eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0024
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2020
312 Gesellschaft für Projektmanagement

Vergleich von hybridem Management

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2020
Norbert Schaffitzel
Agnetha Flore
Im Rahmen der agilen Arbeitsformen wird oft von hybridem Vorgehen gesprochen. In vorliegendem Artikel gehen die Autoren der Frage nach, was genau als hybrides agiles Management verstanden werden muss und welche Formen hybriden agilen Arbeitens man unterscheiden sollte. Ausgehend von den dabei abgeleiteten drei Szenarien zeigen die Autoren die Möglichkeiten auf, wie diese Szenarien für die Skalierung und Transformation in Organisationen genutzt werden können. Aus dem Vergleich der vorgestellten Szenarien wird es für den Leser möglich, einerseits eine Standortbestimmung seines eigenen Vorgehens zu machen und andererseits darauf aufbauend eine Vorstellung zu entwickeln, wie sich seine Organisation in Richtung selbstorganisatorischem agilen Handeln entwickeln kann.
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25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 Weder gut noch schlecht Vergleich von hybridem Management Norbert Schaffitzel, Agnetha Flore Für eilige Leser | Im Rahmen der agilen Arbeitsformen wird oft von hybridem Vorgehen gesprochen. In vorliegendedem Artikel gehen die Autoren der Frage nach, was genau als hybrides agiles Management verstanden werden muss und welche Formen hybriden agilen Arbeitens man unterscheiden sollte. Ausgehend von den dabei abgeleiteten drei Szenarien zeigen die Autoren die Möglichkeiten auf, wie diese Szenarien für die Skalierung und Transformation in Organisationen genutzt werden können. Aus dem Vergleich der vorgestellten Szenarien wird es für den Leser möglich, einerseits eine Standortbestimmung seines eigenen Vorgehens zu machen und andererseits darauf aufbauend eine Vorstellung zu entwickeln, wie sich seine Organisation in Richtung selbstorganisatorischem agilen Handeln entwickeln kann. Schlagwörter | Hybride Ansätze, klassische und agile Techniken, Agile Governance, Agiles Mindset, Management 4.0 1 Einleitung Betrachtet man die aktuellen Transformationsprozesse von Unternehmen zu mehr Agilität, so fällt auf, dass es oftmals als hybrid bezeichnete Ansätze gibt, die unserer Ansicht nach in der heutigen Managementpraxis am häufigsten angewendet werden. Deshalb wollen wir anhand der real zu beobachtenden Ansätze zeigen, warum sie zur Anwendung kommen und welche Möglichkeiten und Grenzen sie innerhalb einer organisatorischen Transformation in Richtung agiler Arbeitsweise haben. Die Motivation für unsere Betrachtung basiert auf der folgenden Situation, die mit Sicherheit schon jeder einmal in der ein oder anderen Form in seiner beruflichen Laufbahn erlebt hat: Es ist eine kritische Situation im Unternehmen eingetreten, welche nur mit entschlossenen, zielorientierten und gemeinsamen Anstrengungen angegangen werden kann. Konkret erfordert dies das Zusammenwirken unterschiedlichster Unternehmensbereiche, den gezielten Einsatz aller erforderlichen Kollegen zur Krisenlösung sowie schnelles und unbürokratisches Handeln auf allen Hierarchieebenen. Die gemeinsamen Anstrengungen führen in der Regel zu einem kumulativ sich beschleunigenden Prozess, der alle beteiligten Mitarbeiter erfasst. Die Dringlichkeit der Aufgabe wird vorangetrieben durch entschlossenes Handeln, die eigenverantwortliche Übernahme von Entscheidungen und das Treffen von situativ passenden Maßnahmen. Die Schnelligkeit der Maßnahmen und das Gefühl, eine höhere Verantwortung zu übernehmen, können diese Personen in einen sogenannten „Flow-Zustand“ führen. Unter Flow-Zustand wird ein Zustand verstanden, in dem einfach alles zu gelingen scheint und man selbst über seinen Erfolg entscheiden kann. Es fließt alles und man gibt sich voll und ganz dem aktiven Handeln hin. Es gibt ein klares Ziel. Man arbeitet entsprechend seiner Fähigkeiten und bekommt unmittelbar und kontinuierlich Rückmeldung dazu. Man ist hochkonzentriert und vollkommen motiviert. Dabei entsteht ein Bewusstsein für sich selbst und die Zeit vergeht wie im Flug [1]. Es ist also ein Zustand voller Energie und Produktivität, der sowohl die einzelnen Personen als auch die gesamten Teams erfasst. In den Augen der Beteiligten werden „übermenschliche“ Schwierigkeiten plötzlich gelöst, die Mitarbeiter zögern nicht, das Problem anzugehen und ordnen ihre individuellen Interessen dem gemeinsamen Ziel unter. Am Ende entstehen sehr oft unzerbrechliche Freundschaften und man fragt sich: „Wie haben wir es geschafft? “ Aber kaum ist der Ausnahmezustand, die Krise oder das hoch kritische Projekt beendet, sinkt man in den Normalzustand der bisherigen sperrigen Zusammenarbeit zurück. Plötzlich gewinnen Rollen, Verantwortlichkeiten und Richtlinien die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter zurück, die für die Zeit der Krise ausgeschlossen zu sein schienen. Die daraus resultierenden zentralen Fragen zum organisatorischen Verhalten sind: Wissen Vergleich von hybridem Management DOI 10.2357/ PM-2020-0024 31. Jahrgang · 02/ 2020 05_Schaffitzel.indd 25 28.04.2020 14: 34: 06 Wissen | Vergleich von hybridem Management 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 • In welcher Art und Weise wurde das Problem - welches es zu lösen galt - bekannt und was geschah in der kritischen Situation? • Kann diese Arbeitsweise wiederholt oder sogar langfristig aufrechterhalten werden? • War es nur ein einzigartiger Reflex auf die aktuelle Situation und wurde er für eine begrenzte Zeit geschaffen? • Kann diese Form der Interaktion über Abteilungssilos hinweg organisatorisch für die Zukunft fortgeführt werden? • Kann man den in einem Krisenmodus herrschenden Flow-Zustand auch außerhalb der Krisensituation erreichen und so nutzen, dass es zu einem normalen Organisationszustand wird? Alle diese Fragen treffen die aktuellen Debatten über die Möglichkeiten des agilen Arbeitens und dem daraus resultierenden Wunsch für alle Beteiligten einen erfüllenden Flow-Zustand zu erreichen. Und weil dies in der Praxis durchaus vorkommt oder als organisatorischer Rahmen angestrebt wird, stellt sich die folgende Frage: Inwieweit können agile und klassische Arbeitsformen in einer hybriden Struktur sinnvolle Ergebnisse erzielen und zu einem Organisationsmodell werden? Und welche dieser Arbeitsformen führen zu dem erwünschten Flow-Zustand? Basierend auf unserer aktuellen Praxis wollen wir die folgenden drei hybriden Szenarien unterscheiden, weil sie in unterschiedlicher Weise die notwendigen Fähigkeiten ausbilden können, um in agile Arbeitsformen zu münden. Wir bezeichnen die einzelnen Szenarien wie folgt: Szenario 1: Die agile Insel. Szenario 2: Das auf agile Techniken konzentrierte Unternehmen. Szenario 3: Die agile Organisation eines Managements 4.0. Wir wollen zunächst erläutern, was wir unter diesen drei Szenarien verstehen, arbeiten ihre Stärken und Schwächen heraus und gehen dann darauf ein, welche Transformations- und Skalierungsmöglichkeiten wir für jedes Szenario sehen. 2 Hybride Szenarien 2.1 Szenario 1: Die agile Insel Das in der Einleitung beschriebene Krisenszenario sollte man als Glücksfall betrachten. Es entwickelt sich in Krisen oder Leuchtturmprojekten und erlaubt es jedem Beteiligten, die Möglichkeiten von Selbstorganisation in einer konkreten Situation bewusst zu erleben. Denn die Besonderheit der Situation führt dazu, 1. dass die wesentlichen Akteure ihre eigenen Interessen dem gemeinsamen Ziel unterordnen, 2. dass alle für die Krisensituation notwendigen Spezialisten und Kompetenzen zusammengeführt und für diese Sonderaufgabe freigestellt werden sowie 3. dass ein oder mehrere hochrangige Promotoren das Sonderprojekt schützen und die notwendigen Priorisierungen von Maßnahmen unterstützen oder deren Hindernisse beseitigen. Wir beschreiben solche Konstellationen der organisatorischen Zusammenarbeit als hybrid, weil sie Menschen befähigt in einem Modus zu interagieren, wo selbstorganisierende Verfahren und Prozesse „emergent“ auftreten können. Sie sind aber meist durch die Dauer des Sonderprojekts begrenzt. Solan- Abbildung 1: Szenario 1 „Agile Insel“, bezogen auf Projekte und Unternehmen ge die äußeren Rahmenbedingungen und das klassisch geformte organisatorische Umfeld unberührt bleiben, existiert das Szenario als agile Insel. Der interessanteste Punkt des agilen Inselszenarios ist die Tatsache, dass sich hier selbstorganisierte Prozesse aus der Situation heraus und „relativ“ ungesteuert entwickeln. Die spezifische kritische Ausgangssituation dient dabei als Katalysator. Für die Ausbildung der Selbstorganisation als einer Reaktion auf die kritische, organisatorische Aufgabe ist das Zusammenwirken der drei Faktoren Mindset, Governance und Techniken entscheidend. - Näheres zur Kombination von Mindset (1000) x Governance (100) x Techniken (1) und der in den Klammern angezeigten Gewichtung ist im Buch Management 4.0 [2] nachzulesen: • Dabei wird mit dem Ziel und der Vision für alle Beteiligten das Big Picture der Aufgabe entworfen. Im Kern bildet sich das Mindset aus, in diesem Fall: Krise lösen (oder um im Verständnis eines Feuerwehreinsatzes zu sprechen, hieße das „Feuer löschen! “) und es prägt sich die Selbstorganisation über die Laufzeit der Aufgabe aus. • Abgestimmt auf die Aufgabensituation definieren sich die Leitplanken für die Lösung im Eingangsszenario, das heißt die Governance (alles was die Krisenlösung voranbringt ist erlaubt.) Persönliche Interessen werden untergeordnet und • es werden Maßnahmen eingeleitet, deren Erfolg sofort bewertet werden kann. Das heißt, man nutzt Techniken zur Lösung der Situation (oder um im Beispiel des Feuerwehreinsatzes zu bleiben - das Löschen des Krisenherdes). Unter diesen Bedingungen erleben wir erfolgreiche hybride Projektlösungen, die wichtige Arbeiten als gekapselte Insel für einen gewissen Zeitraum liefern können. 2.2 Szenario 2: Das auf agile Techniken konzentrierte Unternehmen Die zuvor betrachteten agilen Inseln bilden sich im Unternehmen häufig fallspezifisch in einer konkreten Situation aus. Demgegenüber ist der Ausgangspunkt für das Szenario 2 die Wahrnehmung der Unternehmensführung, das eigene Unternehmen sollte auf die sich schnell verändernden Marktbedingungen angemessener (flexibler und schneller) 05_Schaffitzel.indd 26 28.04.2020 14: 34: 08 Wissen | Vergleich von hybridem Management 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 Einführung der agilen Techniken, Methoden und Artefakte garantieren keine Transformation zu mehr Business Agilität und Selbstorganisation im Unternehmen. Ähnlich wie ein schlechter manueller Prozess durch Einsatz von IT nicht unbedingt zu riesigem Produktivitätszuwachs führt, können einzelne mit agilen Techniken verbesserte Teamergebnisse (lokale Optimierungen der Teamproduktivität) nicht unbedingt das Gesamtergebnis erhöhen (globale Optimierung in Richtung Geschäftserfolg). Aus unserer Perspektive wird bei diesem Ansatz unterstellt, die bloße Nutzung von Praktiken des agilen Arbeitens führt zu einem fundamentalen Wandel von Einstellungen und Haltungen der Mitarbeiter. Wenn sich aber nur die Kontexte verändern, werden die Mitarbeiter schnell ihr Verhalten an die neuen Gegebenheiten anpassen. Da in komplexen Systemen die Wirkungen von Maßnahmen keineswegs zu einem kausalen Effekt führen, ist es völlig ergebnisoffen, ob sich hier wirklich das angestrebte Ergebnis einstellt. Somit wird es den Akteuren selbst überlassen, die notwendige Arbeit an den Werten und an den Veränderungen ihrer eigenen intrinsischen Motive auszugestalten. Aus diesem Grund benennen wir das vorgestellte Szenario 2 als hybride Form „eines auf agile Techniken konzentrierten Unternehmens“. Für uns stellt es eine Art von hybridem Modell dar, weil es zwar agile Techniken in die Unternehmen einführt, dabei aber die notwendige Veränderungsarbeit an den Rahmenbedingungen und am erforderlichen agilen Mindset für eine agile Anpassung nur bedingt einlösen kann oder im schlimmsten Fall gar aus den Augen verliert. Trotzdem ist das Szenario 2 zurzeit im Markt der gängige Ansatz einer agilen Anpassung von Unternehmen. Wir nennen es auch das hybride Marktmodell. Es ist vornehmlich gemeint, wenn man von hybriden Management Ansätzen spricht [4, S. V]. 2.3 Szenario 3: Die agile Organisation von Management 4.0 Auch in diesem Szenario ist die Ausgangslage eine Grundsatzentscheidung im Top-Management. Im Mittelpunkt dieses Szenarios werden hier ebenfalls Umgestaltungsprozesse angestoßen und neue strategische Leitlinien mit neuen Werten und Rahmenbedingungen von der Unternehmensführung definiert. Wichtig für das Unternehmen ist es dabei, sich für eine Zielrichtung festzulegen. Es gilt ein neues Big Picture zu entwerfen sowie dieses mit smarten Zielen zu unterlegen (Ordnungsparameter). Ebenso muss es sich überlegen, wie es diese Ziele auf dem Weg dorthin steuern kann (Kontrollparameter) und wie die Leitplanken für das Arbeiten in der neuen Organisation in diesem Fall aussehen müssen (Rahmenparameter). Diese drei Parametertypen regulieren die Selbstorganisation gem. Oswald et al. [2, S. 55 ff.]. Die Selbstorganisation selbst ist ein universelles Phänomen, welches dazu dienen soll, die Komplexität zu beherrschen und emergentes systemisches Verhalten zu erzeugen. Der Unterschied zu Szenario 2 liegt darin, dass hier der Fokus auf dem Agilen Mindset und der dafür notwendige Governance liegt. Es soll sich ein Agiles Mindset und eine Agile Governance in allen Bereichen etablieren und die Wahl der Techniken tritt in den Hintergrund. Die Wahl der Techniken wird dann situativ aus dem Kanon aller Techniken, klassische wie agile, herangezogen. Die Methodenunabhängigkeit definiert das Hybride eines solchen Szenarios. Also genau im Abbildung 2: Szenario 2 „Das auf agile Techniken konzentrierte Unternehmen-- Das hybride Marktmodell“ reagieren. Dabei dienen als Orientierung für die Veränderung häufig andere sehr erfolgreiche Unternehmen im Markt. So blickt man auf wendige, innovative und mit ganz anderem Managementmethoden ausgestattete Start-Up Unternehmen oder andere erfolgreiche marktbeherrschende Unternehmen wie zum Beispiel die Internetgrößen Google, Amazon und Facebook. Man erkennt bei der Betrachtung der Vorgehensweisen dieser Unternehmen, wie anders sie ihre Wertschöpfung (Marktmodell, Vision, Zusammenarbeit, Fehlerbehandlung, Kultur etc.) gestaltet haben. Und man ist überzeugt, mit einer entsprechenden flexiblen und agilen Anpassung der eigenen Unternehmensorganisation antworten zu können. Im Mittelpunkt der angestrebten Veränderung stehen in den Unternehmen dann die Fragen: a. Was machen diese Unternehmen anders und- b. wie machen sie es anders? - Die Unternehmen starten daraufhin zunächst einen Umgestaltungsprozess, für den die Unternehmensführung neue strategische Leitlinien definiert. Es werden neue Werte für das Unternehmen abgeleitet und neue Rahmenbedingungen geschaffen. So will man die Innovationskraft fördern und richtet dafür zum Beispiel spezifische Innovationslabore in den Unternehmen ein. Den größten Effekt für eine agile Veränderung sieht man hingegen berechtigterweise in der Transformation der bisherigen Linienorganisation. Dabei soll mit dem Aufbau von agilen Teamstrukturen in der bisherigen Organisation eine höhere Business Agilität erreicht werden. Unterstellt wird dabei, dass die Einführung agiler Teams und agiler Techniken automatisch die angestrebte Business Agilität sicherstellt. Doch hier erliegt man einem logischen Irrtum oder wie es Klaus Leopold ausdrückt: man betreibt „die Flucht in einfache Ableitungen“ [3, S. 34]. Denn plötzlich stehen in diesen Unternehmen methodische Fragestellungen und die richtige Anwendung der empfohlenen agilen Techniken im Vordergrund. Aus dem Fokus gerät aber die Frage, aus welchem Business-Interesse das Ganze angestoßen wurde und was damit erreicht werden sollte. Konzentrieren sich die Unternehmen zu sehr auf die agilen Techniken werden Mittel und Zweck der agilen Anstrengungen verwechselt. Die 05_Schaffitzel.indd 27 28.04.2020 14: 34: 10 Wissen | Vergleich von hybridem Management 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 Gegensatz zu den bisherigen als hybrid bezeichneten Anwendungen liegt der Fokus eben nicht allein auf den Techniken und Methoden, sondern auf dem Mindset und der Governance. Mit Hilfe einer Führungsintervention, die eine strategischen Vision zum Inhalt hat, wird die Organisation befähigt aus sich heraus (emergent) diese Vision auszubilden. Mit Hilfe permanenter Überprüfung und durch geeignete Schlüsselparameter zur Ausrichtung der Akteure wird der Erfolg der Intervention überprüft und abgestützt. Wichtig für die Wirkung der Führung ist es zu erkennen, dass es sich um ein emergentes Phänomen handelt, also die Einflussnahme der Führung auf das System begrenzt ist. Daher ist es ihre Aufgabe die Vision so zu bestimmen, dass sich die Akteure mittels geeigneter Rahmenbedingungen und Leitplanken daran ausrichten können. Dies geschieht anhand eines permanenten Rückkopplungsprozesses. Das Unternehmen organisiert sich dafür in Zyklen. Dabei werden sowohl die Kernprozesse, die ganzheitliche Wertschöpfung als auch das Reporting agil in zyklischen Abläufen gestaltet. Auf jeder organisationalen Ebene gibt es abgestimmte Backlogs für die gesamte Wertschöpfungskette, welche das Prinzip des PDCA-Zyklus (Plan-Do- Check-Act) untermauern, wodurch eine permanente Evaluation der Ergebnisse stattfindet. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen werden permanente Anpassungen und Verbesserungen geplant und organisationales Lernen vorangetrieben. Gestützt auf die Implementierung eines Agilen Mindsets und einer Governance, die Selbstorganisation ermöglicht, ist das Unternehmen in der Lage, kontinuierlich Umfang und Prioritäten seiner zu realisierenden Vorhaben zu bewerten und eventuell umzuplanen. Dabei werden sowohl klassische als auch agile Techniken genutzt, je nachdem, welche Art von Technik in der jeweiligen Situation geeigneter ist. Es besteht folglich kein Zwang zur verpflichtenden Nutzung einiger weniger speziellen Methoden und Techniken. Der praktische Nutzen und ihr Erfolg ist die primäre Leitlinie. Die Teams können ihre agilen Werte und Haltungen für sich definieren oder anpassen und für sich eine evolutionäre organisationale Identität entwickeln, die sich aus dem internen Verständnis des Unternehmens und seiner Mitarbeiter herauskristallisiert. Eine organisationale Transformation ist sehr umfassend und kann dazu führen, dass Mitarbeiter auf diesem Weg nicht mitgenommen werden können. Daher kann es zu erheblichen Veränderungen in der Belegschaft kommen und eine entsprechende organisatorische Unruhe herrschen, die das Management und seine Stake- und Shareholder wiederum in ihren Handlungen berücksichtigen müssen. Diese Form der Implementierung eines ganzheitlichen agilen Organisationsverständnisses im Rahmen von Management 4.0 bewerten wir als hybriden Ansatz, weil er auf der Ebene der Methoden und Techniken gestaltungsoffen ist. Erst mit dem Ausbilden von selbstorganisatorischen Denkweisen und Handlungen und dem Sicherstellen der dafür notwendigen Governance halten wir zielorientierte Ergebnisse sowohl auf organisationspsychologischer Ebene (Identität, Motivation, Kommunikation) als auch auf wertschöpfungsorientierter Sicht für erreichbar. Der Weg dorthin - die Transformation - ist nicht einfach und kann recht viel Zeit kosten und eventuell auch externe Unterstützung durch agile Coaches erforderlich machen. Abbildung 3: Szenario 3 „Die agile Organisation von Management 4.0“ Zwischenfazit Im vorherigen Kapitel haben wir drei verschiedene Szenarien von hybriden Organisationsansätzen vorgestellt. Wir haben dabei alle drei Szenarien voneinander abgegrenzt. Die Unterschiede der drei Szenarien fassen wir wie folgt zusammenfassen: 1. Das Szenario 1, die agile Insel, ist hybrid, weil einzelne Teile im Unternehmen einerseits klassisch und andererseits agil unterwegs sind. Um einen Begriff aus der IT zu übernehmen, ein solches Unternehmen ist dann „bimodal“ aufgestellt. 2. Das Szenario 2, ein auf agile Techniken fokussiertes Unternehmen, ist hybrid, weil neue agile Techniken das alte Methodenset von Management und Führung ersetzen sollen. Der Wechsel der Techniken in einer Organisation bei gleichzeitigem Verharren des Führungs- und Managementverständnisses bei einem klassischem Mindset charakterisiert das Hybride dieses Vorgehens. 3. Das Szenario 3, eines über Management 4.0 geführtes Unternehmen, betrachten wir als hybrid, weil die Wahl der Techniken, agil oder klassisch, unerheblich für den Wandel ist. Das Führungs- und Managementverständnis basiert aber auf der Entwicklung eines Agilen Mindsets, das die Mitarbeiter zu selbstorganisiertem Handeln befähigen soll. Für uns lassen sich daraus die folgenden zwei Fragen ableiten: 1. Inwieweit kann das jeweilige Szenario eine Sackgasse darstellen oder 2. kann man auf der Grundlage des jeweiligen Szenarios eine Organisation vollständig in Richtung von Selbstorganisation weiterentwickeln? Diesen Fragen wollen wir uns in Kapitel 3 widmen und aufzeigen, wie eine Skalierung und Transformation zu einer Agilen Organisation für diese hybriden Szenarien gelingen kann. 3 Skalierung und Transformation Wurden in dem vorstehenden Kapitel die aus unserer Sicht abgrenzbaren, hybriden Szenarien beschrieben, so wollen wir im folgenden Kapitel der Frage nachgehen, inwieweit aus 05_Schaffitzel.indd 28 28.04.2020 14: 34: 12 Wissen | Vergleich von hybridem Management 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 diesen Szenarien Organisationen entstehen können, deren organisationale DNA und Führung auf dem Leitbild der organisationalen Selbstorganisation beruht. In diesem Kapitel gehen wir deshalb darauf ein, welche Skalierungs- und Transformationsmöglichkeiten wir für das jeweilige Szenario sehen. 3.1 Szenario 1: Die agile Insel als Brücke zur agilen Organisation Die Ausbildung von agilen Inseln in Unternehmen muss als große Chance begriffen werden. Denn mit Hilfe von solchen Inseln machen viele Mitarbeiter konkrete Erfahrungen zu den Möglichkeiten von emergenten Prozessen auf der Basis von Selbstorganisation. Dies hat den Vorteil, dass diese positive Resonanz jeden einzelnen zu einem Botschafter des neuen Agilen Mindset werden lässt. Aus dieser Perspektive ist es daher ratsam, das Wissen und die Erfahrungen der agilen Inseln zu dokumentieren und für die Gesamtorganisation aufzubereiten. Aus der Vernetzung der einzelnen Inseln und dem Bau von Brücken zu den jeweiligen Inseln, kann sich der transformatorische Prozess entwickeln, der es ermöglicht, das gesamte Unternehmen zu erfassen. Entscheidend ist es dabei, die Erfahrungen aus den agilen Inseln und die dort gewonnenen Erkenntnisse auf ihre Übertragbarkeit in die Gesamtorganisation zu verifizieren. Dazu braucht es eine Führung, die es ermöglicht auf der Basis der einzelnen Inseln den Rahmen für ein abgestimmtes organisationales Mindset, inklusive der für die Gesamtorganisation verbindenden Vision, zu etablieren. Die Transformation wird gelingen, wenn die agilen Inseln behutsam ausgewählt und die richtigen Personen mit entsprechender Vernetzung innerhalb der Organisation wirksam werden können. Über die Sicherstellung des maßgeblichen Ordnungsparameters im Gesamtunternehmen, der für die Skalierung und Transformation auf der Basis der agilen Inseln die Richtung angibt, kann der relevante Umwandlungsprozess über die effektive Vernetzung für die gesamte Organisation gelingen. 3.2 Szenario 2: Das auf Techniken konzentrierte Unternehmen als Basis zum Aufbau der agilen Organisation Wie im zweiten Kapitel bereits ausgeführt, bildet das hybride Szenario 2, das auf der Einführung von agilen Techniken beruht, das am weitesten verbreitete Modell für eine Transformation von Unternehmen in Richtung Agilität. Die dabei zugrunde liegende Annahme unterstellt, dass sich der Wandel auf die Erweiterung des bisherigen Werkzeugkoffers um agile Methoden und Techniken beschränken kann. Die Transformation und Skalierung der Techniken über alle Einheiten der Organisation garantiert dabei einen homogenen Wandel der Organisation zur Agilität. Die Gefahr, welche in diesem Szenario liegt, ist das Verharren der Organisation an einer nur oberflächlich ausgestalteten Veränderung. Für die Mitarbeiter erschließt sich bei einem solchen Vorgehen nicht automatisch der tiefere Sinn der methodischen Neuerungen. Sobald die Techniken aus arbeitstechnischer Sicht eingeführt und verstanden sind, werden sie uniform angewendet und die Akteure stimmen ihr Verhalten darauf ab. So bleibt der wesentliche Sinn und Zweck der Veränderung im Unklaren und die Frage „warum die Techniken nun eingesetzt werden“ unbeantwortet. Damit fördert es keine tiefergehende Veränderung für die meisten Beteiligten. Oftmals führt es sogar zu einer spürbaren Verunsicherung der Betroffenen, wenn sie im Zuge der Veränderung mit Aufgaben konfrontiert werden, die vorher nicht Bestandteil ihres Arbeitsumfeldes waren. Die Skalierung und Transformation einer auf Techniken konzentrierten agilen Umgestaltung bedarf daher einer professionellen Führung und der Begleitung des Wandels, um die Frage nach Sinn, Zweck und Strategie des Methodeneinsatzes für die Betroffenen zielführend zu beantworten. Damit hängt der Erfolg von Szenario 2 stark davon ab, wie es dem Unternehmen gelingt, seinen von der technischen Abbildung 4: Skalierung und Transformation in Szenario 1 über eine Vernetzung der agilen Inseln 05_Schaffitzel.indd 29 28.04.2020 14: 34: 13 Wissen | Vergleich von hybridem Management 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 Basis getriebenen Ansatz der Agilisierung in eine gesamtunternehmerische Perspektive mit Herausbildung des entsprechenden Agilen Mindsets und der notwendigen Governance zu vereinigen. 3.3 Szenario 3: Die agile Transformation im Management 4.0 Grundsätzlich sehen wir das Szenario 3 schon als eine Form von Zielszenario für eine Agile Organisation an. Das heißt das Szenario 3 zu erreichen, bedarf bereits einer umfangreichen Transformation. Entscheidend dabei ist, dass die Führung auf Selbstorganisation setzt und agil wird. Für ein zukunftsgerichtetes Management 4.0 ist das Wichtigste für die Transformation das Agile Mindset. Und das startet auf der Managementebene und kann von dort aus weiterentwickelt werden. Denn die Managementebene mit dem passenden Agilen Mindset stellt die Weichen für die Governance, die notwendig ist, um das Unternehmen weiter zur Selbstorganisation zu transformieren. Es ist danach eine kontinuierliche Weiterentwicklung des Erreichten notwendig. Die gesamte Organisation muss dabei nicht zu 100 % agil sein. Es kann hier Organisationsbereiche geben, die eher traditionell aufgestellt sind, während andere wiederum sehr agil organisiert sind. Dies wird im Rahmen der Führungsgrundsätze jedoch akzeptiert. Es ist aber ein umfangreicher und schwieriger Prozess, Szenario 3 zu erreichen. Das Charakteristische in diesem Prozess ist, dass der Ausgangspunkt, die Zukunft und der Weg in die Zukunft im unterschiedlichen Maße unscharf sind. Eine Transformation ist also ein emergenter Prozess und bedarf einer sehr anspruchsvollen Leadership. Im Sinne von Management 4.0 verstehen wir unter Agiler Transformation 4.0, dass ein Individuum, eine Organisation oder eine Gesellschaft ihre Meta-Kompetenzen erweitert bzw. verbessert, um mit der immer größer werdenden Komplexität umzugehen, also agiler zu werden. Dabei ist der Startpunkt ein wenig unscharf und auch der Endpunkt. Der zuerst anvisierte Endpunkt ist auch oft nur vorläufig und letztendlich dann wieder neuer Startpunkt für einen weiteren Transformationsprozess. Auch der Weg vom Startzum Endpunkt ist unscharf und wird i.d.R. von erfahrenen Führungskräften und Coaches begleitet. Abbildung 5: Skalierung und Transformation in Szenario 2 über den homogenen Einsatz von agilen Techniken in einem Gesamtunternehmen Abbildung 6: Skalierung und Transformation in Szenario 3 05_Schaffitzel.indd 30 28.04.2020 14: 34: 14 Wissen | Vergleich von hybridem Management 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 Für den Transformationsprozess kann das Transformationsmodell von Oswald et al. [5] genutzt werden. Zentrale Idee davon ist ein „Plan - Do - Check/ Inspect - Act/ Adapt - Kreislauf“, bei dem folgende vier Schritte durchlaufen werden: 1. Um Druckpunkte ausfindig machen zu können wird ein Transformationsteam aus aufgeschlossenen Personen gegründet, die die Fähigkeit zur Selbstreflexion besitzen und damit beginnen ihre Meta-Kompetenzen zu entwickeln. Ziel ist es ein gemeinsames neues Mindset zu schaffen, unter Berücksichtigung der vorhandenen und auch verschiedenen Mindsets im Unternehmen und dem daraus entstehendem Konfliktpotential. 2. Im nächsten Schritt geht es darum die Selbstorganisationsparameter (Ordnungs-, Kontroll- und Rahmenparameter) zu erarbeiten, die für die avisierte Transformationsaufgabe dienlich sind. Anschließend wird diese Transformationshypothese getestet, geprüft und ggfs. angepasst. 3. Dritter Schritt ist die Erarbeitung eines Interventionskonzepts für die Organisation, für die die Transformationshypothese angewendet werden soll. Dieses wird wiederum getestet, geprüft und ggfs. überarbeitet. 4. Als letzter Schritt wird eine lernende Organisation mittels eines Rolloutkonzepts für das Interventionskonzept eingeführt. Auch dieses wird wieder getestet, geprüft und ggfs. überarbeitet [4, S. 240 ff.]. Das heißt bei diesem Vorgehen findet die Transformation über eine Skalierung der Selbstorganisation statt. Hierzu wird die Skalierung über das Einstellen einer Hierarchie der Systemparameter der Selbstorganisation vorgenommen. Die erfolgt iterativ über validierte Interventionen. Beginnend im Transformationsteam werden diese gemeinsam erarbeitet und ein neuer „Sinn“, neue Formen der Zusammenarbeit (New Work) sowie dazu notwendige räumliche und zeitliche Rahmenbedingungen geschaffen und nach und nach als neue Leitbilder über die gesamte Organisation skaliert. Dieser Ablauf ist in Abbildung 6 dargestellt. 4 Fazit In diesem Beitrag wurden drei Szenarien dargestellt, wie Unternehmen mit dem Thema Agilisierung ihrer Organisationsstruktur umgehen können. Alle drei Szenarien beschreiben verschiedene Ansätze der Agilisierung und benötigen verschiedene Transformationsprozesse, damit die Organisation in einen agilen Zustand münden kann. Alle vorgestellten Szenarien sind Anstrengungen der Unternehmen den neuartigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Sie treten in der Praxis auf, weil sie mögliche Handlungsmodelle innerhalb spezifischer Rahmenbedingungen verkörpern. Wir fassen die wesentlichen Ergebnisse zum Schluss in folgender Tabelle zusammen: Hybrides Szenario Transformationsansatz Skalierung Bewertung möglicher Organisationsveränderung Agile Insel Bildung einzelner agiler abgeschotteter Einheiten unter Obhut von Promotoren Vernetzung über Brücken zwischen den Inseln Kann gelingen, wenn kritische Masse - und zwar mindestens 25% der relevanten Organisation - an agilen Inseln vorliegen Das auf agile Techniken konzentrierte Unternehmen Propagierung spezifischer agiler Techniken als Grundlage im gesamten Unternehmen Homogenisierung von Verhalten aller Akteure durch die Wahl der Techniken Kann gelingen, wenn die Einführung der agilen Techniken durch eine Transformation von Mindset und Gover nance begleitet wird Die agile Organisation eines Managements 4.0 Schaffung eines agilen organisationalen Mindsets und Etablierung von Selbstorganisation Skalierung über Wahl geeigneter Ordnungs-, Kontroll- und Rahmenparameter für die Gesamtorganisation und Förderung von Leitbildern zur Selbstorganisation sowie Erfahrungen von Emergenz (Flow) Kann gelingen, wenn Parameter richtig erarbeitet und im PDCA-Zyklus permanent ausgerichtet werden; Interventionen werden entsprechend vorgenommen und achten dabei auf positive Resonanz in der Organisation In allen drei Szenarien kann es zum Ausbilden des Eingangs erwähnten Flow-Zustands kommen. Während es in Szenario 1 und 2 aber auf einzelne Teams und Teamphasen beschränkt ist, soll mit dem Szenario 3 ein Flow-Zustand für die gesamte Organisation erreicht werden. Als abschließende Bewertung kann festgestellt werden, dass grundsätzlich eine Transformation für jedes Szenario möglich ist. Aber jedes dieser Szenarien wird - wie dargestellt - mit verschiedenen, spezifischen Schwierigkeiten und Herausforderungen verbunden sein. Von daher sollte im Einzelfall genau geprüft werden, wo man gerade im Veränderungsprozess steht und in welche Richtung die Anpassung sinnvollerweise vorzunehmen ist. Referenzen [1] http: / / www.lerntechniken.info/ der-flow-zustand/ (Stand: 24.03.2020) [2] Oswald A, Müller (Hrsg.) (2019) Management 4.0 - Handbook for Agile Practices, Release 3, BoD Verlag, Norderstedt. [3] Leopold, K. (2018). Agilität neu denken: Warum agile Teams nichts mit Business Agilität zu tun haben . Wien: LEANability. [4] Kuster J, Bachmann Ch. et.al (2019), Handbuch Projektmanagement Agil - Klassisch - Hybrid, 4. Auflage, Springer-Gabler doi 10.1007/ 978-3-662-57878-0. 05_Schaffitzel.indd 31 28.04.2020 14: 34: 14 Wissen | Vergleich von hybridem Management 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 02/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0024 BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Sonderkonditionen für Zertifizierungen • Kleine Gruppen Kostenloses Info-Webinar 25.05.2020 business-school@tiba.de www.master.jetzt Norbert Schaffitzel Dipl.-Volkswirt und Dipl.-Kfm, Studium von Volks- und Betriebswirtschaftslehre in Freiburg und Berlin, über 30 Jahre Tätigkeit in der IT-Branche - zuerst als Entwickler und seit 1996 als Projektmanager bei der DB Systel GmbH, seit 2007 zertifiziert nach GPM-Standard, seit 2015 Mitarbeit in der GPM-Fachgruppe Agiles Management. DB Systel GmbH Jürgen-Ponto-Platz 1 60329 Frankfurt am Main +49 69 265 18340 norbert.schaffitzel@deutschebahn.com Agnetha Flore Dipl.-Kff.; BWL-Studium Hagen, über 20 Jahre Tätigkeit Finanzdienstleistungsbranche; 2017 Zertifizierte Projektmanagerin (GPM), 2019 Zusatzzertifikat Hybrid+; 2018 WIMI und Projektleiterin OFFIS; 2018 Doktorandin Universität Oldenburg, 2019 Dozentin IBS Oldenburg für agiles Projektmanagement, 2019 GPM Fachgruppe Agiles Management. OFFIS - Institut für Informatik Escherweg 2 26121 Oldenburg 0441/ 9722 - 102 agnetha.flore@offis.de [5] Oswald, A., Köhler, J. and Schmitt, R. (2017) Projektmanagement am Rande des Chaos , Projektmanagement am Rande des Chaos . Springer Vieweg. doi: 10.1007/ 978-3-662-55756-3. Eingangsabbildung: ©iStock.com/ wildpixel Anzeige BERUFSBEGLEITEND ZUM MASTER OF ARTS (M.A.) PROJEKTMANAGEMENT • Studium in nur 21 Monaten • International anerkannter Abschluss • Zulassung u.U. ohne Erststudium • Sonderkonditionen für Zertifizierungen • Kleine Gruppen Kostenloses Info-Webinar 25.05.2020 business-school@tiba.de www.master.jetzt 05_Schaffitzel.indd 32 28.04.2020 14: 34: 15