eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/1

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0002
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2020
311 Gesellschaft für Projektmanagement

Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? – Mit neuen Herausforderungen erfolgreich umgehen

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2020
Helmut Klausing
Clemens Drilling
Von einer „Renaissance der Werte“ ist viel die Rede – derzeit besonders in der Wirtschaft. Vorreiter unter den Unternehmen kommunizieren ihre Werte. Sie blicken über ihren Tellerrand hinaus. Sie diskutieren den gesellschaftlichen Sinn ihres Handelns und die Art und Weise, wie bei ihnen gearbeitet und geführt werden soll. Es geht ihnen um eine Unternehmensführung jenseits reiner Gewinnmaximierung. Manche Kritiker bezeichnen diese Renaissance der Werte nur als geschickte PR. Tatsächlich handelt es sich aber um viel mehr. Werte und werteorientierte Unternehmensführung werden zu einer unabdingbaren Notwendigkeit. Werte spielen in der globalisierten, von Disruption und Unsicherheit geprägten Wirtschaft eine für Unternehmen überlebenswichtige Rolle. Werteorientierte Unternehmensführung schafft gesellschaftliche Akzeptanz, Einbindung und Rückendeckung. Sie hilft Mitarbeiter zu binden und zu motivieren. Sie führt zu flexibel, schnell und kundennah agierenden Strukturen, die eine gute Antwort auf die Herausforderungen einer dynamischen, globalisierten und digitalisierten Wirtschaft sind. Diese Strukturen und Arbeitsweisen sind das, was man im Projektmanagement als projektorientierte Unternehmensführung bezeichnet. Mit anderen Worten: Wer werteorientierte Unternehmensführung als ein unabdingbares Erfordernis unserer Zeit anerkennt und konsequent umsetzt, gelangt zu projektorientierter Unternehmensführung. Daraus ergibt sich eine große Chance und Verantwortung nicht zuletzt für die GPM. Projektmanagement hat das Potential, diesen Wandel zu einer werteorientierten Unternehmensführung zu unterstützen.
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3 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Purpose-- Werte-- Projektorientierte Unternehmensführung Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? -- Mit neuen Herausforderungen erfolgreich umgehen Helmut Klausing, Clemens Drilling Für eilige Leser | Von einer „Renaissance der Werte“ ist viel die Rede-- derzeit besonders in der Wirtschaft. Vorreiter unter den Unternehmen kommunizieren ihre Werte. Sie blicken über ihren Tellerrand hinaus. Sie diskutieren den gesellschaftlichen Sinn ihres Handelns und die Art und Weise, wie bei ihnen gearbeitet und geführt werden soll. Es geht ihnen um eine Unternehmensführung jenseits reiner Gewinnmaximierung. Manche Kritiker bezeichnen diese Renaissance der Werte nur als geschickte PR. Tatsächlich handelt es sich aber um viel mehr. Werte und werteorientierte Unternehmensführung werden zu einer unabdingbaren Notwendigkeit. Werte spielen in der globalisierten, von Disruption und Unsicherheit geprägten Wirtschaft eine für Unternehmen überlebenswichtige Rolle. Werteorientierte Unternehmensführung schafft gesellschaftliche Akzeptanz, Einbindung und Rückendeckung. Sie hilft Mitarbeiter zu binden und zu motivieren. Sie führt zu flexibel, schnell und kundennah agierenden Strukturen, die eine gute Antwort auf die Herausforderungen einer dynamischen, globalisierten und digitalisierten Wirtschaft sind. Diese Strukturen und Arbeitsweisen sind das, was man im Projektmanagement als projektorientierte Unternehmensführung bezeichnet. Mit anderen Worten: Wer werteorientierte Unternehmensführung als ein unabdingbares Erfordernis unserer Zeit anerkennt und konsequent umsetzt, gelangt zu projektorientierter Unternehmensführung. Daraus ergibt sich eine große Chance und Verantwortung nicht zuletzt für die GPM. Projektmanagement hat das Potential, diesen Wandel zu einer werteorientierten Unternehmensführung zu unterstützen. Werte sind heute kein Luxus für Unternehmen: Werte machen Unternehmen zukunftsfähig! Wir werden in unserem Artikel zeigen, wie werteorientierte Unternehmensführung nicht nur die Ziele von Mitarbeitern und der Allgemeinheit unterstützt, sondern Unternehmen auch hilft, sich an die Herausforderungen der Zukunft anzupassen. Wir werden darlegen, wie werteorientierte Unternehmensführung in der Praxis ausgeprägt ist (Purpose, wertebasierte strukturelle Führung, wertebasiertes Leadership)- - und weshalb diese Ansätze zu neuen Organisationsformen führen und eine Brücke zur projektorientierten Unternehmensführung schlagen. Danach gehen wir darauf ein, welches Potential die Diskussion über werteorientierte Unternehmensführung für Projektmanagement und die GPM hat. Schließlich zeigen wir, welchen Beitrag die GPM für Wirtschaft und Gesellschaft leisten kann, indem sie Projektmanagement und eine projektorientierte Arbeitsweise fördert und verbreitet. I Der Wandel und seine unternehmerischen Konsequenzen Globalisierung, Digitalisierung, gesellschaftlicher Wandel- - die Wirtschaft verändert sich schnell und grundlegend: Man kann mit einigem Recht sogar von disruptiven Entwicklungen sprechen. In kurzer Zeit schaffen Unternehmen dank digitaler Innovationen völlig neue Produkte und Dienstleistungen. Innovative Unternehmen brechen in traditionelle Märkte ein, die als sicher unter den angestammten Wettbewerbern aufgeteilt galten. Digitalkonzerne wie Google, Facebook, Uber, Reportage Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? DOI 10.2357/ PM-2020-0002 31. Jahrgang · 01/ 2020 PM_aktuell_01_2020.indb 3 PM_aktuell_01_2020.indb 3 20.02.2020 10: 37: 39 20.02.2020 10: 37: 39 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 4 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Amazon und Netflix haben in verhältnismäßig kurzer Zeit neue Geschäftsmodelle etabliert und alte verdrängt. Künstliche Intelligenz und „Internet of things“ sind die nächsten Bausteine dieses Wandels. Globalisierung und Digitalisierung verändern nicht nur die Wirtschaft. Sie haben auch einen starken gesellschaftlichen Einfluss. Mithilfe der sozialen Netzwerke ist aus der „Fridays-for-Future“-Idee einer schwedischen Schülerin in Windeseile eine globale Bewegung entstanden. Sie setzt Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zunehmend moralisch unter Druck und zwingt sie, Antworten auf die ökologischen Herausforderungen zu finden. So hat diese Bewegung binnen weniger Monate dazu beigetragen, Klimaschutz zu einem maßgeblichen gesellschaftlichen und politischen Thema zu machen. All diese Entwicklungen sind nicht unbedingt neu. Schon in den 1990er Jahren wurde die Welt des 21. Jahrhunderts mit dem Begriff „VUCA“ beschrieben. Diese Abkürzung bringt vier englische Begriffe zusammen: volatility (Volatilität; Unbeständigkeit), uncertainty (Unsicherheit), complexity (Komplexität) und ambiguity (Mehrdeutigkeit). In einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt entwickeln sich gesellschaftliche, technologische und wirtschaftliche Trends schneller und unvorhersehbarer als bisher. Für Unternehmen bedeutet dies, dass sich die Erwartungen von Marktpartnern und Stakeholdern schnell und disruptiv ändern können. Langfristige Vorhersagen zu technologischen oder wirtschaftlichen Entwicklungen werden immer schwieriger. Die Ansätze klassischer Unternehmensführung-- etwa das Setzen klarer strategischer Ziele und deren Umsetzung durch langfristige Planung sowie zentrale und hierarchisch ausgerichtete Steuerung- - verlieren immer mehr an Bedeutung. Wenn Unternehmen heute erfolgreich sein wollen, müssen sie sich der jeweiligen Situation in ihrem Umfeld anpassen-- und zwar schnell und wirksam. Die Unternehmensführungslehre spricht von der Herstellung eines „Fit“ zwischen Umwelt und Unternehmen. Die VUCA-Welt wirkt nicht nur auf Unternehmen in ihrer Gesamtheit. Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit sind auch bei einzelnen Projekten spürbar. Dies führte zu neuen, agilen Ansätzen im Projektmanagement; sie haben sich in kurzer Zeit verbreitet. Merkmal dieser agilen Welt ist: Es gibt keine klare Zielausrichtung durch das Management mehr. In der VUCA-Welt sind zwar noch Ziele formulierbar, eindeutig wirksame Strategien oder klare und eindeutige Maßnahmen zur Zielerreichung sind jedoch nur noch schwer definierbar. Stattdessen entscheiden agile Teams selbst, was für Kunden, Stakeholder und Unternehmen sinnvoll ist. Sie arbeiten selbstorganisiert, eigenverantwortlich, dezentral und stiften für den Kunden unmittelbaren Nutzen. Der Projektmanager-- lange Zeit oberster Planer und Steuerer im Projekt-- greift nicht mehr direkt ins Projekt ein. Stattdessen ermöglicht er nun autonomes, selbstgesteuertes Arbeiten. Er schafft einen optimalen Rahmen für die Teamarbeit. Die Rolle des Projekt managers ändert sich komplett: Er wird vom Manager zu einem Ermöglicher, besser noch-- zu einem Methodencoach. Er gibt einen Rahmen vor, gibt Rückendeckung und unterstützt das Team, sich selbst zu organisieren und eigenverantwortlich das Projekt voranzutreiben. Derzeit verlagern sich die Schwerpunkte im Projektmanagement. Die systematische Verfolgung eines klar definierten Ziels tritt langsam in den Hintergrund. Stattdessen wird die systematische Beherrschung der neuen Methodik des agilen Projektmanagements immer wichtiger. Mit ihr kann man flexibel und anpassungsfähig auf veränderte Wettbewerbsbedingungen reagieren und Kundenwünsche aufnehmen, die sich im Laufe des Projekts wandeln. Diese agilen Arbeitsweisen eignen sich nicht nur für die Projektebene, sondern auch für die Unternehmensebene. Dies schafft für die Organisation Freiheitsgrade im Sinne von zusätzlichen Handlungsspielräumen. Flexibilität und Agilität rücken in den Mittelpunkt der Unternehmensführung. Dezentrale Teams, Eigenverantwortung in den Teams, Selbstorganisation und klare Ausrichtung am Kundennutzen sind dann die Konsequenzen. Die Arbeitsweise in agilen Projekten kann einen strategischen Nukleus für eine zunehmende Agilität des gesamten Unternehmens bilden. Agilität greift dann auch außerhalb der unmittelbaren Welt von Projekten. Unternehmensführung wird zur projektorientierten Unternehmensführung. In einem agilen projektorientierten Unternehmen treten zentral formulierte strategische Unternehmensziele zurück, die für das gesamte Unternehmen operationalisiert werden. Trotzdem müssen sich die dezentralen Teams an einem „gemeinsamen Nenner“ ausrichten. Bei aller adaptiven Freiheit, die sie haben-- sie brauchen einen Kompass, der ihr Handeln in eine vom Unternehmen gewünschte Richtung lenkt. Hier kommt den Werten eine neue Rolle bei der Unternehmensführung zu. An die Stelle einer zentralen Zielausrichtung tritt als gemeinsamer Nenner ein gemeinsames Sinn- und Wertever- Teamarbeit in Eigenverantwortung statt Lenkung von oben © stock.adobe.com/ whyframeshot PM_aktuell_01_2020.indb 4 PM_aktuell_01_2020.indb 4 20.02.2020 10: 37: 42 20.02.2020 10: 37: 42 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 5 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 ständnis als Leitlinie unternehmerischen Handelns. Zentrale Weisungen werden ersetzt durch dezentrales Agieren sowie durch eigenverantwortlich arbeitende Teams- - alles im Rahmen des gemeinsamen Werteverständnisses. Flexible und agile Unternehmensführung wird so zu einer gleichsam projektorientierten wie werteorientierten Unternehmensführung. II Die Bedeutung von Werten für Unternehmen Werte in der Unternehmenswelt sind keine Erfindung des 21. Jahrhunderts. Werte hat es schon immer als Regulativ in Gemeinschaften gegeben, also auch in Unternehmen. Die Werte waren unterschiedlich ausgeprägt, manche waren gesellschaftlich konform, andere auf persönlichen Nutzen ausgerichtet, wieder andere waren sozial unverträglich oder gar moralisch verwerflich. Im Industriezeitalter galten Werte wie Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit oder Sicherheit. Dies hat sich verändert. Der Fortschritt in der Gesellschaft, aber auch die Digitalität, die Wissens- und Dienstleistungsgesellschaft sowie ökologische Herausforderungen wie der Klimawandel erfordern auch ein Update der Werte. Der an der Berliner Humboldt-Universität lehrende Soziologe und Sozialphilosoph Hans Joas definiert Werte als „emotional hochaufgeladene Vorstellung von dem, was wünschenswert ist.“ Werte sind damit völlig anderer Natur als Richtlinien, Zielbeschreibungen oder Masterpläne. Werte sind emotional; Menschen oder Gruppen identifizieren sich mit ihnen- - und verteidigen sie, wenn sie diese verletzt sehen. Viele Menschen nehmen persönliche Nachteile in Kauf, wenn sie nur gemäß ihren Werten handeln können. Werte sind mit „Wünschenswertem“ verknüpft, mit moralischen Haltungen, tiefen persönlichen Überzeugungen und Verpflichtungen. Vertritt jemand Werte, verlangen wir, dass er nach ihnen lebt. Wir haben ein feines Gespür dafür, ob Werte „echt“ sind und gelebt werden- - oder ob es sich um Selbstdarstellung oder bloße Werbung handelt. Wann immer das Handeln sich mit den Werten nicht deckt, mahnen wir Ehrlichkeit an. Werte steuern also das Handeln von Menschen im Sinne einer emotional unterlegten Selbstverpflichtung. Durch Werte können Menschen motiviert werden; sie sind eine starke Triebfeder und vermögen die Leistungsfähigkeit von Individuen und Gruppen zu entfalten. Werte bilden daher einen inneren Kompass; sie helfen dem Menschen, sich selbst verbindlich zu verhalten. Auch in Unternehmen bewirken Werte dieses verbindliche, verträgliche Verhalten. Dort lenken Werte Menschen in eine gemeinsame Richtung, die mit dem Ziel der Organisation übereinstimmt und auch von den Menschen akzeptiert wird. Zu einer werteorientierten Unternehmensführung gehören zwei Bestandteile: • Das Commitment zu einem grundlegenden Unternehmenszweck (Purpose) Immer stärker infrage gestellt wird die reine Orientierung an der Wertsteigerung des Unternehmens im Sinne seiner Eigner. Angesichts der starken ökologischen und sozialen Ungleichgewichte in der Welt werden stattdessen zunehmend andere Forderungen an Unternehmen gestellt: Sie sollen einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten. Im gewissen Sinne sollen Unternehmen „wert-voll“ für ihre Stakeholder werden. • Die Orientierung an einer werteorientierten strukturellen und personenbezogenen Unternehmensführung Neben dem grundlegenden Unternehmenszweck (Purpose) erwarten Mitarbeiter, dass in ihrem Unternehmen nach bestimmten Werten gearbeitet, geführt und kommuniziert wird. Zu diesen Werten gehören beispielsweise Selbstentfaltung, Autonomie, Kooperation, Offenheit, Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeit, Partizipation, Zugehörigkeit und Vereinbarkeit. Diese modernen Werte passen nur bedingt zu Unternehmen, die klassisch, eher zentral und weisungsgebunden geführt werden. Es ist in diesen Unternehmen schwierig, Werte wie Selbstentfaltung, Partizipation oder Selbstwirksamkeit glaubhaft umzusetzen-- wenn doch Anweisungen und zentrale Entscheidungen die Zusammenarbeit prägen. Wollen Unternehmen moderne Werte konsequent leben, müssen sie dafür neue strukturelle Voraussetzungen schaffen und häufig grundlegend eingreifen: Sie müssen Hierarchien zugunsten dezentraler Teamstrukturen auflösen sowie weitgehend Weisungs- und Entscheidungsbefugnis verlagern. An die Stelle direkter Führung tritt die Gewährung von strukturell angelegten Freiräumen für Mitarbeiter. Strukturelle Steuerung ersetzt Fremdorganisation durch Selbstorganisation. Zudem muss sich die Ansprache der Mitarbeiter ändern. Führungskräfte führen nicht mehr durch direkte Weisungen; sie agieren als Enabler und Coach ihrer Mitarbeiter. Selbstentfaltung und Autonomie - Bausteine werteorientierter Unternehmensführung © stock.adobe.com/ daniilvolkov PM_aktuell_01_2020.indb 5 PM_aktuell_01_2020.indb 5 20.02.2020 10: 37: 43 20.02.2020 10: 37: 43 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 6 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 III Der „Sense of Purpose“ Im Jahr 2018 hat Larry Fink, CEO der Investmentgesellschaft Blackrock, Unternehmen zur Neuorientierung und zum Weiterdenken aufgefordert. Unternehmen sollen einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten. Fink sprach von einem „Sense of Purpose“, dem Unternehmenszweck. Das Unternehmen soll nicht nur die ökologischen oder sozialen Belastungen reduzieren, die durch sein Handeln entstehen. Es soll überdies gesellschaftlichen Mehrwert erarbeiten. Kritiker hielten dagegen, dass diese positiven Beiträge zur Gesellschaft nicht Aufgabe von Unternehmen seien. Unternehmen haben dem Ziel von Gewinnmaximierung zu folgen. Damit sei ihre Funktion ausgeschöpft. Eben diese als einseitig empfundene Gewinnorientierung gerät zunehmend in die Kritik. Unternehmen verbrauchen materielle und soziale Ressourcen, die in Besitz und Obhut der Allgemeinheit sind. Deshalb wird der Wirtschaft vorgeworfen, dass sie Gewinne einbehält; die Schäden und Verluste werden indes sozialisiert. Der Markt, so das Fazit, reguliert sich nicht mehr von allein. Kritiker bemängeln dieses Marktversagen besonders hinsichtlich des Klimawandels und weiterer negativer ökologischer Konsequenzen, wie beispielsweise dem Artensterben. Bisher bezahlen die Verursacher nichts für die zu erwartenden Klimaschäden. Die Schäden werden zu Lasten der Weltgemeinschaft gehen. Versagen die Marktmechanismen bei den Zukunftsherausforderungen wie Klimawandel oder der sozialen Frage, so können regulative Eingriffe des Staates die erwartbaren Schäden vermeiden oder wenigstens reduzieren. Die aktuell als Gesetzesvorlage diskutierte CO2-Bepreisung ist ein Beispiel dafür. In der Regel reichen solch regulative Eingriffe jedoch nicht aus. Die GPM ist der Meinung, dass zusätzlich auch freiwillige Verhaltensänderungen erforderlich sind: Verhaltensänderungen sowohl von Einzelnen als auch von Organisationen. In diesem Zusammenhang ist der Purpose zu verstehen: Welchen wünschenswerten gesellschaftlichen Beitrag kann ein Unternehmen mit seinen Mitarbeitern leisten? Was an diesem Punkt entscheidend ist: Der Purpose ist an Werten ausgerichtet-- an dem, was wünschenswert ist. Auch Sense of Purpose - der gesellschaftliche Beitrag eines Unternehmens Teamarbeit in Eigenverantwortung statt Lenkung von oben © stock.adobe.com/ Shutter2U hinter dem Purpose stehen „emotional hochaufgeladene Vorstellungen“ (Joas). Der grundlegende Purpose ist somit ein Ausdruck für eine moralische Grundhaltung und für Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft, denen sich Menschen tief verbunden fühlen. Der Purpose eines Unternehmens setzt damit noch tiefer an als die Unternehmensvision und Unternehmensmission. Die Vision und Mission zeigen, was das Unternehmen mit Hilfe seiner strategischen Ausrichtung erreichen will. Der Purpose geht über die markt-, kunden- und produktorientierte Perspektive hinaus. Er nimmt das Ganze in den Blick und fokussiert auf die grundlegende Verantwortung des Unternehmens. So betrachtet ist der Purpose das Ergebnis eines aktiven, bewusst gestalteten Denk- und Selbstfindungsprozesses: Wie will sich das Unternehmen zu seiner ökologischen und sozialen Umwelt verhalten? Timo Meynhardt von der Handelshochschule Leipzig hat vorgeschlagen, Purpose als ein Instrument der Gemeinwohlorientierung zu verstehen (FAZ vom 11. 2. 2019). Purpose wäre demnach ein Synonym für Gemeinsinn. Man würde unter dem Begriff einen nachhaltigen und regenerierenden Zweck fassen. Dieser Zweck würde gesellschaftliche Verantwortung und moralische Grundprinzipien einfordern. Heute sehen sich die meisten Unternehmen gezwungen, zumindest nachhaltig zu handeln. Andere Unternehmen gehen sogar einen Schritt weiter. Sie verstehen, dass Purpose und Gewinnstreben sich nicht widersprechen müssen. So gibt es mittlerweile Unternehmen, die nicht nur die Übernutzung von gemeinschaftlichen Ressourcen vermeiden, sondern sogar aktiv zu deren Schonung und Regeneration beitragen etwa durch die Entwicklung und Produktion von Upcycling-Produkten oder von Produkten nach dem Cradle-to-cradle-Konzept, deren Material sich nach der Nutzung zu 100 Prozent recyclen lässt und dieses so wieder in den Wertstoffkreislauf eingebracht werden kann. Andere Unternehmen zeichnen sich durch eine besondere Achtsamkeit gegenüber benachteiligten oder behinderten Mitgliedern der Gesellschaft aus- - also jenen Menschen, die auf dem ersten Arbeitsmarkt kaum Chancen haben. Wieder andere Unternehmen spenden Teile ihres Umsatzes, z. B. für Mädchenschulen etwa in Pakistan. PM_aktuell_01_2020.indb 6 PM_aktuell_01_2020.indb 6 20.02.2020 10: 37: 45 20.02.2020 10: 37: 45 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 7 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Mit Blick auf die drängenden ökologischen und sozialen Herausforderungen kommen Unternehmen immer weniger umhin, einen glaubwürdigen und gelebten „Purpose“ zu entwickeln und sich damit gesellschaftliche Akzeptanz zu erarbeiten. Der Purpose wird zunehmend zu einem „Muss“. Er bietet auch die Chance, Geschäftsmodelle auf Zukunftsfähigkeit hin zu überprüfen- - und zwar nicht nur hinsichtlich des Markts, sondern auch hinsichtlich gesellschaftlicher Rahmenbedingungen und ihrer Akzeptanz. Dies schließt ein, dass Purpose einen Mehrwert für das Unternehmen hat. Die am Gemeinwohl orientierten Aktivitäten gehen häufig Hand in Hand mit einer klaren Absicht, Einkommen zu erzielen; positive Beiträge zur Gesellschaft sind bekanntlich nur dann möglich, wenn Unternehmen selbst auf einer stabilen finanziellen Basis stehen und für sich ökonomische Zukunftschancen erschließen. Dieser Mehrwert für die Unternehmen liegt nicht zwangsläufig nur in höherem Umsatz. Eine fundierte Sinngebung erhöht die Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber für die Generation Y und Z. Viele junge Mitarbeiter erwarten von ihren Unternehmen, dass sie mehr leisten als nur Gewinnmaximierung für ihre Investoren. Diese Mitarbeiter verlangen nach einem tiefergehenden Sinn der eigenen Arbeit. Auch die GPM hat ihren Purpose formuliert: Projekte machen Zukunft. Sie will mit der Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements einen gesellschaftlichen Mehrwert liefern, indem sie mithilft, Individuen und Unternehmen in der Anwendung dieses Führungskonzepts zu befähigen. Dahinter steht die Überzeugung, dass Projekte sowie Projektmanagement als Führungskonzept für die Gesellschaft wertvoll sind. Große gesellschaftliche Vorhaben wie beispielsweise Infrastrukturvorhaben werden in Projekten abgewickelt. Deren Einbindung in das gesamtgesellschaftliche Umfeld und die Einbeziehung der verschiedenen gesellschaftlichen Akteure wird für das Gelingen solcher Projekte immer wichtiger. Hier liefert das Führungskonzept Projektmanagement über die umfassende Berücksichtigung der Governance-Aspekte wichtige Ansätze. Projektmanagement gewinnt aber auch zunehmend an Bedeutung für jeden Mitarbeiter. Unter den Bedingungen der VUCA-Welt ändern sich auch die Arbeitsbedingungen. Dezentrale Verantwortungsübernahme, selbstorganisiertes Arbeiten in fachübergreifenden, oftmals sogar kulturübergreifenden Teams werden immer mehr zur Regel. Die Arbeitsformen der Zukunft entwickeln sich rasch, und die Tendenz geht immer stärker zur Arbeit in Projektteams. New Work und Arbeit 4.0 sind somit wichtige Zukunftsthemen, zu denen das Projektmanagement aus seinem langjährigen Erfahrungsschatz, aber auch auf Basis der jüngeren Entwicklungen des Fachgebietes profunde Lösungsansätze beitragen kann. Die Fähigkeit, in Projekten zusammenzuarbeiten, erbringt der Gesellschaft einen Mehrwert; Projektmanagement hat- - gewissermaßen in seiner DNA- - einen positiven Purpose. Die GPM sieht sich deshalb auch in der Verpflichtung als ein wichtiger gesellschaftlicher Partner an der Gestaltung von Deutschlands Zukunft positiv mitzuwirken. Darüber hinaus bietet projektorientierte Unternehmensführung auch eine geeignete Antwort auf die Herausforderung einer an einem tieferen Sinn orientierten Unternehmensführung. In diesem Zusammenhang ist das Wechselspiel zwischen werteorientierter und projektorientierter Unternehmensführung bedeutsam. Einerseits hilft projektorientierte Unternehmensführung, Werte im Unternehmen stabil und wirksam zu verankern. Wir haben gesehen: Wer Werte im Unternehmen verankert, muss die Strukturen verändern und projektorientiert umgestalten. Andererseits: Projektorientierte Strukturen, wie sie von der GPM inhaltlich vertreten werden, sind immer auch eine Einladung zu werteorientierter Unternehmensführung. Auch dies wurde oben deutlich. Projektmanagement setzt auf einen gleichberechtigten Diskurs der Beteiligten, auf interdisziplinäre Teamarbeit sowie auf Augenhöhe und Ausgleich zwischen den Stakeholdern. Durch Projektmanagement kann erreicht werden, dass sich Unternehmen an Werten orientieren-- mit Vorteilen für Mitarbeiter, Stakeholder und Gesellschaft. Projektmanagement führt also zu wertebasierter Unternehmensführung. IV Wertebasierte Unternehmensführung Die Formulierung eines grundlegenden Unternehmenszwecks ist eine Sache; diesen aber konkret, konsequent und glaubwürdig ins „tägliche unternehmerische Leben“ zu bringen-- das ist eine ganz andere Sache. Genau da liegt die Herausforderung! Der Unternehmenszweck ist, wie oben gezeigt, ein Ausdruck für eine moralische Grundhaltung. Aus Sicht der Gesellschaft und auch der Mitarbeiter sind Werte „emotional aufgeladen“. Mitarbeiter, für die eine tiefergehende Sinngebung bei ihrer Arbeit wichtig ist, reagieren auf Abweichungen von Werten sehr empfindlich. Gewinnen sie etwa den Eindruck, dass der Unternehmenszweck nur auf dem Papier steht und keine wirkliche Relevanz im Unternehmen entfaltet- - so haben Enttäuschung und Empörung Konsequenzen bis hin zur Kündigung. Neben einem gemeinsamen Sinnrahmen bietet der grundlegende Unternehmenszweck einen handlungsleitenden Rahmen für dezentral arbeitende Teams im Unternehmen. Er ist für die Teams das, was wir bereits Kompass genannt haben. Der wertebasierte Purpose ist damit zu operationalisieren und umzusetzen. Diese Umsetzung erfordert Führung. Der Purpose muss für die Organisation übersetzt und in das tägliche unternehmerische Leben integriert werden; die Werte müssen die Organisation durchdringen. Dies betrifft sowohl die Struktur der Organisation (wertebasierte strukturelle Führung) als auch die praktizierte Führungskultur im Sinne eines wertebasierten Leaderships. IV.a Wertebasierte strukturelle Führung Klassische Linienorganisationen folgen zentraler Steuerung. Hinter der zentralen Führung stehen bestimmte Prinzipien und Muster, die einem mechanistischen Systemverständnis folgen: Beispielsweise wird das Gesamtsystem in Arbeitsschritte zerlegt, Arbeit konsequent zur Effizienzsteigerung geteilt und soziales Handeln rationalisiert. Bürokratie wirkt als rationale Form der Herrschaft. Regelgebundenheit, Hierarchieprinzip, Trennung von Amt und Person sowie Professionalität bestimmen das System. Zentrale, langfristige Planung, Führung per Weisung sowie das Prinzip regelkonformer Zuverlässigkeit prägen die Organisationsstruktur. Diese Führungsprinzipien waren erfolgreich in einer relativ stabilen Umwelt mit überschaubarem Markt-, Wettbewerbs- PM_aktuell_01_2020.indb 7 PM_aktuell_01_2020.indb 7 20.02.2020 10: 37: 45 20.02.2020 10: 37: 45 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 8 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 und Kundenverhalten. Vor dem Hintergrund einer Welt, die durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit gekennzeichnet ist, reichen diese Führungsprinzipien nicht mehr aus. Sie machen Unternehmen unflexibel, kundenfern und innovationsträge. Zudem stehen diese Führungsprinzipien im Widerspruch zu den modernen Werten der digitalen Kultur, in der wir heute leben. Für die Zusammenarbeit in Unternehmen werden von den Mitarbeitern heute Werte wie Selbstentfaltung, Autonomie und Kooperation gefordert. Offenheit, Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeit und Zugehörigkeit gelten als wichtig. Wer die Umsetzung von modernen Werten konsequent zu Ende denkt, wird erkennen: Die Strukturen müssen einschneidend verändert und an diese Werte angepasst werden. Werte wie Partizipation, Autonomie und Kooperation sowie Selbstwirksamkeit führen dazu, dass heute Teams den Anspruch haben, sich selbst zu steuern. Die Teams planen und entwickeln Produkte und Dienstleistungen im engen Kontakt mit Kunden; sie organisieren ihre Arbeit selbst, treffen Entscheidungen, wägen Risiken selbstständig ab, verwirklichen Ideen und vergeben im Team Rollen und Verantwortungen. Zentrale Führung und direkte Weisungen sind dabei kontraproduktiv und schädlich. Das Ausbleiben dieser zentralen Führung bedeutet aber nicht, dass diese Teams ohne Führung und Orientierung sind. Die Strukturen selbst-- und die dahinterliegenden Werte-- bilden eine Art Leitlinie für das Handeln. Versteht ein Mitarbeiter, dass Autonomie und Selbstwirksamkeit Werte seiner Organisation sind, wird er sein Handeln danach ausrichten. Ähnliches gilt für Werte wie Kundenzentrierung oder Offenheit. Wertebasierte Führung erfüllt dabei nicht nur die Erwartungen von Mitarbeitern und der Gesellschaft- - sondern sie führt auch zu strukturellen Veränderungen, die Unternehmen in einer VUCA-Welt handlungs- und wettbewerbsfähiger machen. Bei einigen Unternehmen führte etwa der Wert der „Partizipation“ zu innovativen Formaten der Teilhabe: Mitarbeiter bewerben sich, an Sitzungen der Geschäftsführung teilzunehmen. Ein gutes Beispiel für solche Veränderungen ist die Hamburger Otto Group. Tobias Krüger (Bereichsleiter Kulturwandel 4.0 bei der Otto Group) hat dies so formuliert: Jeder Mitarbeiter soll sich fragen, was er an jedem Arbeitstag leisten kann, damit er „kollaborativer, agiler, vernetzter unterwegs“ ist. (Tobias Krüger im Gespräch mit Sebastian Purbs-Pardigol auf der Seite „kulturwandel.org“). Der Hamburger Konzern, der vor einigen Jahren mit Schwierigkeiten kämpfte, setzte ganz auf Kulturwandel und auf eine vollkommen erneuerte wertebasierte strukturelle Führung. Er erkannte, wo die Schwierigkeiten lagen: zu viel Bürokratie und zu viele Silos, die Langsamkeit der Organisation, die Komplexität und das Fehlen von Agilität. Das Unternehmen setzte auf Werte. Tobias Krüger: „Wir haben auf der Werteebene klar definiert: Wir wollen gemeinsame Maßstäbe setzen, kundenzentrierter agieren, einen bestimmten technologischen Anspruch haben.“ Und: „… wir mussten uns schnell von der Idee verabschieden, dass wir wissen, was überall läuft. Wir wechselten in eine ‚Letting Go‘-Haltung: Wir werden sowieso nicht alles kontrollieren können, und deswegen muss es irgendwie passieren und sich verstärken.“ Wenig später gab es bereits 25 lokale Kulturwandel-Teams; sie überprüften mit hoher Eigenverantwortung die Prozesse in ihren Gesellschaften. An diesem Beispiel ist erkennbar, wie Werte die indirekte, strukturelle Führung prägen. Werte dienen gewissermaßen als Klammer für das gemeinsame Handeln aller und schicken die Organisation in die gewünschte Richtung. Sie zeigen, wie Mitarbeiter wünschenswert zusammenarbeiten, kommunizieren oder entscheiden. Projekte als die prädestinierte Arbeitsform für wertebasierte strukturelle Führung ermöglichen den Abschied von zentraler Steuerung. Projekte setzen- - ganz konform zu diesen modernen Werten-- auf indirekte, strukturelle Steuerung bei gleichzeitiger Flexibilität, Kundennähe und Innovationsfähigkeit. Dies ist auch ein Grund für die zunehmende Bedeutung des Projektmanagements in den letzten Jahren. Wie empirische Untersuchungen der letzten Jahre zeigen, steigt stetig der Anteil des Umsatzes, der in Unternehmen über Projekte abgewickelt wird. Die GPM Vermessungsstudie hat für 2013 einen Wert von 34,7 Prozent Anteil an der gesamtgesellschaftlichen Bruttowertschöpfung errechnet. Für 2019 Erfolg dank struktureller und personenbezogener Führung © stock.adobe.com/ ASDF PM_aktuell_01_2020.indb 8 PM_aktuell_01_2020.indb 8 20.02.2020 10: 37: 46 20.02.2020 10: 37: 46 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 9 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 wurde prognostiziert, dass Projekte mit 41,3 Prozent zu dieser Wertschöpfung beitragen. Stellenweise beziffern Konzerne diesen Wert auf deutlich über 50 Prozent. Damit bilden Projekte zunehmend die Basis für eine übergeordnete projektorientierte Unternehmensführung und werden damit zu einer Führungskonzeption. Mit diesen Veränderungen beschäftigt sich die GPM seit vielen Jahren. Sie versteht sich als Begleiter für Projektmanager und Unternehmen auf dem Weg hin zu einer werteorientierten Unternehmensführung. IV.b Wertebasierte Leadership Oben haben wir gezeigt, dass das Zurücktreten zentraler Steuerung zwar zu dezentraler Steuerung führt, nicht aber zu führungslosem Handeln. Auch in modernen, agilen Strukturen ist die Führung der Mitarbeiter erforderlich-- allerdings eine völlig neu gedachte, unterstützende Führung. Insbesondere muss sie von den Werten getragen sein, die für alle Formen der Kooperationen in der Organisation gelten. Im wertebasierten Leadership sehen wir eine Kernkompetenz der GPM. Die ICB 4 (Individual Competence Baseline), die stark auf individuelle Kompetenzen fokussiert ist, greift dieses Thema ausführlich auf. Sie zeigt, wie Führung mittels Werten gelingt und wie eine auf Werte aufbauende Führungskultur beschaffen sein soll. Das Handbuch PM 4 hat ein eigenes Kapitel über Kultur und Werte. Darin heißt es: „In Projekten werden typische Wertehaltungen wie Vertrauen, Respekt, Flexibilität, Anpassungsfähigkeit, offene Kommunikation und ganzheitliches Denken (Verantwortung fürs Ganze) wirksam, die im Widerspruch zur bestehenden Organisationskultur stehen können“. Dieser Widerspruch wird heute in vielen Unternehmen erkennbar, insbesondere in Unternehmen, die noch den klassischen, durch direkte Weisungen geprägten Führungsansatz leben. Je mehr Flexibilität und Agilität von Unternehmen gefordert wird, desto stärker verlagert sich die Arbeit von der Linie in Projekte. Zugleich verbreiten sich in den Projekten zunehmend agile Denk- und Arbeitsweisen. Damit muss sich nun auch die Linienorganisation mit dem agilen Mindset und Fragen agiler Arbeitsweisen befassen. Projektarbeit-- von der Linie über Jahrzehnte beargwöhnt- - wird mit einem Mal Impulsgeberin für eine an Werten orientierte, zeitgemäße Führungskultur. Dies gilt insbesondere für die Führungskultur. Das Team organisiert und steuert sich selbst auf Basis der gemeinsamen Werte. Die Führungskraft übernimmt neue Rollen, etwa die des Scrum Master; sie fungiert dann als Ermöglicher und Unterstützer beim selbstorganisierten Arbeiten. Für gute Projektmanager ist diese Art der unterstützenden Führung nicht neu. Auch in klassischen Projektkonstellationen haben sie immer schon ihren Mitarbeitern Freiraum gegeben und Eigenverantwortung zugestanden. Ihre Führung war auch supportiv, ermöglichend, unterstützend; besonders agiles Leadership orientiert sich an den einzelnen Mitarbeitern und fördert deren persönliche Entwicklung im Rahmen des gemeinsamen Werterahmens. Auch die Kompetenzen, die agile Führungskräfte brauchen, sind guten Projektmanagern nicht fremd: Dazu zählen unternehmerische Denk- und Handlungsweise, stark ausgeprägte Orientierung an Kunden und Mitarbeitern, Teamfähigkeit, Fähigkeit zur Selbstreflexion, Ambiguitätstoleranz, Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. V Aufgabe und Rolle der GPM Wenn (1) Werte für die Unternehmensführung essentiell werden, wenn (2) Projekte als maßgebliche Arbeitsform einer wertebasierten Führung gesehen werden und wenn (3) der projektorientierten Unternehmensführung eine zunehmend wichtigere Rolle in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt zukommt- - dann sehen wir Projektmanagement als die Keimzelle für einen Wandel der Wirtschaft. Daraus ergibt sich eine große Chance für die GPM-- aber auch eine große gesamtgesellschaftliche Verantwortung. Wie oben bereits beschrieben, hat die GPM ihren Purpose so definiert, dass sie mit der Förderung und Weiterentwicklung des Projektmanagements einen gesellschaftlichen Wert- Projekte als die Arbeitsform wertebasierter Führung - Chance und Verantwortung der GPM © stock.adobe.com/ alphaspirit PM_aktuell_01_2020.indb 9 PM_aktuell_01_2020.indb 9 20.02.2020 10: 37: 49 20.02.2020 10: 37: 49 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 10 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 beitrag liefern will, indem sie mithilft, Individuen und Unternehmen in der Anwendung dieser Methode zu befähigen. Werteorientierte Führung gelingt aber nur, wenn diese nach innen und nach außen gelebt wird. Insofern geht es für die GPM nicht nur darum, ihren grundlegenden Vereinszweck glaubhaft gegenüber der Gesellschaft zu vertreten; werteorientierte Führung muss auch im Innern des Vereins gelebt werden. V.a GPM-- interne Werte Die GPM stand vor rund fünf Jahren vor einer der größten Herausforderungen in ihrer damals 35-jährigen Geschichte. Sie hatte enormen Erfolg und war kontinuierlich gewachsen. Die alten Strukturen waren der Größe nicht mehr angemessen. Die GPM brauchte eine Organisationsreform: An die Stelle des ehrenamtlichen Vorstandes trat ein hauptamtliches Präsidium. Satzungsänderungen, die Schaffung neuer Strukturen und Gremien sowie die Besetzung neuer Rollen waren Teil dieser Reform. Die neugewählten Organe, allen voran Präsidium und Präsidialrat, leiteten parallel zu diesen organisatorischen Umbauten einen Kultur- und Werteprozess ein. Gestützt auf das Culture Transformation Tool des britischen Unternehmensberaters Richard Barrett machte sich die GPM an eine Bestandsaufnahme, ein Assessment ihrer Werte. Das Ergebnis offenbarte- - in der Terminologie von Barrett- - eine beachtliche kulturelle Entropie. Damit ist gemeint: Die Werte, die die befragten Mitglieder und Mitarbeiter sich für die GPM wünschten, waren anders als die Werte, die ihrer Meinung nach in der GPM „gelebt“ wurden. „Soll“ und „Ist“ lagen weit auseinander. Dieser Befund passte zu dem, was bei vielen Auseinandersetzungen beobachtet und beklagt wurde. Das Programm, die Differenz zwischen gewünschten und gelebten Werten zu vermindern, begann mit der Erarbeitung der neuen GPM-Werte in einem partizipativen Prozess. Wie die GPM dabei vorging und wie sie damit auf einen guten Weg kam-- das lesen Sie in einem weiteren Beitrag des GPM-internen Werteteams in diesem Heft. V.b Wie erfüllt die GPM ihren Purpose? Die Bedeutung des Projektmanagements für eine werteorientierte und erfolgreiche Unternehmensführung in der VUCA-Welt ist oben klar geworden. Die GPM trägt zur Weiterentwicklung des Projektmanagements sowie zur Verbreitung projektorientierter Unternehmensführung bei. Die GPM generiert Wissen dazu und bereitet es für die Gesellschaft auf. Damit liefert sie vielfältige Beiträge zum Gelingen von Kooperation und Kollaboration in Wirtschaft und Gesellschaft. Für diese Aufgabe stützt sich die GPM auf ihr umfangreiches Netzwerk aus Mitgliedern, Unternehmen, Hochschulen und weiteren Institutionen. Einige Beispiele: • Auf dem PM Forum und anderen Veranstaltungen der GPM steht der Fachaustausch zu projektorientierter Unternehmensführung weit oben auf der Agenda; auch das agile PM oder der Umgang mit der VUCA Welt sind wichtige Diskussionsthemen. • Fachgruppen und SIGs (Special Interest Groups) entwickeln Wissen rund um diese Zukunftsthemen und befassen sich in vielfältigen Konstellationen mit den Themen Führung, Organisation, Kollaboration sowie Agilität. • In Regionalgruppen und über Publikationen wird der „State of the Art“ interessierten Projektmanagern und Unternehmensvertretern verfügbar gemacht und diskutiert. Zudem kooperiert die GPM mit anderen Verbänden, Universitäten, Hochschulen und Institutionen, um ihr Wissen gesellschaftlich einzubringen. Im nächsten Schritt wird eine neue GPM-Fachgruppe „Werteorientierung in Projekten und Organisationen“ zur Gründung vorgeschlagen. Ein weiterer wichtiger Baustein sind strategische Allianzen, zum Beispiel mit einflussreichen Stiftungen. Das Ziel ist der Aufbau eines Netzwerks „Werteorientierte Projekte und Organisationen“, in dem diese Fachgruppe ein Knotenpunkt für den regelmäßigen Austausch von Wissen, Erfahrungen und neuen Erkenntnissen sein kann. Überdies wird die GPM im laufenden Jahr eine Fachtagung zum Projektmanagement im Ehrenamt in Hannover ausrichten. Die GPM, so ist das Ziel, stiftet in den nächsten Jahren doppelten Mehrwert für die Gesellschaft: Sie macht ihr Know-how für ehrenamtliche Organisationen frei verfügbar und unterstützt diese bei der Erbringung ihrer Beiträge zum Gemeinwohl. Innerhalb ihres Netzwerks entwickelt, standardisiert und zertifiziert die GPM zudem Wissen, das erforderlich ist, um Projekte erfolgreich zu führen. Projektmanagement hat sich längst als anspruchsvolle Profession etabliert, die komplexe fachliche und persönliche Kompetenzen erfordert. Die GPM versteht es deshalb als ihre Aufgabe, diese Kompetenzen weiterzuentwickeln. Dazu fördert sie den Austausch von Wissen und Erfahrungen sowie die fachliche und berufliche Weiterbildung ihrer Mitglieder. Die GPM arbeitet darauf hin, ihr Netzwerk stetig zu erweitern. Sie will Menschen aus unterschiedlichen Teilen der Gesellschaft Zugang verschaffen zu dem Wissen und den Fähigkeiten, die gelingendes Projektmanagement erfordert. In diesen Zusammenhang gehört auch die Verbreitung der ethischen Richtlinien, die die GPM an Projektmanager stellt-- Verantwortung, Kompetenz und Integrität. Der Ethik-Kodex der GPM ruft Projektmanager beispielsweise dazu auf, dem Gemeinwohl sowie der Gesundheit und Sicherheit jedes einzelnen Menschen hohe Priorität zuzuweisen. Laut Kodex bildet der Projektmanager sich ständig weiter und eröffnet auch Teams und Mitarbeitern die Möglichkeit zur Weiterbildung. Er zeigt seine Integrität, indem er Gesetze beachtet und den allgemein anerkannten gesellschaftlichen Werten folgt, wo immer er auch in der Welt tätig wird. Er wehrt Schaden vom Wohlergehen der Gesellschaft ab und ist bereit, Rechenschaft für sein Tun abzulegen. Die GPM vermittelt die individuellen Kompetenzen, die erforderlich sind, um diesen ethischen Richtlinien gerecht zu werden. Sie entwickelt partizipativ Werte, erfüllt einen werthaltigen Sinn und handelt nach Werten. VI Fazit Wir haben die Notwendigkeit für wertebasierte Unternehmensführung aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet: • Die gesellschaftliche Akzeptanz ist heute ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Unternehmen. Unternehmen, die ihre Verantwortung für ökologische und soziale Belange unzureichend wahrnehmen, tun sich im Wettbewerb zunehmend schwer. PM_aktuell_01_2020.indb 10 PM_aktuell_01_2020.indb 10 20.02.2020 10: 37: 50 20.02.2020 10: 37: 50 Reportage | Unternehmensführung jenseits von reiner Gewinnmaximierung? 11 DOI 10.2357/ PM-2020-0002 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 • Junge Fachkräfte suchen heute in ihrer Arbeit einen Sinn, der über reines „Geldverdienen“ hinausgeht. Die Fachkräfte suchen eine Passung zwischen ihren persönlichen Werten und denen der Organisation, in der sie arbeiten. Werte werden den Wettbewerb um Talente mitentscheiden. • Werte spielen in der agilen Arbeitsweise eine große Rolle. Die agile Arbeitsweise baut auf Prinzipien auf wie beispielsweise der Selbstorganisation von Teams, eigenverantwortlichen Entscheidungen durch Mitarbeiter sowie unternehmerisch ausgerichtetem Handeln aller Beteiligten. Die hinter dieser Arbeitsweise liegenden Werte entscheiden, ob Agilität gelingt. • Unternehmen können immer weniger zentral gesteuert werden. In unserer komplexen, dynamischen Welt ergeben Prognosen, Strategien und langfristige Planungen kaum noch Sinn. Deshalb können Abteilungen, Teams und einzelne Mitarbeiter nicht mehr „von oben“, durch das System von Hierarchien gesteuert werden. Die Mitarbeiter selbst sind gefordert, auf die Dynamik zu reagieren, schnell Entscheidungen zu treffen und diese selbstorganisiert umzusetzen. An die Stelle der zentralen Steuerung tritt die dezentrale Steuerung. Werte bilden für diese Steuerung einen wesentlichen Kompass. Der Mitarbeiter entscheidet und handelt so, wie es seinen und den Werten seines Unternehmens entspricht. • Studien zeigen, dass eine an Werten ausgerichtete Unternehmensführung erfolgreicher in Bezug auf Wettbewerb und Gewinn ist als herkömmliche, an Shareholder Value orientierte Unternehmensführung. Damit werden Unternehmen letztlich auch in ihrem Engagement für das Gemeinwohl gestärkt. Wir haben drei verschiedene Ansätze betrachtet, die eine wertebasierte Unternehmensführung ausmachen: 1. Purpose- - Die Definition eines grundlegenden Unternehmenszwecks mit dem Blick auf seine gesamtgesellschaftlichen Beiträge. 2. Strukturelle wertebasierte Führung- - die gezielte Schaffung von strukturellen Freiräumen. Diese Freiräume sind Grundlage einer dezentral durch Teams gesteuerten Unternehmung auf Basis von Werten als gemeinsamem Sinn- und Handlungsrahmen. 3. Wertebasiertes Leadership-- die Orientierung der personalen Führung am einzelnen Mitarbeiter und die Förderung seiner persönlichen Entfaltungsmöglichkeiten im Rahmen des gemeinsamen Werterahmens. Wir haben gezeigt, wie wertebasierte Unternehmensführung Organisationen verändert. Diese organisationalen Veränderungen gehen hinaus über die sinnbehaftete, dem Gemeinwohl und Mitarbeiterwohl dienende Unternehmensführung. Diese Veränderungen stärken zugleich die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in einer volatilen, unsicheren, komplexen und mehrdeutigen Welt. Wir haben die Verbindungen der wertebasierten Unternehmensführung zum Projektmanagement verdeutlicht: 1. Wertebasierte Unternehmensführung führt zu projektorientierten Unternehmensstrukturen, wenn dezentrale Steuerung, Selbstorganisation der Teams und Eigenverantwortung der Mitarbeiter verwirklicht werden. Mit anderen Worten: Projektorientierte Strukturen können ein Modell sein für den Wandel hin zu wertebasiert geführten Unternehmen. 2. Wertebasiertes Leadership wird als Kompetenz von Projektmanagern gefordert. Nicht nur in agilen, sondern auch in klassischen Projekten werden Werte vereinbart und als Führungsprinzipien gelebt, beispielsweise Selbstentfaltung, Autonomie, Kooperation, Offenheit, Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeit, Partizipation, Zugehörigkeit und Vereinbarkeit. Eingangsabbildung: © iStock.com/ Natee Meepian Prof. Dr. Helmut Klausing Präsident der GPM Clemens Drilling Geschäftsführer der newTrust GmbH für werteorientierte Unternehmensführung und von 2015 - 2019 Vorsitzender des Präsidialrats der GPM PM_aktuell_01_2020.indb 11 PM_aktuell_01_2020.indb 11 20.02.2020 10: 37: 51 20.02.2020 10: 37: 51