Projektmanagement in unterschiedlichen Kulturen Editorial Projektmanagement in unterschiedlichen Kulturen DOI 10.2357/ PM-2020-0036 1. Jahrgang · 03/ 2020 Liebe Leser, Deutschland ist der größte Exporteur weltweit. Zudem erreicht Deutschland - seit vielen Jahren nahezu unangefochten - den höchsten Leistungsbilanzüberschuss aller Nationen. So auch 2019: Mit 293 Milliarden US-Dollar liegt Deutschland weit vor Japan, das mit 194 Milliarden US-Dollar den zweithöchsten Leistungsbilanzüberschuss erreicht. Der Leistungsbilanzüberschuss zeigt, wie viel mehr ein Land an Waren und Dienstleistungen ausführt, als es selbst an fremden Waren und Dienstleistungen nachfragt. Solch ein Überschuss wird nicht von allen Staaten für gut befunden, ganz im Gegenteil, aus der EU-Kommission sind vermehrt kritische Stimmen zum Leistungsbilanzüberschuss Deutschlands zu hören. Am anderen Ende der Tabelle stehen die USA. Sie weisen mit 490 Milliarden US-Dollar das weltweit größte Leistungsbilanzdefizit auf. Dies kann - zumindest zum Teil - die protektionistische Handelspolitik Donald Trumps erklären. Diese protektionistischen Tendenzen haben Folgen auch für unsere Wirtschaft. Zusammen mit dem Austritt Großbritanniens aus der EU und der Corona-Krise wird der Protektionismus die internationalen Handelsströme zumindest kurzfristig verringern. Ein „Gegengewicht“ zu diesem Trend könnte der zunehmend wichtiger werdende Handel mit den Wirtschaftspartnern in Asien bilden, insbesondere mit China, Hongkong, Taiwan und Südkorea. Diese Überlegungen machen eines deutlich: Die deutsche Wirtschaft bezieht nach wie vor einen Großteil ihrer Stärke aus dem internationalen Geschäft. Und das heißt: Nach wie vor spielen internationale Projekte eine große Rolle für den Erfolg der deutschen Unternehmen. Von welchen Faktoren hängt der Erfolg internationaler Projekte ab? Diese Frage beleuchten wir in dieser Ausgabe der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL. Wir berichten über die Erfahrungen des Projektleiters Lorenz Schneider ; er hat einen großen Teil seines Berufslebens als Projektleiter in internationalen Projekten verbracht. Mit Jens Reiche stellt Ihnen Martina Peuser in einem Kurzinterview einen Projektleiter vor, der ebenfalls im internationalen Forschungsumfeld tätig ist. Internationale Projekte werden zumeist in Ländern mit anderen Kulturen umgesetzt. Häufig setzen sich auch Projektteams multikulturell zusammen. Die UNESCO definiert Kultur so: „Die Kultur kann in ihrem weitesten Sinne als die Gesamtheit der einzigartigen geistigen, materiellen, intellektuellen und emotionalen Aspekte angesehen werden, die eine Gesellschaft oder eine soziale Gruppe kennzeichnen. Dies schliesst nicht nur Kunst und Literatur ein, sondern auch Lebensformen, die Grundrechte des Menschen, Wertsysteme, Traditionen und Glaubensrichtungen“ [1]. Kultur durchdringt somit alle Aspekte menschlichen Handelns. Damit bestimmt Kultur natürlich auch das Handeln in Projekten. Wir wollen uns mit diesem Thema in diesem Heft beschäftigen - und zwar anhand des asiatischen Raums und dessen kulturellen Besonderheiten. Bernd Linder-Hofmann zeigt uns in seinem Beitrag, wie sich aus dem (Zen-) Buddhismus wichtige Impulse für einen möglichen Mindshift im Projektmanagement gewinnen lassen. Vertiefend dazu finden Sie ein Interview von Oliver Steeger mit dem Autor. Zudem lesen Sie in dem Beitrag von Karl Waldkirch über Projektmanagement im chinesischen Kontext. Vor dem Hintergrund des Coronavirus ist digitale Teamarbeit im Projektmanagement ein wichtiges Thema - vor allem in Verbindung mit internationalem Projektmanagement. Niels Kindl hat dazu für uns einen Beitrag verfasst. Wir wissen, wie wichtig die richtige Ausgestaltung des Projektmanagements für den Erfolg eines Projektes ist. Doch was genau erforderlich und welches Design am wirksamsten ist, dies variiert von Einzelprojekt zu Einzelprojekt. Die Erfordernisse sollten in einem spezifischen Projektdesign (vgl. Kompetenzelement „Projektdesign“, ICB 4.0) berücksichtigt werden. Claus Hüsselmann, Sandro Dönges und Stefan Karpf beschreiben in ihrem Beitrag Kriterien, mit denen man Projekte zielgerichtet typisieren kann (anhand eines Netzdiagramms). Auf dieser Basis kann dann das konkrete Projektmanagement-System so gestaltet werden, dass es zu den besonderen Bedürfnissen des Projektes passt. Ergibt sich aus der Projekttypisierung verstärkt Bedarf an agilen Projektmethoden, stehen viele Organisationen vor der Herausforderung von Transformationsprozessen. Wie eine solche Transformation mit einem agilen Prozess „Appreciative Inquiry“ unter möglichst breiter Einbindung der Betroffenen erfolgen kann, zeigt Bernward Clausing in seinem Beitrag. In unserer neuesten Ausgabe lesen Sie zudem Beiträge aus der GPM. Uwe Haass, Marcel Scheideler und Harald Wehnes berichten über ein innovatives Symposium für Wissenschaftler, das unter Federführung von GPM und spm stattgefunden hat. Das Ziel des Symposiums bestand darin, die modernen Projektmanagementmethoden in der Forschungslandschaft breiter und tiefer zu verankern. In einem weiteren Beitrag präsentieren Dorothee Feldmüller, Thomas Hunziker, Gerhard Ortner und Christian Rudischer das Ergebnis von fünf Jahren Arbeit der GPM Fachgruppe „PM goes Boardroom“. Ihr Bericht zeigt: Es wird immer wichtiger, dass die Führungskräfte von Unternehmen das Thema Projektmanagement aktiv begleiten. Ich wünsche Ihnen viel Spaß und hilfreiche Erkenntnisse bei der Lektüre dieses Heftes Ihr Steffen Scheurer [1]: Weltkonferenz über Kulturpolitik. Schlussbericht der von der UNESCO vom 26. Juli bis 6. August 1982 in Mexiko-Stadt veranstalteten internationalen Konferenz. Hrsg. von der Deutschen UNESCO-Kommission. München: K. G. Saur 1983. (UNESCO-Konferenzberichte, Nr. 5),- S. 121. 2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0036 EDITORIAL A_02_Editorial.indd 2 A_02_Editorial.indd 2 19.06.2020 12: 03: 29 19.06.2020 12: 03: 29