41 DOI 10.2357/ PM-2020-0008 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement Dorothee Feldmüller, Tobias Rieke Für eilige Leser | Die Digitalisierung führt zu Veränderungen auch im Projektmanagement. Wir stellen hierzu die wichtigsten Ergebnisse unserer Studie vor, die die Veränderungen entlang der Kompetenzelemente der ICB4 untersucht, und diskutieren diese: Persönliche Kommunikation wird digitaler, was mit positiven Aspekten wie auch Risiken behaftet ist. Administrative Aufgaben etwa bei Terminmanagement, Dokumentation, Qualitätsmanagement können automatisiert werden, während Führung im engeren Sinne mit neuen Herausforderungen konfrontiert ist. Agile Praktiken werden zunehmend eingesetzt. Insgesamt scheint sich im Projektmanagement eine Fokussierung auf mehr spannende und kreative Tätigkeiten zu entwickeln. Schlagwörter | Projektmanagement, Digitalisierung, ICB4, PM-Lehre Durch Digitalisierung verändern sich Arbeitsplätze oder fallen sogar weg. Wie sieht es mit der Arbeit im Projektmanagement aus, was verändert sich und wie können Studierende darauf vorbereitet werden? Was können wir heute tun, um den Einsatz von neuen Techniken wie Künstlicher Intelligenz (KI) im Projektmanagement vorzubereiten? Wir stellen hier die wichtigsten Erkenntnisse unserer zusammen mit der GPM durchgeführten Studie zu diesem Themenkreis vor. 1 Digitalisierung und Projektmanagement Digitalisierung steht für die zunehmende Einführung und Verwendung digitaler Technologien und führt in allen Bereichen der Wirtschaft zu Veränderungen. Die Gesamtheit der Veränderungen, oft auch als Digitalisierung oder als digitale Transformation bezeichnet, betrifft die gesamte Gesellschaft (zur Begriffsklärung vgl. [1]). Die Gestaltung der Veränderungen wird aktuell aus vielen verschiedenen Perspektiven diskutiert. Der digitale Wandel entsteht im Wesentlichen durch eine Reihe technologischer Innovationen, die sich immer stärker in Unternehmen und der Gesellschaft etablieren (vgl. [2] S. 2 ff.). • Verfügbarkeit und Analyse-Möglichkeit großer Mengen digitaler Daten, • organisationale Nutzung sozialer Medien, • Cloud Computing, Wissen Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement DOI 10.2357/ PM-2020-0008 31. Jahrgang · 01/ 2020 Kenndaten der Studie Umfragezeitraum 11. 05. 2018 bis 21. 08. 2018 Aufruf zur Studienteilnahme • Newsletter GPM und Fachgruppen • Alumni-Newsletter für Wirtschaftsingenieure der FH Münster • Veröffentlichung in markt- und wirtschaft westfalen • Bekanntmachung über facebook und XING Anzahl der Rückmeldungen 222 Rückmeldungen, davon 174 vollständig beantwortet Umfang Veränderungsabfrage zu jeder Projektmanagementkompetenz zzgl. 67 Thesen zu den Kompetenzbereichen der ICB4 Tabelle 1: Kenndaten der Studie PM_aktuell_01_2020.indb 41 PM_aktuell_01_2020.indb 41 20.02.2020 10: 38: 15 20.02.2020 10: 38: 15 Wissen | Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement 42 DOI 10.2357/ PM-2020-0008 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 • Mobile Computing, • Internet der Dinge und Industrie 4.0, • intelligente Systeme und Künstliche Intelligenz und • neue digitale Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsprozesse. Der digitale Wandel vollzieht sich in Projekten, insofern ist Projektmanagement mitgestaltend wirksam, gleichzeitig ändern sich auch Prozesse im Projektmanagement durch digitalen Wandel und verändern die Anforderungen an die Kompetenzen von Projektmanagerinnen und Projektmanagern. Der Frage nach der Änderung an den Kompetenzen geht eine Studie zu „Auswirkungen der Digitalisierung auf Projektmanagement (PM-)Kompetenzen und PM-Lehre“ nach, deren Ergebnisse im Herbst 2019 zusammengestellt worden sind (vgl. [3]). Durchgeführt haben wir die Studie in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 2 Über die Studie 2.1 Vorgehen bei der Studie Die Studie untersucht entlang der Kompetenzbereiche und -elemente der neuen Individual Competence Baseline 4.0 (ICB4), ob und welche Veränderungen erwartet werden. Grundlage ist eine 2018 durchgeführte Befragung, zu der GPM-Mitglieder und weitere, dem Thema nahestehe Personen eingeladen wurden. Insgesamt 174 Personen haben den umfangreichen Fragebogen so vollständig ausgefüllt, dass die Antworten in die Auswertung einfließen konnten (vgl. auch Kenndaten der Studie). Der umfangreiche Online-Fragebogen war in die drei Kompetenzbereiche gegliedert und erhob für jedes Kompetenzelement, • ob für das Kompetenzelement künftig eine Veränderung durch die Digitalisierung erwartet bzw. nicht erwartet wird und • wie groß die Zustimmung bzw. Nicht-Zustimmung zu aufgestellten Thesen ausfällt, die zu den Kompetenzelementen formuliert worden waren. • Zusätzlich wurde jeweils die Möglichkeit angeboten, qualitative Rückmeldungen in Form von frei formulierbaren Kommentaren zu geben. 2.2 Teilnehmerinnen und Teilnehmer Erreicht werden konnte eine gute Durchmischung beim Alter und der Projektmanagement-Erfahrung der Teilnehmenden, ebenso bei den Branchen der Unternehmen, aus denen die Befragten stammen. Die Teilnehmer haben einen hohen Bildungsstand und bezeichnen sich selbst als recht IT-affin: auf einer Skala von 0 bis 10 wurde ein Durchschnittswert von 7,75 erreicht. Dies lässt vermuten, dass dem Thema der Digitalisierung eher aufgeschlossen gegenüberstehende Personen den Fragebogen beantwortet haben. Für die ausführlichen Ergebnisse verweisen wir auf die in [3] veröffentlichten Studienergebnisse und fokussieren uns im Folgenden auf einige Highlights und interpretieren diese auf Basis der eigenen Erfahrungen und Gesprächen mit Kollegen im Kontext zu dieser Studie. 2.3 Zur Repräsentativität der Studienergebnisse Die Teilnehmenden an der Studie stellen keinen repräsentativen Querschnitt für das Projektmanagement in Deutschland dar. Aufgrund des eher IT-affinen Teilnehmerkreises gehen wir davon aus, dass die Ergebnisse eher stärker und positiver in Richtung Digitalisierung ausgefallen sind oder die Ergebnisse etwas vor ihrer Zeit sind. Mit dem Rückenwind des Digitalisierungs-Hypes vermuten wir, dass es sich in diese Richtung weiter entwickeln wird. Gleichermaßen sind die kritischen Stimmen zu bewerten, sodass sich in Bezug auf die jeweiligen fachlichen Anwendungsgebiete im Projektmanagement in den nächsten Jahren noch ein differenzierteres Bild darstellen lässt. 3 Studienergebnisse 3.1 Kommunikation wird digitaler, aber bitte nicht ausschließlich Besonders viele Teilnehmende sehen Änderungen beim Kompetenzelement Persönliche Kommunikation, der Frage nach Veränderungen stimmen mehr als 75 % voll oder eher zu (im Folgenden jeweils vereinfacht als „stimmen (eher) zu“ bezeichnet). Aber wie sehen diese Veränderungen aus? Erwartet wird eine steigende Nutzung digitaler Werkzeuge für die Kommunikation. Fast alle Teilnehmenden erwarten hier eine Steigerung für die Verwendung synchroner digitaler persönlicher Kommunikation, wie z. B. Chatsysteme und Video Conferencing. Viele digitale Kommunikationswerkzeuge unterstützen eine asynchrone Kommunikation. Damit wird die Übermittlung von Informationen erleichtert. Überwiegend wird erwartet, dass sich dadurch der Austausch von Sachinformationen im Projekt in Bezug auf Schnelligkeit, Genauigkeit und Zielgerichtetheit verbessert. Bei Nachrichten, die ihren Schwerpunkt auf der Beziehungsebene haben, erscheint den meisten Teilnehmenden die asynchrone digitale Kommunikation nicht geeignet. Überwiegend pessimistisch sind auch die Aussagen zu der Anzahl der Kommunikationsprobleme in Projekten, die bekanntermaßen oft die Projektarbeit beeinträchtigen. Die Mehrheit der Teilnehmenden erwartet eher eine Verschlechterung in diesem Bereich. Analog wird mehrfach auf die bleibende Bedeutung der persönlichen Face-to-face-Kommunikation hingewiesen. Eine Reduktion wird als Risiko für die Projektarbeit identifiziert. Daher erscheint es wesentlich, als gute Grundlage für eine effiziente und effektive Kommunikation ein gemeinsames Verständnis vor der Nutzung digitaler Werkzeuge in einer Face-to-face-Kommunikation zu schaffen. Deutlich wird in der Studie, dass die Fähigkeit zur Nutzung digitaler Werkzeuge für die Kommunikation als wichtige Kompetenz wahrgenommen wird, aber auch das Erkennen der damit verbundenen Grenzen. In Abbildung 1 ist die Einschätzung der Befragten zu den Thesen zur Persönlichen Kommunikation im Überblick dargestellt. 3.2 Ablaufplanung und Terminmanagement aktueller und transparenter Bewährte Techniken zur Unterstützung der Kompetenzelemente Ablauf und Termine lassen sich-- schon heute-- durch die Nutzung digitaler Tools unterstützen und das wird hier zu Veränderungen führen. Dies haben auch die Teilnehmenden der Studie bestätigt: Rund 72- % stimmten dieser Aussage (eher) zu. In der Tat existieren einige Werkzeuge auf dem PM_aktuell_01_2020.indb 42 PM_aktuell_01_2020.indb 42 20.02.2020 10: 38: 15 20.02.2020 10: 38: 15 Wissen | Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement 43 DOI 10.2357/ PM-2020-0008 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Markt, die es erlauben, gerade die Ablaufpläne gemeinsam zu bearbeiten und gezielt Feedback zu Terminen einzuholen. Abfragen per E-Mail und ein Feedback in Form von Berichten in Powerpoints und Excel kann hier, fokussiert auf das Terminmanagement, häufig schon integriert in einer Softwareplattform erfolgen. So bietet z. B. die Software Wrike die Möglichkeit an, eine Status-Aktualisierung der Arbeitspakete von den Verantwortlichen einzufordern. Auch in der agilen Projektorganisation, z. B. nach Scrum, ist über eine intensive Nutzung von entsprechenden Werkzeugen, wie z. B. Jira von Atlassian, der Fortschritt in Burndown-Charts ersichtlich. Die Verbindlichkeit eines den Sprints übergeordneten Projektziels bleibt weiter abhängig von den Veränderungen, die im Projektablauf berücksichtigt werden. Auch wenn eine stärkere Integration mit besserer Softwareunterstützung erfolgen kann, so muss die Erfassung der Fertigstellungsgrade und der Ableitung der noch erforderlichen Restzeit in der Regel manuell erfolgen. Daher liegt aktuell das Potenzial in der Unterstützung der administrativen Prozesse zur Einholung der Informationen und zur Aktualisierung des Projektplans. Dies wurde im Tenor auch von den Teilnehmenden der Studie so bestätigt. 3.3 Gegenstrom zur Digitalisierung und Visualisierungsunterstützung in Grenzen Neben dem Einsatz eines umfassenderen Softwarepakets weisen die Teilnehmenden der Studie auch auf die bleibende Bedeutung von informellem analogem Informationsaustausch hin. Nicht alle „Grautöne“ einer Information lassen sich „schwarz-weiß“ digitalisieren. Bemüht man das Modell von Friedemann Schulz von Thun [4], so ist der Sachinhalt einer Nachricht durchaus in vielen Fällen digital abbildbar. Die drei anderen Aspekte Appell, Beziehung und Selbstoffenbarung sind hingegen schwerer abzubilden bzw. müssten von dem Kommunikationspartner expliziert werden. Dies führt gerade in der Kommunikation zu neuen Herausforderungen (vgl. vorheriges Kapitel). In Bezug auf den Nachrichtenaspekt Beziehung und Selbstoffenbarung beinhaltet die Digitalisierung ein Risiko in Bezug auf die Kontextkompetenz Kultur und Werte. Hierzu sind die Teilnehmenden weitgehend indifferent (52,3 % erwarten (eher) Veränderungen, 43,1 % erwarten (eher) keine Veränderungen). Zudem besteht-- auch im Kontext der Digitalisierung-- seit mehreren Jahren ein Trend zu mehr analogen Methoden und haptischen Werkzeugen, wie zum Beispiel ein physisches Kanban-Board, die Gestaltung eines Project Canvas’ oder Methoden wie Design Thinking (vgl. [5], S. 174). Die Methodenauswahl und die Wahl der technischen Unterstützung wird eine zentrale Kompetenz für die Effizienz und Effektivität der Leistungserstellung in Projekten sein. Da sowohl die Methodenanwendung als auch die Abschätzung zum richtigen Grad der Digitalisierung im Wesentlichen auf Erfahrungswissen beruht, wird dies auch ein zentrales Thema für die Projektmanagement-Lehre sein, um neue Methoden vorzustellen und Chancen und Grenzen der Digitalisierung auch praktisch zu erproben. Visualisierung über digitale Tools zur Unterstützung von Strategie und Compliance bzw. Governance, Strukturen und Prozesse sind weitere Kompetenzbereiche, bei denen es zu Veränderungen kommen wird, welches auch durch die Teilnehmenden der Studie bestätigt wurde (rd. 71-% stimmten (eher) zu). Neue Visualisierungsmöglichkeiten, wie sie aus der Datenanalyse bekannt sind, und eine schlankere Darstellung von Projektmanagementergebnissen mit neu- Abbildung 1: Veränderungen bei der Persönlichen Kommunikation PM_aktuell_01_2020.indb 43 PM_aktuell_01_2020.indb 43 20.02.2020 10: 38: 15 20.02.2020 10: 38: 15 Wissen | Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement 44 DOI 10.2357/ PM-2020-0008 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Abbildung 2: Veränderungen bei Führung en Werkzeugen können auch diese Kompetenzen unterstützen. 3.4 Digitalisierung verbessert die Dokumentation Projektdokumentationen werden künftig ausschließlich in digitaler Form vorliegen und können digital erfasst werden. So sieht es zumindest die Mehrzahl der Teilnehmenden der Studie (rd. 69- % stimmten (eher) zu). Moderne Projektmanagementwerkzeuge unterstützen dies bereits, indem sie den Projektfortschritt dokumentieren, nicht nur auf Ebene von Meilensteinen und Veränderungen, sondern auch auf inhaltlicher Ebene. Was hier bereits in die Richtung einer vollautomatisierten Dokumentation geht, sehen die Teilnehmer aktuell jedoch noch nicht klar: Rund 56 % gehen (eher) davon aus, dass die Dokumentation vollautomatisiert erfasst wird. Hingegen sind ca. 33 % demgegenüber skeptisch eingestellt und lehnen daher diese These (eher) ab. Während Veränderungen in der Dokumentation bereits jetzt vollautomatisiert protokolliert werden können, ist die Feststellung des Fertigstellungsgrades eines Arbeitspaketes und Projektes in der Regel manuell zu erfassen. Auch erfolgt die Verschriftlichung von Arbeitsergebnissen in vielen Teilen manuell, obwohl-- je nach Projektgegenstand-- davon ausgegangen werden kann, dass auch hier- - z. B. mittels Künstlicher Intelligenz- - eine weitere Steigerung möglich erscheint. 3.5 Virtuelle Zusammenarbeit wird ermöglicht und birgt neue Herausforderungen für die Führung Digitale Tools ermöglichen und unterstützen neue Formen der Zusammenarbeit: Management-Aufgaben wie Teamsteuerung, Arbeitszuteilung, Fortschrittskontrolle und Behandlung von Abweichungen können über Tools unterstützt werden, so dass das Projektmanagement von solchen administrativen Führungsaufgaben entlastet wird. Es verschwimmt zum Teil die Ebene zwischen Projektmanagement und inhaltlicher Projektarbeit durch integrierte Tools, die eine komplette Umgebung sowohl für die Projektumsetzung als auch für das Projektmanagement bereitstellen. Die Abstimmung im Team kann damit einfacher und direkter erfolgen. Trotzdem entstehen durch die verstärkte gezielte Integration von Externen und verstärkte Nutzung von verteilten Teams sowie durch die Flexibilisierung von Arbeitszeit und Arbeitsort gleichzeitig neue Herausforderungen für die Führung (vgl. Abbildung 2). Um ein solchermaßen arbeitendes Projektteam zusammenzuhalten, bedarf es mehr „Leadership“. Die eigentliche Führungsaufgabe im Projektmanagement bekommt mehr Bedeutung und wird-- so unsere Meinung-- noch spannender. 3.6 Qualitätsmanagement wird durch Digitalisierung unterstützt, aber weiteres Potenzial vorhanden Das Qualitätsmanagement in Projekten, konkret die Projektergebnis-, -realisierungs- und -managementqualität, liegt ebenfalls im Fokus der Digitalisierung. So können z. B. digitale Checklisten genutzt werden, um sowohl die Einhaltung und Bereitstellung als auch die Rückmeldung der Ergebnisse elektronisch zu unterstützen und zu verbessern. Hingegen sehen rund 56 % der Teilnehmenden, dass die Steuerung im Qualitätsmanagement durch digitale Tools (z. B. mittels digitaler Checklisten) allein hier (eher) nicht machbar ist. Eine volle Zustimmung haben nur 5,2 % der Teilnehmer gegeben. Während Instrumente im Qualitätsmanagement, wie z. B. Checklisten sich gut digitalisieren lassen, lässt sich der Erfolg eines guten Qualitätsmanagements hingegen nicht darauf reduzieren. Die Bewertung (für Projektergebnisqualität) und vor allem die Reflektion der eigenen Handlungen (vor allem im Bereich der Projektrealisierungs- und -managementqualität) lässt sich nicht so einfach digital abbilden. PM_aktuell_01_2020.indb 44 PM_aktuell_01_2020.indb 44 20.02.2020 10: 38: 16 20.02.2020 10: 38: 16 Wissen | Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement 45 DOI 10.2357/ PM-2020-0008 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Während erste Aussagen über Kriterien wie Häufigkeit, Art und Umfang der Nutzung von entsprechender Projektmanagementsoftware und die Häufigkeit über die Durchführung von Qualitätsbetrachtungen sich formal erfassen lassen und damit einen Rückschluss auf die Konstanz und Intensität der Wahrnehmung von Projektmanagementaufgaben erlauben, ist die Bewertung der inhaltlichen Ausgestaltung entsprechender Prüfungen aktuell nur schwer möglich. Mit einem verstärkten Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) erscheint hier eine weitere Steigerung möglich. Zentral ist dafür die Bereitstellung von dokumentierten Sachverhalten, sodass Daten vorhanden sind, eine KI entsprechend anzulernen. Hierzu ist in der Regel eine große Menge von Daten erforderlich, die einzeln in vielen Unternehmen nur schwer zu erhalten ist. Anbieter von cloud-basierter Software besitzen hierzu-- auch für anderen KI-Einsatz-- ein erhöhtes Potenzial (vgl. auch Abschnitt zu verstärktem KI-Einsatz im Projektmanagement). 3.7 Mit der Digitalisierung gehen mehr agile Praktiken einher Agile Vorgehensmodelle finden in den letzten Jahren zum einen den Weg aus der Softwareentwicklung, zum anderen haben viele Projekte Software als Projektgegenstand. Gerade im Kontext der Digitalisierung besitzen viele Projekte einen Bezug zu Software. Daher liegt es nahe, dass auch in diesen Bereichen agile Methoden wie Scrum genutzt werden. Zudem werden neue, meist agile Herangehensweisen wie Design Thinking, die Verwendung von Kanban-Boards und eine stärkere Nutzerorientierung fokussiert. Im Rahmen der Studie wurde der verbesserte Umgang mit Änderungen durch agilere Planungen hervorgehoben (vgl. auch im Folgenden Abbildung 3). Auch wenn Planungen agiler erfolgen, besteht hier grundsätzlich weiterhin die Herausforderung, dass mit der agilen Vorgehensweise eine Zeitplanung und Budgetplanung erschwert wird. Diesbezüglich muss berücksichtigt werden, dass bei festem Budget mit steigender Flexibilität und Änderungsbereitschaft es unter Umständen schwierig ist, das Ergebnis auf dem Weg zu definieren und / oder neue Funktionen / Leistungen einzubauen ohne andere Funktionen / Leistungen zurückzustellen. Nicht umsonst wird in Bezug auf agile Vorgehensweisen nicht nur von Methoden gesprochen, sondern Werte und ein sogenanntes agiles Mindset in den Vordergrund gerückt. Ein noch deutlicherer Einfluss wurde in Bezug auf eine begleitende Fortschrittskontrolle bestätigt. Dies kann durch begleitende Software besser dokumentiert werden. Zum anderen geht mit mehr Agilität die Abnahme von einzelnen Arbeitsergebnissen (Backlog / Sprint Items) einher, sodass hier davon ausgegangen werden kann, dass diese Entwicklung kleinschrittiger erfolgen und damit auch kleinschrittiger kontrolliert werden kann. Selbst das in Projekten häufig vernachlässigte und am Ende des Projektes platzierte Thema Lessons Learned rückt durch die Digitalisierung verstärkt in den Vordergrund und wird aus Sicht der Teilnehmer bereits projektbegleitend durchgeführt. Wir gehen davon aus, dass solche Retrospektive / Lessons-learned-Regeltreffen- - auch ohne agilen Projektanspruch- - zu einer besseren Fehlerkultur und einer besseren Wirkung im Projekt führen. Ein abschließendes Lessons learned am Ende eines Projektes ist ungünstig, wenn die Fokussierung zu diesem Zeitpunkt auf den noch offenen Aktivitäten und dem Abschluss des Projektes liegt. Lessons learned sollten ja eher eine Aufbruchstimmung erzeugen, durch neue Erkenntnisse zukünftige Fragen und Aufgabenstellungen anders anzugehen. Die Teilnehmenden der Studie haben bestätigt, dass mit der agilen Vorgehensweise, Aspekte wie das Lessons learned (auch Retrospektive) stärker in den Vordergrund rücken (rd. 70 % stimmten (eher) zu). 3.8 Bilanz für das Projektmanagement und Bewertung der Ergebnisse Projekte sind einmalige Vorhaben-- so steht es in der Definition. Automatisierbar sind vor allem wiederholbare und stan- Abbildung 3: Veränderungen bei Planung und Steuerung PM_aktuell_01_2020.indb 45 PM_aktuell_01_2020.indb 45 20.02.2020 10: 38: 16 20.02.2020 10: 38: 16 Wissen | Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement 46 DOI 10.2357/ PM-2020-0008 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 Scrum, Kanban, PRINCE2 ® Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Projektportfolio Angebote und Rechnungen projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Projektmanagement-Software Projektron BCS dardisierbare Aktivitäten, von denen es in der Projektarbeit zweifelsohne auch Anteile gibt. Kommunikation im Projekt wird durch Tools erleichtert, sofern die Tools angemessen eingesetzt werden. Sich die Automatisierbarkeit von Tätigkeiten im Projektmanagement zunutze zu machen, schafft Freiräume für kreative Aufgaben. Kreative und agile Problemlösungen sind in einer „VUCA-Welt“ mehr denn je gefragt, dies zu moderieren wird von Projektmanagerinnen und Projektmanagern gefordert und macht die Tätigkeit spannend und herausfordernd. Die „echten“ Führungsaufgaben im Projektmanagement gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig werden administrative Aufgaben, die vormals manuell erfolgen mussten, besser technisch unterstützt bis ggf. sogar automatisiert. Das, was an der jeweiligen Projektsituation, an der zu erstellenden Leistung und den beteiligten Stakeholdern einmalig und nicht gut vorhersehbar ist, ist nur bedingt „digitalisierbar“: Genau für die kreative Arbeit, die dafür erforderlich ist, ist persönliche Kommunikation mit Augenmaß, Kreativität, Improvisation, Beziehungsarbeit u. a. m. unabdingbar. Insgesamt fällt nach unserer Meinung die Bilanz der Veränderungen durch Digitalisierung für das Projektmanagement eher positiv aus. Sie besteht aus vielen Potenzialen, die von einer Reihe von Personen aktiv umgesetzt werden und in die Projektarbeit integriert werden. Die Fähigkeit abzuschätzen, wann und wo eine stärkere Digitalisierung Prozesse unterstützt oder Risiken steigert und ggf. sogar Prozesse hemmt, wird eine zentrale Kompetenz im Projektmanagement werden. 4 Resonanzen zur Studie 4.1 Nachfrage der Studienergebnisse Die Digitalisierung und deren Auswirkungen in allen Bereichen der Wirtschaft und des gesellschaftlichen Lebens ist ein hochaktuelles Thema. Dementsprechend erhielten wir schon während der Auswertung sehr viele Nachfragen zu ersten Studienergebnissen, die Mehrzahl kam von Studierenden, die verwandte Themen zu unserer Studie in ihren Abschlussarbeiten betrachten. In der Folge sind wir wiederum von einigen der Interessenten befragt worden, die Gespräche kamen auf Aussagen, wie sie auch in unserer Studie herausgearbeitet werden konnten. Während wir in der Studie über abstrakte digitale Tools sprechen, gehen andere Arbeiten der Frage nach konkreten Tools, die für bestimmte Projektmanagement-Aufgaben geeignet sind, nach. Dies betrifft sowohl die Bereiche der Kommunikation wie auch der Unterstützung von PM-Prozessen im Sinne von Automatisierung. Durch den zunehmenden Einsatz von agilen oder hybriden Praktiken entstehen auch neue Anforderungen an Tools, so dass hier für Entwicklung und Forschung derzeit viele neue Betätigungsfelder entstehen. 4.2 Künstliche Intelligenz im Projektmanagement: Thema der Datenbasis Auch die Frage nach dem Einsatz von künstlicher Intelligenz im Projektmanagement stellt sich im Zusammenhang mit unserer Studie. Einige Studienteilnehmer haben bei den Antworten darauf hingewiesen. Mit KI könnten für das Projektmanagement wichtige Muster erkannt und daraus Vorhersagen gewonnen werden- - so ein möglicher Einsatz für unser Gebiet: kritische Zusammenhänge zum frühzeitigen Aufzeigen von potenziellen Problemen im Projekt erkennen und nutzen, sogar direkt behandeln und zwar besser als professionelle Projektmanagerinnen und Projektmanager es mit dem „siebten Sinn“ können. Das könnte ein ideales Feld sein und in der Tat Arbeitsplatzängste bei Projektmanagement-Experten auslösen. Die Systeme zur Mustererkennung sind so gut wie die Daten, die sie dafür nutzen. In der Praxis sind Daten, die potenzielle Probleme in Projekten beinhalten könnten, oft (noch) gar nicht digital erfasst oder an verschiedenen Stellen erfasst und müssten erst zueinander geführt werden. Sie müssten auch in einer Menge und Breite vorliegen, die sie für Auswertungen zur Mustererkennung relevant machen. Die erste Aufgabe auf dem Weg zum Einsatz von KI im Projektmanagement muss daher sein, sich über die Sammlung von Daten Gedanken zu machen und diese dann zu beginnen. 5 Erkenntnisse für die PM-Lehre Aufgrund der Studienergebnisse liegen Hinweise vor, welche Veränderungen an den PM-Kompetenzen zu erwarten sind, weniger, was sich an der Vermittlung derselben ändern muss. Die Digitalisierung hält gleichzeitig auch in der Lehre Einzug. Inhalte, die zuvor mit Tafel und Kreide oder aus einem Buch vermittelt worden sind, sind heute zunehmend in digitaler Form vorhanden und werden auch genutzt: Lernvideos, elektronisch unterstützte Tests, interaktive Module und Live-Votings der Lernenden, Übertragung von Vorträgen, Online-Meetings in virtuellen Gruppen, elektronisch unterstützte Diskussionsforen- - um nur einige der Möglichkeiten zu nennen. Ein weiterer, sich stärker verbreitender Ansatz ist das Modell des Flipped Classroom. Dabei nutzen die Lernenden im Vorfeld der Veranstaltung Zeit, die sie sonst für die Nachbereitung zur Verfügung haben, um sich auf die Veranstaltung vorzubereiten, sodass in der Präsenzzeit viel stärker Anwendungskompetenzen und Übertragungskompetenzen in den Fokus rücken. Diese für die Digitalisierung im Projektmanagement wichtigen Kompetenzen können so stärker adressiert werden. So bietet eine Projektmanagement-Veranstaltung eine gute Gelegenheit, virtuelle Projektarbeit nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch zu üben und die Lernenden so an den Einsatz digitaler Tools für Kommunikation und Unterstützung der Projektarbeit heranzuführen. Überraschend ist die Erkenntnis, dass viele der sogenannten „Digital Natives“ weniger gut mit manchen Tools umgehen können als man ihnen unterstellen würde. Eine systematische Einführung in grundlegende digitale Tools zur Kommunikation und für die Schreibtisch-Organisation erscheint somit für die Studierenden wünschenswert. Die Grenzen dieser Tools könnten dann gleich mitthematisiert werden. Die Vorstellung und kurze Einübung spezieller PM-Tools-- zur Unterstützung der Ablaufplanung im klassischen, agilen oder hybriden Vorgehen- - bleiben einer Projektmanagement-Veranstaltung vorbehalten. Hier ist eine bessere Zusammenarbeit mit Herstellern wünschenswert, um eine aufwands- und kostenarme Bereitstellung von Tools, die „State-of-the-Art“ darstellen, für die Lehre zu gewährleisten. PM_aktuell_01_2020.indb 46 PM_aktuell_01_2020.indb 46 20.02.2020 10: 38: 16 20.02.2020 10: 38: 16 Wissen | Auswirkungen der Digitalisierung auf das Projektmanagement 47 DOI 10.2357/ PM-2020-0008 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 01/ 2020 6 Dank Abschließend danken wir allen Teilnehmern der Studie, die den umfassenden Fragebogen beantwortet haben sowie allen, die mit uns über Vorgehen und Inhalte diskutiert haben und unser Verständnis damit weiterentwickelt haben. Literatur [1] Bendel, O.: Digitalisierung. In: Gabler Wirtschaftslexikon online, Wiesbaden, 2019. [2] Urbach, N.; Ahlemann, F.: IT-Management im Zeitalter der Digitalisierung. SpringerGabler, Berlin, Heidelberg, 2016. [3] Feldmüller, D.; Rieke, T.: Auswirkungen der Digitalisierung auf Projektmanagement (PM)-Kompetenzen und PM-Lehre. GPM Deutsche Gesellschaft für P r o j e k t m a nagement e. V., Nürnberg 2019. [4] Schulz von Thun, F.: Miteinander Reden 1; Störungen und Klärungen: Allgemeine Psychologie der Kommunikation Rowohlt: Hamburg 1981. [5] Timinger, H.; Seel, C.: Vision und Reifegradmodell für digitalisiertes Projektmanagement. In: T. Barton, C. Müller, C. Seel (Hrsg.): Digitalisierung in Unternehmen, Springer 2018, S. 159.175. Prof. Dr. Dorothee Feldmüller Prof. Dr. rer. nat. Dorothee Feldmüller ist Professorin für Wirtschaftsinformatik auf dem Campus Velbert / Heiligenhaus der Hochschule Bochum. Zuvor war die promovierte Mathematikerin lange Jahre in der IT tätig, sie leitete als freie Projektleiterin und Beraterin zahlreiche IT- Projekte in Unternehmen. Seit 2004 ist sie auch aktiv bei der GPM. Hochschule Bochum Campus Velbert / Heiligenhaus Kettwiger Str. 20 42 579 Heiligenhaus Tel. +49 2056 5848 - 16 721 E-Mail: dorothee.feldmueller@hs-bochum.de Prof. Dr. Tobias Rieke Prof. Dr. Tobias Rieke ist seit 2014 Professor für Digitalisierung und Projektmanagement am Institut für Prozessmanagement & Digitale Transformation der FH Münster und dort seit 2015 Projektleiter für Digitalisierungsprojekte. Davor war er als Softwareentwicklungsleiter und Berater im Kontext der Prozessoptimierung in vielen Projekten tätig. FH Münster Institut für Prozessmanagement und Digitale Transformation Bismarckstraße 11 48 565 Steinfurt Tel. +49 2551 9 - 62 544 E-Mail: tobias.rieke@fh-muenster.de Foto: FH Münster / Pressestelle Eingangsabbildung: © stock.adobe.com/ vegefox.com Scrum, Kanban, PRINCE2 ® Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Projektportfolio Angebote und Rechnungen projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Projektmanagement-Software Projektron BCS Anzeige PM_aktuell_01_2020.indb 47 PM_aktuell_01_2020.indb 47 20.02.2020 10: 38: 17 20.02.2020 10: 38: 17