12 DOI 10.2357/ PM-2020-0003 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Nachhaltiger Kulturwandel-- zum Selbermachen. Ein Bericht aus der Praxis der GPM Keine Scheu vorm Zwiebelschälen Julia Branske, Clemens Hartmann, Verena Martin, Etelka Wenzel Für eilige Leser | Ein Kulturentwicklungsprojekt als Lernprozess für alle. Dieser Praxisbericht schildert den Weg zum Kulturwandel in den Geschäftsstellen der GPM. Mit Richard Barretts Cultural Transformation Tools entstanden die Werte für das Leitbild des Vereins. Es folgte ein Projekt mit dem Auftrag, diese Werte mit Leben zu füllen und limitierende Faktoren abzubauen. Agiles Vorgehen und maßgeschneidertes Setup der Projekt-Organisation: Angelegt als ein Projekt „von uns für uns“ liegt die Projektleitung bewusst in den Händen eines Kernteams aus der Mitte der Mitarbeiter, unterstützt durch ein erweitertes Team, abteilungs- und hierarchieübergreifend besetzt. Hilfsmittel, wie die Kulturzwiebel-Methode zur besseren Verständlichkeit der Werte, regelmäßige Messungen und Maßnahmen steigern das Commitment aller Mitarbeiter. Erfolge zeigen sich bereits, auch wenn der Kulturentwicklungsprozess längst nicht abgeschlossen ist. Nicht nur die Individualität von Menschen, sondern auch von Unternehmen wird maßgeblich von Wertvorstellungen bestimmt. Authentische Werte stiften Sinn, geben Orientierung und ermöglichen einen Fokus auf das, was wichtig ist. Wo Werte geteilt werden und Kultur gelebt wird, arbeiten Menschen effektiver und besser zusammen. Der Zusammenhalt, das Vertrauen und die Loyalität der Mitarbeiter werden gefestigt und dadurch auch die Glaubwürdigkeit und das Image eines Unternehmens nach außen. Doch nur wenn alle Mitarbeiter das Gleiche unter den Werten verstehen, nach ihnen handeln und sie in das tägliche Miteinander einbeziehen, können Werte greifen und sichtbar werden. Wichtig ist: Beim Kulturwandel kommt es auf jeden Einzelnen an. Jeder kann und sollte ihn aktiv mitgestalten. Wie das gestaltet werden kann, zeigt das Praxisbeispiel der GPM. Im Jahr 2016 hat die GPM als Verein einen Change-Prozess durchlaufen- - von einer ehrenamtlich aufgestellten hin zu einer hauptamtlich geführten Organisation. In diesem Zuge wurden Mission und Vision sowie das Leitbild der GPM entwickelt und durch Werte ergänzt. Diesen Prozess unterstützte der damalige Vorsitzende des GPM Präsidialrats Clemens Drilling methodisch mit den sogenannten Cultural Transformation Tools (CTT). Werte im Leitbild der GPM: die Barrett-Messung Nach Richard Barrett- - dem Experten für wertebasierte Unternehmensführung und Kulturtransformation- - spiegeln die Werte eines Menschen immer das wider, was er für seine Bedürfnisse hält. Daher sind sie auch in der Zusammenarbeit essenziell. Da sie jedoch nur schwer greifbar und zu managen sind, entwickelte Barrett die sogenannten Cultural Transformation Tools (CTT), um Werte optisch sichtbar zu machen und einen Transformationsprozess anstoßen zu können. Mit Hilfe dieser Methode erhalten die Beteiligten konkrete Ansatzpunkte, um über die Werte zu sprechen, die ihnen wichtig sind und die Kultur durchdringen. Schon allein ein solcher Austausch fördert gegenseitiges Verständnis und ermöglicht die Entwicklung einer gemeinsamen Wertebasis für die erfolgreiche Zusammenarbeit. In der Barrett-Messung, die 2017 von der GPM durchgeführt wurde, beantworteten in einem Zeitraum von drei Wochen knapp 1.000 von rund 8.000 Mitgliedern sowie nahezu alle Mitarbeiter der GPM anonym drei Fragen zu jeweils zehn frei gewählten Werten aus drei Kategorien. Diese Kategorien waren: die für jeden Einzelnen persönlich wichtigen Werte, die in der GPM wahrgenommenen am meisten gelebten Werte und perspektivische Werte, für welche die GPM in der Zukunft stehen sollte. Dieser Prozess machte nicht nur die gegenwärtige subjektiv wahrgenommene Kultur sichtbar, sondern auch die als Voraussetzung für Leistung und Erfolg des Vereins erwünschte. Als besonders wichtig in der GPM erwiesen sich Engagement und Einsatzbereitschaft, die berufliche Weiterentwicklung, Professionalität und ethisches Verhalten-- eine Basis für die daraus entwickelten Werte Fördern & Entwickeln, ganz- Reportage Keine Scheu vorm Zwiebelschälen DOI 10.2357/ PM-2020-0003 31. Jahrgang · 01/ 2020 PM_aktuell_01_2020.indb 12 PM_aktuell_01_2020.indb 12 20.02.2020 10: 37: 51 20.02.2020 10: 37: 51 Reportage | Keine Scheu vorm Zwiebelschälen 13 DOI 10.2357/ PM-2020-0003 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 heitliches Denken, offene Kommunikation und Professionalität . In der hauptamtlichen Organisation der GPM wurden die Kernwerte um den Wert Vertrauen ergänzt, der laut Barrett- Auswertung dort ebenfalls eine zentrale Rolle spielt. Doch nicht nur die Kernwerte der GPM als Fundament für das neue Leitbild ergaben sich aus der Barrett-Messung-- diese Methode ermittelt auch die sogenannte kulturelle Entropie: Als Maß für Konflikte, Spannungen und Frustration innerhalb einer Gruppe verdeutlicht sie die Energie, die durch unproduktives Arbeiten verlorengeht. Nimmt die kulturelle Entropie zu, nehmen Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter ab. In diesem Fall ergab die Befragung eine erhöhte Entropie, die laut Barrett-Standard auch von kritischen Aspekten zeugt, die der kulturellen und strukturellen Transformation bedürfen. Die Standortbestimmung der Kultur zeigte als potenziell limitierende Werte unter anderem Verwirrung und Informationszurückhaltung auf. Handlungsbedarf: Kernwerte vs. kulturelle Entropie In dem Change-Prozess und der Umstrukturierung der Organisation, in denen sich die GPM zu dieser Zeit befand, ist solch ein Ergebnis nicht verwunderlich. Dennoch gaben die Ergebnisse gleichzeitig den Impuls, nachhaltig für Verbesserung zu sorgen. Der Präsident der GPM Prof. Dr. Helmut Klausing sah den Handlungsbedarf und gab dazu ein Projekt in Auftrag, um den Kulturwandel aktiv zu unterstützen und die Werte in der Organisation zu fördern. Somit erhielt Etelka Wenzel, Leitung PMO der GPM, die Aufgabe, ein solches Projekt auf den Weg zu bringen. Das Ziel: Die definierten Kernwerte sollen gelebt und die potenziell limitierenden Werte abgebaut werden. Aus ihrer langjährigen Erfahrung wusste Etelka Wenzel, welche Besonderheiten Projekte dieser Art mit sich bringen, aber auch welchen Mehrwert sie besitzen: „Vor einigen Jahren machte ich aus der Rolle des Projektportfolio-Managers heraus meine erste Erfahrung mit einem ähnlichen Organisationsentwicklungsvorhaben. Das Projekt war in vielerlei Hinsicht sehr abstrakt, beginnend mit unklaren Lieferobjekten, Laufzeit sowie fehlenden KPIs zur Messung des Projekt-Benefits wie etwa Umsatzsteigerung, Kostenreduktion beziehungsweise Performancesteigerung. Auch die Ermittlung des Fortschrittsgrades war ein schwieriges Unterfangen. Zusammenfassend trat also so ziemlich alles ein, was man für ein gutes Management des Projektportfolios vermeiden will. Mittlerweile ist mir der Mehrwert eines solchen Projektes für einen Portfolio-Manager, einen PMO, aber auch einen Projektmanager sehr klar: Wenn die Organisation eine gute Kultur entwickelt, dann hilft es im gleichen Maße den Projekten, die in dieser Organisation umgesetzt werden. Der Aufwand, um in einem einzelnen Projekt eine Team-Kultur zu entwickeln, kann sehr hoch sein. Wenn aber bereits eine bewusst etablierte Kultur existiert-- und sei es nur in der Organisation, in der das Projekt verankert ist- - , dann wird es für die Zusammenarbeit im einzelnen Projekt und damit auch für den Projekterfolg leichter. Denn Projekte werden von Menschen gemacht und nur eine gut funktionierende Organisation kann gute Projekte machen. Jedes PMO sollte daher ein solches Vorhaben unterstützen. Es ist teilweise möglich, die Projektziele eines Kulturentwicklungsprojektes in betriebswirtschaftliche Kennzahlen zu übersetzen, so beispielweise mit dem Wert für kulturelle Entropie. Die Entropie wird als prozentualer Anteil der Ressourcen, die durch Reibungen innerhalb der Organisation aufgebraucht werden, dargestellt. Nimmt man also diesen Prozentsatz und legt ihn auf die verfügbaren Kapazitäten der gesamten Organisation um, kann man errechnen, wie viele Personentage pro Jahr aufgrund von Reibungsverlusten unproduktiv sind. Senkt man die kulturelle Entropie in einer Organisation auf den gewünschten Prozentsatz, dann kann man den Zuwachs an produktiven Personentagen errechnen und darauf hinarbeiten. Aber auch wenn man den Effekt einer guten Kultur theoretisch in Effizienz-KPIs herunterbrechen kann, halte ich es für wichtig, dies nicht als Steuerungsgrundlage in so einem Projekt zu verwenden. Dies erhöht nämlich den Druck ‚eine tolle Kultur haben zu müssen‘ und das ist für ein solches Projekt kontraproduktiv. Das Projekt verliert viel an Natürlichkeit und intuitiver Entwicklung. Abbildung 1: Vom Werte-Assessment zur Aktion (Copyright: changemanagement.biz) PM_aktuell_01_2020.indb 13 PM_aktuell_01_2020.indb 13 20.02.2020 10: 37: 52 20.02.2020 10: 37: 52 Reportage | Keine Scheu vorm Zwiebelschälen 14 DOI 10.2357/ PM-2020-0003 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Zum Umgang mit einem solchen Projekt aus Sicht eines PMOs beziehungsweise eines Portfolio-Managers kann ich nur sagen: Ein Kulturentwicklungsprojekt ist ein Lernprozess für alle, das heißt auch für ein PMO oder einen Portfolio-Manager. Daher ist es wichtig einem solchen Projekt den bestmöglichen Rahmen zu geben, der im Kontext mit der eigenen Organisation realisierbar ist.“ Einladung zur Mitwirkung-- gemeinsam gestalten Zur Initiierung des Projektes lud PMO Etelka Wenzel alle Mitarbeiter und Führungskräfte der GPM Geschäftsstellen ein, um das Projekt-Setup gemeinsam zu entwickeln, aber auch um noch genauer zu ergründen, welche Themen beziehungsweise Probleme sich hinter den Umfrageergebnissen verbargen. Mehr als ein Drittel des hauptamtlichen Teams folgte der Einladung und kam in Workshops zusammen. Um als Teil des Projektauftrags ein inhaltliches Konzept, den sogenannten Kulturentwicklungsplan, zu erarbeiten, wurden die eigenen Werte und potenziell limitierende Werte genauer beleuchtet. Daraus sollten konkrete Handlungsfelder abgeleitet und Maßnahmenideen entwickelt werden. Hierbei stellte sich besonders der Wert Offene Kommunikation als erstes wichtiges Handlungsfeld heraus-- mit dessen Hilfe es aber auch gelingen könnte, potenziell limitierende Werte wie Verwirrung und Informationszurückhaltung abzubauen. Nachgelagert zu den Workshops folgten kleinere intern durchgeführte Umfragen, intensive Gespräche und die gemeinsame Reflexion der Erkenntnisse über die genaueren Ursachen für die hohe kulturelle Entropie. Es entstanden zudem erste Ideen, um dieser hohen Entropie entgegenzuwirken. Die gemeinsame Ausarbeitung des Setups geriet allerdings aus zweierlei Gründen ins Stocken. Zum einen stellten die beteiligten Kollegen fest, dass die Mitarbeit an der inhaltlichen Ausgestaltung im benötigten Umfang für jeden Einzelnen zu viel Kapazität beansprucht und dauerhaft nicht leistbar wäre. Zum anderen stellte sich die Erarbeitung des Kulturentwicklungsplans in Anbetracht der Anzahl an Werten und potenziell limitierenden Werten als komplexes und langwieriges Unterfangen heraus. Dies verlangte nach einem alternativen Vorgehen, weshalb ein temporäres Team aus zwei Führungskräften und zwei Mitarbeitern alle bisherigen Ergebnisse konsolidierte und das Projekt-Setup finalisierte. Werte lebbar machen-- der Plan Wie aber konnte das beste Vorgehen für ein Vorhaben dieser Art genau in diesem speziellen Umfeld aussehen? Wie eine größtmögliche Einbindung aller Beteiligten-- gleichzeitig aber ohne unnötigen Aufwand für die Einzelnen? Zudem bestand seitens der Mitarbeiter der Wunsch, das Projekt soweit wie möglich in Eigenleistung umzusetzen- - externe Unterstützung sollte nur in Ausnahmefällen, etwa für Methoden und Tools in Anspruch genommen werden. Es galt: Wir müssen das gemeinsam schaffen! Denn es betrifft alle! Die Lösung- - quasi als „Quadratur des Kreises“: Die Bildung eines Kernteams, das die inhaltliche Arbeit federführend übernimmt und seine Ergebnisse von einem erweiterten Team, das jede Abteilung repräsentiert, sounden lässt. Sämtliche Abteilungen und Bereiche der GPM Geschäftsstellen sollten in das Projekt eingebunden werden, um allen Kollegen die Partizipation zu ermöglichen. Aufgrund der Erkenntnisse aus der Setup-Phase fiel die Wahl auf ein agiles Vorgehen, in dem die Backlog-Items sukzessive detailliert und das Backlog bei Bedarf angepasst wird- - dies geschah, um zu vermeiden, dass im Vorfeld zu lange an einer Maßnahme konzeptioniert wird und um dann zum späteren Umsetzungszeitpunkt womöglich festzustellen, dass diese nicht mit der Kultur kompatibel ist oder keine Priorität hat. Während dem Kernteam ein Arbeitstag pro Woche zur Verfügung stand, sollte sich der Aufwand für jedes Mitglied des erweiterten Teams auf zwei Stunden pro Monat beschränken. Schließlich blieb die Frage nach der Projektleitung. Nachdem eine externe Besetzung seitens der Mitarbeiter explizit nicht erwünscht war, fiel die Entscheidung, die Projektleitung intern aus der Mitarbeiterebene zu besetzen. Denn es sollte kein Projekt der Führungsebene für die Mitarbeiter werden, sondern ein Projekt „von uns für uns“, sprich eine Projektleitung aus der Mitte der Mitarbeiter heraus, damit sich der Kulturentwicklungsprozess breit und organisch entfalten kann, angetrieben wird und nicht von oben oder außen verordnet wird. Etelka Wenzel veranschaulicht, warum sie sich dafür ausgesprochen hat, das Kulturentwicklungsprojekt nicht externen Organisationsentwicklungs-Profis anzuvertrauen: „Ich halte es für wichtig, für jedes Projekt das passende Setup zu wählen. Dies gilt auch für die Projektorganisation. Jetzt könnte man fragen: ‚Wie kann man die Projektleitungsrolle drei motivierten, engagierten und intelligenten Mitarbeitern übertragen, die jedoch nicht eine besondere Expertise oder Seniorität für ein so komplexes Unterfangen wie „Kultur“ besitzen? ‘ Meine Antwort ist hier: ‚Der Kontext entscheidet‘. Ein Kulturentwicklungsprojekt lebt davon, dass Mitarbeiter und Führungskräfte die Kultur aktiv mit entwickeln. Das funktioniert nicht, wenn man sich gegen die Wünsche der wichtigsten Stakeholder durchsetzt. Im Kontext mit dem Wunsch der Mitarbeiter nach interner Umsetzung, war es also nur logisch, dass wir die Projektleitung intern besetzten. Auch wenn es naheliegend gewesen wäre, haben wir uns bewusst gegen eine Besetzung aus der Führungskräfte-Ebene entschieden, denn dann könnte das Projekt wie „Kultur von oben verordnet“ wirken. Unsere drei Kollegen machen einen fantastischen Job und die Akzeptanz der drei ist in unserer Organisation über alle Hierarchie-Ebenen hinweg unschlagbar. Für mich als PMO bedeutet es natürlich, dass ich methodisch intensiv unterstützen muss und meine Kompetenz, aber auch meine bisherigen Erfahrungen mit Kulturentwicklung in das Projekt einbringe. Ein weiterer Punkt für den Kontext ist die Art der Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern als Projektleiter und den Führungskräften. Diese funktioniert bei uns sehr gut. Zum einen pflegen wir Führungskräfte eine Kultur der Augenhöhe mit den Mitarbeitern und dies gilt nicht nur in Linie, sondern auch für unsere Projekte. Darüber hinaus haben wir im Zuge unserer Projektorientierung gelernt, in Matrix zu arbeiten. Der Weg, den wir gewählt haben, funktioniert sicherlich nicht in jeder Organisation genauso wie bei uns. Mein Appell ist, bewusst damit umzugehen, wie das Setup für die eigene Organisation funktionieren kann. Dies sollte auch dann erfol- PM_aktuell_01_2020.indb 14 PM_aktuell_01_2020.indb 14 20.02.2020 10: 37: 52 20.02.2020 10: 37: 52 Reportage | Keine Scheu vorm Zwiebelschälen 15 DOI 10.2357/ PM-2020-0003 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Abbildung 2: Die gemeinsame Entwicklung des Projekt-Setups. (Copyright: GPM) gen, wenn es zum Beispiel für alle anderen Projekte in der Organisation bereits feststehende Regularien gibt.“ Das Kernteam bei der GPM formierte sich aus drei Mitgliedern, die sich bereit erklärten, zusätzlich zur inhaltlichen Aufgabe die Projektleitung gemeinsam zu übernehmen und sich die große bevorstehende Verantwortung zu teilen. Und hier begann die Reise und der im wahrsten Sinne wertschöpfende Prozess für die Projektleiter Julia Branske, Clemens Hartmann und Verena Martin. Werte lebbar machen-- das Vorgehen Das Kernteam verfügt pro Person über eine festgelegte Kapazität von acht Stunden pro Woche für das Projekt. Sprints umfassen jeweils sechs Wochen, in denen drei zweiwöchentliche Präsenztreffen stattfinden. Die Zeit zwischen den Treffen wird für das Erledigen verabredeter Aufgaben genutzt. Innerhalb eines Sprints trifft sich das Kernteam außerdem wöchentlich zu einem halbstündigen Jour Fixe zur Abstimmung. Zur Visualisierung und Organisation des Teams wird die web-basierte Software Trello eingesetzt, in der Mitarbeitern ihre Tasks und ToDos direkt zugewiesen werden können. Dies sorgt für Transparenz in Bezug auf die Maßnahmen und Verantwortlichkeiten und ermöglicht stets einen Überblick über die in den jeweiligen Sprints priorisierten Themen und Maßnahmen. Das Kernteam teilt sich in die Rollen des Kommunikators für das Werte-Projekt, des Prozess-Verantwortlichen und des Inhaltsverantwortlichen auf, um im Team und innerhalb der Organisation gezielter arbeiten zu können. „Uns als Werte-Kernteam kostete es Mut und gleichzeitig waren wir stolz dieses Projekt angehen zu dürfen. Denn niemand von uns hatte zuvor ein vergleichbares Projekt geleitet oder sich über ein persönliches Interesse hinaus mit dem Thema Werte- und Kulturwandel beschäftigt“, so Julia Branske und Verena Martin über die gemischten Gefühle beim Projektauftakt. „Eine Erleichterung brachte es uns, dass sich die Verantwortung auf uns drei verteilte und wir unser Werte-Projekt gemeinsam angehen konnten. Doch es geht nicht ohne Unterstützung und ein breites Commitment aller Kollegen. Und vor allem nicht ohne Vertrauen.“ Unsere Zusammenarbeit: mehr Commitment! Nur wer mitmacht, übernimmt auch aktiv und freiwillig Verantwortung! Unter diesem Motto nahm auch das erweiterte Werte-Team seine Arbeit auf. Es hat die Aufgabe, alle sechs Wochen zur Retrospektive am Ende eines Sprints zusammenzukommen und als Sounding-Board und Botschafter in die Abteilungen zu fungieren. In der Theorie klang es wie ein gutes Vorgehen, doch vor allem zu Beginn zeigte sich, wie schwierig es in der Hektik des Arbeitsalltags, der fast immer von Ressourcenknappheit begleitet ist, sein sollte, die Kollegen für die Mitarbeit für ein zunächst sehr hochtrabend klingendes Thema wie Kultur und Werte zu gewinnen. Anfängliche Stimmen, dass das Thema Werte keinen Platz in einem so vollen Terminplan habe und ein „Luxusthema“ sei, stellten sich als Hürde bei der aktiven Einbindung aller Abteilungen heraus. Doch einige zogen von Anfang an mit- - und Stück für Stück konnten weitere Kollegen davon überzeugt werden, welchen Mehrwert die Beschäftigung mit den Werten und der Kultur erbringt. So entwickelte sich das erweiterte Team zu einem für das Kernteam unverzichtbaren Sounding-Board, das wertschätzend und kritisch die Sprintergebnisse mit Blick aus allen Abteilungen beleuchtet. Doch es entstand noch viel mehr- - inzwischen sounded das erweiterte Team nicht nur, mittlerweile entwickeln die Teams gemeinsam für den jeweils folgenden Sprint Ideen für Maßnahmen, die dann auch vom erweiterten Team priorisiert und von einzelnen Kollegen direkt umgesetzt werden. Zwischenzeitlich nehmen über die Abgesandten aus den jeweiligen Abteilungen hinaus einige Kollegen und Führungskräfte zusätzlich am erweiterten Team teil. Denn das kennzeichnet den wertvollen gemeinsamen Weg: Jeder, der sich beteiligen will, kann sich beteiligen und mitgestalten. Kultur betrifft jeden Einzelnen. Trotz der wachsenden Bedeutung des Werte-Projektes, das die Stimmen aus dem Kollegium über Hierarchie-Ebenen hinweg gleichberechtigt berücksichtigt, geriet das Kernteam dennoch bei einigen Maßnahmen ins Stocken. Es wurde deutlich, dass die Schnittstelle zwischen dem Projekt und den Linienverantwortlichen verbessert werden PM_aktuell_01_2020.indb 15 PM_aktuell_01_2020.indb 15 20.02.2020 10: 37: 52 20.02.2020 10: 37: 52 Reportage | Keine Scheu vorm Zwiebelschälen 16 DOI 10.2357/ PM-2020-0003 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 musste. Denn so ließe sich der hohe Kommunikations- und Abstimmungsaufwand deutlich verringern und das gesamte Commitment zum Projekt erhöhen. Das angepasste Vorgehen sah nun vor, in einem rollierenden Verfahren für jeweils zwei aufeinanderfolgende Sprints immer zwei Abteilungsleiter in das Kernteam einzubinden, die repräsentativ für die anderen Führungskräfte am Projekt mitwirken. Aufgaben und Entscheidungen können von den im Sprint beteiligten Abteilungsleitern so direkt zur Abstimmung mit den anderen Führungskräften mitgenommen werden, um auf diese Weise Themen und Maßnahmen schneller vorantreiben zu können. Diese Rechnung ging auf: Nicht nur die Abstimmung zwischen Projekt und Linie wurde deutlich verbessert, auch das persönliche Commitment der Abteilungsleiter stieg an. Werte lebbar machen-- der Lernprozess Schon während der ersten Sprints zeigte sich, dass der Impact der entwickelten Maßnahmen in kurzen Abständen überprüft werden musste. Da die Barrett-Messung dafür nicht die passende Messmethode war, entwickelte das Kernteam den sogenannten Temperaturcheck- - eine anonyme Online-Umfrage für die ganze Belegschaft der GPM. Dabei bewertet jeder Teilnehmer aus seiner Sicht, wie gut die fünf Kernwerte ( Fördern & Entwickeln, Ganzheitliches Denken, Offene Kommunikation, Professionalität und Vertrauen ) innerhalb der verschiedenen Ebenen der Organisation gelebt werden. Der Temperaturcheck findet halbjährlich statt, sodass dazwischen immer mindestens drei Sprints durchgeführt werden und entsprechende Maßnahmen auf Grundlage der Umfrageergebnisse priorisiert beziehungsweise neu entwickelt werden können. Die Messbarkeit in einer höheren Frequenz war somit sichergestellt. Eine Frage der Perspektive? Gemeinsames Werteverständnis Mit der Durchführung des ersten Temperaturchecks und einer gemeinsamen Reflexion über die Ergebnisse stellte sich heraus, dass die Mitarbeiter bei der Beantwortung der Fragen ein unterschiedliches Verständnis der Werte der GPM an den Tag legten, sie unterschiedlich einstuften und wahrnahmen. Eine Erkenntnis, die die Herangehensweise an das Projekt grundlegend beeinflusste. Stand der Wert Fördern & Entwickeln beispielsweise für den einen für die Förderung des Projektmanagements insgesamt, bezog ihn der andere auf seine persönliche Entwicklung. Bezogen sich die Werte auf den Verein und das Projektmanagement oder auf die hauptamtliche Organisation und die Arbeit innerhalb der Geschäftsstellen? Der nächste Sprint wurde genutzt, um herauszufinden, was die Werte der GPM konkret für die Mitarbeiter der Geschäftsstellen bedeuten und wie diese innerhalb der Geschäftsstellen zu verstehen sind. Auf der Suche nach einem Hilfsmittel, das die Werte klar verständlich machen würde, führte PMO Etelka Wenzel die Kulturzwiebel-Methode nach Klaus Eckrich ein, die sich als sehr passend für den Prozess erwies. Mittels der einzelnen Zwiebelschichten „Werte“, „Einstellungen“ und „Verhalten“ kann ermittelt werden, wie Zielvorstellungen wirken, um die Kultur bewusst zu steuern. Das Kernteam der GPM schneiderte erneut maß, ergänzte für die GPM noch die Schicht „Kompetenzen“ und fragte somit: Welche Einstellungen, welches Verhalten und welche Kompetenzen brauche ich, um beispielsweise den Wert Offene Kommunikation zu leben? Da die genaue Definition der Werte gemeinsam mit allen Kollegen erarbeitet werden sollte, führte dieser zunächst sehr aufwendige Prozess auch zu viel Frust. Für viele entstand das Gefühl, dass nun doch-- entgegen der Ankündigung nicht aufwendig konzeptionieren zu wollen- - viel Zeit mit der Definition der Werte verbracht werden sollte. Nachdem ein erster Aufschlag als Diskussionsbasis für die Definition der Werte gemacht war, wurde jede Abteilung aufgerufen, diesen zu ergänzen und zu verändern. So entstanden in einem demokratischen und teilweise anstrengenden Prozess fünf Kulturzwiebeln und mit ihnen ein gemeinsames Verständnis für die Werte innerhalb der Geschäftsstellen. Und plötzlich wussten alle, worüber genau gesprochen wird, wenn von Offener Kommunikation die Rede ist. Es wurde konkret. „Werte sind für manche Menschen zu abstrakt, um diskutiert zu werden. Beim Zwiebel-Modell wird ein Wert bis zur Verhaltensebene heruntergebrochen. Auf dieser Ebene kann dann wiederum jeder von uns etwas damit anfangen. Nehmen wir als Beispiel den Wert ‚Respekt‘. Man kann versuchen zu diskutieren, ob der Wert gelebt wird oder nicht, diese Diskussion bleibt jedoch meist unkonkret. Wenn man dann aber mit Hilfe der Kulturzwiebel gemeinsam definiert hat, mit welchem Verhalten man in der eigenen Organisation Respekt zeigt, wird eine Diskussion einfach. Denn entweder das Verhalten wird gezeigt oder eben nicht. Und wenn das Verhalten nicht gezeigt wird, dann kann man Ursachen suchen und eine Lösung finden“, bringt Etelka Wenzel den Charme der Kulturzwiebel auf den Punkt. Wandel von Kultur-- welche Maßnahmen greifen wirklich? Schritt für Schritt entwickelte das Kernteam ein gemeinsames Verständnis, was einzelne Werte für die Mitarbeiter im Abbildung 3: Auszug aus der GPM Kulturzwiebel zum Wert Offene Kommunikation PM_aktuell_01_2020.indb 16 PM_aktuell_01_2020.indb 16 20.02.2020 10: 37: 52 20.02.2020 10: 37: 52 Reportage | Keine Scheu vorm Zwiebelschälen 17 DOI 10.2357/ PM-2020-0003 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Arbeitsalltag bedeuten. Basierend auf der in den Zwiebeln erarbeiteten Kompetenzen und Verhaltensweisen ließen sich Maßnahmen für die jeweiligen Werte ableiten. So entstand beispielsweise für die Vertiefung der notwendigen Kompetenzen für den Wert Offene Kommunikation eine Workshopreihe- - zur Schulung der Feedback-Fähigkeiten eines jeden Einzelnen und als geschützter Raum zur Erprobung. Für die Umsetzung der Werte Ganzheitliches Denken und Fördern & Entwickeln rief das Team die zweiwöchentlichen „GPM days for briefing“ und „GPM days for teaching“ von Mitarbeitern für Mitarbeiter ins Leben. In freiwilligen, halbbis einstündigen, für alle offenen Formaten referieren Kollegen über ein bestimmtes Thema, beispielsweise über ihr aktuelles Projekt oder eine gemeinsam genutzte IT-Anwendung. Obwohl die Teilnahme nicht verpflichtend ist, der Zuspruch ist dennoch groß. Gerade zu Beginn der Arbeit des Kernteams gab es aber auch Maßnahmen, die losgelöst von einem bestimmten Wert wichtig für die Kulturarbeit waren, beispielsweise die Verstetigung und Verbesserung der Jour Fixes, etwa mit einheitlichen Regeln für alle Abteilungen. Ob Jour Fixe oder GPM days for teaching and briefing-- an weiteren Umsetzungsideen mangelt es im Werte- und Kulturentwicklungsprojekt nicht. Schwieriger ist es, Maßnahmen zu finden, die sich im täglichen Prozess umsetzen lassen. Eine kleine und sehr effektive Maßnahme: die Einführung des Werte-Coaches. Dieser wird für jedes Meeting definiert und er weist in einem Meeting auf Auffälligkeiten im Hinblick auf die Kernwerte hin. So werden die Kernwerte laufend reflektiert und schrittweise verinnerlicht. Das Projekt ausschließlich in Eigenleistung-- geht das wirklich? Ein Kulturentwicklungsprozess braucht Zeit-- und Menschen, die sich seiner annehmen. Das Werte-Projekt der GPM beweist anschaulich: Jeder, dem dieses Thema am Herzen liegt und der an den Mehrwert von Werten und Kultur glaubt, kann es auch aktiv vorantreiben. Denn Werte sind ein Thema, bei dem jeder auf seine eigenen persönlichen Erfahrungen zurückgreifen kann. „Es geht aber nicht darum“, sagt Etelka Wenzel, „seine Persönlichkeit zu verändern, sondern darum zu verstehen, welche Werte im Arbeitsumfeld wichtig sind und wie man diese mit seinen eigenen Werten bestmöglich in Einklang bringt.“ Es braucht keine Raketenwissenschaft, sondern vor allem einen natürlichen Umgang, den jeder begreifen kann- - und im Hintergrund solides Handwerk und gute Methoden. Zwar nimmt das Kernteam der GPM keine dauerhafte externe Unterstützung in ihrem Projekt in Anspruch, hat aber trotzdem stets methodische Unterstützung an der Seite. Im Projektmanagement erfolgt dies durch das PMO, denn ohne gutes Projektmanagement geht es dann doch nicht! Aber auch die Fachgruppe „Systemisches PM“ unterstützt mit der Change-Management-Expertise ihrer Mitglieder, deren erfahrenen Blick von außen das Kernteam einholen und davon profitieren kann. Auch wenn eines der Vorgehensziele ist, das Projekt so weit wie möglich in Eigenleistung durchzuführen: Ganz ohne externe Expertise ging es bisher auch bei der GPM nicht. Für die Workshopreihe zum Wert Offene Kommunikation wurde eine externe Beraterin engagiert, welche die Mitarbeiter durch die Workshops geführt hat. Ebenso ist die Barrett-Messung als Tool zur Überprüfung des Projektfortschritts durch eine externe Beratung erfolgt. Kulturwandel braucht Zeit-- was sich aber bereits jetzt zeigt Am Ende geht es in einem Kulturwandel immer um die Menschen, und zwar um die Verhaltensänderung in jedem einzelnen. Auch wenn es vermeintlich leichter ist, eine nachhaltige Veränderung wird nicht durch Druck von außen oder oben erzeugt, sondern durch eine Veränderung in jedem selbst. Die hauptamtliche Organisation der GPM hat gelernt, dass dies vor allem viel Zeit braucht. Auch wenn die Reise noch längst nicht zu Ende ist, gibt es Veränderungen im täglichen Miteinander, die die Mitarbeiter schon jetzt spüren und die zeigen, dass der Weg in die richtige Richtung führt. So haben die Kulturzwiebeln eine Grundlage geschaffen, auf der das Handeln reflektiert werden kann. Diese Reflexion und der Austausch darüber ist inzwischen ein fester Bestandteil der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation geworden. Die Kommunikation hat sich über alle Ebenen hinweg verbessert, Themen werden klarer und wertschätzender angesprochen und dies macht es leichter, auch darüber zu sprechen, wenn etwas nicht gut gelaufen ist. Die Workshops zum Thema Offene Kommunikation haben nicht nur Wissen, sondern auch Vertrauen untereinander aufgebaut, sodass die Mitarbeiter gestärkt aus den Workshops Abbildung 4: Das Kernteam des Werte- und Kulturentwicklungsprojektes der GPM (Copyright: GPM) PM_aktuell_01_2020.indb 17 PM_aktuell_01_2020.indb 17 20.02.2020 10: 37: 52 20.02.2020 10: 37: 52 Reportage | Keine Scheu vorm Zwiebelschälen 18 DOI 10.2357/ PM-2020-0003 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 herausgegangen sind. Feedback ehrlich und aktiv zu geben und einzufordern ist im Alltag nun stärker ausgeprägt. Der Wert Ganzheitliches Denken wird intensiver gelebt. Es ist klar geworden, dass die richtige Kultur und gemeinsame Einstellungen auch dann wirken, wenn manche Strukturen noch unklar sind. Denn Kultur kann Strukturen beeinflussen. Um ein Beispiel zum potenziell limitierenden Wert Informationszurückhaltung zu nennen: Es müssen nicht gleich spezielle Tools eingekauft werden, die die Kommunikation erleichtern könnten, sondern es ist der wichtigere, erste Schritt, sich damit zu beschäftigen, welche Qualität von Information benötigt wird. Fazit: Die Arbeit an der Kultur hört nie auf Ein Kulturentwicklungsprojekt bedeutet für alle Beteiligten permanentes Lernen. Kritischer Erfolgsfaktor ist eine Organisation, die bereit ist, sich auf den Veränderungsprozess einzulassen. Dies bedingt, dass der Auftraggeber sein Commitment nicht nur ausspricht, sondern auch mit seinem Handeln zeigt- - so wie Prof. Klausing, der bis vor kurzem als einziges Präsidiumsmitglied alleiniger Auftraggeber des Projektes war. Und schließlich braucht es Unterstützung, um den richtigen Rahmen für dieses Projekt zu schaffen und die methodischen Herausforderungen anzunehmen. Bei der GPM ist dies Aufgabe des PMOs. In diesem Werte-Projekt haben sich alle Mitarbeiter zusammen ein bisschen „gehäutet“, haben (Zwiebel-)Schichten durchdrungen und sind zum Kern der Kultur vorgestoßen. Doch die nötige Veränderungsbereitschaft hierfür lässt sich nicht erzwingen. Es gilt, sich ständig mit Menschen auseinanderzusetzen und sie persönlich zu erreichen. Selbst wenn die Führung Werte vorlebt, bedeutet dies nicht, dass sich die Mitarbeiter auch ändern-- und andersherum. Jeder muss bei sich selbst anfangen, unabhängig von anderen. Den Rahmen und die Anleitung dazu gibt das Kernteam mit viel Beharrlichkeit, Überzeugung und Optimismus-- trotz anfänglicher Rückschläge, bei denen es jedes Mal hieß: nachkorrigieren, neue Aspekte einbeziehen, nach einem gemeinsamen Verständnis suchen-- und weitermachen. Eingangsabbildung: Die Zwiebel als Metapher für die „Schichten“ der Kulturentwicklung ©pixabay.com/ Shutterbug75 Die AutorInnen Die Mitarbeiter Julia Branske, Clemens Hartmann und Verena Martin bilden gemeinsam die Projektleitung des Werte- und Kulturentwicklungsprojektes der GPM. Julia Branske, oben links-- Mitarbeiterin im Präsidialbüro Clemens Hartmann, oben rechts- - Mitgliederbetreuung korporative Mitglieder Verena Martin, unten links-- Online Marketing und Social Media Etelka Wenzel, unten rechts- - Leitung Projektmanagement Office Level A-zertifiziert nach dem internationalen IPMA-Standard (Projektdirektor). Sie verantwortet das Projektportfolio der GPM und bringt dabei mehr als 20 Jahre Erfahrung im Projektgeschäft ein. Kontakt: gpmwerte@gpm-ipma.de ... hilft beim Handeln und Gestalten im Personalmanagement. G. Schanz | S. Strack Personalmanagement im Mittelstand uvk.de Anzeige PM_aktuell_01_2020.indb 18 PM_aktuell_01_2020.indb 18 20.02.2020 10: 37: 55 20.02.2020 10: 37: 55