem höheren Abstraktionsgrad angelegt werden. Eventuell muss das Pro‐ jekt auch in zwei oder mehr Projekte geteilt werden. Üblicherweise werden Projekte in fünf bis zehn Phasen unterteilt. Die Dauer der einzelnen Phasen muss nicht gleich lang sein. Es muss nicht zwanghaft jede Phase gleich lang dauern, auch hier gilt eine „sinnvolle“ Dauer. Jede Phase kann je nach Anzahl der Phase, der Projektlaufzeit und der Kom‐ plexität des Projekts zwischen mehrere Tage und mehrere Monate dauern. Aber auch hierzu liegen Erfahrungswerte vor. Bei Phasen, die länger als zwei bis drei Monate dauern, verliert das Projekt an innerer Spannung, die Arbeits‐ pakete sind dann zu grob geschnürt und sollten besser unterteilt und konkre‐ ter gefasst werden. Bei Phasen mit einer Dauer unter einer Woche lässt sich ein Projekt nicht mehr sinnvoll controllen und steuern, im Grunde ist die Auf‐ gabe dann keine planerische mehr, sondern ein Ad-hoc-Agieren bzw. Reagie‐ ren. Üblich sind Phasenlängen zwischen vier und acht Wochen. In Projekten sind zwischen 5 und 10 Phasen üblich, die zwischen 4 und 8 Wochen dauern. Die Dauer der Phasen ist genau zu benennen. Also nicht den Anfang in KW 2 und die Beendigung in KW 9 vorsehen, sondern konkret beispielsweise die Phase vom 8. Januar bis zum 28. Februar terminieren. Das vermeidet Miss‐ verständnisse, an welchem Tag denn die KW 2 anfängt und die KW 9 endet. Wenn der Tag nicht genau angegeben ist, kann der Unterschied zwischen 62 6 Die Phaseneinteilung und der Projektstrukturplan 62 53025_Stauch_17x24.indd 62 22.01.2020 11: 17: 19 KW 2 und KW 9 immerhin bis zu zwei Wochen betragen. Falls notwendig, kann es hilfreich sein, auch die Uhrzeit anzugeben. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, die Phasen zu erstellen. Bewährt haben sich drei Modelle: Der zeitorientierte, der funktionsorientierte oder der ob‐ jektorientierte Projektstrukturplan. Alle drei Modelle haben ihre Berechti‐ gung, es kommt auf das Projekt und die Aufgaben im Projekt an, welches Modell gewählt wird. 6.2 Der zeitorientierte Projektstrukturplan Am einfachsten ist die chronologische Unterteilung: Zunächst wird dies ge‐ macht, dann jenes, dann dies und dann das. Da bei einem Projekt die Kom‐ plexität reduziert werden soll, handelt es sich aber nicht um eine Liste mit nacheinander abzuarbeitenden Aufgaben, sondern um die grobe zeitliche Zusammenfassung der zu erledigenden Aufgaben. Die größeren Zeiteinhei‐ ten sind dann die jeweiligen Phasen. Als Beispiel für eine zeitorientierte Phaseneinteilung dient die Organisation eines großen eintägigen Kongresses. Drei Key-Note-Speaker sprechen nach‐ einander in einem großen Saal. Hinzu kommen mehrere Workshops in klei‐ nen Sälen. Eine mögliche Phaseneinteilung könnte so aussehen: Phase I: Konzeptionsphase Phase II: Konkretionsphase Phase III: Umsetzungsphase Phase IV: Durchführungsphase In der Phase I werden alle Konzepte geschrieben, von der Raumrecherche über die Verpflegung, den Verkehr, das Programm, die Sponsoren, das Or‐ ganisationsbüro, um nur einige zu nennen. Diese Phase wird relativ kurz sein, z. B. eine Woche, da die Konzepte im Hause geschrieben werden. Die Phase II, die Konkretionsphase, dauert schon etwas länger, ca. drei Wo‐ chen. Jetzt werden die Räume recherchiert, die Ausstattung geprüft, mögli‐ che Caterer recherchiert und Gespräche geführt, Verhandlungen über ein Kombiticket mit den Verkehrsbetrieben geführt, Programmtitel und Refe‐ 63 6.2 Der zeitorientierte Projektstrukturplan 63 53025_Stauch_17x24.indd 63 22.01.2020 11: 17: 19 renten recherchiert und angefragt, Sponsoren gesucht und die Logistik für das Tagungsbüro zusammengestellt. Die Phase III, die Umsetzungsphase, dauert etwa zwei Wochen und bein‐ haltet vor allem die Finalisierung der Konkretionsphase. Jetzt werden die Mietverträge über die Räume und die Verträge mit den Caterern geschlossen, das Kombiticket vertraglich fixiert, das Programmheft gedruckt und ver‐ schickt, die Verträge mit den Sponsoren geschlossen und ein Einsatzplan für das Tagungsbüro erstellt. Beim zeitorientierten PSP werden die nacheinander zu erledigenden Aufgaben einzelnen Zeitabschnitten (Phasen) zugeordnet. Die Phase IV ist das Roll-out, die Durchführungsphase. Sie dauert etwas länger als die eigentliche Tagung, etwa fünf Tage, und zwar deshalb, weil die unmittelbare Vorbereitung und Nachbereitung noch dazugehören. Sie beginnt also mit der Zusammenstellung der Tagungsmaterialien im Büro, mit der Abholung des Mietwagens, mit der Beschilderung der Tagungsein‐ richtungen und der Bus- und Bahnstationen und geht über den Bezug des Tagungsbüros und die Abwicklung der Tagung bis hin zum Aufräumen, zum Abschlussfest und zum Zurückbringen der Tagungsmaterialien. So könnte ein zeitorientierter PSP aussehen. Erst kommt Phase I, dann folgen Phase II, Phase III und schließlich Phase IV. Ohne Projektmanagement würde der Projektmanager die Einzelaufgaben in lange Listen schreiben und mit Er‐ ledigungsterminen versehen. Daraus entstehen dann schnell seitenlange Lis‐ ten, bei denen die Teammitglieder den Überblick verlieren, wo sie nun ei‐ gentlich stehen: Einzelne Aufgaben sind abgearbeitet, andere nicht, manche sind vorzeitig erledigt oder andere hängen immer noch. Das funktioniert gut bei kleineren und sehr kurzen Projekten, bei größeren und lange dauernden ist es jedoch sinnvoller, die Aufgaben zu größeren Einheiten zusammenzu‐ fassen und deren Erledigungsgrad festzustellen. Das sind Sinn und Zweck ei‐ ner Phaseneinteilung. 64 6 Die Phaseneinteilung und der Projektstrukturplan 64 53025_Stauch_17x24.indd 64 22.01.2020 11: 17: 19 6.3 Der funktionsorientierte Projektstrukturplan Bei der funktionsorientierten Erstellung des PSP steht die ausführende Stelle im Vordergrund. Dasselbe Beispiel aus dem Kapitel 6.2, nämlich die Veran‐ staltung eines eintägigen Kongresses, soll diese Funktionsweise verdeutli‐ chen. Phase „Programmerstellung“ Phase „Raummanagement“ Phase „Infrastruktur“ Phase „Tagungsmanagement“ Phase „Sponsoring und Fundraising“ Dabei ist ein Teammitglied für das Programm zuständig, eines für das Raum‐ management, eines für die Infrastruktur (Verkehr und Verpflegung), eines für das Tagungsmanagement und eines für das Sponsoring und Fundraising. Innerhalb dieser jeweiligen Phase werden die dazugehörigen Aufgaben (Ar‐ beitspakete) in einer zeitlichen Reihenfolge erledigt. Beispiel Phase Raummanagement: Das erste Arbeitspaket betrifft die Re‐ cherche der Veranstaltungsorte, das zweite Arbeitspaket den Abschluss der Mietverträge, das dritte Arbeitspaket die Ausstattung der Räume und das vierte Arbeitspaket die Betreuung der Veranstaltungsräume. In den anderen Phasen wird ähnlich vorgegangen. Der funktionsorientierte PSP denkt vom Subjekt, vom Bearbeiter her. Der funktionsorientierte PSP ist etwas komplexer als der zeitorientierte zu erstellen, da alle Aufgaben zunächst bestimmten Funktionen/ Phasen zuge‐ ordnet werden müssen. Beim zeitorientierten PSP wird dagegen einfach ein Schnitt nach einer bestimmten Zeit, z. B. vier Wochen, vorgenommen. Was innerhalb dieser Phase liegt, muss in diesen vier Wochen erledigt werden. Die Verwendung der funktionsorientierten Phasenerstellung bietet sich da‐ gegen dann an, wenn innerhalb des Projektteams Spezialisten für die ein‐ zelnen Phasen zur Verfügung stehen. Wenn sich also ein Teammitglied in‐ 65 6.3 Der funktionsorientierte Projektstrukturplan 65 53025_Stauch_17x24.indd 65 22.01.2020 11: 17: 19 nerhalb der Organisation sowieso mit den inhaltlichen Fragen beschäftigt und ein anderes sich hauptsächlich um organisatorische Fragen kümmert, bietet sich der funktionsorientierte PSP an. Jede Phase ist dann einem Team‐ mitglied zugeordnet. Wenn alle Teammitglieder mehr zufällig ins Team ka‐ men, weil ja jemand den Kongress organisieren muss, dann bietet sich eher der zeitorientierte oder objektorientierte PSP an. 6.4 Der objektorientierte Projektstrukturplan Der objektorientierte PSP denkt vom Produkt, vom Ergebnis, her. Auch dafür bietet sich das Beispiel des eintägigen Kongresses an: Phase „Große Kongresshalle“ Phase „Workshops I-III“ Phase „Tagungsbüro“ Phase „Sponsoren“ Allein die Phasenbenennung macht den Unterschied deutlich. Eine Phase denkt ausschließlich von den Veranstaltungen mit den Key-Note-Speakern in der großen Kongresshalle her, eine Phase von den kleinen Workshops her, eine Phase kümmert sich um das Tagungsbüro und eine um die Sponsoren. Auch hier, wie beim funktionsorientierten PSP, wird die zeitliche Kompo‐ nente innerhalb der Phase abgebildet. Als Beispiel dient die Phase Große Kongresshalle: Zuerst werden die große Kongresshalle angemietet, die Key-Note-Speaker recherchiert, angefragt und unter Vertrag genommen, die Ausschilderung und die Ausstattung der Kongresshalle in Auftrag gegeben, die Durchführung vorbereitet und die Veranstaltung während der Durchführung betreut. Dieser PSP bietet sich dann an, wenn z. B. der Kongress an verschiedenen Orten in der Stadt statt‐ findet und jede Phase als Objekt im Grunde ein eigenes kleines Projekt in‐ nerhalb des großen Projekts verkörpert und unterschiedlich vorbereitet werden muss. 66 6 Die Phaseneinteilung und der Projektstrukturplan 66 53025_Stauch_17x24.indd 66 22.01.2020 11: 17: 19 Der objektorientierte Projektstrukturplan denkt vom Objekt, also vom fertigen Produkt, her. Es kann auch Mischformen aus diesen verschiedenen PSPs geben. Wichtig ist lediglich, dass alle Aufgaben „sinnvoll“ abgebildet sind und nicht um der Struktur Willen untergehen. Bei der Phaseneinteilung muss darauf geachtet werden, dass sie in etwa das gleiche Abstraktionslevel bzw. die gleiche Detaillierungstiefe haben. Es sollte also nicht eine weit gefasste Phase gewählt werden und dann eine detaillierte. Also nicht z. B. die Phase „Programmerstellung“ und dann die Phase „Abschluss Mietvertrag Workshops“, sondern „Programmerstellung“ und „Raummanagement“. Jede Phase muss abgeschlossen werden. Es ist wichtig, dass der Projektma‐ nager jede Phase auch formell abschließt und zur nächsten Phase übergeht. Daher ist es wichtig, die Arbeitspakete so zu formulieren, dass sie auch tat‐ sächlich abgeschlossen werden können. 6.5 Die Erstellung des Projektstrukturplans Der Projektstrukturplan kann vom Projektteam, vom Projektmanager oder von beiden erarbeitet werden. Dabei werden zwei Herangehensweisen un‐ terschieden: Die induktive und die deduktive Methode. Die induktive Methode (Bottom-up) bietet sich dann an, wenn die Aufgaben noch nicht so klar sind und erst erarbeitet werden müssen. Die „Schwarm‐ intelligenz“ des Teams liefert sozusagen die besten Ergebnisse. Es liegt auf der Hand, dass dafür entsprechend Zeit beim Kick-off für die Erstellung des PSP vorzusehen ist. Eine Möglichkeit besteht darin, dass alle Teammitglieder die Aufgaben, die ihnen zur Bewältigung des Projekts einfallen, auf Karten schreiben. Dann werden die Aufgaben/ Karten vorgestellt und der Projekt‐ manager oder Moderator gruppiert die Karten in Cluster. Anschließend müssen die Teammitglieder gemeinsam die noch fehlenden Aufgaben iden‐ tifizieren und ebenfalls auf Karten schreiben. Schließlich formulieren die Teammitglieder die auf den Karten stehenden Aufgaben so um, dass sie da‐ 67 6.5 Die Erstellung des Projektstrukturplans 67 53025_Stauch_17x24.indd 67 22.01.2020 11: 17: 19 nach alle in etwa die gleiche Detaillierungstiefe aufweisen. Dann werden die Aufgaben, die im Prinzip den Arbeitspaketen entsprechen, dem gewählten Ansatz des PSP entsprechend (funktionsorientiert, objekt- oder zeitorien‐ tiert) gruppiert. So könnte die Erstellung einer Phaseneinteilung für den PSP im Rahmen des Kick-offs aussehen. Wenn das Projekt zu umfangreich ist, muss diese Aufgabe geteilt werden: Erarbeitung in der Sitzung, Weiterfüh‐ rung in der nächsten Sitzung, ggf. Weiterarbeit zwischenzeitlich. Die Kartenmethode auf Pinnwänden ist bei der Erstellung des PSP in‐ sofern sinnvoll, als die Karten leicht gruppiert oder umgruppiert werden können. Wenn der Projektmanager oder ein anderes Teammitglied mit einem ferti‐ gen oder halbfertigen Vorschlag in das Kick-off kommt, geht die Erstellung der Phaseneinteilung in der Regel schneller. Den Vorschlag bespricht dann das Projektteam, verändert ihn ggf. oder verwirft ihn sogar und macht ihn neu (Top-down, deduktiv). Diese Methode ist dann zu empfehlen, wenn nur ein Teammitglied die Aufgabenstellung gut kennt oder viel mehr Erfah‐ rungswissen als die anderen Teammitglieder mitbringt. Dabei sollte das Teammitglied, das den PSP-Vorschlag einbringt, Änderungen des PSP durch das Team zulassen und dieses ausdrücklich dazu ermuntern. Denn das ganze Projektteam muss sich den PSP zu eigen machen. Der PSP bildet die Basis des gesamten Projekts, daher muss jedes Teammitglied da‐ hinterstehen und ihn verwirklichen. Je mehr Teammitglieder bei der Erstel‐ lung mitarbeiten, desto höher wird die Akzeptanz. Es ist dann der PSP des Teams und nicht nur der des Projektmanagers. Umgekehrt gilt, dass auch der Projektmanager selbstverständlich ebenfalls voll hinter dem PSP stehen muss. Am Ende sollte der PSP daher vom gesamten Projektteam verabschie‐ det werden. Es kann Situationen geben, in denen nicht alle Teammitglieder hinter dem PSP stehen, dann muss der Projektmanager entscheiden. Ziel sollte es aber sein, dass Einvernehmen bei allen Teammitgliedern einschließ‐ lich Projektmanager hergestellt wird. 68 6 Die Phaseneinteilung und der Projektstrukturplan 68 53025_Stauch_17x24.indd 68 22.01.2020 11: 17: 19 6.6 Die Darstellung des Projektstrukturplans Üblicherweise wird ein PSP in einer Baumstruktur dargestellt. Ganz oben steht das Projekt. Darunter folgen in einer Reihe die verschiedenen Phasenbezeich‐ nungen, darunter die taggenaue Laufzeit der einzelnen Phasen. Die Phasenbe‐ zeichnungen sollten nicht nur nummeriert sein, sondern auch sprechende Titel erhalten. Also nicht Phase I, sondern „Entwurfsphase“ oder „Konzeptions‐ phase“. Entsprechend erhalten die anderen Phasen andere Titel. Beschreibende Phasenbezeichnungen erleichtern die Orientierung im Projektstrukturplan. Beispiel für Phaseneinteilung und -bezeichnung Für die Erstellung des PSP können verschiedene Hilfsmittel verwendet werden. Es gibt zahlreiche Softwarelösungen, die ihre Berechtigung haben. Eine Emp‐ fehlung kann an dieser Stelle nicht ausgesprochen werden, da die Anforde‐ rungen des Projekts und des Projektmanagers an das Programm zu unter‐ schiedlich sind. Der PSP kann aber genauso gut auf ein Blatt Papier gezeichnet werden oder mit einem Textverarbeitungs-, Tabellenkalkulationsbzw. Prä‐ sentationsprogramm erstellt werden. Wichtig ist lediglich, dass der PSP visua‐ lisiert wird, damit sich die Teammitglieder den PSP besser merken können. Denn erst durch die Visualisierung wird deutlich, wie die Komplexität des Projekts auf wenige Phasen und Arbeitspakete reduziert worden ist. Wenn ein Teammitglied den PSP im Kopf hat, weiß er stets genau, wo er sich im Projekt befindet, und erfasst die Gesamtstruktur des Projekts besser. Dies trägt erheb‐ lich zum Projekterfolg bei. Der PSP muss nicht mit einer Software dargestellt werden, er kann auch von Hand gezeichnet an der Pinwand im Projektraum hängen. 69 6.6 Die Darstellung des Projektstrukturplans 69 53025_Stauch_17x24.indd 69 22.01.2020 11: 17: 20 Es liegt eine große wissenschaftliche Literatur zum Thema PSP vor. Da ist dann die Rede von Netzwerkplänen, Gantt-Diagrammen, Wasserfallmodel‐ len und vielem mehr. Auf diese Differenzierung wird hier bewusst verzichtet. Der Projektmanager und die Teammitglieder eines Non-Profit-Teams sollen hier nicht überfordert werden. Der PSP ist das grundlegende Arbeitsinstrument eines Projektmanagers. Damit steuert er das Projekt, es dient der Orientierung im Aufgabendschun‐ gel eines Projekts. Entsprechend sorgfältig muss der PSP geplant werden. Checkliste Projektstrukturplan ● Wie soll der PSP erstellt werden? ○ induktiv ○ deduktiv ○ gemischt ● Welcher Art soll der PSP sein? ○ zeitorientiert ○ funktionsorientiert ○ objektorientiert ○ gemischt ● Wie viele Phasen soll der PSP enthalten? ● PSP auf Vollständigkeit der Aufgaben überprüfen ● PSP visualisieren unter Angabe ○ des Projektnamens ○ der einzelnen Phasen (numerisch oder beschreibend) ○ der Phasendauer 70 6 Die Phaseneinteilung und der Projektstrukturplan 70 53025_Stauch_17x24.indd 70 22.01.2020 11: 17: 20 7 Die Arbeitspakete Bisher sind die einzelnen Aufgaben des Projekts noch nicht beschrieben worden. Mit der Phasenerstellung hat der Projektmanager zwar einen ersten Pfad durch den Dschungel des Projekts geschlagen, aber noch nicht konkret definiert, was eigentlich zu tun ist. Das geschieht mit der Erstellung von Arbeitspaketen, die in der Hierarchie des Projektstrukturplans auf der un‐ tersten Ebene angesiedelt sind. Die Abkürzung lautet „AP“. Arbeitspakete sind also die kleinste Einheit eines Projektstrukturplans. Noch einmal zur Erinnerung: Ein Projektstrukturplan enthält als oberste Ebene das Projekt, dann die Phasen und schließlich die Arbeitspakete. Für jede Phase werden mehrere Arbeitspakete erstellt. Mit den Arbeitspaketen sollen die Aufgaben möglichst präzise beschrieben werden, ohne sich in zu vielen Details zu verlieren. 7.1 Anzahl der Arbeitspakete Die Anzahl der Arbeitspakete pro Phase ist unterschiedlich. Von Projekt zu Projekt und von Phase zu Phase kann die Anzahl voneinander abweichen. Dabei gilt: So viele wie nötig, so wenige wie möglich. Mit dieser etwas un‐ präzisen, aber dennoch korrekten Definition kann sich der Projektmanager der richtigen Anzahl nähern. Dennoch wird der Projektmanager nicht fehl‐ gehen in der Annahme, dass sich bei drei oder noch weniger Arbeitspaketen pro Phase die Frage stellen wird, ob die Arbeitspakete zu umfassend formu‐ liert sind. Es könnte aber auch sein, dass die Phaseneinteilung zu kleinteilig geraten ist, sodass an konkreten Aufgaben pro Phase nicht so viele Arbeits‐ pakete notwendig sind. In beiden Fällen müssen entweder die Phasen oder die Arbeitspakete noch einmal kritisch geprüft werden. Umgekehrt werden Phasen mit zwanzig oder mehr Arbeitspaketen ebenfalls Anlass einer Prü‐ fung sein, da die Phase entweder zu umfangreich ist oder die Arbeitspakete zu kleinteilig gestrickt wurden. Phasen mit Arbeitspaketen zwischen fünf und fünfzehn dürften in etwa die richtige Größe haben, sofern die Arbeits‐ pakete richtig formuliert sind. Dies sind aber, wie gesagt, nur Anhaltspunkte 53025_Stauch_17x24.indd 71 22.01.2020 11: 17: 20 aus der Praxis, ein Projektmanager kann bei Bedarf selbstverständlich davon abweichen. Jede Phase sollte zwischen 5 und 15 Arbeitspaketen enthalten. Das bereits von den „Phasen“ her bekannte Baummodell erhält mit den Ar‐ beitspaketen seine endgültige Form. Die Arbeitspakete werden der Phase zugeordnet. Im Beispiel „Projekt Kongress“ werden der Phase I sechs Arbeitspakete zu‐ geordnet. Das Baummodell des Projektstrukturplans sieht dann folgender‐ maßen aus: Beispiel für Projektstrukturplan 72 7 Die Arbeitspakete 72 53025_Stauch_17x24.indd 72 22.01.2020 11: 17: 20 7.2 Verantwortlichkeiten Mit den Arbeitspaketen muss sich das Projektteam am intensivsten beschäf‐ tigen. Sie bilden das Herzstück im Projektstrukturplan und die eigentliche Aufgabenbeschreibung für die Teammitglieder. Am besten formuliert jedes Teammitglied selbst seine Arbeitspakete. Damit ist bereits der erste wichtige Punkt angesprochen. Wer ist verantwortlich? Jedes Arbeitspaket muss einen Verantwortlichen aufweisen. Nicht zwei oder mehrere, denn Verantwortung ist unteilbar. Einer muss sich für die Aufgabe zuständig fühlen, muss den Hut aufhaben und gegenüber dem Team und dem Projektmanager verantwortlich sein. Unklare Zuständigkeiten sind Gift für ein Projekt und eine der häufigsten Ursachen für das Scheitern eines Projekts. Jedes Arbeitspaket erhält einen, nicht mehrere Verantwortliche. Wenn die Aufgabe in mehrere Verantwortungsgebiete fällt, muss sie ent‐ weder geteilt werden oder der Projektmanager muss entscheiden, wer für die Aufgabe zuständig ist. Dabei wird selbstverständlich vorausgesetzt, dass es stets eine enge Zusammenarbeit von mehreren Personen oder Abteilun‐ gen geben kann bzw. muss. Verantwortlich sein, heißt nicht unbedingt, alles selbst machen zu müssen, aber der Verantwortliche kümmert sich darum, dass die Ergebnisse beige‐ bracht und vorgelegt werden. Die Ergebnisse können auch von den Mitar‐ beitern geliefert werden, der Verantwortliche muss aber gegenüber dem Projektmanager und dem Team für die Ergebnisse einstehen. Dies ist gerade in Non-Profit-Projekten schwierig. Gerne wird die freund‐ schaftliche und ehrenamtliche Zusammenarbeit deshalb hochgehalten, weil sich die Mitglieder nicht trauen, zu sagen, „ich“ mache das, oder weil sie es gerne mit jemandem zusammen machen wollen. Ein „Wir machen das ge‐ meinsam“ unter Freunden ist meist ehrlich gemeint, aber dennoch nicht dazu geeignet, um eine Aufgabe gut zu erledigen. Denn auch Freunde haben un‐ terschiedliche Arbeitsweisen, Einstellungen, sind unterschiedlich talentiert in verschiedenen Bereichen. Die Arbeit kann gemeinsam erledigt werden, 73 7.2 Verantwortlichkeiten 73 53025_Stauch_17x24.indd 73 22.01.2020 11: 17: 20 aber am Ende muss es für jedes Arbeitspaket einen Verantwortlichen geben. Diese Aufgabe ist sicherlich schwierig für den Projektmanager, weil er ja auf das ehrenamtliche Engagement der Teammitglieder angewiesen ist. Aber diese Vorgehensweise ist notwendig, wenn das Projekt Erfolg haben soll. Beispiel für Arbeitspaket „Raumreservierung“ 7.3 Wie wird ein Arbeitspaket erstellt? Nach der Festlegung der Verantwortlichkeit muss das Arbeitspaket mit In‐ halten gefüllt werden. Es hilft, wenn zunächst die Überschrift zumindest grob formuliert wird. Dies sollte bereits bei der Erstellung des Projektstruk‐ turplans geschehen. Wie das Arbeitspaket gefüllt wird, steht dem Projekt‐ manager und den zuständigen Teammitgliedern frei. Der Projektmanager kann allerdings unerfahrenen Teammitgliedern behilflich sein, indem er ein Muster oder ein Formular vorgibt, das einheitlich von allen benutzt wird. Das kann ein einfaches Excelbzw. Worddokument sein, aber der Aufbau sollte stets gleich sein. Sonst sind die Abweichungen voneinander zu groß und der Projektmanager bekommt keine Linie ins Projekt. Es gibt aber ein paar Mindestanforderungen an das Arbeitspaket. Es muss eine Überschrift enthalten, einen Verantwortlichen, einen Anfangs- und einen Endtermin sowie ausformulierte Arbeitsergebnisse. Darüber hinaus kann es weiter‐ führende Inhaltsbeschreibungen enthalten, Fertigstellungsgrade, Abhän‐ gigkeiten dokumentieren, Vorläufer- und Nachläufer-Arbeitspakete und vieles mehr. Welche Elemente aufgenommen werden, hängt vom Projekt‐ team ab, von seiner Erfahrung mit Projektmanagement, von der Einstellung zum Projektmanagement, von den Anforderungen des Projekts und vielen weiteren Faktoren. Wenn die Überschrift formuliert ist, empfiehlt sich eine kurze Inhaltsbe‐ schreibung des Arbeitspakets. Dies kann ein ausformulierter Absatz sein oder mehrere Stichworte oder mehrere kurze Inhaltssätze. So weiß ein Au‐ ßenstehender, aber auch ein Mitarbeiter bei diesem Arbeitspaket, worum es geht, was erreicht werden soll, wie und auf welchem Weg bei welchen 74 7 Die Arbeitspakete 74 53025_Stauch_17x24.indd 74 22.01.2020 11: 17: 20 Schwierigkeiten. Dieser Text kann frei formuliert sein und ist nicht Be‐ standteil eines Controllings. Dennoch ist der Text öffentlich, schließlich sol‐ len auch die anderen Teammitglieder wissen, woran im Projekt an anderen Stellen gearbeitet wird. Nachdem klar geworden ist, was der Inhalt des Arbeitspakets ist, kommt die schwierigste Aufgabe, die Formulierung des Ergebnisses oder der Ergeb‐ nisse. In der Formulierung zeigt sich dann die ganze Schwierigkeit. Was in den Inhalten noch umschreibend formuliert werden konnte, muss im Er‐ gebnis auf den Punkt gebracht werden. Am besten in einem ganzen Satz, und zwar mindestens mit Subjekt und Prädikat. Das mag sich zwar am An‐ fang etwas banal anhören, wird aber zunehmend dann klarer, wenn sich ein AP-Verantwortlicher an die Formulierung gemacht hat. Die Formulierung eines Ergebnisses in einem Arbeitspaket beschreibt eine fertige Aktion und enthält mindestens ein Subjekt und ein Prädikat: „Der Vertrag für den Vortragssaal ist unterschrieben.“ Beispiel AP Reservierung Kinosäle Inhalt: Für ein Kinofestival sollen ein Jahr vorher die drei infrage kommen‐ den Kinos reserviert werden. Verschiedene Ergebnisformulierungen: 1. Für die Kinos A-C liegen Reservierungsangebote vor. 2. Die Reservierungen für die Kinos A-C sind rechtsgültig unterschrie‐ ben (also z. B. von zwei Vorstandsmitgliedern bei einem e. V.) 3. Mit dem großen Kino A ist ein rechtsgültiger Vertrag geschlossen worden. 4. Für Kino B liegt ein Angebot des Kinos B vor. 5. Kino C ist wegen einer Reservierung angefragt worden. Was als Inhalt noch sehr einleuchtend und einfach beschrieben worden ist, wird in der Ergebnisformulierung schon schwieriger. In der Ergebnisfor‐ mulierung Nr. 1 müssen für alle drei Kinos ein Angebot und die vorläufige Reservierung vorliegen. Das kann recht schnell gehen, entsprechend kurz können die Fristen für die Erledigung dieses Ergebnisses gewählt werden. 75 7.3 Wie wird ein Arbeitspaket erstellt? 75 53025_Stauch_17x24.indd 75 22.01.2020 11: 17: 20 Allerdings ist klar, dass dann die Kinosäle noch nicht definitiv zur Verfügung stehen. Es müssen also in einem weiteren Schritt die Säle verbindlich ge‐ bucht werden oder abgesagt werden. Dies darf nicht vergessen werden. Die Formulierung Nr. 2 ist schon aufwendiger. Angenommen, ein eingetragener Verein wird - wie häufig üblich - von zwei Vorstandsmitgliedern vertreten, müssen diese den Vertrag unterschreiben. Da die Vorstandsmitglieder häufig nicht identisch sind mit denjenigen, die dieses Arbeitspaket verantworten, muss Laufzeit für die Unterschrifteneinholung einkalkuliert werden, bis das Ergebnis erledigt ist. Entsprechend längere Fristen sind dann vorzusehen. Die Formulierungen 3 bis 5 splitten die Reservierung der Kinosäle in einzelne Etappen auf. Dies hat den Vorteil, dass jede Ergebnisformulierung für sich stehen kann, z. B. wenn sicher ist, dass das große Kino A genutzt wird, die beiden anderen aber lediglich Optionen sein sollen. Wenn alles planmäßig bei der Kinoreservierung verläuft, hat das andere Teammitglied dann noch ausreichend Zeit, seine Filme einzukaufen. Aus einem recht einfachen Inhalt ist also eine etwas komplexere Aufgabe geworden. Die Denkleistung müsste von demjenigen, der die Kinos reser‐ vieren soll, sowieso erbracht werden, so aber wird für alle Teammitglieder klar, was das Ziel ist. Wenn sich ein anderes Teammitglied z. B. damit be‐ schäftigt, welche Filme auf dem Festival gezeigt werden sollen, ist es wichtig zu wissen, ob Teammitglied A bereits das Große Haus definitiv reserviert hat, ob schon ein Angebot vorliegt oder ob es lediglich eine Anfrage gibt. Die unterschiedlichen Ergebnisformulierungen haben unterschiedliche Fris‐ ten zur Folge, die beim Projekt und von den Teammitgliedern berücksichtigt werden müssen. D.h., die Teammitglieder müssen die Ergebnisse und die Fristen untereinander realistisch aufeinander abstimmen. Es ist auch möglich, das am weitesten gesteckte Ziel zu formulieren, hier also den rechtsgültigen Vertrag. Beim Controlling der Arbeitsergebnisse wird dann nicht das Ergebnis festgestellt, sondern der Fortschritt, also An‐ frage, Angebot, Verhandlung, erneutes Angebot, Unterschriften. Die Ziel‐ erreichung wird in Prozent gemessen. Der Projektmanager stellt also beim Controlling fest, dass das Ergebnis „Ein rechtsgültiger Vertrag mit Kino A ist unterschrieben“ zu 20 % oder zu 50 % erfüllt ist. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, dass das Ziel immer vor Augen ist und die Aufgaben nicht zu sehr unterteilt werden. Es hat aber auch den Nachteil, dass die genaue Zielvor‐ gabe sinkt. Denn ein Ergebnis, das zu 20, 30 oder 70 % erledigt ist, bedeutet nur einen graduellen Unterschied, der häufig nicht wahrnehmbar ist. Erst 76 7 Die Arbeitspakete 76 53025_Stauch_17x24.indd 76 22.01.2020 11: 17: 21 wenn das Ergebnis zum festgelegten Termin nicht erreicht ist, obwohl es vorher bereits zu 70 % erledigt war, wird es unangenehm. Denn dann kann es zu spät sein, das Kino kann plötzlich weg sein. Wenn dagegen ein Ergebnis in einer bestimmten Frist erreicht werden soll und es ist nicht erreicht, wird die Nichterreichung sofort deutlich und es können Gegenmaßnahmen ein‐ geleitet werden. Dies muss letztlich der Projektmanager entscheiden. Die Ergebnisformulierung zeigt aber auch, dass immer noch ein gewisses Abstraktionsniveau vorliegt. Denn das Angebot kommt nicht von selbst auf den Tisch geflattert. Es müssen Namen, Adressen, Telefonnummern recher‐ chiert werden, Anrufe getätigt, Verhandlungen geführt, Besprechungen or‐ ganisiert, interne Abstimmungen über die Laufzeit der Reservierung vorge‐ nommen werden usw. usw. Das sind alles Aufgaben, die ein erfahrenes Teammitglied möglicherweise aus Erfahrung und dem Effeff beherrscht. Hierfür werden keine Vorgaben gemacht, das regelt jedes Teammitglied für sich und jeweils anders. Das Projektmanagement soll ja die Komplexität des Projekts reduzieren und sich nicht in Kleinigkeiten verlieren. Aus diesem Grund ist es enorm wichtig, die Ergebnisse „sauber“ zu formulie‐ ren und dahinein auch Zeit zu stecken. Denn, wie gesagt, wenn diese Arbeit - die ohnehin gemacht werden muss - erledigt ist, muss eigentlich „nur“ noch abgearbeitet werden und ggf. auf Krisen und Risiken reagiert werden. Die Ergebnisse im Arbeitspaket sollen von jedem Teammitglied sehr sorgfältig beschrieben und mit den anderen Teammitgliedern abge‐ stimmt werden, da die Ergebnisformulierung weitreichende Auswir‐ kungen auf die eigene Arbeit und die der anderen hat. Wenn dann die Inhalte und Ergebnisse stehen, kann ggf. auch der Titel des Arbeitspakets noch einmal angepasst werden, sodass der Titel des Arbeitspa‐ kets zu den Ergebnissen passt. Dann weiß jeder, worum es im Arbeitspaket geht. Die Fristen sind neben der Formulierung mindestens gleich wichtig. Auch hierbei ist auf eine klare und präzise Aussage zu achten. Möglichst taggenaue Frist wählen und dabei auf Wochenenden und Feiertage achten. Also 6. Ok‐ tober statt „Anfang Oktober“. Denn Anfang Oktober ist schnell gesagt. Ein 77 7.3 Wie wird ein Arbeitspaket erstellt? 77 53025_Stauch_17x24.indd 77 22.01.2020 11: 17: 21 Blick in den Kalender aber verrät, dass der 3. Oktober, ein Feiertag, ein Frei‐ tag ist. Darauf folgt das Wochenende, der nächste Arbeitstag ist der Montag, 6. Oktober. Und schon ist fast eine zusätzliche Woche vergangen, was im Projekt durchaus von Bedeutung sein kann. Falls nötig, ist sogar eine Uhrzeit anzugeben. Schließlich empfiehlt sich noch eine Durchnummerierung der Arbeitspa‐ kete, damit sich alle Projektteammitglieder jederzeit schnell orientieren können. Insbesondere bei lang laufenden Projekten ist es hilfreich, wenn das jeweilige Arbeitspaket schnell und eindeutig benannt werden kann. Eine mögliche Methode ist die Vergabe von mehreren Ordnungsziffern, also z. B. römisch I für die erste Phase, II für die zweite Phase, III für die dritte usw. Darauf folgt dann die Nummerierung der Arbeitspakete pro Phase mit ara‐ bischen Ziffern Jedes Arbeitspaket im Projektstrukturplan erhält eine eindeutige Nummer. Beispiel für ein Arbeitspaket in der ersten Phase, erstes Arbeitspaket (I.1) 7.4 Meilensteine Um Zwischenmarken zu setzen, empfiehlt sich die Benennung von Meilen‐ steinen. Meilensteine sind Termine, die für das gesamte Projekt von Bedeu‐ tung sind. Nicht alle wichtigen Termine sind Meilensteine. Kriterien für Meilensteine sind insbesondere die Termine, die mehrere Personen des Pro‐ jektteams betreffen und Arbeitspaket übergreifend sind. Sie sollen also nicht 78 7 Die Arbeitspakete 78 53025_Stauch_17x24.indd 78 22.01.2020 11: 17: 21 nur für eine verantwortliche Person von Bedeutung sein, sondern auch für mehrere. Ein weiteres Kriterium ist die fehlende Verschiebbarkeit von Mei‐ lensteinen. Meilensteine werden nicht verschoben, sondern erreicht. Mei‐ lensteine haben keine Laufzeit, sondern sie werden an einem bestimmten Tag erreicht. Sie sind also deshalb besonders sorgfältig zu planen, weil von der termingetreuen Fertigstellung große Teile des Projekts abhängen. Damit sie nicht untergehen, ist es auch wichtig, nicht zu viele Meilensteine zu be‐ nennen. Denn auf die Zielerreichung eines jeden Meilensteins muss beson‐ ders geachtet werden. Da das Team eines Projekts nicht auf alle Termine gleich stark achten kann, werden also nur die wichtigsten in den Rang eines Meilensteins erhoben. Ein Meilenstein hat keine Laufzeit wie ein Arbeitspaket, sondern einen Termin (Tag, Uhrzeit). Ein Beispiel für einen Meilenstein könnte beim Museumsbau lauten: „Die Planungsunterlagen für den Museumsbau sind bei der genehmigenden Be‐ hörde eingereicht.“ Termin: 8. Mai. Die rechtzeitige Erstellung der Planungs‐ unterlagen betrifft mehrere Teammitglieder und die Einhaltung des Termins ist für die Fortsetzung des Projekts extrem wichtig. Meilensteine werden in einem Projektstrukturplan eigens gekennzeichnet, z. B. wie ein eigenes Arbeitspaket oder mit einem „M“ oder mit einer anderen Markierung. Checkliste Arbeitspakete ● Aufgaben des Projekts in Arbeitspakete aufteilen ● Arbeitspakete in Bezug auf Abstraktionsniveau und Detaillierungs‐ tiefe vereinheitlichen ● Anzahl der Arbeitspakete überprüfen ● Verantwortlichkeiten für Arbeitspakete verteilen ● Inhalt des Arbeitspakets präzisieren 79 7.4 Meilensteine 79 53025_Stauch_17x24.indd 79 22.01.2020 11: 17: 21 ● Überschrift über das Arbeitspaket formulieren ● Ergebnisse innerhalb des Arbeitspakets präzise formulieren ● Arbeitspaketergebnisse und Laufzeiten mit anderen Teammitgliedern abstimmen ● Taggenaue Laufzeiten für das Arbeitspaket und seine Ergebnisse fest‐ legen ● Überschrift überprüfen und ggf. nachjustieren ● Arbeitspakete durchnummerieren ● Ergebnisse der Arbeitspakete überprüfen, ob eines davon als Meilen‐ stein geeignet ist 80 7 Die Arbeitspakete 80 53025_Stauch_17x24.indd 80 22.01.2020 11: 17: 21 8 Der Projektauftrag Ein im täglichen Betrieb des Non-Profit-Bereiches eher unüblicher Vorgang ist ein schriftlicher Projektauftrag für Projekte. Üblich ist die mündliche Anweisung des Chefs an einen Mitarbeiter. Oder eine Idee wird in einer Besprechung geboren und ein Mitarbeiter muss sich dazu bereit erklären, das Projekt zu leiten. Dabei werden aber nicht alle Aspekte bedacht, die Ziele sind zum Teil unklar, über Kosten und Zeitbudget machen sich die Kollegen falsche Vorstellungen. Hier hilft der Projektauftrag. 8.1 Was ist ein Projektauftrag? Im Projektauftrag werden die wesentlichen Aspekte eines Projekts aufge‐ schrieben und von Projektmanager und Projektauftraggeber verbindlich festgehalten. Es entsteht eine Art Vertrag, vor allem aber eine gemeinsame Ausgangsbasis. Sonst kommt am Ende des Projekts die Enttäuschung, weil Projektauftraggeber und Projektmanager verschiedene Ziele im Kopf gehabt haben. Dann stimmt die Leistung nicht oder die Kosten werden massiv überschritten oder das Projekt befindet sich in erheblichem Zeitverzug. Der Projektauftrag wird schriftlich erstellt und vom Projektmanager und Projektauftraggeber unterzeichnet. Alle Teammitglieder erhalten eine Kopie des Projektauftrags. Da im Projektauftrag die Ziele, die Phasen, die Team‐ mitglieder u. a. festgehalten werden, wird der Projektauftrag in der Regel nach dem Kick-off geschrieben. In einem Betrieb, in dem viele Projekte ab‐ gewickelt werden und eine gute Übung mit Projektaufträgen vorherrscht, kann der Projektauftrag auch bereits vor dem Kick-off fertiggestellt werden. Sinnvoll aber ist in der Regel nach dem Kick-off, - eventuell, wenn noch nicht alle wesentlichen Festlegungen getroffen worden sind - erst nach dem Follow-up zum Kick-off. Der Projektmanager sollte aber darauf achten, dass der Projektauftrag vorliegt, bevor die „richtige“ Arbeit mit dem Projekt be‐ ginnt. 53025_Stauch_17x24.indd 81 22.01.2020 11: 17: 21 Ein Projektauftrag ist ein kurzes, schriftliches Dokument mit den wich‐ tigsten Grundlagen des Projekts, das vom Projektmanager und Projekt‐ auftraggeber unterschrieben wird. Ein Projektauftrag umfasst ein bis zwei Seiten und enthält die wichtigsten Teile des Projektes: Also die Bezeichnung des Projekts, die Ziele des Projekts, die Phasen, das Projektteam, die Laufzeit, die Kosten und die Unterschriften von Projektmanager und -auftraggeber. Alternativ kann auch anstelle der Phasen der gesamte Projektstrukturplan abgebildet werden. Wenn es für das Projekt wichtig ist, können weitere In‐ formationen hinzugefügt werden: Z. B. die Projektkommunikation, die Or‐ ganisationsstruktur oder andere Punkte, die der Projektmanager für wichtig erachtet. Allerdings muss beachtet werden, dass der Projektauftrag keine Projektdokumentation ist. Also eher kurz als ausführlich, es handelt sich um einen Auszug der erarbeiteten Grundlagen für das Projekt. Der Auftrag bildet dann die Basis für die Arbeit des Projektteams. Das Team kann nun loslegen. 8.2 Beispiel für einen Projektauftrag Beispiel „Vorprojekt Museumsneubau“: Ein Verein will ein Museum für seine gesammelten Ausstellungsstücke errichten. Es wurde schon lange darüber diskutiert, bis in der Mitgliederversammlung endlich der Entschluss gefasst wurde, ein Vorprojekt einzurichten, in dem die Realisierungsmöglichkeit des Museumsneubaus geprüft wird. Das Vorprojekt wird wie ein normales Pro‐ jekt aufgesetzt. Ein Projektauftrag für dieses Projekt kann dann so aussehen: Projekt „Vorprüfung Realisierung Museumsneubau“ Ziele ● Die Anforderungen an den Museumsneubau sind formuliert. ● Die Mitgliederversammlung stimmt den Anforderungen an den Museumsneubau zu. 82 8 Der Projektauftrag 82 53025_Stauch_17x24.indd 82 22.01.2020 11: 17: 21 ● Die Kosten für den Museumsneubau sind realistisch kalkuliert. ● Die Finanzierung des Museumsneubaus ist gesichert. ● Ein Projektteam zur Realisierung des Museumsneubaus ist zu‐ sammengestellt. ● Die Mitgliederversammlung entscheidet über die Realisierung des Museumsneubaus. Nichtziele ● Ein Architektenwettbewerb wird ausgeschrieben. ● Verpflichtende Verträge zum Museumsneubau sind unterschrieben. Phasen ● Phase I: Prüfungsphase „Anforderungen an Neubau“ ● Phase II: Prüfungsphase „Kosten und Finanzierung“ ● Phase III: Prüfungsphase „Projektplanung“ Projektteam ● Herr Meyer-Schulze ● Frau Müller ● Herr Schuster ● Frau Becker Laufzeit ● Beginn: 3.1.2020 (Kick-off) ● Ende: 31.3.2020 (Beschluss Mitgliederversammlung zur Realisie‐ rung des Museumsneubaus) Kosten 50.000,- € (v. a. externe Berater zur Kalkulation der Baukosten) _______________________ _______________________ Unterschrift Projektauftraggeber Unterschrift Projektmanager (zwei Mitglieder des Vereinsvorstandes) 83 8.2 Beispiel für einen Projektauftrag 83 53025_Stauch_17x24.indd 83 22.01.2020 11: 17: 22 Dieser Projektauftrag bildet für die Laufzeit des Projekts die Grundlage der Arbeit des Projektteams. Am Ende des Projekts werden die Projektergeb‐ nisse anhand des Projektauftrags geprüft und bewertet und dann das Projekt abgeschlossen. Checkliste Projektauftrag ● eigenes Dokument für Projektauftrag anlegen ● Was gehört zum Projektauftrag? ○ Projektziele ○ Phaseneinteilung oder ○ Ggf. Projektstrukturplan und damit ○ Phaseneinteilung ○ Arbeitspakete ○ Projektteam ○ Projektkosten ○ Projektmanager ○ Projektauftraggeber ● Unterschrift des Projektauftraggebers durch Projektmanager einho‐ len ● Projektauftrag an Teammitglieder verteilen 84 8 Der Projektauftrag 84 53025_Stauch_17x24.indd 84 22.01.2020 11: 17: 22 9 Die Projektkommunikation Projektarbeit ist Kommunikationsarbeit. Ohne Projektmanagement arbeitet ein Mitarbeiter die ihm zugeteilten Aufgaben nur ab und teilt die Fertigstel‐ lung, das Ergebnis oder auch die wesentlichen Fakten der Fertigstellung seinem Vorgesetzten mit. Das Vorgehen ist bei bestimmten Aufgaben auch völlig ausreichend. Im Projektmanagement jedoch werden die Ergebnisse, die der Mitarbeiter erzielt hat, allen mitgeteilt. Alle Teammitglieder und nicht nur der Vorgesetzte erfahren somit, ob das beabsichtigte Ergebnis vor‐ liegt oder ob es nicht vorliegt, und bei Bedarf, wie es erzielt worden ist und welches seine wichtigsten Inhalte sind. Projektmanagement sorgt also dafür, dass die Einzelergebnisse zusammengefügt werden, dass ein Austausch stattfindet und eine gegenseitige Befruchtung der eigenen Arbeit vorge‐ nommen werden kann. Projektmanagement ist mehr als die Summe der Einzelergebnisse. Dies gelingt aber nur durch eine entsprechende Projekt‐ kommunikation. Der Projektmanager muss daher ein System der Kommunikation etablieren. Er sollte nicht darauf vertrauen, dass die Informationen schon von selbst fließen, weil sich z. B. mehrere Teammitglieder gut kennen und sich häufig austauschen. Dies kann bedeuten, dass andere Teammitglieder abgehängt werden. Außerdem kann es sein, dass in dieser Art Austausch keine Struktur enthalten ist, der Austausch also nicht zielgerichtet stattfindet. Der Projekt‐ manager muss also eine Projektkommunikationsstruktur einrichten. 9.1 Das Controlling Das zentrale Kommunikationselement ist das Controlling der Arbeitsergeb‐ nisse in den Arbeitspaketen. Allerdings bedeutet „Controlling“ nicht „Kon‐ trolle“, sondern „Steuerung“. Es ist insbesondere in Non-Profit-Organisationen eine weitverbreitete Fehlannahme, dass es beim Controlling ausschließlich um Kontrolle geht. Aber eine Controlling-Sitzung ist kein Kontrollinstrument, sondern ein Steuerungsinstrument. Eine Controlling-Sitzung kann den Cha‐ rakter einer Kontrollinstanz haben, weil ja die Ergebnisse der Arbeitspakete 53025_Stauch_17x24.indd 85 22.01.2020 11: 17: 22 überprüft werden, aber primärer Zweck ist die Steuerung. Auf der Grundlage der Erkenntnisse der Ergebnisprüfung können Maßnahmen ergriffen werden. Ein Projekt läuft ja selten völlig komplikationslos und fehlerfrei ab. Diese in‐ nere Abwehrhaltung bei der öffentlichen „Kontrolle“ der eigenen Arbeitser‐ gebnisse herrscht häufig bei den Teammitgliedern vor, die noch nie oder sel‐ ten Projektmanagement praktiziert haben. Die Aufgabe des Projektmanagers besteht darin, diese innere Sperre zu überwinden, um eine kreative, lebhafte und angstfreie Sitzung zu erhalten. Dabei wird natürlich vorausgesetzt, dass sich die Teammitglieder angestrengt haben und versucht haben, die selbst ge‐ steckten Ziele in den Arbeitsergebnissen zu erreichen. Die Controlling-Sitzung ist die zentrale Steuerungssitzung im Projekt‐ management. An den Sitzungen müssen alle Teammitglieder teilnehmen. Nur Krankheit oder im absoluten Ausnahmefall wichtige, übergeordnete Termine sollten ein Ent‐ schuldigungsgrund sein. Denn nur dann, wenn alle Teammitglieder alle Er‐ gebnisse mitbekommen, kommt der für ein Projekt notwendige Austausch an Informationen zustande, der wiederum für die eigene Arbeit von Bedeutung ist. Sonst ist Projektmanagement nicht nötig. Es kann aber Abstufungen im Projektteam geben. So kann überlegt werden, ob neben allen Teammitgliedern auch der Projektauftraggeber mit eingebunden wird oder andere Personen, die für das Projekt wichtig sind. Es muss jedoch offen diskutiert werden können, auch Fehler, Minderleistungen oder nicht erreichte Ziele dürfen wegen der Anwesenheit einzelner Stakeholder, vor allem des Projektauftraggebers, nicht unter den Teppich gekehrt werden. Je nach Umfang und Art des Projekts dau‐ ern die Sitzungen länger oder kürzer. Wenn umfangreiche Diskussionen über die Ergebnisse erwünscht sind, wird man mehr Zeit einplanen, wenn es ledig‐ lich darum geht, den Projektfortschritt für alle sichtbar zu machen und zu do‐ kumentieren, wird die Sitzung nicht so lange dauern. Die Teilnahme an den Controlling-Sitzungen ist für die Teammitglieder Pflicht. Am besten werden zu Beginn des Projekts alle Termine fest ver‐ einbart. 86 9 Die Projektkommunikation 86 53025_Stauch_17x24.indd 86 22.01.2020 11: 17: 22 Es hat sich als zweckmäßig erwiesen, wenn das Team feste, verbindliche und regelmäßige Controlling-Sitzungen von Anfang an bis zum Ende der Lauf‐ zeit des Projekts terminiert. Dann kann es später keine Terminschwierig‐ keiten geben. Krankheit oder wichtige, übergeordnete Termine sind natür‐ lich nicht vorhersehbar, aber es erhöht die Wahrscheinlichkeit der vollständigen Teamteilnahme, wenn alle Termine im Vorhinein feststehen. Diese Entscheidung muss aber das Projektteam und vor allem der Projekt‐ manager fällen. Die Controlling-Sitzungen können am Ende einer Phase stehen, um die Er‐ gebnisse der Arbeitspakete zu controllen und die Phase, falls möglich, formal abzuschließen. Diese Vorgehensweise ist dann zu empfehlen, wenn der Pro‐ jektstrukturplan zeitorientiert aufgebaut ist. Dann werden die Arbeitspakete so konzipiert, dass die Ergebnisse zum Ende einer Phase vorliegen müssen. Die Sitzungen können aber auch innerhalb der Phasen stattfinden und es werden die Ergebnisse derjenigen Arbeitspakete controllt, die bis zu diesem Zeitpunkt vorliegen müssen. Das bedeutet, dass das Arbeitspaket noch nicht vollständig sein kann. Die noch fehlenden Ergebnisse werden dann in der nächsten Sitzung controllt und das Arbeitspaket vollständig abgehakt. Im‐ mer aber geht es darum, sich innerhalb des Projektstrukturplans zu bewegen und sich gegenseitig auf den aktuellen Stand zu bringen, Risiken zu erken‐ nen und zu prüfen, wo das Projekt im Plan liegt und wo nicht. Die Zeitdauer zwischen zwei Controlling-Sitzungen hängt vom Projekt ab. Ein Projekt, das über eine kürzere Laufzeit geht, wird kürzere Abstände wählen als Projekte über einen langen Zeitraum. Einen erster Orientie‐ rungspunkt bieten die Phasen des Projektstrukturplans. Bei einem zeitori‐ entierten PSP ist es relativ einfach: So viele Phasen es gibt, so viele Con‐ trolling-Sitzungen sind notwendig. Ein Projekt mit 10 Phasen im Projektstrukturplan muss also mindestens 11 Controlling-Sitzungen termi‐ nieren: Eine Kick-off-Sitzung zu Beginn und dann 10 Sitzungen am Ende einer Phase, ggf. zusätzlich noch eine separate Abschlusssitzung. Ein funk‐ tionsorientierter Projektstrukturplan kann seine Controlling-Sitzungen ebenfalls an der Zahl der Phasen orientieren. Der zeitliche Abstand der Sit‐ zungen kann variieren: Wenn zu Beginn viele wichtige Konzeptentschei‐ dungen getroffen werden und zwischendrin eher lange Planungsphasen herrschen, können die Sitzungen zu Beginn des Projekts häufiger stattfinden als später. Bei der Festlegung der Controlling-Sitzungen muss die Leitlinie 87 9.1 Das Controlling 87 53025_Stauch_17x24.indd 87 22.01.2020 11: 17: 22 sein, dass in der Controlling-Sitzung das Projekt noch gesteuert werden kann, d. h., der Projektmanager muss noch Maßnahmen ergreifen können. Da die Controlling-Sitzung als das wichtigste Steuerungsinstrument des Projektmanagements fungiert, wird an dieser Stelle eine mögliche Tages‐ ordnung vorgestellt. Beispiel Tagesordnung Controlling-Sitzung 3. Controlling-Sitzung Projektmanagement des Projekts „XY“ Datum: Mittwoch, 25. März 2020 Zeit: 9.00-15.00 Uhr Ort: Düsseldorf, Konferenzraum im 5. OG _________________________________________________ Arbeitsaufträge Thema Zuständigkeit Zeitpunkt Status Visualisierung der Projektstruktur und der Schnittstellen überlegen Herr Schulze 28.1.2020 erledigt Frau Meier schickt überarbeitete Stake‐ holderliste an Projektteam. Frau Meier 4.2.2020 erledigt Ziele für Gesamtprojekt: Erste Zwischen‐ bilanz liegt vor. Frau Müller 27.2.2020 offen Bevölkerungsdichte Umland vs. Stadt prüfen Herr Muster‐ mann 25.3.2020 offen Tagesordnung TOP 1 Begrüßung und Verabschiedung der Ziele des heutigen Tages (9.00- 9.15 Uhr) 88 9 Die Projektkommunikation 88 53025_Stauch_17x24.indd 88 22.01.2020 11: 17: 22 Ziele des heutigen Tages ● Die Ziele für das Gesamtprojekt sind beschlossen. ● Meilensteine sind definiert und beschlossen. ● Phase II im Projekt „XY“ ist abgeschlossen. Erinnerung an die gewählten Spielregeln Die Teilnahme an den Sitzungen ist für alle Mitglieder des Projektteams verpflichtend. Jedes Teammitglied kann frei und ohne Angst über Besonderheiten bzw. Abweichungen berichten. Reden ist wichtig, Zuhören fast noch wichtiger. Meinungsverschiedenheiten sind nicht störend, sondern sollen positiv aus‐ gewertet werden. Konflikte nicht verschleiern, sondern aufdecken und diskutieren. TOP 2 Ergänzung der Tagesordnung (9.15-9.20 Uhr) TOP 3 Arbeitsaufträge der letzten Sitzung (9.20-10.00 Uhr) TOP 4 Phase I abschließen (10.00-10.05 Uhr) TOP 5 Phase II controllen (10.05-12.30 Uhr, inkl. Kaffeepause um 10.45 Uhr - 11.00 Uhr) Mittagessen (12.00-13.00 Uhr) TOP 6 Ausblick: Phase III Ausblick (13.00-13.45 Uhr) TOP 7 Weiteres Vorgehen (13.45-14.00 Uhr) TOP 8 Verabschiedung/ Feedback (14.00-14.15 Uhr) Zu den einzelnen Tagesordnungspunkten: Nach der Begrüßung stellt der Projektmanager die Ziele der Sitzung vor, die er erreichen will. Er fragt die Teammitglieder, ob sie mit den Zielen einver‐ standen sind. Nach Bejahung geht es zum nächsten TOP, den Arbeitsauf‐ trägen. Das sind die Aufträge, die nach der letzten Controlling-Sitzung er‐ ledigt werden sollten und die noch einmal in die Tagesordnung geschrieben 89 9.1 Das Controlling 89 53025_Stauch_17x24.indd 89 22.01.2020 11: 17: 22 worden sind. Gelegentlich sind auch noch ältere Arbeitsaufträge dabei, wenn sie bisher noch nicht erledigt werden konnten. Es folgt in unserem Beispiel die Verabschiedung der Phase I. Alle Ergebnisse der Phase I, die bis zur letzten Sitzung noch nicht erledigt waren, werden noch einmal aufgerufen. Wenn alle Ziele erreicht worden sind, kann die Phase I formal abgeschlossen werden. Das Herzstück der Sitzung in unserem Beispiel bildet der TOP 5, das Con‐ trolling der Phase II. Bei der Controlling-Sitzung ist eine gewisse Formalität vonnöten, die insbesondere im Non-Profit-Bereich oftmals als lästig und unnötig empfunden wird. In unserem Beispiel ist dies ganz wichtig bei die‐ sem TOP 5. So muss der Projektmanager konsequent darauf bestehen, ein Einzelergebnis erst dann als erledigt zu betrachten, wenn es auch wirklich erledigt ist. Dies mag banal klingen, ist es aber in der Praxis nicht. Wenn das Ergebnis, das ein Teammitglied erreichen will, lautet: „Der Arbeitsvertrag mit Kino A ist unterschrieben“, dann ist es erst dann erledigt, wenn der Vertrag auch tatsächlich unterschrieben worden ist. Wenn das Teammitglied in der Sitzung anführt, dass alle Inhalte vereinbart sind und der Vertrag be‐ reits beim Geschäftsführer liegt, ist das Ergebnis nicht erreicht. Denn die Unterschrift fehlt. Manchmal ist die fehlende Unterschrift tatsächlich nur noch Formsache, manchmal aber auch nicht. Es kann passieren, dass die Unterschrift aus den unterschiedlichsten Gründen wochenlang doch nicht eingeholt wird. Der Projektmanager wird in der Sitzung für alle wahrnehm‐ bar dokumentieren, ob das Ergebnis erzielt worden ist - oder eben nicht. Es muss eine Kultur etabliert werden, dass das einzelne Teammitglied seinen Zeitplan so gestaltet, dass es auch die Einholung der Unterschrift vor der Controlling-Sitzung einplant. An diesem Formalismus werden sich manche Teammitglieder deshalb stören, weil auf diese Weise für alle sichtbar wird, ob jemand seine Aufgabe erledigt hat. Aber es ist keine Alternative, eine Nichterledigung unter den Teppich zu kehren. Diese wird dem Projekt trotz‐ dem auf die Füße fallen. Ein Ergebnis eines Arbeitspakets ist erst dann erledigt, wenn es voll‐ ständig, wie im Arbeitspaket formuliert, erledigt worden ist. 90 9 Die Projektkommunikation 90 53025_Stauch_17x24.indd 90 22.01.2020 11: 17: 22 Es muss daher eine Kultur im Projekt vorherrschen, dass die Teammitglieder ehrgeizig genug sind, Projektergebnisse abzuliefern, dass aber eine Nicht‐ erfüllung nicht die sofortige Entlassung bedeutet. Wie streng der Projekt‐ manager mit den Mitarbeitern umgeht, muss er selbst entscheiden. Ein Hin‐ weis für Projektmanager, um den Teammitgliedern die Angst vor dieser Offenheit zu nehmen: Er kann herausstellen, dass die Erledigung von Ar‐ beitsergebnissen auch sehr zufrieden machen kann, denn dann sehen die anderen Teammitglieder ja auch die positiven Ergebnisse. Daher ist es ebenso wichtig, dass die Ergebnisse SMART formuliert werden und realis‐ tisch erreicht werden können. Ehrgeizig ja, aber auch realistisch. Alles an‐ dere sorgt nur für Frust und bringt keine besseren Ergebnisse. Ein Controlling der Arbeitspaketergebnisse muss nicht nur Stress be‐ deuten, denn eine Erledigung der selbst gestellten Aufgabe löst auch Befriedigung aus. Dennoch, was geschieht mit den nicht erreichten Ergebnissen? Da Control‐ ling ja Steuerung bedeutet, müssen Maßnahmen ergriffen werden. Zu‐ nächst: Wie weit ist die Zielerreichung entfernt? Voraussichtlich nur noch eine Formalie? Dann wird der Projektmanager möglicherweise das Ergebnis offenlassen, aber nichts weiter unternehmen, als zu beobachten, ob das Er‐ gebnis in absehbarer Zeit erreicht wird. Alternativ: Er bittet das verant‐ wortliche Teammitglied, noch einmal nachzuhaken. Wenn das Ergebnis noch in weiter Ferne ist, muss er Maßnahmen ergreifen: Das Teammitglied enger führen, öfter nachhaken, Hilfestellung anbieten, an jemand anderen delegieren, ermahnen, zusätzliche Personalressourcen bereitstellen usw. Das hängt vom Einzelfall ab. Der Projektmanager wird hier zwischen den einzelnen Maßnahmen abwägen. Gerade im Non-Profit-Bereich stehen nicht die sonst üblichen Personalmaßnahmen zur Verfügung, da kommt es meist darauf an, den richtigen Ton gegenüber einem Ehrenamtlichen zu treffen. Wenn das Ergebnis in der vorgesehenen Zeit erreicht werden muss, wird im Projekt ein Zwischenschritt eingebaut, um zu prüfen, ob die Ziel‐ erreichung auf gutem Weg ist, ggf. auch häufiger zwischen den Control‐ ling-Sitzungen prüfen, ob das Ziel erreicht wird. 91 9.1 Das Controlling 91 53025_Stauch_17x24.indd 91 22.01.2020 11: 17: 23 Im TOP 6 wird ein Ausblick auf die nächste Phase und die Besonderheiten in dieser Phase vermittelt. Im TOP 7 werden die Aufgaben der Teammit‐ glieder gebündelt zusammengestellt und dokumentiert, bevor im TOP 8 die Verabschiedung mit einem Feedback erfolgt. Ein Feedback in jeder Sitzung zu erbitten, ist keine Verpflichtung, der Projektmanager muss es vom Projekt abhängig machen. Aber es empfiehlt sich, zumindest darüber nachzudenken. Das Feedback muss nicht lange dauern, es kann sehr kurz sein („Blitzlicht“, kurzer Ankreuzfragebogen mit drei Fragen oder andere Methoden). Und schließlich wirft der Projektmanager noch einmal einen Blick auf die Ziele des heutigen Tages (TOP 1) und prüft, ob die Ziele erreicht worden sind. Danach schließt er die Sitzung und verabschiedet die Teammitglieder. 9.2 Weitere Kommunikationsmöglichkeiten Neben den Controlling-Sitzungen muss geprüft werden, ob weitere Kom‐ munikationsstrukturen notwendig sind. Beispiele für weitere formale Kommunikationsformen: ● Wöchentliche Sitzungen des Projektteams ● Reviews zwischen Arbeitspaket-Verantwortlichen ● Bi-, tri- oder multilaterale Gespräche zwischen den Teammitgliedern ● Interne Meetings eines Teammitglieds mit seinen Mitarbeitern ● Projektauftraggebersitzungen Wenn die Controlling-Sitzungen z. B. nur alle zwei Monate stattfinden, sind wöchentliche Sitzungen des Projektteams in der Regel anzuraten. Sie kön‐ nen dem reinen Austausch, der Klärung von kurzfristig auftauchenden Fra‐ gen, dem Entwickeln von neuen Lösungswegen dienen oder der Bespre‐ chung von Anliegen, die unterhalb der Komplexität eines Arbeitspakets liegen, aber dennoch gemeinsam geklärt werden müssen. Ferner können bi-, tri- oder multilaterale Gespräche zwischen den einzelnen Mitgliedern des Projektteams hilfreich sein. Dabei können alle Arten von Fragen, aber auch das gegenseitige Kennenlernen und die jeweils andere Arbeitsweise besprochen und aufeinander abgestimmt werden. 92 9 Die Projektkommunikation 92 53025_Stauch_17x24.indd 92 22.01.2020 11: 17: 23 Weiter sind Reviews zu überlegen, also das Durchsprechen von Arbeitspa‐ keten, ohne dass das gesamte Projektteam anwesend ist. Es geht nicht darum, die Arbeitsergebnisse zu controllen und als erledigt zu markieren, sondern die Herangehensweise zu diskutieren, die Formulierung der Ergeb‐ nisse auf den Prüfstand zu stellen, die Erledigungsfristen darauf abzuklop‐ fen, ob sie realistisch sind, und die Abhängigkeiten zu klären. Solche Reviews können zu Beginn eines Projekts verabredet werden oder laufend während des gesamten Projekts. Die Reviews sind insbesondere denjenigen Arbeits‐ paket-Verantwortlichen anzuraten, die voneinander abhängig sind. Wenn also ein Mitglied des Teams für Recherche und Anmietung von Räumen zuständig ist, ein anderer aber für deren Ausstattung mit Technik, dann ist es gut, wenn beide Teammitglieder Fristen und angestrebte Ergebnisse mit‐ einander abklären. Auf der Ebene unterhalb des Projektteams kann ein Mitglied des Projekt‐ teams regelmäßige Meetings mit seinen Mitarbeitern abhalten, um sie auf den neuesten Stand zu bringen, Arbeitsaufträge zu verteilen und Ergebnisse anzunehmen. Schließlich empfehlen sich regelmäßige Projektauftraggebersitzungen sinn‐ vollerweise nach Controlling-Sitzungen. 9.3 Informelle Kommunikationsformen Während es sich bei den oben genannten Kommunikationsformen um for‐ male Einrichtungen handelt, gibt es natürlich auch informelle Kommunika‐ tionswege. Das Gespräch auf dem Flur, gemeinsame Kaffeepausen - da blei‐ ben auch dienstliche Themen nicht außen vor. Oftmals wird wie beiläufig einem Kollegen ein wichtiges Detail kommuniziert, das vielleicht vergessen worden ist oder von dem nicht einmal bekannt ist, dass es für den Kollegen wichtig sein kann. Sie sind deshalb wichtig, weil sie den Kommunikations‐ fluss erhöhen, weil bei dieser Art von Kommunikation andere Erkenntnisse gewonnen werden als in einer formalen Controlling-Sitzung. Ein Projekt‐ manager kann diesen informellen Austausch befördern, indem z. B. Social Events eingeplant werden, wie ein gemeinsames Frühstück. Oder auch die Beschaffung einer Kaffeemaschine, die zum Anlaufpunkt aller Teammit‐ glieder wird. 93 9.3 Informelle Kommunikationsformen 93 53025_Stauch_17x24.indd 93 22.01.2020 11: 17: 23 Informelle Kommunikationsformen, z. B. Flurgespräche, können für das Projekt bereichernd sein. Beispiele für informelle Kommunikationsformen: ● Flurgespräche ● Gemeinsame Kaffeepausen ● Gemeinsames Frühstück ● zentraler Meeting Point, z. B. an einer Kaffeemaschine ● regelmäßige E-Mails mit Einzelinhalten, unterhalb der Schwelle eines Arbeitspaketergebnisses ● WhatsApp-Gruppe, Facebook- oder Twitter-Gruppe ● firmeninterne Newsgroup ● offizieller Newsletter ● Projektzeitung Immer jedoch bleibt der informelle Informationsaustausch dem formalen untergeordnet. Die formalen Kommunikationsstrukturen müssen also das Rückgrat der Kommunikationsstruktur bilden, gleichzeitig müssen aber auch die informellen Kommunikationsformen bis zu einem gewissen Grad gepflegt werden. Bis zu welchem Grad dies geschieht, ist typ- und projekt‐ abhängig. Neben den nicht zu vermeidenden Flurgesprächen oder gemeinsamen Kaf‐ feepausen gibt es weitere Möglichkeiten der informellen Kommunikation: Regelmäßige E-Mails (z. B. „Erkenntnisse des Tages“ genannt) an alle Team‐ mitglieder mit den Erkenntnissen, die unterhalb der Kommunikations‐ schwelle eines Arbeitspakets liegen, aber dennoch für alle von Interesse sein können. Weitere Möglichkeiten sind Gruppen bei WhatsApp oder bei Face‐ book und Twitter, firmeninterne Newsgroups, bei ganz großen Projekten vielleicht sogar ein eigener Newsletter oder eine Projektzeitung. Die hier skizzierten Kommunikationsmittel dürften aber für Projekte, die im Non- Profit-Bereich üblich sind, ausreichen. Die gewählten Kommunikationsformen sollten von allen Teammitgliedern gemeinsam beschlossen werden. Dies erhöht den Druck auf alle Mitglieder, sich an die gewählten Kommunikationsformen zu halten. Und bei Maßnah‐ men zur Erhöhung der informellen Kommunikation ist darauf zu achten, 94 9 Die Projektkommunikation 94 53025_Stauch_17x24.indd 94 22.01.2020 11: 17: 23 dass alle Teammitglieder die Möglichkeit haben, daran teilzunehmen. Also keine WhatsApp-Gruppen, in denen nicht alle Teammitglieder vertreten sind, oder gemeinsame Kaffeepausen, zu denen nicht alle eingeladen sind. Mit diesen Ausführungen liegt der Nachteil dieser informellen Gespräche auf der Hand: Sie sind häufig unkontrolliert und nicht immer planbar, sie kom‐ men zufällig zustande. Sie beruhen auf der Persönlichkeit der Teammitglie‐ der, auf Sympathien und Antipathien. Wenn zwei Teammitglieder sich gut verstehen, werden sie sich häufiger gegenseitig anrufen, von ihren Fortschrit‐ ten berichten, sich beim Kaffeeautomaten treffen oder gemeinsam essen ge‐ hen. Andere Teammitglieder werden so bewusst oder unbewusst ausge‐ grenzt. Oder Schlüsselfiguren äußern sich lobend oder abfällig über andere Teammitglieder und sorgen so für die „Beförderung“ von bestimmten Team‐ mitgliedern oder hängen Teammitglieder ab. Dies kann von einzelnen Team‐ mitgliedern als sehr destruktiv erlebt werden, der Informationsaustausch geht so verloren, die Qualität des Projektergebnisses insgesamt verringert sich. Diese Gefahr besteht insbesondere bei Non-Profit-Organisationen bzw. Pro‐ jekten. Sie leben vom Engagement der Mitglieder, aber auch von den persön‐ lichen Beziehungen der Teammitglieder untereinander. Zusammen macht es mehr Spaß. Dies kann ungeheuer bereichernd sein und das Projekt sehr beför‐ dern, aber auch destruktiv, wenn sich die Teammitglieder nicht verstehen oder nicht an einem Strang ziehen. Der Projektmanager spielt hierbei eine Schlüs‐ selrolle, da er nicht über das Personalinstrumentarium eines Vorgesetzten ver‐ fügt. Ihm bleiben nur gute Worte, die sorgfältig gewählt werden müssen. Das kann Projektmanager überfordern. Daher ist es stets wichtig, in solchen Fällen möglichst rasch von der Beziehungsauf die Sachebene zu kommen, also problemlösungsorientiert handeln und ohne Vorwürfe an einzelne Teammit‐ glieder. Allerdings wird auch ein Projektmanager verdeckte Strukturen, Ab‐ hängigkeiten, persönliche Befindlichkeiten nicht vollständig ignorieren oder berücksichtigen können. Er muss sich dann im Interesse der Sache, d. h. des Projekts, darüber hinwegsetzen. Informelle Kommunikationsformen, z. B. „Flurgespräche“, sind wichtig, müssen aber den formalen untergeordnet bleiben. Zu groß ist sonst die Gefahr, dass einzelne Teammitglieder vom Informationsfluss abgehängt werden. 95 9.3 Informelle Kommunikationsformen 95 53025_Stauch_17x24.indd 95 22.01.2020 11: 17: 23 9.4 Spielregeln Unterhalb der Schwelle der formalen und informellen Projektkommunika‐ tionsformen kann ein Projektteam sich Spielregeln geben. Diese sind weni‐ ger formal als eine „Geschäftsordnung“, sorgen aber dennoch für eine ge‐ wisse Verbindlichkeit in den Abläufen. Auch die Spielregeln sollten von allen Teammitgliedern vereinbart werden, damit auch alle Teammitglieder auf diese verpflichtet werden können. Beispiele für Spielregeln: ● Die Teilnahme an den Controlling-Sitzungen ist für alle Mitglieder des Projektteams verpflichtend. ● Keine Stellvertreter schicken ● Die Sitzungen beginnen pünktlich und enden zum vereinbarten Ter‐ min, Pausenzeiten werden eingehalten. ● Arbeitsaufträge (Arbeitspakete und Ergebnislieferung) werden ent‐ sprechend der vereinbarten Frist erledigt. ● Protokolle werden innerhalb von x Tagen erstellt. ● Eine Tagesordnung wird stets erstellt. ● Unterlagen werden vor der Sitzung eingereicht und gelesen. Tisch‐ vorlagen sind die Ausnahme. ● Kann nach eingehender Diskussion im Team keine Einigung erzielt werden, entscheidet der Projektmanager. ● Handys bleiben ausgeschaltet, Anrufe werden vorab angemeldet. Beim Durchlesen der Beispiele werden sicherlich einige geneigt sein, zu sa‐ gen, eigentlich sollten alle Spielregeln gelten, denn sie klingen alle plausibel und erleichtern sicherlich die Arbeit. Dennoch ist eine Festlegung auf eine Auswahl der Spielregeln deshalb sinnvoll, weil sie sonst in der täglichen Arbeit untergehen. Es ist besser, sich auf wenige Spielregeln zu beschränken, diese aber dann konsequent einzuhalten. So sollte es eigentlich selbstver‐ ständlich sein, Sitzungen immer pünktlich zu beginnen und zu beenden. Dennoch ist dies nicht immer selbstverständlich. Wenn die Pünktlichkeit als Spielregel eingeführt wird, muss auf deren Einhaltung gepocht werden. Kommen Teammitglieder zur Sitzung regelmäßig von weit her angereist, sind Staus oder Zugverspätungen relativ wahrscheinlich. „Pünktlichkeit“ sollte in solch einem Falle zwar die Absicht sein, nicht jedoch als Spielregel festgelegt werden. Wenn alle Teammitglieder aber in demselben Gebäude 96 9 Die Projektkommunikation 96 53025_Stauch_17x24.indd 96 22.01.2020 11: 17: 23 arbeiten, ist die Pünktlichkeit gut zu gewährleisten (und nicht eine oder drei Minuten regelmäßig später zu beginnen). Lieber weniger Spielregeln vereinbaren, diese dann aber konsequent einhalten. Es können aber auch von vornherein Ausnahmen festgelegt werden. Wenn z. B. die Spielregel „Handys aus“ in den Sitzungen gilt, kann vereinbart wer‐ den, dass der Projektmanager oder der Pressereferent weiterhin per Handy erreichbar bleiben muss. Oder, um im obigen Beispiel zu bleiben, die aus‐ wärtigen Teammitglieder dürfen mit knapperer Zeitkalkulation anreisen, eine Verspätung wird in Kauf genommen. Am besten werden die Spielregeln in der ersten oder zweiten Sitzung fest‐ gelegt. Sie gelten dann für die Laufzeit des gesamten Projekts. Checkliste Kommunikationsformen Zu Beginn des Projektmanagements bestimmte Kommunikationsformen formal vorsehen ● unbedingt Controlling-Sitzungen einplanen, in der Regel am Ende ei‐ ner Phase ● die Termine der Controlling-Sitzungen zu Beginn des Projekts festlegen ● die Teilnahme an Controlling-Sitzungen verpflichtend machen ● die Bedeutung der Controlling-Sitzungen im Projekt herausstellen 97 9.4 Spielregeln 97 53025_Stauch_17x24.indd 97 22.01.2020 11: 17: 23 Checkliste Informelle Kommunikationsformen und Spielregeln ● informelle Kommunikationsformen und Spielregeln gemeinsam im Projektteam erstellen ● informelle Kommunikationsformen und Spielregeln zu Beginn des Projekts erstellen ● lieber wenige Spielregeln erstellen, diese dafür konsequent beachten und einhalten ● informelle Kommunikationsformen und Spielregeln schriftlich doku‐ mentierten 98 9 Die Projektkommunikation 98 53025_Stauch_17x24.indd 98 22.01.2020 11: 17: 24 10 Die Projektdokumentation Eine in der Regel eher unbeliebte Aufgabe ist die Dokumentation der Pro‐ jektergebnisse und des Projektfortschritts. Sie wird von vielen Teammit‐ gliedern als „Formalkram“ abgetan und eher halbherzig, denn mit voller Überzeugung erledigt. Dabei kann eine gute Dokumentation aus rechtlichen und finanziellen Gründen unerlässlich sein. Zusätzlich kann eine gute Pro‐ jektdokumentation die Qualität der Projektergebnisse steigern bzw. über‐ haupt erst ermöglichen. Einige Klärungen sind vorab notwendig. Unter „Dokument“ wird hier alles verstanden, was schriftlich vorliegt, von Verträgen über Konzepte zu E-Mails bis hin zu Terminvereinbarungen. Eine Grauzone stellen mündliche Ab‐ sprachen dar. Es empfiehlt sich, auch mündliche Absprachen zu verschrift‐ lichen, eine E-Mail mit den wichtigsten Stichpunkten kann schon ausrei‐ chen. Für die Dokumentation kann man sich verschiedener Softwarelösungen be‐ dienen. So stehen spezielle Projektmanagementprogramme zur Verfügung, die für die Bedürfnisse des Projektmanagements konzipiert sind und die auch ein Dokumentenmanagementsystem enthalten. Oder es wird eine spe‐ zielle Dokumentenmanagementsoftware genutzt, die speziell darauf zugeschnitten ist, Dateien und E-Mails und Terminvereinbarungen zu ar‐ chivieren. Oder es wird einfach ein gängiges Office-Produkt (z. B. Textver‐ arbeitung, Tabellenkalkulation) eingesetzt. 10.1 Gute Gründe für eine Projektdokumentation Es gibt mehrere Gründe für eine Projektdokumentation. Einer der wichtigs‐ ten Gründe besteht darin, die rechtlichen und finanziellen Absprachen zu dokumentieren. Dazu zählen in erster Linie Verträge, Bescheide und andere Dokumente rechtlicher Natur. Beispiele: Bewilligungsbescheid über einen Zuschuss, Steuerbescheid, Mietvertrag, Arbeitsvertrag, Leihvertrag, Hono‐ rarvertrag usw. Diese Dokumente kommen in aller Regel noch in Papierform und sind wichtige Dokumente, die für das Projekt bindend sind. 53025_Stauch_17x24.indd 99 22.01.2020 11: 17: 24 Des Weiteren sollten sämtliche Absprachen schriftlich dokumentiert wer‐ den. Sie müssen im Zweifel und bei Rechtsstreitigkeiten wie Verträge her‐ angezogen werden. Dabei lässt sich nicht immer absehen, welche Abspra‐ chen einmal relevant werden könnten, und zwar unabhängig davon, ob sie mit Externen oder intern im Team getroffen wurden. Eine Abmachung, die per Handschlag von allen Beteiligten guten Gewissens besiegelt worden ist, kann plötzlich für Irritationen sorgen. Der Inhalt, der per Handschlag ver‐ einbart worden ist, und den beide Seiten für klar geregelt hielten, ist plötzlich strittig geworden. Daher sollte so oft wie möglich auf Schriftlichkeit be‐ standen werden. Vertragspartner können wechseln oder bei der Ausarbei‐ tung der Einzelheiten tauchen Schwierigkeiten auf, an die keiner gedacht hat. Auch E-Mails, Telefonnotizen und Ähnliches können helfen. Damit diese Aufzeichnungen aber im Falle eines Rechtsstreits zu Rate gezogen werden können oder auch nur zur Projektarbeit selbst, müssen diese Auf‐ zeichnungen gefunden werden können. Dabei hilft eine organisierte Pro‐ jektdokumentation. Auch mündliche Absprachen sollten immer schriftlich dokumentiert werden, z. B. als Zusammenfassung in einer E-Mail oder als Vermerk. Es gibt weitere Gründe für eine Dokumentation. Alle Teammitglieder werden durch eine Dokumentation, die regelmäßig gepflegt wird, auf den gleichen Stand gebracht. Die schriftliche Ausarbeitung ist dabei bindend, mündliche Erläuterungen können helfen, ersetzen aber nicht die schriftliche Dokumen‐ tation. Denn im Laufe der Zeit ändern sich Parameter oder es gibt Schwierig‐ keiten, die eine Planänderung notwendig machen. Nicht immer sind alle Teammitglieder gleichermaßen in die Planänderungen eingebunden, manche stehen noch auf dem Stand der ersten schriftlichen Ausarbeitung, so wie sie noch in der Dokumentation zu finden ist. Damit weiß das Teammitglied, bei dem die Planänderung vorliegt, wo es seine Kollegen abholen und auf wel‐ chen Stand er sie bringen muss. Weiter: Gelegentlich gerät einem Teammit‐ glied sein eigenes Konzept aus den Augen. Die Dokumentation bietet eine gute Möglichkeit, sich wieder des Ursprungskonzepts bewusst zu werden. Dazu muss es allerdings regelmäßig konsultiert werden. Es sprechen also viele gute Gründe für eine Projektdokumentation. 100 10 Die Projektdokumentation 100 53025_Stauch_17x24.indd 100 22.01.2020 11: 17: 24 10.2 Was wird dokumentiert? Zunächst muss sich das Projektteam überlegen, was überhaupt abgelegt werden soll. Auch wenn heute vieles elektronisch geschieht, es gibt sie noch, die Dokumente auf Papier. Häufig sind es, wie gesagt, Verträge, besonders wichtige Briefe, die auf Papier geschrieben und verschickt wurden. Diese Papierkorrespondenz wird in der Regel aufbewahrt. Sie ist häufig budget‐ relevant, ggf. auch prüfungsrelevant. Da immer weniger Korrespondenz auf gedrucktem Weg erledigt wird, ist es vom Umfang her kein besonderer Auf‐ wand, grundsätzlich alle ein- und ausgehende Korrespondenz auf Papier in Ordnern abzulegen. Die große Masse stellen die elektronischen Dokumente dar. Unter Doku‐ ment wird alles verstanden: Briefe, Konzepte, E-Mails, Telefonnotizen, Ta‐ bellen, Listen, Terminvereinbarungen etc. Im Prinzip empfiehlt es sich, alle Dokumente für alle zugänglich elektronisch abzulegen. Zwar muss sicher‐ lich nicht jedes im Verlauf eines Projekts produzierte Dokument zwangs‐ läufig abgelegt werden, und zwar unabhängig davon, ob es in Papierform ausgedruckt wird oder nicht, aber es ist einfacher, die Anweisung zu geben, dass alles dokumentiert wird, als es den Teammitgliedern zu überlassen, was sie dokumentieren. Alle Dokumente sollen abgelegt und dem Projektteam - bis auf wenige Ausnahmen - zugänglich gemacht werden. Ein weiterer Punkt, der geklärt werden muss, ist die Vertraulichkeit der Do‐ kumentation. Grundsätzlich sollte die Projektdokumentation allen Projekt‐ teammitgliedern zur Verfügung stehen, und zwar ohne jede Einschränkung. Selbstverständlich gibt es Ausnahmen, die beachtet werden müssen. Personal‐ angelegenheiten, Gehälter, Vergütungen, Honorare, Vertragsvereinbarungen möchte nicht jeder öffentlich zugänglich sehen. Zum Teil wird Vertraulich‐ keit, z. B. über Künstlerhonorare, explizit vereinbart. Diese Dokumente ver‐ traulich behandeln zu können, muss gewährleistet sein, sei es durch Passwort‐ sperren, Zugangsbeschränkungen oder - bei Papierschriftlichkeit - durch Ablage in einem separaten, abschließbaren Schrank. Dokumente können mit unterschiedlichen Zugriffsrechten versehen werden, sodass z. B. nur der Er‐ 101 10.2 Was wird dokumentiert? 101 53025_Stauch_17x24.indd 101 22.01.2020 11: 17: 24 steller und der Projektmanager Zugriff haben oder nur der Projektmanager einen Schlüssel für einen separat abschließbaren Schrank hat. Davon abgese‐ hen, sollte es aber das Anliegen des Projektteams sein, dass die Vertraulich‐ keit begründet sein muss, nicht die Zugänglichkeit der Dokumente für das Projektteam. Die Projektöffentlichkeit darf nicht mit der allgemeinen Öffent‐ lichkeit verwechselt werden, z. B. für Mitarbeitende, die zwar im Betrieb oder Verein arbeiten, aber nicht zum Projektteam gehören. Was im Projekt produ‐ ziert wird, bleibt im Projekt - außer den Informationen, die das Projektteam an die allgemeine Öffentlichkeit (Abteilung, Unternehmen, Presseöffentlich‐ keit) geben will. Kurzum gilt: Alle Dokumente sollen abgelegt werden und dem gesamten Projektteam zugänglich gemacht werden, mit Ausnahme weniger definier‐ ter Dokumentengruppen (z. B. Personalverträge). 10.3 Wie wird dokumentiert? Eine ungenügend organisierte Projektdokumentation kann genauso gut un‐ terbleiben. Nicht auffindbare Dokumente sind so nutzlos wie nicht geschrie‐ bene oder nicht abgelegte Dokumente. Für die Ablage gibt es mehrere Möglichkeiten: Vielleicht existiert im Betrieb ein Aktenplan, dann können die schriftlichen Dokumente laut bestehendem Aktenplan abgelegt werden. Sinnvoller ist es häufig, einen eigenen Akten‐ plan zu erstellen, insbesondere bei größeren Projekten. Dann gibt es inner‐ halb des Betriebs eine Position „Projekt xy“ und unterhalb dieser Position einen eigenen Aktenplan. Er sollte so differenziert sein, wie er für das Projekt angemessen ist. Handelt es sich um ein großes Projekt, wird dieser Plan viel mehr Positionen umfassen als bei einem kleinen Projekt. Das Ziel aller Dif‐ ferenzierungsbemühungen muss darauf ausgerichtet sein, möglichst rasch Zugriff auf die Dokumente zu erhalten. Der gängigere Weg ist die elektronische Ablage. Auch für die elektronische Ablage gelten die gleichen Kriterien wie für die Papierablage, also das An‐ legen eines Aktenplans. Idealerweise wird der elektronische Aktenplan identisch zur Papierablage erstellt, denn dann gibt es keine Verwirrung bei der Suche nach Dokumenten. Dann können ggf. auch Dokumente über die elektronische Ablage gefunden werden, ohne viele Ordner durchsuchen zu 102 10 Die Projektdokumentation 102 53025_Stauch_17x24.indd 102 22.01.2020 11: 17: 24 müssen. Auch in diesem Zusammenhang gilt: Die Differenzierung des Plans muss der Komplexität und der Größe des Projekts angemessen sein. Der elektronische Aktenplan sollte identisch zum Papieraktenplan sein, um die Einheitlichkeit der Ablage zu gewährleisten. Es gibt zwei Möglichkeiten, einen Aktenplan zu erstellen: Nach dem Pro‐ venienzprinzip oder nach dem Pertinenzprinzip. Beim Provenienzprinzip wird nach der Herkunft des Dokuments abgelegt, beim Pertinenzprinzip nach dem Sachzusammenhang. Beispiel Museumsneubau: Beim Provenienzprinzip wird der Aktenplan so angelegt, dass die Ersteller ihre eigenen Ordner befüllen. Der Architekt legt also in seinen eigenen Ordnern ab, der Sammlungsleiter und der Fundraiser ebenfalls. Beim Pertinenzprinzip werden verschiedene Kategorien gebildet: Z. B. eine für das Museumscafé, eine für die Sammlungspräsentation, eine für die Umgebungsgestaltung. Der Architekt legt seine Pläne für die Samm‐ lungspräsentation in demselben Ordner ab wie der Sammlungsleiter und der Fundraiser. Beide Prinzipien haben ihre Vor- und Nachteile, üblich ist aller‐ dings inzwischen das Provenienzprinzip. In der Regel ist ein nach diesem Prinzip gestalteter Aktenplan einfacher zu erstellen und zu pflegen. Manche Betriebe archivieren ihre Dokumente nicht mehr in Papierform, sondern scannen alles ein, sowohl Ausgangspost als auch Eingangspost. Dann kann entweder nur eine elektronische Ablage geführt werden oder es werden zusätzlich die bereits gescannten Dokumente abgelegt. Das ist von Betrieb zu Betrieb verschieden. Der Nutzer wird sich aber grundsätzlich in der elektronischen Ablage bewegen. Ggf. muss darauf geachtet werden, dass die Dokumente auch nach Ende des Projekts zugänglich sind, denn wenn nach einigen Jahren die Software weiterentwickelt oder gewechselt wurde, sind sie nicht mehr lesbar. Und Prüfer können noch Jahre später kommen oder es können Ansprüche noch Jahre später geltend gemacht werden. Dann müssen die Dokumente lesbar, zugänglich und auffindbar sein. 103 10.3 Wie wird dokumentiert? 103 53025_Stauch_17x24.indd 103 22.01.2020 11: 17: 24 10.4 Archivierungsfragen Nach Abschluss des Projekts werden in der Regel alle Daten ins Archiv gegeben. Dann hat das Projektteam nichts mehr damit zu tun, allenfalls ein Archivbeauftragter. Bevor die Dokumente ins Archiv gehen, ist es wichtig zu klären, dass die Ablage „sauber“ erfolgt ist. Denn es kann durchaus pas‐ sieren, dass sich nach Abschluss des Projekts Fragen rechtlicher oder finanzieller Natur stellen, die es notwendig machen, die Dokumentation zu konsultieren. Die Steuererklärung muss gemacht werden, der Verwen‐ dungsnachweis erstellt oder es ist ein Rechtsstreit mit einem Lieferanten anhängig, der lange anhängig sein wird. Dann sind plötzlich nicht nur die Verträge wichtig, sondern auch Aktennotizen, Gesprächsprotokolle, händi‐ sche Anmerkungen zu Texten. Und diese müssen von jemandem gefunden werden, der nicht tagtäglich in der Projektdokumentation gearbeitet hat. Denn das Projektteam wird für den Verwendungsnachweis oder einen Rechtsstreit nicht in Gänze bestehen bleiben, sodass derjenige, der diese Themen bearbeitet, die ganze Projektmaterie verstehen muss. Aber auch ein Teammitglied kann nach Monaten oder Jahren ein bestimmtes Dokument wiederfinden wollen. Das ist ein weiterer Grund für einen guten Aktenplan und eine ordentliche Ablage, die den Aktenplan ernst nimmt. Ggf. muss die Dokumentation auf Vollständigkeit geprüft werden, auf Stim‐ migkeit und auf Wiederauffindbarkeit, bevor sie ins Archiv geht. Fehlende Dokumente sollten noch eingefügt werden, die Beschriftung der Ordner oder der Dateien vereinheitlicht, ggf. weitere Unterordner angelegt werden. Erst dann, wenn die Dokumentation vollständig und prüfbar ist, kann sie ins Archiv gegeben werden. Ein Problem wird bei allen elektronischen Archivierungsfragen auftauchen. Die Software wird weiterentwickelt, die Geräte ebenfalls und irgendwann gibt es keine Software mehr, um die Dokumente lesen zu können, da diese mit der seinerzeit aktuellen, aber inzwischen veralteten Software erstellt worden sind. Entweder man sorgt dafür, dass alles lesbar bleibt, z. B. durch permanent vorgehaltene Geräte mit den entsprechenden Softwareversio‐ nen. Diese Methode führt aber im Laufe der Jahre zu einem hohen Hardwa‐ rebestand. Oder man aktualisiert regelmäßig alle Dokumente mit der neuen Software. Dies kann je nach Projektgröße ein größeres und lang andauern‐ des Unterfangen bedeuten und ist damit teuer. Für das Projekt kann diese Frage zwar ein Problem sein, aber meist eher für den Projektauftraggeber, 104 10 Die Projektdokumentation 104 53025_Stauch_17x24.indd 104 22.01.2020 11: 17: 25 der ggf. die Dokumentation aufbewahren will oder muss und auch die Mittel dafür bereitstellen muss. 10.5 Prüfungsordner Um sich nicht nur auf die Ablage zu verlassen, empfiehlt sich die Anlage eines zentralen Dokumentationsordners. Für Projekte, die, wie im Non-Pro‐ fit-Bereich üblich, einen Zuschuss erhalten haben, über den sie Rechenschaft ablegen müssen, kann ein „Prüfungsordner“ angelegt werden. In den Prü‐ fungsordner gehören von Anfang an Kopien aller relevanten Dokumente: Bei Vereinen ein Auszug aus dem Registergericht, der Freistellungsbescheid des Finanzamts, der Bewilligungsbescheid, die Auflagen der Bewilligungs‐ stelle, die zentralen Verträge, der Projektauftrag, die Prozessbeschreibun‐ gen, die Protokolle wichtiger Gremien, der Verwendungsnachweis. Kurz: Alle prüfungsrelevanten Dokumente oder wenigstens ein Verweis darauf, wo die Dokumente liegen. Die Originale können nach Aktenplan abgelegt sein, die Kopien werden zentral zusammengeführt und können jederzeit schnell durch den Prüfer konsultiert werden. Ein Prüfungsordner, der regelmäßig gepflegt wird, erleichtert die Vor‐ bereitung einer Prüfung. In ihm werden laufend Kopien aller wichtigen und rechtlich bedeutsamen Dokumente abgelegt. 10.6 Projektmanagement-Software Eine Projektmanagementsoftware kann die Arbeit erleichtern. Es dürfte sich allerdings erst mit zunehmender Komplexität des Projekts lohnen, diese einzusetzen. Der Vorteil dieser Softwarelösung besteht darin, dass sie genau auf die Bedürfnisse des Projektmanagements zugeschnitten ist. Sie bildet also Projektstrukturplan, Arbeitspakete, Erfüllungsgrade, Ressourcen usw. ab. Kein Teammitglied muss sich damit abmühen, PSPs in einem Tabellen‐ kalkulations- oder Textverarbeitungsprogramm zu erstellen. Das über‐ nimmt die Software. Alle Balken und Diagramme und Charts, die sich er‐ stellen lassen, sehen übersichtlich aus und werden anschaulich dargestellt. 105 10.5 Prüfungsordner 105 53025_Stauch_17x24.indd 105 22.01.2020 11: 17: 25 Kein Wunder, dass eine entsprechende Software für manche Teammitglieder verlockend ist. Für den Projektmanager einer Non-Profit-Organisation kann ein Argument für den Einsatz einer PM-Software sein, dass dem Projekt‐ auftraggeber mit Schaubildern aus dem Programm veranschaulicht werden kann, wie professionell gearbeitet wird. Allerdings muss gleich hinzugefügt werden, dass auch das schönste Programm nichts nutzt, wenn die Qualität der Ergebnisse nicht stimmt. Die Professionalität kann also gestärkt werden, ein Scheitern wird sie aber nicht verhindern. Der Nachteil einer PM-Software: Sie ist in der Regel teuer, da es sich nicht um Massenware handelt. Ein weiterer Nachteil: Sie muss erlernt werden, was Zeit kostet. Möglicherweise müssen auch Widerstände gegen die neue Software überwunden werden. Viel gravierender aber ist der „passive Wi‐ derstand“, d. h. die Software wird nur für das absolute Minimum genutzt, das ganze Potenzial wird aber nicht ausgeschöpft. Dann nutzt die schönste Soft‐ ware nichts und es hätten auch einfache Tabellenblätter zum Einsatz kom‐ men können. Ein weiterer Nachteil der Projektmanagement-Software: Nach Abschluss des Projekts muss es jemanden geben, der damit umgehen kann, um die Dokumentation des Projekts jederzeit zugänglich zu haben. Jedoch selbst dann, wenn das Geld dafür vorhanden wäre, muss erst einmal das richtige Programm gefunden werden. Denn es existiert eine fast un‐ übersehbare Menge an Projektmanagementsoftwares. Einen allgemeinen Führer durch die gesamte Projektmanagement-Software zu schreiben, würde ein eigenes Buch erfordern, da es sich in der Regel um spezialisierte Lösungen für bestimmte Anwendungsgebiete handelt. Es sei daher an dieser Stelle nur ein allgemeiner Hinweis auf den Einsatz, seine Vor- und Nachteile gestattet. Eine Sonderform stellen Dokumentenmanagementsysteme (DMS) dar, die alle Dokumente relativ wahllos speichern, und zwar unabhängig davon, wo sich die Dokumente gerade befinden. Wie der Name schon sagt, liegt die Stärke von DMS-Software in der Speicherung von Dokumenten und weniger in der Abbildung von Projektstrukturplänen begründet. Das Auffinden der Dokumente erfolgt dann über eine mächtige Suchfunktion. Diese für den Anwender sicherlich recht bequeme Ablagefunktion hat den Nachteil, dass die zusammengehörigen Dokumente nicht so abgelegt sind, dass sie zusam‐ menhängend gefunden werden. Außerdem kann das Suchen nach Stich‐ worten relativ aufwendig sein, insbesondere dann, wenn das Stichwort nicht 106 10 Die Projektdokumentation 106 53025_Stauch_17x24.indd 106 22.01.2020 11: 17: 25 im Dokument oder im Dokumentennamen enthalten oder anders geschrie‐ ben oder ein Synonym verwendet worden ist. Für bestimmte Projekte mag die Anschaffung eines DMS erwägenswert sein, in der Regel wird ein Pro‐ jektmanager aber eher auf eine Tabellenkalkulation oder eine Projektma‐ nagementsoftware zurückgreifen. Daher sollte vor dem Einsatz einer teuren Projektmanagementsoftware ein Projektmanager aus dem Non-Profit-Bereich (und natürlich auch aus dem Profit-Bereich) prüfen, ob es ausreicht, einfache Tabellenkalkulations- oder Textverarbeitungsprogramme einzusetzen. Wenn das Projekt nicht zu kom‐ plex ist, kann dieses Vorgehen völlig ausreichen. Der Vorteil: Jedes Team‐ mitglied kann sofort damit arbeiten, es muss meist nicht gekauft werden, weil es bereits im Betrieb vorhanden ist, und eine Schulung bzw. Einarbei‐ tung ist deshalb nicht notwendig, weil der Umgang mit Office-Produkten Standard ist. Es muss nicht immer die teure Projektmanagementsoftware sein. Bei einfachen Projekten reicht auch ein Tabellenkalkulationsprogramm aus. 10.7 Wie häufig wird die Dokumentation aktualisiert? Mit der Ablage der Dokumente geht die Frage einher, wie häufig aktualisiert werden muss. Hier sollte sich das Projektteam auf ein Vorgehen einigen: Entweder entspricht die Dokumentation dem jeweils aktuellen Projekt‐ stand. Das erfordert aber einen hohen Arbeitsaufwand, sämtliche Doku‐ mente, insbesondere diejenigen aus früheren Phasen, auf dem aktuellen Stand zu halten, da sie häufig miteinander vernetzt sind. Wenn also in einem Konzept eines Teammitglieds Ergebnisse eines anderen Teammitglieds ver‐ arbeitet werden, dessen Ergebnisse sich aber im Laufe der Zeit konkretisiert und modifiziert haben, so muss jedes damit verbundene Konzept entspre‐ chend aktualisiert werden. Das kann in kleinen Projekten funktionieren, wo z. B. nur mit einem einzigen Konzept gearbeitet wird, in das alle Ergebnisse einfließen. Bei größeren Projekten wird das nicht mehr funktionieren. Ein Beispiel: Eine Liste mit allen Objekten, die im Projekt „Museumsneubau“ zu Beginn erstellt wurde, muss deshalb regelmäßig aktualisiert werden, weil 107 10.7 Wie häufig wird die Dokumentation aktualisiert? 107 53025_Stauch_17x24.indd 107 22.01.2020 11: 17: 25 die Vereinsmitglieder zusätzliche Objekte für das Museum zur Verfügung stellen. Nun gibt es zwei Möglichkeiten: Entweder wird das Ursprungsdo‐ kument ständig aktualisiert oder es wird jeweils ein neues erstellt. In der Regel wird man jeweils neue Dokumente erstellen, um die alten Versionen zu erhalten. Wichtig dabei ist die Vereinbarung, damit sich das Projektteam auf die jeweils in der Projektdokumentation zur Verfügung gestellten Listen verlassen kann. Vermutlich würde das Projektteam in diesem konkreten Fall vereinbaren, dass vor Verwendung der Objekteliste beim zuständigen Team‐ mitglied nachgefragt wird, ob in der Dokumentation die aktuellste Version zur Verfügung steht. Um sicherzustellen, dass die jeweils aktuellsten Informationen zur Verfü‐ gung stehen, sollten einheitliche Dateibezeichnungsregelungen erlassen werden. Geregelt werden können die Schreibweise des Datums, die Abkür‐ zung von Dokumentarten, die Verwendung von Binde- oder Unterstrich und vieles mehr. Beispiel: Protokolle werden grundsätzlich so abgekürzt: prt_ak_Einkauf_20190106. (= Protokoll des Arbeitskreises Einkauf vom 6. Januar 2019). Oder umgekehrt: 190106_prt_ak_Einkauf. Oder prt_ak_Ein‐ kauf_06012019 (Protokoll des Einkaufs vom 6.12.2019). Oder umgekehrt. Einheitliche Regeln zur Erstellung von Dokumentenbezeichnungen er‐ leichtern den Teammitgliedern das Auffinden der aktuellen, ggf. aktua‐ lisierten Dokumente. Wenn es auf das Erstellungsdatum ankommt, dann empfiehlt sich eine Do‐ kumentenbezeichnung, die das Datum an den Beginn des Dateinamens stellt. Dann werden alle Dokumente chronologisch sortiert (Datum, Art des Dokuments, weitere Informationen): 20190106_prt_ak_einkauf 20190201_to_mv 20190214_prt_ak_einkauf Wenn gleichartige Dokumente, z. B. Protokolle, nacheinander abgelegt wer‐ den sollen, empfiehlt sich folgende Dokumentenbezeichnung (erst Abkür‐ zung für Protokoll, dann weitere Informationen, dann Datum): 108 10 Die Projektdokumentation 108 53025_Stauch_17x24.indd 108 22.01.2020 11: 17: 25 Prt_ak_Einkauf_20190106 Prt_ak_einkauf_20190325 Prt_mv_20190214 Wie sich das Projektteam einigt, in welcher Häufigkeit aktualisiert wird, wie die Kommunikation im Team über neue Dokumente organisiert wird, ob immer jedes Teammitglied über neuere Dokumente informiert wird, ob nur in den Controlling-Sitzungen, das muss jedes Team für sich entscheiden. Es sollte aber festgelegt werden, der Projektmanager überwacht die Einhaltung. Mögliche Abkürzungen: Ak = Arbeitskreis Br = Brief Fax = Fax Mv = Mitgliederversammlung Prt = Protokoll TO = Tagesordnung Unabhängig davon, welche Software und welches Ablagesystem zum Ein‐ satz kommen, am wichtigsten ist die Vereinbarung durch das Projektteam, dass überhaupt abgelegt wird und wo. Die Festlegung geschieht sinnvoller‐ weise bereits zu Beginn des Projekts, also im Kick-off oder in der Folgesit‐ zung. Denn eine Projektdokumentation ist nicht selbstverständlich. Team‐ mitglieder bevorzugen häufig die mündliche gegenüber der schriftlichen Kommunikation. Dies Vorgehen kann je nach Temperament sicherlich auch gute Ergebnisse erbringen, wird jedoch spätestens dann zum Scheitern ver‐ urteilt sein, wenn das Projekt größer und komplexer wird. Dann sind die Details, Vereinbarungen und Fristen auch von einem Gedächtnistrainer nicht mehr zu behalten. Dann muss verschriftlicht werden. Eine Kultur der Schriftlichkeit erleichtert das Arbeiten, ohne die persönliche Kommunika‐ tion zu verurteilen. Sobald aber schriftliche Dokumente existieren, müssen sie irgendwo abgelegt werden. 109 10.7 Wie häufig wird die Dokumentation aktualisiert? 109 53025_Stauch_17x24.indd 109 22.01.2020 11: 17: 25 Checkliste Projektdokumentation ● Bedeutung der Projektdokumentation verdeutlichen ● im Kick-off festlegen, was archiviert werden soll ● Festlegung, ob generell alle Dokumente zugänglich sein sollen. Aus‐ nahmen für vertrauliche Dokumente festlegen ● Zugriffsrechte auf Dokumente festlegen ● Aktenplan für schriftliche Dokumente und für elektronische Ablage erstellen ● auf saubere Ablage achten ● separaten Prüfungsordner erstellen ● Welche Projektmanagementsoftware soll es sein: Eigene PM-Software oder gängiges Office-Produkt? ● Aktualisierungshäufigkeit festlegen ● Einheitliche Dateibezeichnungen festlegen ● Abkürzungsverzeichnis für Kürzel in Dateibezeichnungen erstellen 110 10 Die Projektdokumentation 110 53025_Stauch_17x24.indd 110 22.01.2020 11: 17: 25 11 Die Projektkosten Ein Projekt kostet Geld. Immer. Auch Non-Profit-Projekte kosten Geld, auch wenn, wie der Name schon sagt, sie nicht zur Gewinnerzielungsabsicht auf‐ gesetzt werden. Non-Profit-Arbeit ist zwar häufig durch Ehrenamtlichkeit gekennzeichnet, um eben die Kosten zu senken oder wegen des grundsätz‐ lichen Charakters, z. B. in einem gemeinnützigen Verein, aber Kosten fallen immer an. Die Besprechung im Vereinsheim kostet Geld, weil eventuell Fahrtkosten oder auch eine Übernachtung bezahlt werden. Vielleicht gibt es noch ein Dankessen für die Engagierten. Oder wenn ein Vereinsfest organisiert wird, müssen Würstchen und Senf gekauft, ein Zelt angemietet und die Strom- und Wasserrechnungen beglichen werden. Das sind Kosten, die zunächst bezahlt werden müssen. Durch die Einnahmen beim Würstchen- und Ge‐ tränkeverkauf soll das Vereinsfest zwar sich selbst tragen, aber es kommt eine Finanzbewegung zustande. Möglicherweise legt ein Mitglied die Kosten aus und erhält anschließend eine Erstattung aus den Einnahmen. Doch so‐ bald die Kosten eine gewisse Höhe erreicht haben, geht das nicht mehr. Dann müssen Regelungen erlassen werden. Kosten fallen auch in einem Non-Profit-Projekt immer an. 11.1 Projektkalkulation Wenn jedes Projekt Geld kostet, muss das Projekt auch finanztechnisch ge‐ plant werden. Davor muss kein Projektmanager auch im Non-Profit-Bereich Angst haben, vom Prinzip her ist es recht einfach. Es müssen die Einnahmen kalkuliert und die Ausgaben geschätzt werden. Diese Einnahmen und Aus‐ gaben werden in eine Tabelle eingetragen und laufend kontrolliert und auf ihr wahrscheinliches Ergebnis hin geprüft. Solange dabei, wie in Non-Pro‐ fit-Projekten meistens, eine „schwarze Null“, oder, anders formuliert, kein 53025_Stauch_17x24.indd 111 22.01.2020 11: 17: 25 Defizit erwirtschaftet wird, ist der Projektauftraggeber zufrieden. Im Pro‐ fit-Bereich sollte beim Projekt ein Gewinn ausgewiesen werden. So einfach funktioniert es natürlich nur bei ganz kleinen Projekten mit we‐ nigen Geldbewegungen. Beispiel einer EÜR (Einnahmen-Überschuss-Rechnung) für ein Vereinsfest Einnahmen aus Würstchenverkauf: 500 Würstchen à 3,- € = 1.500,- € Summe Einnahmen 1.500,- € Ausgaben für Würstchen, Brötchen, Senf, Servietten, Tischdecken: 500 Würstchen à 1,- € = 500,- € 500 Brötchen à 0,30 € = 150,- € 500 Senftütchen à 0,10 € = 50,- € 500 Servietten à 0,02 € = 10,- € 2 Papiertischdecken à 20,- € = 40,- € Raummiete pauschal = 250,- € Summe Ausgaben: 1.000,- € Überschuss/ Verlust: Saldo Einnahmen - Ausgaben = = 500,- € Das Festkomitee kalkuliert mit 500,- € Gewinn, die für die Vereinsarbeit ein‐ gesetzt werden sollen. Alle Summen verstehen sich in diesem Beispiel als Brutto-Beträge, eine Umsatzsteuer wird nicht abgeführt, aber auch keine Vorsteuer gezogen. Dies ist eine ganz einfache Projektkalkulation für ein einfaches Projekt, die durchaus so als einfache Kalkulation beim Projektauftraggeber, z. B. beim Vereinsvorstand, eingereicht werden kann. 112 11 Die Projektkosten 112 53025_Stauch_17x24.indd 112 22.01.2020 11: 17: 25 Komplexer wird es dann, wenn das Projekt größer ist, ein höheres Volumen hat und sogar Personal- und Geschäftsstellenkosten dem Projekt zugeschla‐ gen werden. Die Kostenblöcke sollen daher näher betrachtet werden. Dabei wird zwischen projekteigenen Kosten und Projektsachkosten differenziert. 11.2 Projekteigene Kosten Projekteigene Kosten sind die Kosten, die im Projekt anfallen. Das sind in erster Linie die Personalkosten für Teammitglieder und weitere Projektmit‐ arbeiter. Bei Teammitgliedern, die im eigenen Unternehmen angestellt sind und für ein Projekt freigestellt werden, muss geklärt werden, ob die Ar‐ beitszeit aufgezeichnet werden soll, um später ein Projekt fakturieren zu können. Im Profit-Bereich sind die Personalkosten die hauptsächlich anfal‐ lenden Kosten. So werden einem Kunden für die Entwicklung einer Software in erster Linie die Zeiten weiterberechnet, die der Softwareentwickler bei der Programmierung verbraucht hat. In einem solchen Fall muss die Ar‐ beitszeit zwingend aufgeschrieben werden, die dann mit dem vereinbarten Stundensatz an den Projektauftraggeber weiterberechnet wird. Projekteigene Kosten fallen im Projekt an, z. B. Personalkosten, und All‐ gemeinkosten, wie Verpflegung, Fahrtkosten, IT-Kosten. Im Non-Profit-Bereich aber wird das Projekt häufig nicht weiterberechnet. Die Teammitglieder engagieren sich pro domo, also ehrenamtlich. Eine Auf‐ zeichnungspflicht besteht demnach nicht. Dennoch kann es ganz hilfreich sein, die Zeit, die das Teammitglied in das Projekt steckt, zu dokumentieren. Die Gründe sind vielfältig. So kann z. B. für ein CSR-Projekt (CSR-Corporate Social Responsability) nachgewiesen werden, wieviel Zeit der Mitarbeiter dafür aufwendet. Wenn die Unternehmensleitung vorgibt, dass 40 Stunden im Jahr während der Arbeitszeit für ehrenamtliche Projekte verwendet wer‐ den dürfen, muss sich der Mitarbeiter diese Arbeitszeit notieren. Ein weite‐ rer Grund kann sein, dass geprüft werden soll, ob sich das Projekt tatsächlich lohnt. So wird die Arbeitszeit der Mitarbeiter im Projekt „Umzug“ geschätzt, um bei der Projektkalkulation vergleichen zu können, ob es sich lohnen wird, den Umzug intern zu stemmen und nicht an ein externes Unternehmen 113 11.2 Projekteigene Kosten 113 53025_Stauch_17x24.indd 113 22.01.2020 11: 17: 26 zu vergeben. Nach Abschluss des Projekts werden dann die tatsächlichen, aufgezeichneten Arbeitsstunden der Mitarbeiter mit der Projektkalkulation verglichen. Zu empfehlen ist grundsätzlich die Aufzeichnung der Arbeitszeit, um später dokumentieren zu können, welchen Aufwand das Projekt verursacht hat, als Nachweis gegenüber Arbeitgeber oder Projektauftraggeber oder auch nur für das Teammitglied selbst, ggf. auch als Entscheidungsgrundlage für spätere ähnlich gelagerte Projekte. Die Aufzeichnung der Arbeitszeit der Projektteammitglieder ist zu emp‐ fehlen, auch wenn sie nicht vorgeschrieben ist. Weitere typische projekteigene Kosten sind neben den Personalkosten Ver‐ pflegungskosten, Fahrtkosten, Unterkunftskosten, Telekommunikations‐ kosten, Wartungskosten für Drucker und andere Geräte, Verpackungs- und Versandkosten, Kosten für den Druck von Werbematerialien, IT-, Hard- und Softwarekosten, um nur einige Kostenbeispiele zu nennen. Oder es muss ein leistungsfähigerer Rechner für ein Teammitglied angeschafft werden oder eine Präsentationssoftware. Oder wenn die Rechner der Teammitglieder unterschiedliche Updates der Betriebssysteme aufweisen, müssen für eine bessere Kommunikation untereinander alle auf den gleichen Stand gebracht werden. Auch die Anschaffung von Metaplanwänden oder eines Modera‐ tionskoffers kann ein Kostenfaktor sein. Jeder Flyer, der gedruckt wird, ver‐ ursacht Kosten, auch jeder Brief- oder Paketversand. Und schließlich sollten auch die „Sozialkosten“ berücksichtigt werden. So wird der Projektauftrag‐ geber auch mal ein Essen für das Projektteam spendieren müssen, die Sit‐ zungsgetränke sollten inklusive sein oder der externe Berater darf ins Re‐ staurant essen gehen, weil der Berater kein Honorar nimmt. Dies sind interne Sachkosten oder „projekteigene Kosten“, die dem Projekt zugeschlagen werden und direkt durch das Projekt generiert werden - und die vor allem gerne deshalb in der Projektkalkulation vergessen werden, weil sie in den Einzelbeträgen eher klein sind. So wird beispielsweise im Verein zu Beginn eines Projekts schnell entschieden, dass jedes Teammitglied bei einer Sitzung die Fahrt- und Verpflegungskosten selbst trägt. Aber dann muss doch der erste Flyer gedruckt werden, der 200,- € kostet, das erste 114 11 Die Projektkosten 114 53025_Stauch_17x24.indd 114 22.01.2020 11: 17: 26 Mailing steht an und man benötigt die Hilfe eines Spezialisten, für den die Fahrt-, Verpflegungs- und Unterbringungskosten gezahlt werden müssen. Schon sind die ersten 1.000,- € zusammengekommen, welche die Projekt‐ teammitglieder nicht mehr so ohne weiteres aus eigener Tasche bezahlen wollen. In diesem Fall sind also nicht so sehr die einzelnen Kosten das Pro‐ blem, sondern die Summe der kleinen Kosten schlägt plötzlich erheblich zu Buche. Es ist also unbedingt darauf zu achten, die projekteigenen Kosten nicht zu vernachlässigen, entweder durch gezielte Einzelkalkulation oder durch einen gewissen Prozentsatz der Gesamtkosten. 11.3 Projektsachkosten Neben den projekteigenen Kosten, also den internen Personal- und Allge‐ meinkosten, sind die meist weitaus höheren externen Sachkosten zu kalku‐ lieren. Um beim Umzugsbeispiel zu bleiben: Der Umzug wird mit einer Um‐ zugsfirma durchgeführt. Dazu müssen mehrere Angebote eingeholt und ein Auftrag vergeben werden, damit die Kosten entweder selbst getragen oder an den Kunden weiterberechnet werden. Projektsachkosten sind externe Kosten, keine Projektverwaltungskosten. Die Kosten werden zu Beginn des Projekts bestmöglich geschätzt oder sogar kalkuliert, je nachdem, ob ausreichend Möglichkeiten der Kalkulation vorhan‐ den sind. Z. B. können Angebote eingeholt werden, um eine erste Kalkulation zu erstellen. In Fällen, in denen eine echte Kalkulation schwierig ist, muss ge‐ schätzt werden. Z. B. können Fahrtkosten von Ehrenamtlichen bei einer Ver‐ anstaltung dann nicht geschätzt werden, wenn sie aus verschiedenen Städten kommen, nicht bekannt ist, mit welchem Transportmittel sie anreisen und welche Vergünstigungen sie haben. Hier hilft nur die Vorgehensweise, die Kosten eines vermeintlich durchschnittlichen Helfers auszurechnen und dann mit der Zahl der erwarteten Helfer zu multiplizieren. 115 11.3 Projektsachkosten 115 53025_Stauch_17x24.indd 115 22.01.2020 11: 17: 26 Beispiel für eine einfache Kostenkalkulation beim Beispiel Umzug (projekteigene Kosten, jeweils brutto) Personal der Abteilung nicht berechnet Stundenkontingent wird einge‐ räumt. IT-Umstellung (Neuprogrammierung der Telefonanlage, Neueinrichtung der Arbeits‐ plätze, temporäre Unterstützung durch Aus‐ hilfskräfte) 5.000,- € Büroartikel 200,- € Neubeschriftung Bürotüren 200,- € Neue Visitenkarten 1.000,- € Diverse Neuanschaffungen für Tische/ Stühle, die im Zuge des Umzugs ausge‐ tauscht werden müssen. 2.000,- € Brotzeit für Umzugshelfer 500,- € Projektsachkosten: Umzug durch Umzugsunternehmen laut Angebot 15.000,- € Aufkleber für Umzugskartons 500,- € Umzugskartons 600,- € Trinkgelder 300,- € Summe: 25.300,- € Die Summe liegt also rund 10.000,- € über dem reinen Angebot des Um‐ zugsunternehmens. Daher ist eine fundierte Kostenschätzung, insbesondere der projekteigenen, sehr nützlich, um die tatsächlich erwarteten Kosten des Projekts zu berechnen. Ob alle Kosten nun auf das Projekt gebucht werden oder z. B. die projekteigenen Kosten unter die allgemeinen Verwaltungskos‐ ten, ist erst in einem zweiten Schritt relevant. Denn wenn keine Abteilung vorher die Kosten in ihrer Kostenschätzung enthalten hat, ist die Überra‐ schung groß. 116 11 Die Projektkosten 116 53025_Stauch_17x24.indd 116 22.01.2020 11: 17: 26 Wenn dann die Projektkalkulation abgeschlossen ist, folgt die tatsächliche Finanzverwaltung. Ein- und Ausgaben müssen verbucht, Rechnungen be‐ glichen und ein laufendes Controlling etabliert werden. 11.4 Die Finanzabwicklung Je größer das Projekt, desto mehr muss auch im Finanzbereich ausdifferen‐ ziert werden. Reichen bei kleinen Projekten (z. B. Projekt Vereinsfest) eine einfache Projektkalkulation, die Weiterreichung von Rechnungen an den Kassierer und eine Barkasse, müssen bei größeren Projekten eventuell ei‐ gene Bankverbindungen eingerichtet werden, eine Finanzordnung erstellt, eine eigene Buchhaltung oder ein eigener Controller eingestellt werden. Wenn möglich, sollte für ein größeres Projekt ein eigenes Bankkonto ein‐ gerichtet werden. Der Vorteil: Der Projektmanager gewinnt einen besseren Überblick über die Finanzen des Projekts und seine Liquidität. Der Nachteil: Es müssen bestimmte formale Voraussetzungen vorliegen, z. B. ein Träger, wie ein Verein. Der Auswahl des Bankinstituts sollten ein paar grundsätzliche Überlegun‐ gen vorangestellt werden: Wird ein Geldinstitut vor Ort benötigt oder reicht eine Direktbank mit meistens günstigeren Konditionen irgendwo in Deutschland? Passt das Geldinstitut zur eigenen Philosophie? Kann der Pro‐ jektmanager die ausgewählte Bank als Sponsoringpartner gewinnen, wenn er im Gegenzug die Bankverbindung auf dem eigenen Briefpapier nennt? Bei Banken als Sponsoren ist in der Regel auch die Einrichtung eines Kontos bei der Unterstützer-Bank erforderlich. Wenn für das Projekt ein eigenes Bankkonto eingerichtet wird, kann die Bank eventuell auch als Sponsoringpartner gewonnen werden. Sofern für das Projekt das Hantieren mit mehreren Konten bei mehreren Banken erforderlich ist, wird es leicht unübersichtlich. Es sollte daher ein Hauptkonto bei einer Bank geben, über das der Zahlungsverkehr abgewi‐ ckelt wird. Die Nebenkonten werden nur für bestimmte Zwecke herange‐ zogen. So könnte ein Konto der Abwicklung von Merchandising-Aktionen 117 11.4 Die Finanzabwicklung 117 53025_Stauch_17x24.indd 117 22.01.2020 11: 17: 26 dienen, ein weiteres zur Vereinnahmung der Beiträge für Pacht oder für Veranstaltungen, wie z. B. Startgelder bei einem Fußballturnier etc. Mindestens zwei Konten sind jedoch in aller Regel sinnvoll: Eines als Anla‐ gekonto, z. B. für Tagegeld, und eines für die Zahlungsabwicklung. Das An‐ lagekonto dient dazu, eingehende Zuschüsse oder Sponsoringbeiträge, die nicht sofort verbraucht werden müssen, zinsvorteilhafter als auf dem Giro‐ konto anzulegen. Außerdem können die beiden Konten dann noch enger miteinander verzahnt werden, wenn ein Transfervertrag abgeschlossen wird. Dann wird das Guthaben eines Girokontos am Ende eines Tages ab‐ geräumt und auf ein Anlagekonto überwiesen, wo es bessere Zinsen abwirft. Umgekehrt holt sich die Bank vom Anlagekonto dann frisches Geld, wenn das Girokonto ins Soll gerät. Doch solche Konstruktionen lohnen sich erst bei größeren Projekten mit vielen Geldbewegungen - und wenn es über‐ haupt noch Guthabenzinsen auf Tagegeldkonten gibt. Sofern das Projekt über einen Verein (e. V.) abgewickelt wird, was im Non-Profit-Bereich häufig der Fall ist, kann die Einrichtung eines Kontos möglicherweise etwas umständlich sein. In der Regel sind dann nämlich die Unterschriften von zwei Vorstandsmitgliedern für alle rechtlichen Schritte notwendig, und sei es nur fürs Electronic-Banking. Wenn der Vorstand nicht regelmäßig vor Ort greifbar ist oder sogar die Hauptarbeit übernimmt, kann dies sehr umständlich werden. Bei hauptamtlichen Mitarbeitenden emp‐ fiehlt sich die Erstellung einer Vollmacht. Sie sollte sachlich-gegenständlich und finanziell präzise regeln, was delegiert wird und was nicht delegiert werden kann. So können z. B. Zahlungsanweisungen limitiert sein und alles, was über einen bestimmten Betrag hinausgeht, muss dann vom Vorstand abgezeichnet werden. Die Aufnahme von Krediten könnte dem Vorstand vorbehalten sein. Die Vollmacht erleichtert das tägliche Wirtschaften, weil sonst in der Regel für alle rechtlich bindenden Verwaltungsakte die Unter‐ schrift von zwei Vorstandsmitgliedern erforderlich ist. Eine Vollmacht für den Projektmanager, um bestimmte Finanzfragen (Konto, Vertragsabschließungen) zu lösen, erleichtert bei Vereinen die Abwicklung des Projekts. 118 11 Die Projektkosten 118 53025_Stauch_17x24.indd 118 22.01.2020 11: 17: 26 Neben der Vollmacht ist eine Geschäftsordnung, ggf. sogar eine eigene Fi‐ nanzordnung, hilfreich. In der Geschäftsund/ oder Finanzordnung wird ge‐ regelt, wer bis zu welchem Betrag zeichnungsberechtigt ist, wer welche Ge‐ schäfte veranlassen darf, wann wer zu informieren ist und welche Unterlagen in welchem Abstand vorzulegen sind. Je komplexer das Projekt ist, desto feingliedriger sollte festgelegt sein, was erlaubt und was nicht er‐ laubt ist und was nur nach Freigabe genehmigt ist. Der Differenzierungsgrad einer Geschäftsordnung steigt also mit dem Umfang des Projektvolumens und der Zahl der eingesetzten Projektmitarbeiter. Der klare Vorteil einer eigenen Geschäftsordnung besteht darin, dass die Vorgaben von Zuschuss‐ gebern direkt eingearbeitet werden können. Klare Festlegungen helfen allen Beteiligten, sich sicher im Projekt zu bewegen. Neben der Finanzordnung empfiehlt sich die Anfertigung eines Vermerks oder einer Arbeitshilfe, wie die Finanzabwicklung konkret geregelt wird. Dies fängt damit an, dass eine Regelung getroffen wird, wer die Eingangs‐ rechnungen rechnerisch und sachlich prüft, wer die Überweisung vor‐ nimmt, wie das Ablagesystem funktioniert, wo finanziell wichtige Unterla‐ gen aufbewahrt werden, wo die Passwörter für die Buchhaltung hinterlegt sind, ob eine Rechnung grundsätzlich zum Fälligkeitsdatum überwiesen wird oder sofort nach Rechnungserhalt. Dabei gilt: Je klarer und eindeutiger, desto besser. Zunächst erhöht dies Vorgehen die Sicherheit im Projekt, vor allem aber erlaubt es der Buchhaltung nach Abschluss des Projekts, Klärfälle leichter zu lösen und Finanzbewegungen nachzuvollziehen. Denn ein Pro‐ jekt kann bereits längst aufgelöst sein, während sich die Abrechnung noch lange hinzieht. Und wenn die Prüfung der Abrechnung ein Jahr nach Ab‐ schluss des Projekts erfolgt, ist nicht mehr nachvollziehbar, wo welche Be‐ lege und nach welchem System abgelegt sind. Die Finanzprozesse sollen schriftlich dokumentiert sein, z. B. über eine Geschäftsordnung, über eine Finanzordnung oder über Vermerke oder Arbeitshilfen. Nicht jede Non-Profit-Organisation muss eine eigene Buchhaltung unter‐ halten. Bei sehr geringen Umsätzen reichen einfache Excel-Listen aus, um die Einnahmen und Ausgaben anhand der Kontoauszüge und ggf. einer 119 11.4 Die Finanzabwicklung 119 53025_Stauch_17x24.indd 119 22.01.2020 11: 17: 26 Kasse aufzuzeichnen und transparent und nachvollziehbar zu dokumentie‐ ren. Dies kann für den Projektauftraggeber oder sogar das Finanzamt aus‐ reichend sein. Hier empfiehlt sich jedoch, klare Absprachen mit den Zu‐ ständigen im Vorfeld zu treffen. Da es sich bei Projekten aber in aller Regel um komplexe Vorgänge handelt, ist eine professionelle Buchführung nicht immer rechtlich erforderlich, aber doch sehr zu empfehlen. Dafür muss ein Buchhaltungssystem eingerichtet werden. Hier gilt es zu unterscheiden, ob ein eigenes Buchhaltungssystem erforderlich ist oder ob bereits eines vorhanden ist. Ist ein Buchhaltungssystem innerhalb der Organisation vorhanden, sollte mit der Buchhaltung vereinbart werden, wie und welche Kosten für das Projekt dokumentiert und abgerechnet werden. Dafür werden eine Kosten‐ stelle und/ oder ein Kostenträger eingerichtet. Eine Kostenstelle bezeichnet die Herkunft der die Buchhaltungsbewegung auslösenden Stelle, ein Kos‐ tenträger das Objekt, das der Ausgabe oder der Einnahme zugeordnet wird. Beispiel: Die Kostenstelle ist die Abteilung „Afrika“ einer Hilfsorganisation, der Kostenträger „Brunnenbau in Kenia“. Dann können später alle Kosten der Abteilung (Kostenstellen) oder alle Kosten, die dem Projekt „Brunnenbau in Kenia“ zugerechnet werden, aufgelistet werden. Ein Projekt wird bei be‐ stehender Buchhaltung in der Regel über einen Kostenträger geführt. Relativ einfach ist die Zuordnung bei klaren Ausgaben und Einnahmen. Ein Sach- oder Personalkostenzuschuss zu einem Projekt wird dem Projekt di‐ rekt zugeordnet. Materialeinkauf (z. B. Rohmaterial für den Brunnenbau in einem Entwicklungsland) ebenfalls. Komplizierter wird es, sofern Allge‐ meinkosten gebucht werden müssen. Dafür sind die Spielregeln der größe‐ ren Organisation zu beachten. In manchen fließen die Allgemeinkosten, also die Kosten z. B. für Personal, für Geschäftsstelle, Kopier- und Druckkosten, Miete etc., grundsätzlich in die Kosten der Organisation und nicht des Ein‐ zelprojekts ein. Bei Zuschussprojekten erlauben die Zuschussgeber in der Regel die Abrechnung eines Teils der Allgemeinkosten über den Projektzu‐ schuss. Dann müssen die Bewilligungsbedingungen zu Rate gezogen wer‐ den: Werden die Allgemeinkosten pauschal, z. B. in Prozent der Personal‐ kosten, ermittelt oder nach Einzelnachweis? Eine gute Vorbereitung erspart viel Nacharbeit. Dies ist auch psychologisch wichtig: Nach erfolgreicher Beendigung des Projekts verringert sich die Motivation rapide, sich um die lästige Abrechnung zu kümmern. Zuschussgeber aber bestehen zu Recht auf 120 11 Die Projektkosten 120 53025_Stauch_17x24.indd 120 22.01.2020 11: 17: 26 einem ordentlichen Verwendungsnachweis. Besser ist es, alle wahrschein‐ lich anfallenden Kosten mit der Buchhaltung durchzusprechen, das Verfah‐ ren festzulegen und schriftlich festzuhalten. Bei der laufenden Abrechnung sollte es auch einen Ansprechpartner geben, der die Buchhaltung genau im Blick hat, der die wichtigsten Rechnungen gesehen hat (unabhängig davon, wer sie als sachlich richtig zeichnet) und bei länger laufenden Projekten Zwischenstände verlangt. In der Regel ist dieses der Projektmanager oder Controller. Bei Projekten mit umfangreicher Bewegung auf den Bankkonten kommt auch das automatisierte Einlesen von Kontoauszügen infrage. Dabei wird bei der Bank eine Austauschdatei (MT 940) gebildet, die über eine definierte Schnittstelle zur Buchhaltung in das Buchhaltungsprogramm eingelesen wird und - sofern der Verwendungszweck korrekt ausgefüllt ist - direkt der entsprechenden Buchung zugeordnet wird. So können z. B. erstellte Rechnungen als offene Posten gebucht werden und, sobald die Rechnung beglichen ist, wird der offene Posten über das automatische Einlesen des Kontoauszugs ausgeglichen. Bei einem großen Projekt mit vielen Bankbe‐ wegungen, z. B. bei mehreren Tausend Teilnehmerbeiträgen, kann das Ver‐ fahren eine große Arbeitserleichterung bedeuten. Die Programmierung der Austauschdatei läuft in der Regel über die IT-Betreuung der Buchhaltungs‐ software. Aber auch die Bank kann dabei unterstützend tätig sein. Wenn keine Buchhaltung einer größeren Organisation vorhanden ist, sollte über die Anschaffung einer einfachen Buchhaltungssoftware nachgedacht werden. Es stehen preiswerte und einfache Lösungen zur Verfügung, die auch für Anfänger geeignet sind. Meist wird eine Kurzanleitung zur Buch‐ haltung mitgeliefert, die für die Buchhaltung kleinerer Projekte durchaus ausreichend sein kann. Ab mittleren Projekten sollte auf jeden Fall ein Steu‐ erberater hinzugezogen werden, der wenigstens die Jahresabschlüsse er‐ stellt oder die hausintern erstellten Jahresabschlüsse prüft. Auch wenn diese Prüfung nicht immer zwingend notwendig ist und natürlich auch die Kosten erhöht, trägt ein Steuerberater zur Glaubwürdigkeit der Projektabwicklung bei, effektiv mit den eingesetzten Mitteln umzugehen und die Projekte effi‐ zient abzuwickeln. Zudem dient der eigens eingesetzte Steuerberater auch als interner Prüfer, der Schwierigkeiten vor einer externen Prüfung aufde‐ cken kann und damit auch die Möglichkeit der Beseitigung eines Mangels schafft. Ein weiterer Schritt kann die Bestellung eines Wirtschaftsprüfers sein, der dann die Jahresabschlüsse oder die Projektabschlüsse prüft. Auch 121 11.4 Die Finanzabwicklung 121 53025_Stauch_17x24.indd 121 22.01.2020 11: 17: 26 diese Maßnahme trägt dazu bei, Vertrauen in die Projektorganisation und das Projekt aufzubauen. Neben der Buchhaltung ist ein wichtiger Bereich das Controlling. Während die Buchhaltung auf die Frage „Was war? “ eine Antwort gibt, beschäftigt sich das Controlling mit der Frage „Was wird sein? “. Ebenso wie beim Pro‐ jektmanagement allgemein bedeutet „Controlling“ auch im Finanzwesen nicht nur „Kontrolle“, sondern auch „Steuerung“. Mit dem Controlling soll erreicht werden, dass der Projektmanager zu jeder Zeit im Projekt eine Pro‐ gnose erhält, wo er gegenwärtig im Rahmen seiner Finanzplanung steht, und vor allem, welches Ergebnis am Ende des Projekts erzielt wird: Wird er sein Budget überzogen haben oder innerhalb des prognostizierten Ergeb‐ nisses bleiben? So muss zunächst überlegt werden, ob das Gesamtprojekt so groß ist, dass den Projektteammitgliedern jeweils eigene Budgets zur Verfügung gestellt werden. Denn wegen der Detailtiefe der Einzelkosten ist das Controlling über eine einzelne Stelle dann nicht mehr möglich. Dies hat den Vorteil, dass die Projektmitarbeiter eigenverantwortlich damit umgehen und häufig bes‐ sere Ergebnisse erzielen als ein Gesamtprojektmanager, der wegen der Größe des Projekts nicht mehr alle Einzelfallentscheidungen treffen kann. Der Nachteil bei Budgets ist die häufig unterschiedliche Qualität des Um‐ gangs der Mitarbeitenden mit dem ihnen zur Verfügung gestellten Budget. In der Regel werden Mitarbeitende wegen ihrer sachlichen Qualifikation eingestellt und nicht wegen ihres Geschäftssinns. Der eine geht ängstlich an sein Budget heran und bildet überall Puffer, die sich in der Summe zu einer großen Luftblase aufbauen. Ein anderer geht großzügig bis nachlässig an seine Aufgabe heran und merkt erst zum Schluss, dass er sich verkalkuliert hat. Hier helfen nur die Schulung der Mitarbeitenden und die permanente Mitüberwachung. Bei großen und teuren Projekten kann der Haushalt möglicherweise nicht mehr zentral gesteuert werden. Dann wird den Teammitgliedern die Verantwortung für die Budgets zugewiesen. 122 11 Die Projektkosten 122 53025_Stauch_17x24.indd 122 22.01.2020 11: 17: 27 Die andere Möglichkeit ist die Bündelung des Controllings des Gesamtetats in einer Hand, z. B. in der des Projektmanagers oder eines eigens eingestell‐ ten Controllers. Der Vorteil bei dieser Lösung ist darin zu erkennen, dass der Wissensstand der Informationen über das Projekt und die finanzielle Ab‐ wicklung in einer Hand liegt. Ein Projektmanager kann auch am leichtesten die Finanzplanung anpassen und die Budgets verschieben. Das erlaubt eine viel feinere und zielgenauere Finanzplanung als die relativ starren Budgets für die Mitarbeiter, die nur bei größeren Abweichungen angepasst werden. Im Wesentlichen hängt die Entscheidung vom Projektvolumen ab. Je größer das Projektvolumen ist, desto eher müssen Budgets gebildet werden, desto eher muss eine Controlling-Stelle besetzt werden und desto umfangreicher müssen die Finanzinstrumente ausdifferenziert werden. Entscheidend ist aber, dass es einen Finanzverantwortlichen gibt. Unabhängig davon, ob es mehrere oder nur ein Budget gibt und wie differenziert die Kostenverantwortung delegiert ist, am Ende der Verantwortlichkeiten muss es einen geben, der die Kosten zusammenführt und für die Einhaltung der Ge‐ samtfinanzplanung verantwortlich ist. Das kann, muss aber nicht der Projekt‐ manager sein. Am Ende ist der Projektmanager zwar auch für die Finanzen verantwortlich, aber er muss nicht zwingend für das Controlling verantwort‐ lich sein. Das kann auch ein anderes Mitglied des Teams sein. Mit der Verantwortung für die Finanzen, sei es nun für ein Budget oder für alle Projektkosten, muss auch eine Entscheidungsbefugnis einhergehen. Es kann also nicht sein, dass alle Wünsche realisiert werden, Einsparungen oder Kürzungen aber nicht möglich sind. Wer steuert, muss auch entscheiden dürfen. Dies klingt banal, wird aber in der Praxis häufig vernachlässigt. So haben Projektauftraggeber innerhalb des Projekts häufig Wünsche, die sie durchsetzen wollen - ohne Abstriche an anderer Stelle hinzunehmen. Dann muss der Projektauftraggeber entweder die Mittel erhöhen, selbst entschei‐ den - oder aber dem Projektmanager auch die Kompetenz zubilligen, eine Kürzung an anderer Stelle vorzunehmen. Am besten ist es, sich die Ent‐ scheidungskompetenz zu Beginn des Projekts genehmigen zu lassen, wenn noch keine „Lieblingsprojekte“ des Projektauftraggebers auf dem Tisch lie‐ gen. 123 11.4 Die Finanzabwicklung 123 53025_Stauch_17x24.indd 123 22.01.2020 11: 17: 27 Der Projektmanager benötigt auch Finanzentscheidungsbefugnis. Wer steuert, muss entscheiden dürfen. Bei Projekten darf die Liquiditätsplanung nicht vernachlässigt werden. Auch wenn das Projekt durchfinanziert ist, kann es vorkommen, dass im Laufe des Projekts eine Finanzierungslücke auftritt. Die Zuschüsse fließen nicht zum vereinbarten Zeitpunkt. Der Verkauf von Produkten läuft schleppender an als erwartet. Die Kosten sind früher fällig. Um dem Risiko eines Liquiditätsengpasses vorzubeugen, sollte ein Liquidi‐ tätsplan aufgestellt werden. Er listet die erwarteten monatlichen Kosten auf und stellt sie dem Zufluss des Kapitals bzw. Zuschusses gegenüber. So kön‐ nen Engpässe identifiziert werden und Maßnahmen ergriffen werden. Hilf‐ reich ist es, eine generelle Vorsorge zu treffen und mit nahestehenden In‐ stitutionen zu vereinbaren, dass im Falle eines Engpasses notfalls rasch und unbürokratisch eine Zwischenfinanzierung ermöglicht wird. Eine häufige Gefahr stellt die Brutto-Netto-Falle dar. Finanzierungspläne gehen davon aus, was das Projekt am Ende gekostet hat und wie die Finan‐ zierung sichergestellt werden kann. Bei Institutionen, die vorsteuerabzugs‐ berechtigt sind, ist der Liquiditätsbedarf aber höher. Denn zunächst muss der Bruttobetrag, d. h. der Nettobetrag zuzüglich Umsatzsteuer, bezahlt wer‐ den und nicht der im Finanzierungsplan ausgewiesene Nettobetrag. Über die Umsatzsteuervoranmeldung holt sich die Institution die Vorsteuer zwar vom Finanzamt wieder, aber je nachdem, wann die Umsatzsteuervoranmel‐ dung erfolgt, muss die Umsatzsteuer vom Projekt zwischenfinanziert wer‐ den. Wenn die Steuererklärung erst im nächsten Jahr für das vergangene Jahr erstellt wird, muss entsprechend lange auf die Erstattung gewartet werden. Umgekehrt wird die Umsatzsteuer auf die Erträge natürlich auch erst später abgeführt. Aber bei manchen Projekten fließen die Einnahmen sehr spät, die Ausgaben sind dagegen am Anfang hoch. Diese Problematik muss auf jeden Fall bei der Liquiditätsplanung berücksichtigt werden. Bei vorsteuerabzugsberechtigten Organisationen muss die Brutto-Netto-‐ Falle bei der Liquiditätsplanung berücksichtigt werden. 124 11 Die Projektkosten 124 53025_Stauch_17x24.indd 124 22.01.2020 11: 17: 27 11.5 Ausschreibungen und Vergaben Einen Sonderfall stellen „Ausschreibungen“ bzw. die darauf folgenden „Vergaben“ dar. Non-Profit-Einrichtungen sind häufig von Zuschüssen der öffentlichen Hand abhängig. Die allgemeinen Nebenbestimmungen für Pro‐ jekte verlangen in der Regel Ausschreibungen von Lieferungen, Dienstleis‐ tungen, Bauleistungen oder freiberuflichen Leistungen nach den gesetzli‐ chen Vorgaben. Es kommen daher zur Anwendung das Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkung, die Vergabeverordnung (VGV) und schließlich die Vergabe- und Vertragsordnung für Leistungen (VOL/ Teil A) - die zum Teil von der Unterschwellenvergabeordnung (UVgO) bereits abgelöst wor‐ den ist oder noch wird - oder die Vergabe- und Vertragsordnung für Bau‐ leistungen (VOB/ Teil A) oder die Vergabeordnung für freiberufliche Leis‐ tungen (VOF). Wenn eine Vergabeordnung formal nicht zur Anwendung kommen muss, kann sie dennoch angewandt werden, muss es aber nicht. Bei einer Vergabeordnung handelt es sich um ein standardisiertes Verfahren, das Ausschreibungen für Dienstleistungen, für Bauleistungen und für frei‐ berufliche Leistungen regelt. Die Vergabeordnung soll, einfach formuliert, vor Korruption, Preisabsprachen und Verschwendung schützen. Die Unter‐ stützung dieser Ziele wird jeder Projektmanager unterschreiben. Der Nach‐ teil dieser Ausschreibungen ist ihr Formalismus. Er führt dazu, dass Aus‐ schreibungen aufgrund der vorgeschriebenen Fristen länger dauern als gewünscht, aufwendiger werden, fehleranfälliger und damit klageanfälliger sind. Je höher der Ausschreibungsbetrag ist, desto formalisierter ist die Aus‐ schreibung. Grob lassen sich die Ausschreibungen folgendermaßen eintei‐ len: Freihändig, beschränkt und öffentlich. Die öffentliche Hand hat ein ho‐ hes Interesse an öffentlichen Ausschreibungen. Eine öffentliche Ausschreibung weist die längsten vorgeschriebenen Fristen auf, was bei terminkritischen Projekten zu Engpässen führt. Außerdem mel‐ den sich auf öffentliche Ausschreibungen nicht immer die besten und güns‐ tigsten Unternehmen, weil die geeigneten Unternehmen möglicherweise nicht ständig auf den richtigen Ausschreibungsseiten nachsehen. Und schließlich ist auch eine präzise Erstellung der Ausschreibungsunterlagen unerlässlich, denn Nachverhandlungen sind nicht erlaubt. D.h., mit Erstel‐ lung der Verdingungsunterlagen bekommt der Projektmanager nur Ange‐ 125 11.5 Ausschreibungen und Vergaben 125 53025_Stauch_17x24.indd 125 22.01.2020 11: 17: 27 bote für die Leistungen, die er ausgeschrieben hat. Wenn Leistungen un‐ präzise bezeichnet oder nicht enthalten sind, werden sie nicht angeboten und es fehlt dem Projektmanager die Leistung. Wenn die ausschreibende Stelle aber erst später merkt, dass ein wesentlicher Teil der Leistung gar nicht abgefragt wurde, darf dies bei der Vergabe keine Rolle spielen. Eine beschränkte Ausschreibung muss ebenfalls Fristen einhalten, aber kür‐ zere als die öffentliche. Sie erfordert ebenfalls eine gute Vorbereitung des Ausschreibungstextes. Der Vorteil ist, dass gezielt Unternehmen angespro‐ chen werden können, von denen erwartet wird, dass sie die geforderte Leis‐ tung erbringen. Zudem sind die formalen Vorgaben nicht ganz so lang wie bei einer öffentlichen Ausschreibung. Der Nachteil ist die Vorarbeit, die in die Recherche der geeigneten Unternehmen gesteckt werden muss. Bei einer freihändigen Vergabe ist kein förmliches Verfahren vorgeschrie‐ ben. In aller Regel werden mehrere Angebote verlangt. Der Zuschlag erfolgt nach den Vorgaben, welche die ausschreibende Stelle selbst erstellt, ggf. auch nach Verhandlungen. Bei allem Formalismus, der bei Ausschreibungen erforderlich ist und der eher als lästig empfunden wird, ist jedoch stets der Vorteil zu beachten. Bei einer öffentlichen Ausschreibung steigt die Chance auf ein kostengünstiges Angebot, was dem Projekt wiederum zugutekommt. Dies ist auch bei einer beschränkten Ausschreibung der Fall. Daher sollte sich jeder Projektmana‐ ger, wenn er die Wahl hat, grundsätzlich fragen, ob ihm eine öffentliche oder beschränkte Ausschreibung letztlich nützt. Eine frühzeitige aufwendige Ausschreibung sollte im Projektplan abgebildet werden, damit die Fristen nicht versäumt werden. Für eine öffentliche Ausschreibung beispielsweise sollten mindestens 2-3 Monate bis zur Auftragsvergabe eingeplant werden, und zwar von der Erstellung der Ausschreibungsunterlagen, über die Frist, die bis zur Anforderung der Ausschreibungsunterlagen einzuräumen ist, über die Frist zur Erstellung des Angebots, über die Frist zur Eröffnung und Bewertung der Angebote, bis hin zur Vergabeempfehlung und möglicher‐ weise zur Bestätigung durch eine interne Stelle (z. B. Geschäftsführer, Vor‐ stand o. Ä.). Eine mögliche Einspruchsfrist sollte ggf. mitberücksichtigt wer‐ den. Insbesondere die Erstellung der Ausschreibungsunterlagen nimmt häufig mehr Zeit in Anspruch als gedacht. Daher darf diese Zeit nicht zu knapp kalkuliert werden. 126 11 Die Projektkosten 126 53025_Stauch_17x24.indd 126 22.01.2020 11: 17: 27 Die Ausschreibungsmaterie ist so komplex, dass an dieser Stelle keine Ein‐ führung und schon gar keine Beratung erfolgen können. Dennoch muss sich jeder Projektmanager damit auseinandersetzen, weil es die Rechnungsprü‐ fer nicht interessiert, wie komplex die Materie ist. Es ist also Vorsorge zu treffen. Am besten lässt sich der Projektmanager von einer Stelle beraten, die damit professionell zu tun hat. Diese Beratung kann bei großen Unter‐ nehmen im eigenen Haus erfolgen. Wenn keine Stelle vorhanden ist, die sich damit auskennt, hilft ein Anruf bei der Stadt oder bei einem Ministerium, das sich professionell damit beschäftigt. Manche Bundesländer unterhalten Auftragsberatungsstellen. Die Ausschreibungsmaterie darf nicht unter‐ schätzt werden. Bei Ausschreibungen sollte der Projektmanager, sofern er sich nicht wirklich sicher in der Materie auskennt, professionelle Beratung in An‐ spruch nehmen. Wenn viele Personen im Projekt mit Vergaben zu tun haben, empfehlen sich eine interne Schulung und die schriftliche Formulierung von internen Ver‐ gaberichtlinien. Bei ganz großen Projekten muss sogar über eine interne Vergabestelle nachgedacht werden, die zentral die Ausschreibungen und Vergaben für alle Projektmitarbeiter übernimmt. Checkliste Kalkulation ● Kalkulation der Kosten- und Einnahmen des Projekts vornehmen ● Projekteigene Kosten und Projektsachkosten unterscheiden ● Projekteigene Kosten: ○ Die Aufzeichnung der Arbeitszeit der Teammitglieder regeln ○ Kleinere Sachkosten (Porto, Büroausstattung, Sozialkosten) nicht vergessen 127 11.5 Ausschreibungen und Vergaben 127 53025_Stauch_17x24.indd 127 22.01.2020 11: 17: 27 ● Projektsachkosten: ○ Kosten schätzen ○ Angebote einholen ● Finanzregelungen je nach Erfordernis und Größe des Projekts treffen ○ Separates Bankkonto einrichten ○ Weitere Bankkonten einrichten ○ Bank als Sponsor gewinnen ○ Kontokorrentkonto und Tagegeldkonto einrichten ○ Vollmacht auf den Projektmanager übertragen ○ Geschäftsordnung erstellen ○ Finanzordnung erstellen ○ Weitere schriftliche Regelungen zur Finanzabwicklung erlassen ○ Buchhaltung einrichten: Im Projekt selbst buchen oder vorhandene Buchhaltung nutzen ○ Kostenstellen und Kostenträger einrichten ○ Das automatisierte Einlesen von Kontoauszügen prüfen ○ Verantwortlichkeiten festlegen: Für Finanzentscheidungen, für Buchhaltung, für Controlling ○ Liquiditätsplanung einrichten ○ Brutto-Netto-Falle bei der Liquiditätsplanung beachten ● Prüfung der Anwendung einer Vergabeordnung ● Interne Richtlinien zur Vergabepraxis erlassen ● Unterstützung und Beratung bei Ausschreibungen suchen ● Einnahmen und Ausgaben laufend kontrollieren 128 11 Die Projektkosten 128 53025_Stauch_17x24.indd 128 22.01.2020 11: 17: 27 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse Im Projektmanagement existieren noch weitere Tools, die für die Arbeit recht hilfreich sind. Sie rangieren in der Bedeutung sicherlich hinter der Erstellung eines Projektstrukturplans, der für das Projektmanagement exis‐ tenziell ist, aber dennoch sind sie hilfreich. Vorgestellt werden hier die Stakeholderanalyse (die Umfeldanalyse), die Umweltanalyse und die Risikoanalyse. Mit der Stakeholderanalyse werden diejenigen Personen identifiziert, die für das Projekt wichtig sind und es beeinflussen, und zwar sowohl positiv als auch negativ. Mit der Umwelt‐ analyse können die Strukturen, Prozesse, Richtlinien, Gesetze herausgear‐ beitet werden, die für das Projekt wichtig sind und die einen Einfluss auf das Projekt ausüben. Und schließlich soll die Risikoanalyse aufzeigen, wo welche Risiken begründet liegen und wie sie zu bewerten sind bzw. welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um sie zu minimieren. Obwohl diese Werkzeuge häufig stiefmütterlich behandelt werden, emp‐ fiehlt es sich dennoch, Elemente von diesen ins Projektmanagement einzu‐ planen. „Einzuplanen“ ist dabei wörtlich zu nehmen, da ohne eine Planung diese Tools nicht verwendet werden. Entweder es werden regelrechte Ar‐ beitspakete dazu geschnürt oder sie werden Teil der Controlling-Sitzungen oder es wird eine andere Möglichkeit gefunden, Stakeholderanalyse, Um‐ weltanalyse und Risikomanagement fest ins Projekt einzubauen. Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse muss im Projektmanage‐ ment eingeplant werden. 12.1 Stakeholderanalyse Was ist denn nun eine „Stakeholderanalyse“, die auch als Umfeldanalyse bezeichnet wird, genau? Der Begriff „Umfeld“ liefert bereits den ersten Hin‐ weis. Es wird das gesamte Umfeld des Projekts ausgeleuchtet, wobei das 53025_Stauch_17x24.indd 129 22.01.2020 11: 17: 27 „Umfeld“ personenbezogen ist. International hat sich der Begriff „Stakehol‐ der“ etabliert. Im Wirtschaftsjargon sind das die Personen, die Aktien (Stakes) halten (hold), also die Aktionäre. Die Aktionäre bestimmen oder zumindest billigen oder lehnen den Kurs eines Unternehmens ab. Übertra‐ gen auf das Projektmanagement sind Stakeholder Personen, die das Projekt in die eine oder andere Richtung beeinflussen können. Um diese Personen zu identifizieren, wird eine Stakeholderanalyse durch‐ geführt. Diese Analyseform wirkt auf die Menschen, die keine Erfahrung im Projektmanagement haben, was im Non-Profit-Bereich eher die Regel sein wird, zunächst banal. Denn da fallen den Teammitgliedern zunächst und ganz schnell der Auftraggeber ein, die Zuschussgeber, möglicherweise po‐ litische Parteien, vielleicht Behörden, Konkurrenten, und so weiter. Wenn die ersten fünf Stakeholder benannt sind, wird es dann meist interessant und es setzt der Aha-Effekt ein. Da benennen die Projektteammitglieder Perso‐ nen, die nicht allen bekannt sind, die aber fürs Projekt wichtig sind. Diese Personen sind meist nicht „die großen Unbekannten“, sondern eher Perso‐ nen, die nur einem Teil der Teammitglieder bekannt sind. Alle Teammit‐ glieder werden somit auf den gleichen Stand gebracht. Wenn der Projekt‐ manager beispielsweise stets mit einer Person des Zuschussgebers verhandelt, müssen das noch lange nicht alle Projektteammitglieder wissen. Es kann aber hilfreich sein, wenn sie wissen, dass genau diese Person für das Projekt wichtig ist. Denn es kann sein, dass dieser Name auch in einem anderen Zusammenhang auftaucht. Dann können Verbindungen hergestellt werden, der Projektmanager kann beauftragt werden, sich bei dieser Person einzusetzen, um eine Genehmigung zu erhalten. Wenn der Projektmanager dann noch die Frage stellt, ob ein Stakeholder das Projekt positiv oder negativ beeinflussen kann, und vor allem, wie das Team den Stakeholder beeinflussen kann, dann stehen die Teammitglieder auf der Seite des Projektmanagers. Die Stakeholder würden sicherlich auch im Laufe des Projekts identifiziert werden, aber auf diese Art und Weise kann gleich zu Beginn gegengesteuert werden, um positive Effekte zu bewirken bzw. vor allem negative Erfahrungen zu verhindern. So sollte der Projektmanager überlegen, ob ein schwieriger Stakeholder zum klärenden Gespräch einge‐ laden werden kann, ob ein positiv gestimmter Stakeholder regelmäßig mit Informationen versorgt wird, damit er weiter positiv gestimmt bleibt und sich für das Projekt einsetzt. Die Umfeldanalyse muss nicht lange dauern, lohnt sich aber. 130 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse 130 53025_Stauch_17x24.indd 130 22.01.2020 11: 17: 27 Die Stakeholderanalyse kann unterschiedlich umfangreich und intensiv an‐ gelegt sein. Sie sollte aber mindestens enthalten: Den Namen bzw. die Funk‐ tion einer Person, ihre Einstellung gegenüber dem Projekt, ihre Einfluss‐ möglichkeiten und die ergriffenen Maßnahmen. Es können noch weitere charakterisierende Beschreibungen mit aufgenommen werden, ein Lebens‐ lauf, ein Foto, Zitate, schriftliche Porträts. Die Einflussmöglichkeiten kön‐ nen mit hoch, mittel, niedrig bewertet werden oder in 10er-Prozentschritten (10 %, 20 %, 30 % etc.). Der Projektmanager muss darüber entscheiden, wie ausführlich der Stakeholder beschrieben werden soll. Letztlich hängt es da‐ von ab, ob die zusätzlichen Informationen für das Projekt von Bedeutung sind. In der Regel wird man aber mit den Minimalanforderungen Name, Funktion, Einstellung, Einflussmöglichkeit, Maßnahmen und Kümmerer aus dem Projektteam auskommen. Eine Stakeholderanalyse umfasst mindestens: Name, Funktion, Einstel‐ lung zum Projekt, Einflussmöglichkeit, Maßnahmen. Ein Beispiel soll dies verdeutlichen. Die Stakeholderanalyse beim Muse‐ umsneubau wird sicherlich sehr viele Stakeholder umfassen. So müssen u. a. Politiker, Parteien, Grundstückseigner, Zuschussgeber, Sponsoren, Bau‐ firmen, Bürgerbewegungen benannt werden - aber auch der Vorstand, die Vereinsmitglieder (der Projektauftraggeber), ehrenamtliche Helfer und viele weitere Stakeholder. Eine Stakeholderanalyse könnte also prinzipiell so aussehen: 131 12.1 Stakeholderanalyse 131 53025_Stauch_17x24.indd 131 22.01.2020 11: 17: 28 Ohne Stakeholderanalyse würden vielleicht drei Viertel der Maßnahmen auch so ergriffen werden. Das letzte Viertel aber würde fehlen. Wäre ohne Stakeholderanalyse sichergestellt, dass der Oberbürgermeister intensiv be‐ treut wird? Dass der negativ eingestellte Bauordnungsamtsleiter eingefan‐ gen wird? Weiterer Vorteil: Die Maßnahmen sind zielgerichtet ergriffen worden, nicht zufällig entstanden oder aufgrund persönlicher Bekannt‐ schaft und alle Teammitglieder wissen, welche Maßnahmen ergriffen wor‐ den sind. Eine Stakeholderanalyse hilft bei der zielgerichteten Steuerung des Pro‐ jekts. Viele Stakeholder werden neutral eingestellt sein oder nur geringen Einfluss haben, selbst dann, wenn sie positiv oder negativ gestimmt sind. Eine Ver‐ einbarung des Teams kann dann sein, dass das Team sich ausschließlich auf diejenigen Stakeholder konzentriert, die eine Einflussmöglichkeit haben, und die anderen einfach nur beobachtet. Zum Abschluss vereinbart dann das Team entweder eine Fortführung der Stakeholderanalyse, eine Wiederholung oder ein einfaches Controlling der Maßnahmen. Z. B. können in jeder Controlling-Sitzung in einem eigenen TOP die Maßnahmen aus der Stakeholderanalyse besprochen werden, um 132 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse 132 53025_Stauch_17x24.indd 132 22.01.2020 11: 17: 28 dann ggf. weitere Maßnahmen zu ergreifen, sie fortführen oder fallen zu lassen. Die Stakeholderanalyse dürfte im Normalfall zwischen 30 Minuten und 2 Stunden dauern, und zwar je nach Umfang des Gesamtprojekts, nach Kom‐ plexität und nach Einbettung des Projekts in die Gesamtlage, z. B. in das politische Umfeld. Fazit: Auch die Stakeholderanalyse hilft, das Projekt zu steuern. Mit relativ geringem Zeitaufwand kann dem Projekt ein Qualitätsmerkmal für eine zielgerichtete Steuerung hinzugefügt werden. 12.2 Umweltanalyse Die Argumente für die Stakeholderanalyse gelten auch für die Umweltana‐ lyse. Bei der Umweltanalyse werden jedoch nicht einzelne Personen oder Personengruppen, sondern nicht personalisierte Einflussfaktoren identifi‐ ziert. Bei Non-Profit-Organisationen, die Zuschüsse der öffentlichen Hand erhalten, sind dies beispielsweise die Allgemeinen Nebenbestimmungen für Zuwendungen zur Projektförderung (ANBest-P). Diese sind zwar den Pro‐ jektmanagern in aller Regel bekannt, aber eben häufig nicht dem gesamten Projektteam. Weitere Faktoren können gesetzliche Bestimmungen sein, Vor‐ gaben des Auftraggebers, wie z. B. die Berücksichtigung von Umweltricht‐ linien oder die Einhaltung von sozialen Standards beim Einkauf oder bei der Herstellung von Produkten. Auch bei der Umweltanalyse stellt sich, ebenso wie bei der Umfeldanalyse, die Frage nach dem Beeinflussungsgrad der ein‐ zelnen Faktoren. Nutzen sie dem Projekt? Schaden sie dem Projekt? Müssen Maßnahmen ergriffen werden? Auf diese Fragen sollten Antworten vorlie‐ gen. Wenn es auch nicht immer geeignete Maßnahmen für die einzelnen Einflussfaktoren gibt, dann ist es aber doch wichtig, dass das Risiko we‐ nigstens bekannt und bewusst ist. Wenn die Ergebnisse der Umwelt- und Umfeldanalyse sinnvoll umgesetzt werden sollen, dann müssen sie auf jeden Fall ins Projekt eingespeist wer‐ den. Sie fließen dann entweder in eigene Arbeitspakete, in Teile von Ar‐ beitspaketen oder in andere Bereiche des Projekts ein. Es eignen sich dafür auch die vereinbarten Termine der Projektkommunikation, z. B. die Con‐ trolling-Sitzungen. 133 12.2 Umweltanalyse 133 53025_Stauch_17x24.indd 133 22.01.2020 11: 17: 28 Mindestens aber sollte zu Beginn des Projekts, idealerweise beim Kick-off, die Umweltanalyse durchgeführt werden. Dies kann methodisch sehr ein‐ fach gehalten werden, indem ein Brainstorming mit allen Teammitgliedern durchgeführt wird. Entweder notiert einer auf Zuruf auf einem Flipchart die Umwelteinflüsse oder es werden Kärtchen verteilt, die dann später vorge‐ stellt und geclustert werden. Sehr lange muss diese Einheit nicht dauern, 30-60 Minuten dürften dafür ausreichen. Hilfreich sind Kategorisierungen zu Beginn der Umweltanalyse. Beispiele: Interne und externe Faktoren, Politik, Wirtschaft, Gesetze und Verordnun‐ gen, soziale Faktoren. Dann kann eine Umweltanalyse Museumsneubau folgendermaßen ausse‐ hen (geteilte Tabelle auf den nächsten zwei Seiten): 134 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse 134 53025_Stauch_17x24.indd 134 22.01.2020 11: 17: 28 135 12.2 Umweltanalyse 135 53025_Stauch_17x24.indd 135 22.01.2020 11: 17: 28 136 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse 136 53025_Stauch_17x24.indd 136 22.01.2020 11: 17: 28 Nach der Umweltanalyse muss das Projektteam noch vereinbaren, wie die Maßnahmen controllt werden. In jeder Controlling-Sitzung? Nur in der nächsten oder einer anderen Sitzung? Vielleicht kann auch ein Ergebnis der Überlegungen sein, dass die Umweltanalyse noch nicht umfassend genug war und wiederholt bzw. fortgeführt werden soll im Lichte neuer Erkennt‐ nisse. Auf jeden Fall muss es eine Folgevereinbarung für das Controlling der Maßnahmen geben, schließlich sollen alle Teammitglieder wissen, ob die Maßnahmen gewirkt haben. 12.3 Risikoanalyse Die Risikoanalyse ist schließlich die dritte Analyse neben der Stakeholder- und Umweltanalyse, die zu Beginn eines Projekts sinnvollerweise durchge‐ führt wird. Wie der Name schon sagt, werden in dieser Analyse die Risiken eines Projekts erfasst, bewertet und ggf. Gegenmaßnahmen ergriffen. Weil die genannten Analysen erst nach der eigentlichen Projektplanung anste‐ hen, werden sie auch gerne unterschlagen. Denn wenn die Projektplanung steht, können die Teammitglieder loslegen. Es lohnt sich aber, auch diese Zeit zu investieren und zumindest eine Sensibilität für mögliche Risiken zu entwickeln. Denn Projektmanagement ist immer auch Fehlermanagement. Risiken bergen alle Projekte. Man muss gar nicht in die Geschichte der gro‐ ßen prestigeträchtigen Projekte schauen, um zu erkennen, dass ein Projekt schiefgehen kann. Es gibt sicherlich Projekte im eigenen Umfeld einer Non-Profit-Organisation, die nicht wunschgemäß verlaufen sind. Sie kön‐ nen teurer als geplant geworden sein oder das Projekt ist nicht rechtzeitig fertig geworden oder man hat doch mehr Ressourcen benötigt, als zu Beginn gedacht, oder die gelieferte Qualität entsprach nicht den Erwartungen. Mit einer Risikoanalyse wird man die Gefahr eines „Scheiterns“ nicht bannen, aber mindern oder beherrschbarer oder zumindest erwartbarer machen. Dann kann der Projektauftraggeber sich ggf. darauf einstellen. Projekte bergen immer Risiken, denn Projektmanagement heißt Fehler‐ management. 137 12.3 Risikoanalyse 137 53025_Stauch_17x24.indd 137 22.01.2020 11: 17: 28 Eine Risikoanalyse ist vom Grundsatz her einfach gehalten. Es werden zu‐ nächst die Risiken identifiziert, dann deren Eintrittswahrscheinlichkeit in 10er-Prozentschritten bestimmt, dann deren Auswirkung bewertet, geeig‐ nete Gegenmaßnahmen ergriffen und ein Kümmerer bestimmt. Es entsteht so eine Risikomatrix. Das Ziel bei allen Maßnahmen muss es sein, das Risiko zu verhindern. Falls das nicht möglich ist, muss das Risiko gemindert wer‐ den, auf andere übertragen oder schlimmstenfalls getragen werden. Sinnvollerweise wird die Risikoanalyse in die Kick-off-Sitzung oder zumin‐ dest ins Follow-up eingebaut. Dazu reicht ein einfaches Brainstorming im Projektteam, sei es auf Zuruf, sei es mit dem Beschriften von Kärtchen. Hilf‐ reich ist auch eine Erfassung im Projektstrukturplan, um sicherzugehen, dass die Risikoanalyse vorgenommen wird. Je nach Risiko muss die Risiko‐ analyse wiederholt werden. Auch die Wiederholung kann in den Projekt‐ strukturplan eingebaut werden. Ein Beispiel hilft, die Analyse anschaulich zu machen. Es kommt wieder das bewährte Beispiel Museumsneubau zum Einsatz. 138 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse 138 53025_Stauch_17x24.indd 138 22.01.2020 11: 17: 28 139 12.3 Risikoanalyse 139 53025_Stauch_17x24.indd 139 22.01.2020 11: 17: 29 Die Auswirkungen können wie die Eintrittswahrscheinlichkeit ebenfalls differenzierter in kleineren Schritten erfasst werden: Sehr niedrig, niedrig, mittel, hoch, sehr hoch. Oder noch differenzierter. In Projekten der Pro‐ fit-Branche werden die Risiken noch in Euro umgerechnet und als Risiko‐ budget mit in die Kostenkalkulation eingespeist. Was kostet es also, wenn der Rohbau teurer als erwartet wird? Dann muss nicht nur die Teuerung geschätzt werden, sondern auch die Kosten der Maßnahmen, also die an‐ waltliche Begleitung, ein teurerer Bauleiter und ein teureres Projektbüro. Alle Kosten also, die durch den Eintritt des Risikos und durch die Gegen‐ maßnahmen entstehen. In Non-Profit-Bereichen reicht jedoch meistens eine allgemeine Risikoanalyse mit den entsprechenden Maßnahmen. Die Maß‐ nahmen, sollten sie ergriffen werden, müssen allerdings schon in die Kos‐ tenkalkulation übernommen werden oder, wenn die Maßnahmen nicht er‐ griffen werden und der Projektauftraggeber „auf Risiko spielt“, ist zumindest das Risiko bekannt. Dann wird eben doch der ursprünglich geplante Bau‐ leiter oder das vorgesehene Projektbüro eingesetzt. Es kann auch gut gehen und der nicht ganz so erfahrene Bauleiter und das neue Projektbüro wachsen an ihren Herausforderungen. Wichtig ist bei der gesamten Analyse aber, dass man sich der Risiken bewusst wird und ggf. bewusst darauf verzichtet, eine Gegenmaßnahme zu ergreifen, sei es, weil kein Geld vorhanden ist oder nicht das entsprechende Personal oder aus einem anderen Grund. Für den Projektmanager hat die Risikoanalyse den Vorteil, dass er dem Auf‐ traggeber bestimmte Risiken vor Augen führen und ihn dazu zwingen kann, Stellung zu beziehen und ggf. eine Entscheidung für oder gegen eine Maß‐ nahme zu treffen. Dies sichert den Projektmanager gegen Vorwürfe des Projektauftraggebers ab. Neben der Risikovorsorge an sich hat die Risikoanalyse den Vorteil, dass sie den Projektmanager gegen den Vorwurf absichert, er habe den Projektauftraggeber nicht auf wichtige Risiken hingewiesen. Oben angeführtes Beispiel ist nur ein Ausschnitt aus den möglichen Risiken und soll das Beispiel veranschaulichen. Wenn nun aber seitenlang Risiken mit Gegenmaßnahmen aufgeführt werden, kann die Risikoanalyse schnell ins Gegenteil umkippen: Das Team sieht vor lauter Risiken die Chancen 140 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse 140 53025_Stauch_17x24.indd 140 22.01.2020 11: 17: 29 nicht mehr. Dann hilft eine weitere Bewertung, nämlich die sogenannte Ri‐ sikomatrix. Bei der Risikomatrix handelt es sich um ein aufgemaltes Koordinatensystem, in dem die Eintrittswahrscheinlichkeit und die Auswirkung des Risikos ab‐ getragen werden. Das Team einigt sich dann darauf, dass z. B. erst Risiken ab einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 30 % und größer und ab einer Aus‐ wirkung ab „mittel“ bis „hoch“ näher betrachtet werden. Oder alle Auswir‐ kungen „hoch“, auch wenn ihre Eintrittswahrscheinlichkeit sehr niedrig ist. Und wenn man nicht für alle Risiken geeignete Gegenmaßnahmen ergreifen will, dann wird das Risiko einfach getragen. Im oben genannten Risikomanagementbeispiel würde die Risikomatrix fol‐ gendermaßen aussehen: Ein Risiko mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von über 60 % ist kein Risiko mehr, sondern eine Tatsache, die bei der Planung entsprechend berücksich‐ tigt wird. Das Team einigt sich darauf, nur den rechten oberen Quadranten näher zu betrachten und diese Maßnahmen umzusetzen. Alle anderen genannten Maßnahmen zu den Risiken setzen die Teammitglieder nur um, wenn mach‐ bar. Sie treffen zum Abschluss der Analyse noch die Vereinbarung, zu wel‐ 141 12.3 Risikoanalyse 141 53025_Stauch_17x24.indd 141 22.01.2020 11: 17: 29 chem Zeitpunkt die Maßnahmen aus dem rechten oberen Quadranten der Risikoanalyse controllt werden. Dies kann in der nächsten Sitzung sein, in jeder Sitzung oder zu einem bestimmten Zeitpunkt. Die Maßnahmen in den nicht näher betrachteten Quadranten werden nicht mehr controllt, können und sollen aber von den Teammitgliedern bei Bedarf umgesetzt werden. Wenn sehr viele der Maßnahmen umgesetzt werden, steigert die Risikoanalyse also die Qualität des Projekts insgesamt. Schließlich trägt der Projektmanager dem Projektauftraggeber die Risiko‐ analyse vor, informiert ihn über alle identifizierten Risiken und deren Clus‐ terung, bespricht die getroffenen Maßnahmen, lässt sich eventuell die Kos‐ ten für die Maßnahmen bewilligen oder holt sich die Zustimmung zu den Maßnahmen ein. Checkliste Stakeholderanalyse ● Eine Stakeholderanalyse in einer der ersten beiden Projektsitzungen einplanen ● Brainstorming mit Karten oder auf Zuruf durchführen ● Mindestens Name, Funktion, Einstellung zum Projekt, Einflussmög‐ lichkeiten auf das Projekt, Maßnahmen und Kümmerer vorsehen ● Werteskala für Einstellung zum Projekt und Einflussmöglichkeiten überlegen ● Matrix entwerfen ● Vereinbarung treffen, wann die vereinbarten Maßnahmen der Stake‐ holderanalyse controllt werden 142 12 Die Stakeholder-, Umwelt- und Risikoanalyse 142 53025_Stauch_17x24.indd 142 22.01.2020 11: 17: 29 Checkliste Umweltanalyse ● Eine Umweltanalyse in einer der ersten beiden Projektsitzungen ein‐ planen ● Brainstorming mit Karten oder auf Zuruf durchführen ● Mindestens Umweltfaktor, Erwartung/ Befürchtung, Bedeutung für das Projekt, Maßnahme und Kümmerer vorsehen ● Werteskala für „Bedeutung für das Projekt“ überlegen ● Matrix entwerfen ● Vereinbarung treffen, wann die vereinbarten Maßnahmen der Um‐ weltanalyse controllt werden Checkliste Risikoanalyse ● Eine Risikoanalyse in den ersten beiden Projektsitzungen einplanen ● Brainstorming mit Karten oder auf Zuruf durchführen ● Mindestens Risiko, Eintrittswahrscheinlichkeit, Auswirkung, Maß‐ nahme und Kümmerer vorsehen ● Werteskala für Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung überle‐ gen ● Risikomatrix entwerfen ● Auftraggeber über die identifizierten Risiken informieren und das weitere Vorgehen absprechen ● Vereinbarung treffen, wann die vereinbarten Maßnahmen der Risi‐ koanalyse controllt werden 143 12.3 Risikoanalyse 143 53025_Stauch_17x24.indd 143 22.01.2020 11: 17: 29 53025_Stauch_17x24.indd 144 22.01.2020 11: 17: 29 13 Der Projektabschluss Das Projekt ist beendet, hoffentlich erfolgreich. Das Projektteam trifft sich und alle freuen sich, dass das Projekt so gut gelaufen ist. Doch da stellt ein Teammitglied eine Frage: „Woher wisst Ihr, dass es gut gelaufen ist? “ und fügt hinzu: „Es könnte doch sein, dass Ihr nur meint, es ist gut gelaufen! “ Das Projektteam ist verblüfft und ist der Ansicht: Das sieht doch jeder, dass es gut gelaufen ist. In einem der hier häufig genannten Beispielprojekte, dem Museumsneubau, bedeutet das, dass das Museum steht, in dem anderen Bei‐ spiel, dem Umzug, resultiert daraus, dass die Möbel nunmehr in den Büros stehen. Der Fragesteller bleibt aber beharrlich: „Wie wollt Ihr einem Au‐ ßenstehenden erklären, dass Ihr das Projekt wirklich erfolgreich zu Ende geführt habt? “ Für die beiden Beispielprojekte könnte der Einwand bedeutet, dass der Museumsneubau zwar steht, aber die Projektkosten völlig überzo‐ gen sind. Oder in dem anderen Beispiel, die Möbel stehen zwar am Platz, aber viel zu spät. Dafür musste noch ein Monat zusätzlich Miete im alten Bürohaus gezahlt werden, was nicht eingeplant war. Es müssen also hand‐ feste Kriterien her, um konkretisieren zu können, wann ein Projekt tatsäch‐ lich erfolgreich ist. 13.1 Die Abschlusssitzung Zunächst, ganz formal, ist eine Abschlusssitzung einzuberufen. Nach Ende des Projekts wird diese Sitzung gerne vergessen, keiner hat mehr richtig Lust darauf, die Luft und die Spannung sind raus. Aber sie ist dennoch wichtig, insbesondere dann, wenn es weitere Projekte geben soll. Denn aus jedem Projekt können Erkenntnisse gezogen werden, die für Folgeprojekte von Bedeutung sind. Eine Projektabschlusssitzung wird häufig gerne fallen gelassen, kann aber wichtige und interessante Erkenntnisse bringen. 53025_Stauch_17x24.indd 145 22.01.2020 11: 17: 29 Eine Tagesordnung könnte folgendermaßen aussehen: 1. Begrüßung 2. Ziele des Tages 3. Projektergebnis 4. Abnahme durch den Projektauftraggeber 5. Lessons Learned 6. Weitere Arbeit 7. Feststellung des Projektabschlusses 8. Feedback zur Sitzung 9. Verabschiedung 10. Party! ! ! Zu TOP 1) Begrüßung Eingeladen ist das Projektteam. Denkbar sind auch der Projektauftraggeber oder andere Personen. Zwingend ist dies nicht, es sollten bei einer Einladung von weiteren Personen gute Gründe dafür vorliegen. Zu TOP 2) Ziele des Tages An dieser Stelle sei noch einmal an diese Methode erinnert, zu Beginn der Sitzung mit dem Team gemeinsame Sitzungsziele zu vereinbaren. Z. B. „Das Projekt ist nach der Sitzung beendet“ oder „Alle Teammitglieder hatten Ge‐ legenheit, angstfrei über ihre Erfahrungen mit dem Projekt zu berichten.“ Zu TOP 3) Projektergebnis Zentrales Thema der Abschlusssitzung wird der Vergleich des Ergebnisses mit den Projektzielen sein. Hier schließt sich der Kreis zum Projektstart. Wenn seinerzeit entsprechend viel Wert auf die Formulierung der Projekt‐ ziele gelegt wurde, haben es Projektmanager und Teammitglieder leichter, sich auf Zielerreichung festzulegen. Bei SMART formulierten Zielen muss nur nachgezählt oder nachgemessen werden. Wenn z. B. das Projektziel lau‐ tete, das Museum solle bis zum Tag X eröffnet werden, dann ist leicht fest‐ 146 13 Der Projektabschluss 146 53025_Stauch_17x24.indd 146 22.01.2020 11: 17: 29 zustellen, ob das Projektziel erreicht wurde. Wenn das Projektziel lautete, dass das Museum ein von den Mitgliedern des Vereins akzeptierter Ort sein solle, dann ist das Ergebnis schon schwieriger festzustellen. Wie will man dieses Ergebnis messen? Zentraler Bestandteil der Abschlusssitzung ist der Vergleich von Pro‐ jektergebnis mit den Projektzielen. Neben den im Projektauftrag formulierten Projektzielen wird man sich der Einhaltung des Budgets und den Zeitzielen in der Abschlusssitzung widmen. Also letztlich der Einhaltung des magischen Dreiecks: Zielerreichung „in time, in budget, in quality“ oder die Einhaltung der Ziele in Bezug auf Leis‐ tung, Kosten und Zeit. Zu TOP 4) Abnahme durch den Projektauftraggeber Eine Frage muss auf jeden Fall geklärt werden: Der Projektauftraggeber muss das Projekt und die Erreichung der Projektziele abnehmen. Erst dann kann das Projekt beendet werden. Die Abnahme durch den Projektauftrag‐ geber kann vor der Sitzung erfolgen, während der Sitzung, indem er teil‐ nimmt, oder nach der Sitzung. Am einfachsten ist die Abnahme der Pro‐ jektergebnisse vor der Abschlusssitzung. Dann stellt der Auftraggeber die Zielerreichung fest und der Projektmanager nimmt die gute Nachricht mit in die Sitzung. Manchmal ist das aus organisatorischen oder terminlichen Gründen nicht möglich. Dann kann der Projektabschluss nur vorbehaltlich der Zustimmung des Auftraggebers festgestellt werden. Manchmal werden bestimmte Ergebnisse (z. B. Jahresabschlüsse) erst zur Abschlusssitzung fer‐ tig, dann kann der Projektauftraggeber auch zur Sitzung dazu kommen. Zu TOP 5) Lessons Learned Eine weitere Möglichkeit für eine Abschlusssitzung ist der Wissenstransfer oder die Lessons Learned. Welche Erfahrungen haben die Teammitglied im und mit dem Projekt gesammelt? Dieser TOP sollte ebenfalls auf die Tages‐ ordnung. Jedes Projekt bietet einen immensen Wissensschatz, der sich nicht immer in den Ergebnissen ablesen lässt. Die Lessons Learned der Teammit‐ glieder sollten daher unbedingt abgefragt werden, am besten schriftlich, um 147 13.1 Die Abschlusssitzung 147 53025_Stauch_17x24.indd 147 22.01.2020 11: 17: 30 eine möglichst präzise Aussage und Verständlichkeit zu erreichen. Diese Lessons Learned können dann in ein neues Projekt einfließen, sie helfen dem Projektmanager bei der Konzeption neuer Projekte und sie helfen den Team‐ mitgliedern in ihrer Arbeit, sei es in Linie, im Projekt oder als Projektma‐ nager. Zudem sind die Lessons Learned wichtig für den Projektauftraggeber, der diese unterschwelligen, d. h. unter den Zielformulierungen liegenden Ergebnisse ebenfalls für wichtige Analysen nutzen will. Die Lessons Learned können alle Bereiche des Projekts betreffen, also sowohl die Inhalte als auch die Projektorganisation. Mögliche Bereiche sind die Fragestellung, die Ziele, die Phasen, die Arbeitspakete, die Projektorganisation, die Erfahrungen mit dem Projektmanager und dem Projektauftraggeber, die Arbeitsbelastung und die Arbeitskultur. Zu TOP 6) Weitere Arbeit In der Regel ist die Arbeit am Projekt mit der Abschlusssitzung noch nicht ganz beendet, da noch Rechnungen bezahlt werden müssen, Verwendungs‐ nachweise erstellt, Auswertungen gefahren werden. Man kann mit der Sit‐ zung warten, bis auch diese Arbeiten erledigt sind, aber mitunter zieht sich die Erstellung eines Berichts so lange hin, dass es nicht sinnvoll ist, ein Jahr später offiziell den Projektabschluss vorzunehmen. Sofern bestimmte Auf‐ gaben nicht Bestandteile des Projekts sind, müssen die Aufgaben einzeln geregelt und beauftragt werden. Z. B. können die Abrechnungsaufgaben in die Buchhaltung gehen und der Projektmanager ist nur noch für Auskünfte da. Oder der Projektmanager kümmert sich um den formalen Verwendungs‐ nachweis, der aber vom Grundsatz her keine Überraschungen mehr in sich birgt. Eine weitere Möglichkeit für die weitere Arbeit ist ein Anschlussprojekt. So kann z. B. nach Eröffnung des Museums ein Projekt aufgesetzt werden, um den Bestand des Museums substanziell aufzuwerten, indem bestimmte Nachlässe für das Museum erworben werden und die Vereinsmitglieder ihre bei sich zu Hause gehorteten Schätze dem Museum zur Verfügung stellen. Eine solche Aufgabe kann durchaus in einem Projekt gemanagt werden. Zu TOP 7) Feststellung des Projektabschlusses Ein eigener TOP hilft, das offizielle Ende zu beschließen und im Protokoll festzuhalten. Der Projektmanager kann - sofern der Projektauftraggeber das 148 13 Der Projektabschluss 148 53025_Stauch_17x24.indd 148 22.01.2020 11: 17: 30 Projekt abgenommen hat - das Projekt formal beenden und die Teammit‐ glieder entpflichten. Das Projekt läuft nicht aus, sondern findet einen Schlusspunkt. Für die Teammitglieder ist dieser Akt nicht nur psychologisch wichtig, sondern auch ganz konkret. Denn sie müssen fortan nicht mehr zu Teamsitzungen kommen, sie können nicht mehr zu Aufgaben für das Projekt herangezogen werden. Denn das Projekt ist ja beendet. Auch für den Pro‐ jektmanager ist es wichtig, dass das Projekt formal zu Ende ist. Er ist danach nicht mehr der Projektmanager. Alle Aufgaben, die aus dem Projekt noch erwachsen könnten, müssen anders, meist einzeln und in Linienarbeit ge‐ regelt werden. Und alle, sowohl Projektmanager als auch Teammitglieder, können noch einmal feststellen, dass sie gute Arbeit geleistet haben. Ein eigener TOP „Feststellung des Projektabschlusses“ unterstreicht die Bedeutung eines formalen Projektabschlusses. Zu TOP 8) Feedback zur Sitzung Schließlich ist es für den Projektmanager hilfreich, ein Feedback auf die Projektabschlusssitzung zu erhalten. In gewissem Sinne ist das Feedback natürlich auch eine Lessons Learned, aber das Feedback bezieht sich in die‐ sem Falle nur auf diese eine Sitzung. Ein Blitzlicht mit den Teammitgliedern oder ein einfacher Fragebogen mit drei Fragen kann schon ausreichen. Wenn schwere Verwerfungen zwischen Projektmanager und Team aufgetreten waren, kann diese Schwierigkeit noch einmal thematisiert werden. Ggf. muss dann ein externer Moderator hinzugezogen werden. Grundsätzlich aber ist eine Feedback-Kultur für die Arbeit hilfreich. Zu TOP 9) Verabschiedung Nach dem Feedback zur Abschlusssitzung verabschiedet der Projektmana‐ ger die Teammitglieder und dankt Ihnen für ihre gute Arbeit. Zu TOP 10) Party! ! ! Wenn dann alle Formalien abgeschlossen sind, steht noch eine der wich‐ tigsten Aufgaben an: Die Feier. Je größer das Projekt ist und je länger es gedauert hat, desto üppiger muss die Abschlussfeier ausfallen. Der Projekt‐ 149 13.1 Die Abschlusssitzung 149 53025_Stauch_17x24.indd 149 22.01.2020 11: 17: 30 manager sollte bis zum Schluss darauf achten, dass ein Sozialbudget für die Abschlussfeier noch im Topf ist. Aber selbst dann, wenn dies nicht der Fall ist, ist es wichtig, zusammen in lockerer Atmosphäre einen Abschluss zu finden. Das kann sich von der selbst organisierten Feier, zu der jeder etwas mitbringt, bis hin zum teuren Abendessen, das der Auftraggeber zahlt, vom Besuch einer Kirmes bis zum gemeinsamen Clubbesuch erstrecken. Es kommt nur darauf an, dass der Projektabschluss gefeiert wird, nicht wie. Abschlussfeier nicht vergessen! 13.2 Nach der Abschlusssitzung Wenn die Abschlusssitzung vorbei ist, sollte auch der Projekterfolg kom‐ muniziert werden. Wer gute Arbeit geleistet hat, soll auch gut darüber reden. Eine Hausmitteilung kann schon ausreichen, bei größeren Projekten darf es auch eine Pressemitteilung sein, ein Foto für die Zeitung oder ein Artikel in einer Fachzeitschrift. Zusätzlich kann dann auch eine große Abschlussfeier stattfinden, wenn besonders viele Personen am Projekt mitgearbeitet haben, ohne dass sie zum eigentlichen Projektteam gehörten. Eine Kommunikation des Projektabschlusses nach außen ist unter mehreren Gesichtspunkten sinnvoll: Den Teammitgliedern wird öffentlich für ihre Arbeit gedankt, der Projektmanager wird als erfolgreicher Projektmanager wahrgenommen und der Projektauftraggeber kann kundtun, dass er ein er‐ folgreiches Projekt beauftragt hat. Eine derartige Mitteilung kann zudem der Anstoß für eine Fortführung bzw. ein Folgeprojekt sein und es kann andere dazu animieren, ebenfalls ein solches Projekt durchzuführen. Mit dem Projektabschluss ist das Projekt - ggf. mit Ausnahme der bespro‐ chenen Abwicklungsarbeiten und der Abschlusskommunikation - zu Ende. 150 13 Der Projektabschluss 150 53025_Stauch_17x24.indd 150 22.01.2020 11: 17: 30 Checkliste Abschlusssitzung ● Abschlusssitzung im Projektstrukturplan vorsehen ● Sitzung rechtzeitig terminieren ● Tagesordnung für Abschlusssitzung rechtzeitig erstellen ● die TOPs der Abschlusssitzung vorbereiten ● mit Projektauftraggeber die Modalitäten zur Abnahme des Projekts klären ● ggf. Abwicklungsarbeiten nach Projektabschluss klären (Wer macht was? ) ● Budget für Abschlussevent blocken ● eine Abschlusskommunikation (Haus- oder Pressemitteilung, Fach‐ artikel o. Ä.) in Auftrag geben 151 13.2 Nach der Abschlusssitzung 151 53025_Stauch_17x24.indd 151 22.01.2020 11: 17: 30 53025_Stauch_17x24.indd 152 22.01.2020 11: 17: 30 14 Exkurs: Ehrenamtliche im Projekt In der Regel wird Projektmanagement in einem Unternehmen oder einer Behörde oder einer anderen Organisation eingesetzt. Damit sind die Pro‐ jektteammitglieder in der Regel hauptamtlich oder auf Honorarbasis be‐ schäftigt. Da es hier jedoch um Projektmanagement im Non-Profit-Bereich geht, lohnt es sich, über die Einbindung von Ehrenamtlichen ins Projekt‐ management nachzudenken. Zwei Fallbeispiele sollen dies verdeutlichen. 14.1 Einsatz von Ehrenamtlichen im Projektteam Es soll eine App entwickelt werden, mit der Besucherinnen und Besucher einer Veranstaltung, z. B. eines Kongresses auf einem großen Messegelände, über aktuelle Entwicklungen, die ihr Besuchsverhalten beeinflussen, lau‐ fend informiert werden. So soll der App-User darüber informiert werden, ● dass eine Veranstaltung bereits überfüllt ist, während andere Veran‐ staltungen noch Besucher aufnehmen können, ● dass die Essensausgabe A bereits jetzt überlaufen ist, während die Es‐ sensausgabe B noch ganz leer ist, ● dass am Ende des Kongresses auf eine Pressemitteilung über den Kongress verwiesen wird, die auf der Homepage abgerufen werden kann. Das Projektteam wird einberufen und umfasst ● den Projektmanager, ● den Programmierer, ● zwei Inhaltslieferanten und ● den Produkt-Designer. Der Projektmanager möchte zusätzlich eine weitere Person in das Team aufnehmen: ● einen Vertreter der App-User 53025_Stauch_17x24.indd 153 22.01.2020 11: 17: 30 Das Management lehnt jedoch aus finanziellen Gründen dieses Teammit‐ glied ab. Hier kommt der Ehrenamtliche ins Spiel. Ein treuer Besucher der Veranstaltung und gleichzeitig ehemaliger Mitarbeiter wird angesprochen, das Projektteam zu verstärken. Er erhält dafür kein Geld, während alle an‐ deren für ihre Arbeit bezahlt werden. Das ist allen Teammitgliedern bekannt. Im vorliegenden Fallbeispiel wird das Teammitglied dafür eingesetzt, die App kontinuierlich aus Usersicht zu begleiten. Seine Querschnittsaufgabe ist die konsequente Einbindung in alle Programmierschritte, sei es bei den Inhalten oder bei der Bedienung der App. Selbstverständlich gehört auch das ausführliche Testen der verschiedenen Versionen vor dem Roll-out zu seinen Aufgaben. Warum soll ein Ehrenamtlicher diese Aufgabe übernehmen und kein Haupt‐ amtlicher? Das kann zunächst ein ganz banales, aber entscheidendes Motiv sein: Um Geld zu sparen. Nicht alle Projektteams sind in großen Unterneh‐ men angesiedelt, in denen zwar auch gespart werden muss, aber dennoch erwartet wird, dass die Teammitglieder bezahlt werden. Eine kleinere Or‐ ganisation, die die App-Entwicklung stemmen muss, tut sich damit schon schwerer. Also kauft sie die unumgängliche Programmiertätigkeit ein und füllt die übrigen Teampositionen mit Ehrenamtlichen auf. Das ist das typi‐ sche Merkmal eines Non-Profit-Teams. Praxis-Tipp: Wie kommt das Projektteam zu Ehrenamtlichen? Legen Sie einen Pool an, den Sie kontinuierlich pflegen. Dafür gibt es mehrere Möglichkeiten: ● gezielte Ansprachen von ehemaligen Mitarbeitenden ● Ehemaligenstammtische ● Ansprache von geeigneten Vereinen und Verbänden ● großflächige Anzeigenkampagnen ● Werbung über Flyer, Homepage, Social Medias (Facebook, Xing, Linkedin etc.) ● dauerhafte Pflege von Ehrenamtlichendateien Zweiter, mindestens ebenso wichtiger Grund: Die Qualität der Projekter‐ gebnisse kann, wenn die Ehrenamtlichen gut ausgewählt werden, deutlich gesteigert werden. Im vorliegenden Fall bringt der Ehrenamtliche die Kennt‐ 154 14 Exkurs: Ehrenamtliche im Projekt 154 53025_Stauch_17x24.indd 154 22.01.2020 11: 17: 30 nis der Veranstaltung und der App mit. Die App wird deshalb benutzer‐ freundlicher in der Handhabung, da die Inhalte der App benutzerorientierter und individueller auf die Veranstaltung zugeschnitten werden. Sie wird da‐ durch besser bewertet und kann als kommerzielle App besser verkauft wer‐ den. Es handelt sich also um eine Ressource, die so auf dem Markt gar nicht zu bekommen ist. Und, je länger ein Ehrenamtlicher im Projekt verbleibt, desto höher wird sein Nutzen sein. Es gibt aber noch weitere Gründe: Ein Ehrenamtlicher bringt eine andere Motivation mit als ein bezahlter Mitarbeiter. In der Regel entwickeln Team‐ mitglieder eine besondere Beziehung zum Projekt, auch wenn jedem klar ist, dass es sich um eine bezahlte Tätigkeit handelt, die vergütet wird. Den‐ noch entwickelt sich meist eine innere Bindung zum Projekt. Und dennoch, der Ehrenamtliche ist besonders motiviert, ihn interessiert das Projekt, die Aufgabe, das fertige Ergebnis. Für den Ehrenamtlichen liegt der Reiz auch darin, gebraucht zu werden. Es ist schön, dass man sich im Laufe der Zeit nicht nur Wissen angeeignet hat, sondern auch sein Wissen gewinnbringend weitergeben kann. Nachrangig, aber gelegentlich nicht unerheblich spre‐ chen teaminterne Gründe für einen Ehrenamtlichen. Er ist keine Konkur‐ renz für die anderen Teammitglieder und er kann das Team insgesamt auch arbeitsmäßig entlasten. Dennoch darf nicht verschwiegen werden, dass Ehrenamtliche Zeit und da‐ mit Geld kosten, weil sie betreut werden müssen. Denn sie müssen den Un‐ ternehmensjargon und firmeninterne Spielregeln lernen, ggf. eine spezielle Software bedienen lernen und sie erwarten eine intensivere Betreuung als ein Hauptamtlicher. Hinzu kommt die Tatsache, dass sie nicht disziplinarisch an das Unternehmen oder das Projekt gebunden sind, sie können daher auch schnell wieder weg sein, wenn sie keine Lust mehr haben. Dennoch zeigt die Erfahrung, dass Ehrenamtliche häufig und gerne im Projekt verbleiben, auch wenn sie gelegentlich nicht so zufrieden sind. Sie verspüren eine hohe Identifikation mit dem Projekt. Sie sind mit einem Lob zufrieden - aber das darf nicht vergessen werden. Lob ist die Vergütung Nummer eins. Diese spezielle Betreuung muss der Projektmanager immer im Blick halten. 155 14.1 Einsatz von Ehrenamtlichen im Projektteam 155 53025_Stauch_17x24.indd 155 22.01.2020 11: 17: 30 14.2 Einsatz von Ehrenamtlichen im Projekt Eine Großveranstaltung mit etwa 3.000 Teilnehmenden soll organisiert wer‐ den. Die Großveranstaltung gliedert sich in viele parallel angebotene Ver‐ anstaltungen auf. Der Veranstalter stellt fest, dass die Genehmigungsbe‐ hörde die Auflage gemacht hat, etwa 100 Personen für die Sicherheit der Veranstaltung einzusetzen. Damit hat er nicht gerechnet, er ist von einfa‐ chen Einlasskontrollen ausgegangen. Der Veranstalter kann sich den pro‐ fessionellen Security-Dienst, an den er gedacht hat, finanziell aber nicht leisten. Daher möchte er gerne Volontäre einsetzen. Der Veranstalter kann aber nicht, wie bei einem Security-Unternehmen, einfach einen Auftrag erteilen, sondern muss mehr Zeit und Aufwand in‐ vestieren, um die angestrebten 100 Volunteers zu finden. Folgende Maß‐ nahmen allgemeiner Art sind zu erledigen: ● Konzept zur Gewinnung von Volunteers schreiben ● Aufgabenprofile für die Volunteers erstellen ● Werbung der Volunteers starten ● Volunteers einsetzen und betreuen ● Volunteers danken Diese Maßnahmen allgemeiner Art hat er dann weiter heruntergebrochen zu kleineren Einheiten. Am wichtigsten sind dabei folgende besondere Maß‐ nahmen: ● Für die Volunteers einen Verantwortlichen im Projektteam benennen ● Ansprechendes Werbekonzept erstellen unter Berücksichtigung der Zielgruppen ● Sich bei Veranstaltern ähnlicher Kongresse oder Veranstaltern in der‐ selben Stadt nach Erfahrungen und Kontakten erkundigen ● 100 Volunteers nach Zuständigkeiten und Einsatzgebieten weiter un‐ terteilen: Funktionsträger benennen, die größere Volunteers-Gruppen anleiten ● Funktionsträger (frühzeitig) gesondert schulen ● Werbekonzept starten ● Ausstattung Volunteers beauftragen (z. B. T-Shirts, Buttons) ● Schriftliche Informationen für Volunteers bereitstellen ● Hauptverantwortlicher für Volunteers erstellt Einsatzplanung 156 14 Exkurs: Ehrenamtliche im Projekt 156 53025_Stauch_17x24.indd 156 22.01.2020 11: 17: 30 ● Volunteerszentrale während der Veranstaltung einrichten, Kommu‐ nikation mit Funktionsträgern sicherstellen ● Volunteersfest als Dank veranstalten ● Dankkarten an Volunteers schreiben ● Kontakt halten für nächste Veranstaltung: Newsletter, Sonderveran‐ staltungen, Fotodokumentation u.a. ● Veranstaltung auswerten mit Funktionsträgern (Ergebnissicherung I) ● Hauptverantwortlicher für Helfer schreibt Erfahrungsbericht (Ergeb‐ nissicherung II) So gelingt es, nach anfänglich zögerlichem Start die angestrebten 100 Vo‐ lunteers zu finden und die Veranstaltung erfolgreich durchzuführen. Der Veranstalter ist deshalb zufrieden, weil er die Kosten für das Secu‐ rity-Unternehmen gespart hat. Außerdem kamen die Volunteers sympa‐ thisch rüber und trugen zum guten Image der Veranstaltung bei. Bei anderen Veranstaltungen wurde schon einmal kritisch der Ruf der Security-Firma hinterfragt. Da er mehr als 100 Volunteers angeworben hatte, wurden alle Aufgaben gut erledigt. Allerdings muss der Veranstalter dagegen rechnen, dass viele weitere Kosten angefallen sind, die sonst nicht angefallen wären. So müssen den 100 Volunteers in der Regel Fahrt- und Übernachtungskosten gezahlt werden sowie deren Verpflegung. Um sie besonders zu motivieren, hat er ihnen ein Team-T-Shirt geschenkt sowie eine Abschlussparty für sie ausgerichtet. Außerdem musste ein Hauptamtlicher einen beträchtlichen Teil seiner Arbeitszeit in die Werbung und Verteilung der Volunteers inves‐ tieren. Unterm Strich aber hat sich der Einsatz der Volunteers gelohnt. 14.3 Fazit, Nutzen und Ausblick Die nachfolgend genannten Gründe für den Einsatz von Ehrenamtlichen sind auf beide Fallbeispiele übertragbar, sowohl für die Projektorganisation als auch für eine Durchführungsphase Großveranstaltung: ● Finanzielle Aspekte (Kostenersparnis) ● Qualitative Verbesserung des Projekts und der Projektergebnisse ● Die Förderung des ehrenamtlichen Engagements als gesellschaftliche Aufgabe, ggf. im Rahmen des Firmen-CSR. Diese Aufgabe kann sich positiv für das Unternehmen auswirken. 157 14.3 Fazit, Nutzen und Ausblick 157 53025_Stauch_17x24.indd 157 22.01.2020 11: 17: 31 ● Nutzung von vorhandenem Erfahrungswissen, das sonst nur schwer zu bekommen ist ● Höhere Motivation der Ehrenamtlichen ● Bindung von Personen an das Projekt Die Einbindung von Ehrenamtlichen lohnt sich. Die Ergebnisse können so‐ gar besser sein als beim Einsatz von bezahlten Kräften. Sie sparen auch Kos‐ ten. Jedoch dürfen der Aufwand und die damit verbunden Kosten nicht un‐ terschätzt werden. Dennoch kann sich bei einer kühlen Kosten- Nutzen-Rechnung häufiger als bisher der Einsatz von Ehrenamtlichen lohnen. Daher empfiehlt sich eine Prüfung folgender Maßnahmen vor dem Einsatz von Ehrenamtlichen: ● Prüfen Sie systematisch und bei jedem Projekt, ob bei der Zusam‐ menstellung eines Projektteams ein Ehrenamtlicher bestimmte Be‐ reiche abdecken kann. ● Identifizieren Sie auch die Bereiche, die Sie sonst nicht oder nur kom‐ merziell abdecken. Dabei gilt: Ehrenamtliche wollen nicht beschäftigt werden, sie müssen gebraucht werden. ● Pflegen Sie Kontakte zu ehemaligen Mitarbeitenden. ● Führen Sie Qualitätsprofile von Personen, die für Projektarbeiten in‐ frage kommen (z. B. beherrscht Programmiersprache xy; ist besonders geeignet für Roll-out-Tests, kann Volunteersgruppen anleiten usw.). ● Vor dem Einsatz, während des Einsatzes und nach dem Einsatz gilt: Sparen Sie nicht an Lob und Anerkennung und kleinen Gesten (Er‐ kennungszeichen, Feier etc.). Checkliste Einbindung von Ehrenamtlichen in ein Projektteam ● Aufbau eines Ehrenamtlichen-Netzwerks ● Pflege von Ehrenamtlichendateien ● Newsletter bzw. Newsmail an das ehrenamtliche Netzwerk ● einheitliche Konditionen festlegen (z. B. Übernahme der Fahrtkosten, Unterbringung, Verpflegung, ggf. Taschengeld) 158 14 Exkurs: Ehrenamtliche im Projekt 158 53025_Stauch_17x24.indd 158 22.01.2020 11: 17: 31 ● Unterlagen zum Unternehmen bzw. zum Projekt (z. B. Unternehmens‐ ziele, Unternehmensbroschüre, interne Regeln und Abläufe, Stan‐ dards) vorab verschicken ● Mitarbeit vertraglich oder zumindest in Grundzügen schriftlich ver‐ einbaren ● Zeit für die inhaltliche Betreuung in die Ressourcenplanung aufneh‐ men ● Zeit für die soziale Betreuung in die Ressourcenplanung aufnehmen ● den jeweiligen Status im Projektteam offen kommunizieren (haupt‐ amtlich, Honorarkraft, ehrenamtlich etc.) ● Verbindlichkeit der Mitarbeit klären und einfordern ● Weisungsbefugnisse und Nutzung von Ressourcen klären und schrift‐ lich festlegen ● Haftungsfragen firmenintern klären ● nach dem Projekt Feedback vom Ehrenamtlichen einfordern ● regelmäßig für die Arbeit danken Checkliste Einbindung von Ehrenamtlichen ins Projekt (hier: Unterstützung durch ehrenamtliche Helferinnen und Helfer bei einer Großveranstaltung) ● Werbekonzept für Volunteers erstellen ● Konditionen klären (Fahrt- und Übernachtungskosten, Verpflegung etc.) ● Volunteersdatei einführen und pflegen ● Verantwortlichen für Volunteers benennen ● Aufgaben der Volunteers definieren ● Flyer für Volunteers erstellen ● ggf. Unterkunft für die Volunteers reservieren (Hotel, Hostel, Zelte, Schulen …) 159 14.3 Fazit, Nutzen und Ausblick 159 53025_Stauch_17x24.indd 159 22.01.2020 11: 17: 31 ● Ausstattungskonzept erstellen: Festlegung Erkennungszeichen (z. B. Schal, T-Shirt, Button) ● eigene Rückzugsräume für Volunteers festlegen ● ggf. Café für Volunteers einrichten ● ggf. Versammlungsort für alle Volunteers festlegen ● Funktionsträger der Volunteers festlegen (= Anleiter) ● Kommunikationswege für die Veranstaltung festlegen (z. B. Handys, Funk etc.) ● Anmeldung für Volunteers starten ● Eingabe der Volunteers in die Datenbank ● Erstellung einer Handreichung mit Informationen zur Veranstaltung, zum Einsatz und einschließlich wichtigster Telefonnummern ● Volunteersfest organisieren. Ausdrückliche Würdigung der Volun‐ teers durch den Veranstalter ● regelmäßig über die Vorbereitungen in einem Infobrief/ Newsletter informieren ● Dankkarten bzw. Dankbriefe vorbereiten und nach der Veranstaltung ggf. personalisiert verschicken ● Auswertung organisieren, z. B. durch Feedbackbögen oder eigene Auswertungssitzung 160 14 Exkurs: Ehrenamtliche im Projekt 160 53025_Stauch_17x24.indd 160 22.01.2020 11: 17: 31 15 Praxisbeispiele 15.1 Beispielprojekt 1: Flüchtlingshilfe Musterhausen Nachfolgendes Beispiel ist der Homepage der GPM (www.gpm-ipma.de/ kno w_how/ gpm_fluechtlingsprojekt.html, letzter Zugriff: 27.9.2019) entnom‐ men. Der Dank geht an Claudia Jahnke und an das GPM Flüchtlingshilfe‐ projekt für die Erlaubnis zur Verwendung des Beispielprojekts. Aus der Ein‐ leitung: „Die GPM hat ein Flüchtlingsprojekt in der Zeit von November 2015 bis November 2017 durchgeführt, in dem erfahrene Projektmanager einen Bei‐ trag zur Flüchtlingshilfe und -integration mithilfe von Projektmanagement geleistet haben. Projektmanagement hilft bei der Strukturierung komplexer Herausforde‐ rungen und macht diese handhabbar. Es unterstützt sowohl das operative als auch das strategische Handeln. Es führt mittels verschiedener Instru‐ mente und Methoden zu bestmöglichen Ergebnissen für alle Beteiligten. ● Weg vom „ad-hoc-Brände-löschen“ hin zu geplantem und nachhalti‐ gem Vorgehen und Handeln ● Zusammenhänge und Schnittstellen werden erkennbar ● Akteure erhalten einen gemeinsamen Bezugsrahmen ● das Bewusstsein für die Notwendigkeit gemeinsamen Handelns steigt“. Im Download-Bereich auf der Homepage der GPM werden das „Handbuch Flüchtlingsprojekt“ sowie ein „Anhang zum Handbuch“ zur Verfügung ge‐ stellt (https: / / www.gpm-ipma.de/ know_how/ gpm_fluechtlingsprojekt/ proj ektmanagement_handbuch.html, letzter Zugriff 27.9.2019). Dem „Anhang zum Handbuch“ wurden nachfolgend einige Dokumente zur Veranschauli‐ chung der Buchkapitel entnommen. 53025_Stauch_17x24.indd 161 22.01.2020 11: 17: 31 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Organigramm Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Helfer-Rollenverzeichnis 162 15 Praxisbeispiele 162 53025_Stauch_17x24.indd 162 22.01.2020 11: 17: 31 Soziale Faktoren Sachliche Faktoren Ortsgemeindeverwaltung Prozesse Helfer Flüchtlingshilfe in Gemeinde Budgetrahmen Flüchtlinge Projekthandbuch Ortsvereine GPM Hauptstadtpräsenz Kirche GPM Statuten Örtliche Feuerwehr Terminliche Schere zw. Bedarf und Progress Örtliche Kindergärten Zusammenführung der Ar‐ beitsgruppenergebnisse Projektteam GPM Hauptstadt-Repräsentanten Fluktuation der AG-Mitglieder andere Arbeitsgruppen GPM Flüchtlings‐ hilfe Regionale Ansprechpartner Kreisverwal‐ tung Gesetze Reg. AP Verbandsgemeindeverwaltung Richtlinien Landesregierung andere externe Flüchtlingspro‐ jekte Bundesregierung Fördermittel Reg. Ansprechpartner Hilfsorganisationen Verteilschlüssel Regionale Ansprechpartner BAMF Stimmung zu Flüchtlingen im Land Regionale Ansprechpartner Jobcenter rechte Tendenzen Regionale Ansprechpartner Schulen/ Kitas Finanzierung weiterführender Schritte Haus- und Wohnungseigentümer Zuwanderungsstopp Bürger Landes- und Bundesregierung Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Auflistung Umwelt- und Umfeldfaktoren 163 15.1 Beispielprojekt 1: Flüchtlingshilfe Musterhausen 163 Intern Extern 53025_Stauch_17x24.indd 163 22.01.2020 11: 17: 31 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Stakeholderanalyse Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Stakeholdermatrix 164 15 Praxisbeispiele 164 53025_Stauch_17x24.indd 164 22.01.2020 11: 17: 31 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Zielbaum 165 15.1 Beispielprojekt 1: Flüchtlingshilfe Musterhausen 165 53025_Stauch_17x24.indd 165 22.01.2020 11: 17: 32 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Risikomanagement 166 15 Praxisbeispiele 166 53025_Stauch_17x24.indd 166 22.01.2020 11: 17: 32 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Risikomanagement 167 15.1 Beispielprojekt 1: Flüchtlingshilfe Musterhausen 167 53025_Stauch_17x24.indd 167 22.01.2020 11: 17: 32 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Phasenplan Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Risikoportfolio 168 15 Praxisbeispiele 168 53025_Stauch_17x24.indd 168 22.01.2020 11: 17: 32 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Projektstrukturplan PSP (phasenorientierte Gliederung) 169 15.1 Beispielprojekt 1: Flüchtlingshilfe Musterhausen 169 53025_Stauch_17x24.indd 169 22.01.2020 11: 17: 33 Projekt Flüchtlingshilfe in Musterhausen: Aufgabenliste 15.2 Beispielprojekt 2: Chancenwerkstatt In einer Projektwerkstatt entstanden für einen Basislehrgang drei Beispiel‐ projekte. Die erarbeiteten Flipcharts illustrieren anschaulich die Methoden und Ergebnisse, wie sie in diesem Buch vorgestellt wurden. Diese Beispiel‐ projekte 2 bis 4 wurden freundlicherweise von Thor Möller (www.con-thor .de) zur Verfügung gestellt. 170 15 Praxisbeispiele 170 53025_Stauch_17x24.indd 170 22.01.2020 11: 17: 33 Chancenwerkstatt Warum: Flüchtlinge zu - qualifizieren und/ oder - in Arbeit oder Praktika zu bringen Was: Veranstaltung (gemeinsam) mit Flüchtlingen, Arbeitgebern, Qualifizierungseinrichtungen, Arbeitsvermittlung, Kammern Wer: Bürgerstiftung Ganderkesee - Ehrenamtliche Kräfte der Stiftung - ggf. andere externe Kräfte Wann: 1 Tag im Mai 2018 (Vorlauf 3 Monate) Wo: Gemeinde Ganderkesee Ort: Rathaus Kosten: 1500,- € Projekt Chancenwerkstatt: Steckbrief hoch niedrig niedrig hoch Konflikt Macht Chancenwerkstatt - Bürger - Landkreis/ Geld - Stiftung - Arbeitgeber/ Kammern - Flüchtlinge (qualifiziert) - Arbeitsamt - Bürger - Flüchtlinge (nicht qualifiziert) Projekt Chancenwerkstatt: Stakeholderanalyse 171 15.2 Beispielprojekt 2: Chancenwerkstatt 171 53025_Stauch_17x24.indd 171 22.01.2020 11: 17: 33 hoch 10 1 AG 2 LK 3 Raum 4 Flüchtlinge Tragweite in € Chancenwerkstatt 1 3 4 2 niedrig hoch Wahrscheinlichkeit in % Projekt Chancenwerkstatt: Risikoanalyse Chancenwerkstatt/ Ziele 1. Ziel: 30 FL und 20 AG begegnen sich am 5.5.2018 2. Ziel: 2 Vertragsabschlüsse bis Ende Mai 3. Ziel: Information der AG über Fördermöglichkeiten am 5.5.2018 4. Ziel: Motivation der FL zu Bewerbung und Fortbildung (bis Ende Mai) Projekt Chancenwerkstatt: Projektziele 172 15 Praxisbeispiele 172 53025_Stauch_17x24.indd 172 22.01.2020 11: 17: 33 Werbung Chancenwerkstatt Öffentlichkeit Presse Einladung der Presse Pressekonferenz durchführen Texte an Zeitung Interviews Finanzierung Kammern Zusagen einholen UN Nutzen erläutern Politik/ Komune Kosten definieren Teilnehmer AG Gewinnen Konzept und Förderung vorstellen Vorteile/ Motivation erklären Flüchtlinge Vorbereiten Lebenslauf erarbeiten Gesprächsschulung Gewinnen Ort Raumvorbereitung Technik vorbereiten Bestuhlung vorbereiten Miete Auswahl/ Vertrag Verfügbare Objekte vergleichen Catering Vertrag abschließen Vergleichen Auswahl Ebene 1 Ebene 2 Ebene 3 Ebene 4 Ebene 5 Projekt Chancenwerkstatt: Projektstrukturplan 173 15.2 Beispielprojekt 2: Chancenwerkstatt 173 53025_Stauch_17x24.indd 173 22.01.2020 11: 17: 33 Chancenwerkstatt 1. Initialisierung: Idee, Veranstaltung Abstimmung in der Bürgerstiftung 2. Differenzierung Steckbrief ist fertig 3. Planung: Sponsoren, Verpflegung, Raum, Einladung, Ablauf, Öffentlichkeitsarbeit Der Plan im Team beschlossen 4. Steuerung (siehe Planung) Vorbereitungen abgeschlossen. Aufbau etc. Erfolgreiche Durchführung 5. Abschluss Auswertung: Ergebnis, Zusammenarbeit, Empfehlung Projekt Chancenwerkstatt: Ein zeitorientierter Projektstrukturplan als Alternative 174 15 Praxisbeispiele 174 53025_Stauch_17x24.indd 174 22.01.2020 11: 17: 33 15.3 Beispielprojekt 3: Konzert Konzert der Ganderkeseer Stiftungen 2019 Wer: Kirchenstiftung, Bürgerstiftung Wann: Frühling/ Herbst 2019 Was: Classic/ Pop Live-Musik Wo: Gymnasium Ganderkesee, Aula Warum: nicht nur für „alte Leute“ Wieviel: Miete: 100,00 € Band: 2 000,00 € Plakate/ Flyer/ Tickets: 200,00 € Catering: ? € Zuhörer: 200 Eintritt: 15,00 € Projekt Konzert: Steckbrief hoch niedrig niedrig hoch 1 Stiftungen 2 Zuhörer 3 Band 4 Gymnasium 5 Catering Interesse Macht Konzert 1 2 3 5 4 Projekt Konzert: Stakeholderanalyse 175 15.3 Beispielprojekt 3: Konzert 175 53025_Stauch_17x24.indd 175 22.01.2020 11: 17: 34 hoch niedrig 1 Band fällt aus 2 Catering fällt aus 3 Location fällt aus 4 weniger Zuhörer Tragweite in € Konzert 1 3 4 2 niedrig hoch Risikoeintrittswahrscheinlichkeit in % Projekt Konzert: Risikoanalyse Konzert 1 1 000,00 € Überschuss 2 Zuhörer gut unterhalten 3 Stiftung bekannt machen 4 jüngeres Publikum ansprechen Projekt Konzert: Projektziele 176 15 Praxisbeispiele 176 53025_Stauch_17x24.indd 176 22.01.2020 11: 17: 34 Konzert Idee: - Neujahrskonzert 2019 13.02. - Classic/ Pop Definition: - Konzert mit einer Band 17.02. - Kosten festlegen - Aula Gymnasium G’Kesee (Besichtigung) Ziel: - Junge und ältere Menschen Planung: März-Dezember März, April - Band aussuchen, Aula mieten - Programm festlegen - Programmheft Nov., Dez. - Presse informieren Sept., Okt. - Plakate, Eintrittskarten, Flyer, Einladungen erstellen - Verpflegung planen (Kosten: was, wer, wieviel) Nov., Dez. - Plakate, Flyer, Einladungen verteilen 13.01.19 - Raum vorbereiten Steuerung: - Konzert vor Ort 13.01.19 - Durchführung Verpflegung Abschluss 13.01.19 Projekt Konzert: Phaseneinteilung, Projektablauf Wer? Programm Besichtigung Organ. Flyer Presse Plakate Verpflegung junge alte Band Kir- Ort Organisation Gäste che GG Konzert der Stiftung Marc Hani alle Tatchie mieten Kosten Projekt Konzert: Projektstrukturplan 177 15.3 Beispielprojekt 3: Konzert 177 53025_Stauch_17x24.indd 177 22.01.2020 11: 17: 34 15.4 Beispielprojekt 4: Sprachlerncamp Projekt Sprachlerncamp: Steckbrief Projekt Sprachlerncamp: Risikoanalyse 178 15 Praxisbeispiele 178 53025_Stauch_17x24.indd 178 22.01.2020 11: 17: 35 Projekt Sprachlerncamp: Stakeholderanalyse Projekt Sprachlerncamp: Phasenplan 179 15.4 Beispielprojekt 4: Sprachlerncamp 179 53025_Stauch_17x24.indd 179 22.01.2020 11: 17: 35 Projekt Sprachlerncamp: Projektstrukturplan 180 15 Praxisbeispiele 180 53025_Stauch_17x24.indd 180 22.01.2020 11: 17: 36 16 GPM Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ Seit 2011 stellt sich immer wieder in unterschiedlichen Zusammenhängen die Frage, wie können Projekte realisiert werden, die sich den eher klassi‐ schen, technischen und ökonomischen Dimensionen der Planung, Steue‐ rung und Kontrolle nicht unterordnen lassen. In der GPM ebenso wie in anderen Organisationen existieren dazu unter‐ schiedliche Erfahrungen und Kenntnisse, die in einem ersten Schritt zur Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen in einer Special Interest Group der GPM zum Projektmanagement im Non-Pro‐ fit-Sektor mündete. Das daraus entstandene Grundlagenwerk diente in der Folge als Gesprächsanlass für verschiedene Aktivitäten, die auch immer wieder unter dem wesentlichen Mangel des Sektors leiden mussten, den be‐ schränkten finanziellen Mitteln bei gleichzeitigem hohen persönlichen Ein‐ satz. Mit dem GPM Projekt zur Flüchtlingshilfe entstand 2016 ein weiterer Kris‐ tallisationspunkt für ehrenamtliches, bürgerschaftliches Engagement mit den bekannten Restriktionen. Beide Gruppen haben daher festgestellt, dass mit ähnlichen Erfahrungen und ähnlichen Rahmenbedingungen an vielen verschiedenen Stellen in unserer Gesellschaft umgegangen werden muss. Was bietet sich da besser an, als dieses Thema künftig gemeinsam unter einem übergeordneten Fokus, dem bürgerschaftlichen Engagement anzu‐ gehen? So wird aus Projekt und SIG also eine Fachgruppe zum Projektma‐ nagement für bürgerschaftliches Engagement! Ziele In dieser Fachgruppe werden ● eine Austauschplattform bzw. ein Dialogforum und eine Denkwerk‐ statt für Vorhaben im ehrenamtlichen Bereich zur Verfügung gestellt, 53025_Stauch_17x24.indd 181 22.01.2020 11: 17: 36 ● eine Keimzelle für neue Projekte/ Themen in dem Umfeld ehrenamt‐ licher Betätigung und bürgerschaftlichen Engagements geboten und ● ein Marktplatz für Methoden und Erfahrungen vom Scheitern und erfolgreichen Realisierungen eröffnet. Konkret wird angestrebt, ● eine Rollenbeschreibung für Projektleitungen im Ehrenamt aufgrund hohen Bedarfs zu realisieren, ● eine Projektmanagement-Handreichung für „Anfänger“/ gemeinnüt‐ zige Organisationen (auch für den Einsatz in englischer Sprache) zu schaffen. Als Orientierung dient hierzu die GPM Veröffentlichung „PM macht Schule“, ● erste Finanzierungswege für Projekte im gemeinnützigen und ehren‐ amtlichen Bereich aufzuzeigen. Zielgruppe Die Fachgruppe richtet sich an alle Menschen, die im gemeinnützigen und Non-Profit-Sektor Vorhaben - also Projekte - realisieren wollen und dafür unter den besonderen Bedingungen der ehrenamtlichen Tätigkeit und des freiwilligen Engagements tätig sind. Ergebnisse Stipendienprogramm „Miteinander in Projekten“: Das Thema gesellschaft‐ liche Integration von Geflüchteten oder Newcomern bleibt uns ein Anliegen. Es sind alle Vorbereitungen getroffen für die Qualifizierung „Basiszertifikat im Projektmanagement (GPM)“. Mit ehrenamtlicher Leistung von Trainern der GPM zur Wissensvermittlung und der Übernahme der Zertifizierungs‐ kosten durch den Verband werden Projekte und bürgerschaftliches Enga‐ gement zur Integration von Geflüchteten unterstützt. Eine Pilotqualifizie‐ rung wurde dazu bereits erfolgreich durchgeführt. Weitere Details hier: Miteinander in Projekten (PDF): https: / / www.gpm-ipma.de/ fileadmin/ user_ upload/ GPM/ Know-How/ Fachgruppen/ 2018_GPM_Flyer_Stipendienprogr amm_Miteinander.pdf (letzter Zugriff: 30.9.2019) 182 16 GPM Fachgruppe „Projektmanagement für bürgerschaftliches Engagement“ 182 53025_Stauch_17x24.indd 182 22.01.2020 11: 17: 36 Zusammen mit dem Bundesverband Deutscher Stiftungen veröffentlicht, liegt seit 2012 das Handbuch für gemeinnützige Organisationen „Projekt‐ management im Non-Profit-Sektor“ vor. Dazu haben eine Fachtagung an der Alanus Hochschule, ein Workshop auf dem Deutschen Stiftungstag und mehrere regionale Vorstellungsveranstaltungen und Präsentationen statt‐ gefunden. Die bisher umgesetzte Materialsammlung von Handreichungen für „prak‐ tisches Projektmanagement“ im Not for Profit-Sektor wird fortgesetzt und in einem Portal „für alle“ - auch Nicht-GPM-Mitglieder - offen zugänglich gemacht. Kontakt pm-fuer-buergerschaftliches-engagement@gpm-ipma.de Claudia Jahnke, Rolf Kaestner, Thor Möller 183 Kontakt 183 53025_Stauch_17x24.indd 183 22.01.2020 11: 17: 36 Der Non-Profit-Bereich hat das Projektmanagement noch nicht für sich entdeckt - und das Projektmanagement noch nicht den Non-Profit-Bereich. Dabei werden in gemeinnützigen Vereinen und Stiftungen, aber auch in Verwaltungen sehr viele Projekte realisiert, wo ausgebildete Projektmanager noch rar sind. Hier setzt das Arbeitsbuch von Martin Stauch an. Das Buch richtet sich also niedrigschwellig an Personen, die wenig bis gar keine Projektmanagementerfahrung haben. Checklisten und zahlreiche typische Beispiele aus dem Non-Profit-Bereich geben praktische Hilfestellungen auf dem Weg zum erfolgreichen Projektabschluss. ISBN 978-3-7398-3025-4 www.uvk.de Martin Stauch Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich Martin Stauch Arbeitsbuch für Projektmanagement im Non-Profit-Bereich 53025_Umschlag_NEU_03.indd Alle Seiten 53025_Umschlag_NEU_03.indd Alle Seiten 22.01.2020 11: 29: 42 22.01.2020 11: 29: 42