eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0038
713
2020
313 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext

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2020
Karl Waldkirch
In internationalen Teams kommt es aufgrund von unterschiedlichen Denk-, Sprach- und Verhaltensweisen der Teammitglieder zu Missverständnissen bis hin zu Projektstillständen. Die Überschreitung von Kosten- bzw. Zeitbudgets oder gar eine Gefährdung des Projektes sind möglich. Zur Sicherung des Projekterfolges sind Kenntnisse, Sensibilität und Präventionsmaßnahmen angesagt. Der Einfluss des konfuzianischen Wertekodexes auf die Teamfähigkeit, das unterschiedliche Zeitverständnis und gravierende Differenzen in der Vertragsauffassung spielen eine bedeutende Rolle für den Projekterfolg. Der Schlüssel ist ein grundlegendes Verständnis der chinesischen Mentalität, um die Projektarbeit mit chinesischen Managern zielorientiert und erfolgreich zu gestalten. Praxiserprobte Dos & Dont’s beim effizienten Führen von Projektteams im chinesischen Kontext werden in Fallbeispielen vermittelt. Der souveräne Umgang mit unterschiedlichen Vorgehensweisen und Prozessen in der Projektzusammenarbeit mit chinesischen Teammitgliedern ist dabei erfolgsentscheidend.
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Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext Karl Waldkirch Für eilige Leser | In internationalen Teams kommt es aufgrund von unterschiedlichen Denk-, Sprach- und Verhaltensweisen der Teammitglieder zu Missverständnissen bis hin zu Projektstillständen. Die Überschreitung von Kostenbzw. Zeitbudgets oder gar eine Gefährdung des Projektes sind möglich. Zur Sicherung des Projekterfolges sind Kenntnisse, Sensibilität und Präventionsmaßnahmen angesagt. Der Einfluss des konfuzianischen Wertekodexes auf die Teamfähigkeit, das unterschiedliche Zeitverständnis und gravierende Differenzen in der Vertragsauffassung spielen eine bedeutende Rolle für den Projekterfolg. Der Schlüssel ist ein grundlegendes Verständnis der chinesischen Mentalität, um die Projektarbeit mit chinesischen Managern zielorientiert und erfolgreich zu gestalten. Praxiserprobte Dos & Dont’s beim effizienten Führen von Projektteams im chinesischen Kontext werden in Fallbeispielen vermittelt. Der souveräne Umgang mit unterschiedlichen Vorgehensweisen und Prozessen in der Projektzusammenarbeit mit chinesischen Teammitgliedern ist dabei erfolgsentscheidend. Schlagwörter | Managerdenken- und Verhalten, konfuzianischer Wertekodex, Teambuilding, Teamentwicklung, kulturgeprägtes Zeit- und Vertragsverständnis, Projektarbeit, effektive Team-Kommunikation Als zweitgrößte Volkwirtschaft weltweit hat sich die VR China zur globalen Werkbank entwickelt. Mittlerweile beschafft jedes international tätige Unternehmen im Global Sourcing direkt oder indirekt im Reich der Mitte. Die europäische Staatengemeinschaft (EU) ist inzwischen sein viertgrößter Investitionspartner. Die Bundesrepublik Deutschland ist der größte Investor in China unter den Mitgliedern der EU. Durch internationale Arbeitsteilung und globale Wertschöpfung bilden sich internationale Teams und multinationale Projekte. Besonders hoch sind die Herausforderungen für Teamleiter und Teammitglieder gleichermaßen. In der Zusammenarbeit mit chinesischen Partnern kommt es aufgrund unterschiedlicher Denk-, Verhaltens- und Sprachweisen zu gravierenden Missverständnissen und Fehleinschätzungen. All dies führt ohne Früherkennung und Prävention zu Projektstillständen oder zu einer Überschreitung gesetzter Kostenbudgets. Unterschiedliches Managerdenken- und Verhalten Es bestehen grundsätzlich Unterschiede im Denken und Verhalten zwischen chinesischen und deutschen Managern. Natürlich ist die Schwarz-Weiß-Malerei klischeehaft und stereotyp, sie verdeutlicht jedoch, wie groß diesbezüglich die Unterschiede sein können. Bei dem erfolgreichen Führen von Projetteams sollte der Projektleiter sich dessen immer bewusst sein. Aber auch die Teammitglieder sollten über ein grundlegendes Verständnis ihrer eigenen Mentalität und der ihrer Kollegen verfügen. Der konfuzianische Einfluss von kulturgeprägten Normen und Werten auf die Arbeits- und Entscheidungsprozesse in der Projektzusammenarbeit sollte hierbei Berücksichtigung finden. Persönliche Beziehung versus Sachorientierung Erfolgsentscheidend ist bei der Zusammenarbeit mit chinesischen Kollegen, eine persönliche Ebene zu schaffen. Der dazu Wissen Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext DOI 10.2357/ PM-2020-0038 1. Jahrgang · 03/ 2020 Deutscher Manager Chinesischer Manager • sachbezogen • teambezogen • Juniorität • personenbezogen • hierarchisch • Seniorität Tab. 1: Gegenüberstellung des Managerdenkens 10 DOI 10.2357/ PM-2020-0038 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 10 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 10 19.06.2020 12: 08: 02 19.06.2020 12: 08: 02 notwendige Zeitbedarf wird gerade von westlichen Projektleitern unterschätzt. Der persönliche Zugang zum Teammitglied wird durch Fragen nach Familie und Hobbys geebnet. Mit-der- Tür-ins-Haus-fallen sollte ein deutscher Projektleiter tunlichst vermeiden. Das Miteinander-warm-werden bildet sozusagen die Grundlage und die Ausgangsvoraussetzung für die anstehende Zusammenarbeit. Für die chinesische Führungskraft mit traditionellen Werten kommt das Persönliche vor dem Sich-Befassen mit den Sachthemen, also der Teamarbeit. Oftmals erschwert geografische Trennung persönliche Treffen. Der Aufbau von sozialen Beziehungen sollte gerade bei der Kick-Off-Veranstaltung gegeben sein. Der Start des Projekts ermöglicht einen ersten persönlichen Kontakt unter den Teammitgliedern. Dieses erste Kennenlernen ist besonders für virtuelle oder geografisch verteilte Teams von hoher Bedeutung, da sich die Teammitglieder im Laufe des Projektes nur noch selten persönlich sehen. Konfuzianische Prägung und Wertekodex Die konfuzianische Ethik-, Staats- und Soziallehre geht auf den gleichnamigen Philosophen Konfuzius-(kǒngjiào-孔教) zurück. Der Gründer des-Konfuzianismus-lebte im 5. Jh. v. Chr. Das zentrale Thema seiner Lehre war die Ordnung einer Gesellschaft, die auf fünf grundlegenden menschlichen Beziehungen (wǔlún-- 五 伦 ) beruht (Quelle: http: / / www.budopedia. de/ wiki/ Konfuzianismus): 1. zwischen Vater und Sohn ( 父子有 亲 ) 2. zwischen Ehemann und Ehefrau ( 夫 妇 有别) 3. zwischen älterem und jüngerem Bruder ( 长 幼有序) 4. zwischen Freunden untereinander ( 朋友有信) 5. zwischen Herrscher und Untertan ( 君臣有 义 ). Die jahrtausendlange Ausstrahlungskraft des Konfuzianismus entspricht unserem Christentum. Mehr als ein Viertel der Weltbevölkerung richtet sich nach dieser Weltordnung. Auch in den Ländern Asiens wie Vietnam, Korea und Japan und Taiwan dienen die Lehren des Konfuzius als Orientierungsmaßstab für Handel und Wandel, ganz zu schweigen von den Überseechinesen auf den fünf Kontinenten. Durch die konfuzianische Gesellschaftsordnung können Chinesen sehr hierarchiegeprägt und obrigkeitshörig sein, was dieses Praxisbeispiel herausarbeitet: Das Stammhaus eines nordrhein-westfälischen Unternehmens setzte ein Projektteam ein. Die lokale Gesellschaft in Taicang, im Osten der Volksrepublik China rund 48 Kilometer nordwestlich vom Zentrum Shanghais gelegen, verzeichnete eine im internationalen Vergleich zu hohe Fehlproduktion in der Metallverarbeitung. Ein Team zur Ursachenforschung des Ausschusses in der Fertigung sollte gebildet werden. Der Teamleiter war der Qualitätsbeauftragte und die anderen Teammitglieder waren die Leiter der Abteilungen Material und Produktion. Der Projektmisserfolg war vorprogrammiert: Schuld daran sind die auseinanderklaffenden Hierarchiestellungen und die davon abgeleiteten Rollenmuster. Der Projektleiter, hierarchisch im Organigramm den anderen Teammitgliedern untergeordnet, kann sich nicht durchsetzen, um das Projekt erfolgreich zu führen. Da die Teammitglieder hierarchisch über dem Teamleiter standen, wurde die Leitung des Teams durch die Einkaufs- und Produktionsleiter absichtlich sabo- Projektteam CFO tiert. Das Ergebnis waren Kostenüberschreitungen und ein starker Gewinneinbruch. Teamarbeit miteinander, ohne sich über- oder unterordnen zu müssen auch bei der Geburt von Eineiigen-Zwillingen in der chinesischen Familie wird der Erstgeborene mit älterer Lin (Laolin -老林) und sein Bruder - nur wenige Minuten jünger - jüngerer Lin (Xiaolin 小林) genannt. Die chinesischen Normen kennen in der Gesellschaft keine Gleichrangigkeit im westlichen Sinne. Dies widerstrebt zuweilen der Teamfähigkeit. Eine an Hierarchie gebundene Vorgehens- und Arbeitsweise der chinesischen Führungskraft werden für den Projekterfolg äußerst kritisch; mehr dazu in dem nächsten Beispiel: Der CFO der Gruppe hat ein Projektteam, bestehend aus den Leitern Rechnungswesen verschiedener Standorte weltweit, installiert. Das Team soll eine Reporting-Struktur für ausländische Tochtergesellschaften inhaltlich gestalten, welche standardisiert auf alle Werke weltweit angewendet werden soll. Die Teammitglieder aus Shanghai, South Carolina und Barcelona sollen anhand eines Meilensteinplans die Struktur der monatlichen Berichterstattung untereinander abstimmen und diskutieren. Das Ergebnis sollte dann dem CFO der Gruppe vorgestellt werden. Der Projektverlauf ist eher schleppend. Diskutieren die amerikanischen und spanischen Kollegen zielstrebig die betriebswirtschaftlichen und technischen Kennziffern nach deren Aussagefähigkeit, kommen aus Shanghai nur zögernd, sehr zeitversetzt Kommentare. Durch die Überschreitung des Zeitbudgets war der Projektleiter gezwungen, sich einzuschalten. Es stellt sich heraus, dass das chinesische Teammitglied seine Äußerungen gegenüber dem Team immer vorher mit seinem Geschäftsführer der chinesischen Tochtergesellschaft abstimmen muss. Dem Älteren stets den Vortritt vor dem Jüngeren lassen, ist der Inbegriff der konfuzianischen Seniorität. Während in Deutschland das Durchschnittsalter der Manager (Junioritätsprinzip) immer weiter sinkt, hat in China immer noch der Dienstälteste das Sagen und das letzte Wort. Im nachfolgenden Beispiel beeinflusst dies negativ den Projektfortschritt drastisch: Wissen | Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext 11 DOI 10.2357/ PM-2020-0038 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 11 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 11 19.06.2020 12: 08: 03 19.06.2020 12: 08: 03 Die Muttergesellschaft in Essen klagte über schwankende Qualität bei den Zulieferungen aus China. Der Schweizer-Geschäftsführer des Zweigwerkes in Changzhou wurde zitiert. Daraufhin setzte er ein Projektteam ein, um der Thematik Qualitätsmängel auf den Grund zu gehen. Dazu berief er den Qualitätsverantwortlichen, den Einkäufer und den Werksleiter ins Team mit genauen Vorgaben und Zielsetzungen. Die Angelegenheit duldete keinen Aufschub. Der Werksleiter war von seinem Alter und Betriebszugehörigkeit unter den Teammitgliedern eindeutig der Senior. Die anderen Teammitglieder ordneten sich der grauen Eminenz unter. Er ließ keine Widerrede zu und hatte das alleinige Sagen. Da die Probleme nicht in den Griff zu bekommen war, stornierten wichtige Großkunden ihre Bestellungen. Gerade beschaffungsseitig kommt es in China häufig aufgrund des unterschiedlichen Zeit- und Vertragsverständnisses zu gravierenden Fehleinschätzungen und gipfelt nicht selten in Konflikten. All dies kann ohne Früherkennung und Prävention zu hohen Lieferengpässen in Europa oder großen Kostenüberschreitungen führen. Verschiedenes Zeitverständnis Es bestehen grundsätzlich Unterschiede in der Zeitauffassung der beiden Kulturen. Auch wenn die nachfolgenden Gegenüberstellungen sehr polarisierend wirken, wirken sich die darin aufgezeigten Unterschiede in der Zusammenarbeit mehr oder weniger drastisch aus. Deutsches Zeitverständnis Chinesisches Zeitverständnis • Monochrom / Klare Prioritäten setzen • Termineinhaltung: streng nach Zeitplan • zeitbewusst • Polychrom / Vieles gleichzeitig machen wollen • Termineinhaltung: flexibel nur Groborientierung • zeitneutral Tab. 2: Gegenüberstellung des Zeitverständnisses Westliches Vertragsverständnis Östliches Vertragsverständnis • Ohne weitere Vertragsabreden • Rahmencharakter häufig mit Nachverhandlungsklauseln • Unterschriebener Vertrag-= Verhandlungsabschluss • Unterschriebener Vertrag-= Verhandlungsgrundlage • Änderungen bedürfen der Schriftform • Mündliche Anpassungen-/ Hohe Flexibilität • Hohe Akzeptanz juristischer Beratung • Niedrige Akzeptanz juristischer Beratung • Unternehmensbezogen • personenbezogen Tab. 4: Gegenüberstellung des Vertragsverständnisses In monochromen Zivilisationen wie Deutschland sehen die meisten Menschen die Zeit als materielles Gut an, als eine Ressource, die es intensiv zu nutzen gilt und deshalb sorgfältig geplant sein will. Gleichbedeutend mit der Zeit ist in der westliche Welt Geld und Pünktlichkeit ebenfalls wichtig. In China dagegen denken und handeln die Menschen primär polychrom, d. h., sie leben in der Zeit. Für Chinesen ist Zeit ein Element der Natur und ist demnach auch nicht beeinflussbar. Zeit ist eben einfach vorhanden, deshalb sind Termine flexibel zu handhaben. Diesem etwas anderen Zeitverständnis tragen die deutschen Einkäufer in China bereits weitgehend Rechnung. So werden Zulieferungen sehr genau überwacht. Dabei kann die genaue Verfolgung der Abläufe und die Erreichung von Teilzielen (s. Tabelle 3: Monitoring des Meilensteinplans) auch bei Vorlieferanten (Sublieferanten) des chinesischen Unternehmens einsetzen. Dies ist besonders wichtig bei nicht substituierbaren Rohstoffen wie Erzen, aber auch bei petrochemischen Verarbeitungsprozessen. Sollten diese nicht termingerecht vom Lieferanten selbst bestellt und fristgerecht bereitgestellt werden, ist ein Lieferverzug vorprogrammiert. Erfolgversprechender erweist sich ein stufenweiser Abgleich der Terminerfüllung im Soll/ Ist-Modus. In manchen Branchen ist es üblich, dass Mitarbeiter des deutschen Unternehmens (Auftraggeber AG) dies auch vor Ort z. B. bereits bei Produktionsbeginn etc. sicherstellen. Vertrauen ist gut, eine ergebnisorientierte Überwachung des Lieferanten besser. Für die Terminüberwachung von Produktion sowie termingerechter Lieferung chinesischer Lieferanten sind folgende Erfolgsfaktoren entscheidend: 1. Vereinbaren von klaren Teilzielen (Milestone Schedule) für Lieferungen. Dieser muss konsequent auf Wahrscheinlichkeiten abgeklopft werden. 2. Der Milestone Schedule muss unbedingt von den Rechtsvertretern (Geschäftsführern) des chinesischen Lieferanten unterschrieben werden. 3. Jeder Meilenstein/ Teilziel muss mit einem verantwortlichen Ansprechpartner incl. Handynummer versehen werden. 4. Das regelmäßige Abfragen von Milestones/ Teilzielen sowie das dazugehörige Soll/ IST-Vergleichen dienen als Frühwarnsystem für Lieferantenverzögerungen. Unterschiedliches Vertragsverständnis bereitet den Investoren nicht selten Kopfzerbrechen. Einerseits scheinen chinesische Unternehmen über unendlich viel Zeit zu verfügen, bis der Vertrag ausgehandelt und endlich unterschrieben ist. Andererseits fordert das chinesische Unternehmen oftmals hohe Flexibilität vom deutschen Auftraggeber. Dabei fungiert der gerade geschlossene Vertrag als Arbeitsbzw. Geschäftsgrundlage. Bei Änderungen im chinesischen Sinne bedarf es nicht der beidseitigen Schriftform. Vielmehr werden sie häufig nach dem Vier-Augen-Prinzip - wenn nötig - sogar per Handschlag, einvernehmlich beschlossen. Die unterschiedliche Herangehensweise birgt bereits Konfliktstoff. Für chinesische Geschäftsleute ist ein Vertrag nur die Fixierung einer mündlichen Aussage von nicht austauschbaren, handelnden Personen. Im Gegensatz zur westlichen Geschäftswelt, in der unabhängig von den handelnden Personen der Geschäftsabschluss nur von Unternehmen zu Unternehmen geschlossen wird. Die Bindung im chinesischen Kontext besteht nicht zwischen Unternehmen, sondern zwischen den handelnden Personen und durch das Vertrauen zueinander. Wissen | Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext 12 DOI 10.2357/ PM-2020-0038 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 12 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 12 19.06.2020 12: 08: 03 19.06.2020 12: 08: 03 Bei einem deutsch-chinesischen Liefergeschäft ist der Weg vor ein Gericht gleichbedeutend mit dem Ende der Geschäftsbeziehung. Dies wird im chinesischen Kulturkontext als diu lian 丢脸 „Gesichtsverlust“ gesehen. Es ist deshalb ratsam, nicht den Rechtsweg zu bestreiten, sondern zuvor eine außergerichtliche Lösung anzustreben. Meistens führt ein solcher Weg eher zu dem gewünschten Ergebnis als ein gerichtliches Urteil, das im Zweifelsfall weder vollstreckt noch letzten Endes durchgesetzt werden kann. Rolle und Akzeptanz der Projektleitung stehen vor dem Hintergrund des Loyalitätskonflikts auf dem Prüfstein. Wie im Praxisbeispiel CFO (s. Abb.) muss der Projektleiter ohne Weisungsbefugnis das chinesische Teammitglied auf das übergeordnete Ziel, die Projektvision, einschwören. Hierbei ist es wichtig, den Stakeholder, den direkten Vorgesetzten des Teammitgliedes, mit ins Boot zu nehmen und für das anstehende Projekt zu gewinnen. Erfahrungsgemäß muss der Projektleiter eine aktivere Rolle ausfüllen als in vergleichbaren Projekten: chinesischen Manager aus der VR China sind in der Regel mehr weisungsgebunden als selbständig. Die sozialistische Plan- und Kommando-Wirtschaft ist die etablierte Organisationsform in China mit rigider Planung von oben nach unten. Dies lässt - ähnlich wie in der fünf Jahrtausende währenden feudalistischen Monarchie - der Eigeninitiative keinen Freiraum. Hinzu kommt, dass die konfuzianische Doktrin meistens stark durch autoritäre Arbeitsstrukturen dominiert ist. Effektive Gestaltung der Kommunikation unter den Teammitgliedern In der VR China besitzen lokale Manager Englischsprachkenntnisse, die bei jedem einzelnen unterschiedlich ausgeprägt sind. Business-Englisch fließend zu beherrschen, ist auch für studierte Fachkräfte aus dem Reich der Mitte keine Selbstverständlichkeit. Das Team sollte sich darauf einstellen. Meilenstein Ansprechpartner beim chinesischen Lieferanten Unterschrift unter dem Vertrag Handynummern der chinesischen Unternehmensvertreter sowie deren Assistenten abfragen  Warenbestellung an Sublieferanten Kontaktierung und Abstimmung mit Disponenten  Terminbestätigung des Sublieferanten Abfragen, ob Terminbestätigung beim Disponenten eingegangen ist  Eingang der RHBs / CKD/ SKD) beim Lieferanten Wareneingangskontrolle  Vorbereitung der Teile (Arbeitsvorbereitung/ AV) Checken, ob Produktionsvorbereitung termingemäß verläuft  Beginn der Fertigung Kontaktaufnahme und Abstimmung mit Produktionsleiter (Präsenz des AG sinnvoll)  Fertigstellungstermin Abfragen der Fertigstellung (Vorort-Inspektion durch AG unbedingt erforderlich)  Warenausgang ab Werk des Lieferanten Empfehlung: Logistik in einer Hand ggf. deutscher Speditionen Verantwortlicher bei der Spedition wegen Terminbestätigung abfragen  Transport ab Werk zum Hafen Shanghai s. o.  Schiffsbeladung s. o.  Ankunft Hafen Hamburg s. o. Tab. 3: Monitoring des Meilensteinplans Wissen | Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext 13 DOI 10.2357/ PM-2020-0038 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 13 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 13 19.06.2020 12: 08: 03 19.06.2020 12: 08: 03 Generell sind entlang der Ostküste Chinas die Sprachkenntnisse besser als in anderen Teilen des Landes, beispielsweise in Westchina. Aus diesem Grunde ist es hilfreich, sich an bestimmte Kommunikationsregel (Dos & Don`ts) zu halten. Organisatorische Fragen sind elementar. Beispielsweise sollten die verschiedenen Zeitzonen bei einer interkontinentalen Teamsitzung beachtet werden. Das auch ein mittelständiges Unternehmen über Produktionsstandorte in den U.S.A und in China verfügt, ist nichts Ungewöhnliches. Eine Telefonkonferenz zwischen drei Kontinenten ist aufgrund der Zeitverschiebung ziemlich schwierig in den Bürostunden anzuberaumen. Fehlinterpretationen und Missverständnisse durch fehlende Körpersprache sind erfahrungsgemäß bei Telefonkonferenzen vorprogrammiert. Da in den Staaten (U.S.A.) die Zeitumstellung von Winterauf Sommerzeit bereits am 09. März 2020 stattfindet (Zeitumstellung in Deutschland erst am 29. März 2020) hat man für ca. zwei Wochen einen Zeitunterschied von nur 5 Stunden. In diesem Zeitraum wäre es optimal, einen Termin zu vereinbaren. Ein Vorschlag wäre 12 Uhr MEZ für das Stammhaus in Stuttgart, in der New Yorker Tochtergesellschaft wäre es dann 7 Uhr morgens und in der Shanghaier Niederlassung 19 Uhr abends. Unterschiedliche Feiertage und Wochenenden sind zu berücksichtigen. Die IT-Infrastruktur an allen Standorten im In- und Ausland und deren Vernetzung ist für eine Videokonferenz oder Skype wesentlich. Die Virtual Private Network (VPN) Verbindung ist die derzeit gängige Lösung, verschiedene private Dos Donʼts • kurze Sätze • Lange Monologe ohne Pausen • langsam und deutlich • schnell und unklar • strukturierte Statements • Contenance, gleichbleibende Stimmlage • von einem Thema zum anderen und zurück springen • Gefühlsausbrüche • Aufgaben werden jeweils mit einer Terminfestsetzung vergeben • Aufgaben ohne Terminsetzung • Priorisierung der Aufgaben • Aufgaben aufreihen, ohne klar und deutlich zu sagen, welche Aufgabe zuerst bearbeitet werden muss • bei E-Mail-Korrespondenz: jeweils zu jedem Thema nur eine E-Mail • bei E-Mail-Korrespondenz: verschiedene Themen in einer E-Mail versenden Tab. 5: Kommunikationsregeln: Dos & Don’ts bei der Projektarbeit Dos Don’ts Der Projektleiter fragt das Teammitglied nach seiner Familie und wie es ihm geht und kommt danach auf die eigentliche Aufgabenstellung. Der Projektleiter spricht sofort die Aufgabe an, ohne auf die persönlichen Dinge des Teammitglieds einzugehen, d. h. er fällt mit der Tür ins Haus. Der Projektleiter nimmt sich Zeit bei der Erläuterung der zu bewerkstelligenden Aufgabe. Der Projektleiter gibt dem Teammitglied zwischen Tür und Angel eine Aufgabe ohne weitere Erklärung. Der Projektleiter fragt nach, wie das Teammitglied bei der Bewältigung der Aufgabe vorgehen will. Der Projektleiter delegiert nur, ohne die Umsetzung detailliert zu besprechen. Der Projektleiter fordert einen Zwischenstand in Form eines Berichtes bei dem Teammitglied an. Der Projektleiter wartet, bis das Endergebnis vorgelegt wird. Der Projektleiter lobt diejenigen, die Fragen stellen, wegen ihrer intelligenten Fragen. Der Projektleiter beantwortet Fragen ungeduldig, als ob sie ihm lästig seien. Komplexe Sachverhalte werden durch sehr viele Grafiken, Charts etc. veranschaulicht. Es wird nur wenig Anschauungsmaterial zur Klärung der Thematik zur Verfügung gestellt. Nach dem Abgabetermin wird ein angemessener Zeitpuffer mit einkalkuliert. Nach dem Abgabetermin wird kein Zeitpuffer eingeplant. Von dem Projektleiter sind systematisch die zu übertragenden Aufgaben gemäß Prioritäten zu besprechen und das Teammitglied soll wiederholen, welche Aufgabe zuerst erledigt werden muss. Der Projektleiter springt von einem Thema zum anderen, sodass das Teammitglied weder die genaue Aufgabenstellung erfährt noch weiß, mit welcher Aufgabe er von ihrer Wichtigkeit her beginnen soll. Tab. 6: Übersicht der Dos & Don’ts bei der Projektarbeit Wissen | Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext 14 DOI 10.2357/ PM-2020-0038 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 14 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 14 19.06.2020 12: 08: 03 19.06.2020 12: 08: 03 sich dergestalt entwickeln, dass Sprachunterschiede (unterschiedliche Sprachen, Dialekte, Muttersprachler vs. Fremdsprachler) mit Toleranz und Geduld wahrgenommen werden. Nachfolgend sind die Kommunikationsregeln für die Projektarbeit gegenübergestellt, und zwar im Dos- & Don‘ts-Modus. Erfahrungsgemäß ist die Beherzigung dieser Regeln bereits der Weg zum Erfolg bei der Projektarbeit mit chinesischen Teammitgliedern. Eingangsabbildung: © iStock.com/ imtmphoto Karl Waldkirch Doppelqualifikation in Sinologie / Volkswirtschaft mit Prädikatsexamina Führungspositionen in internationalen Konzernen Seit 2003 CEO der ASC (auf Asien spezialisiertes Beratungsunternehmen mit Tochtergesellschaften in Fernost) Umfassende Seminartätigkeit und Coaching Maßgebende Buchveröffentlichungen und Fachartikel in der Wirtschaftspresse Kontakt KW@asc-Waldkirch.de Link auf die beiden Unternehmenswebsites: http: / / asc-seminarzentrum.de/ http: / / asc-waldkirch.com/ Netzwerke miteinander zu verbinden. Oft ist die Qualität der Internetverbindung so minderwertig, dass eine einwandfreie Wiedergabe oder Übertragung nur schwerlich möglich ist. Zu klären ist, ob der Hauptsitz per VPN auch mit den beiden Filialen (New York/ Shanghai) problemlos verbunden werden kann. Dabei ist das dazwischen liegende Netz auch das Internet, das dem VPN als Transportweg dient. Wesentliche Erfolgsfaktoren erfolgreicher Projektabwicklung Die großen Unterschiede in den verschiedenen Kulturen, Kontinenten, Ländern und Regionen sind die hohen Herausforderungen bei der internationalen Projektzusammenarbeit. Diese zu meistern, sind die eigentlichen Erfolgsfaktoren. Die Teammitglieder müssen für Akzeptanz und Verständnis dem jeweils „Anderen“ und dessen Kultur gegenüber sensibilisiert werden. Für ethnische Unterschiede in den Mentalitäten und die Verschiedenartigkeit bei den Herangehensweisen müssen alle Teammitglieder sensibilisiert werden. Neben der Toleranz und dem Respekt gegenüber den Unterschieden ist es eine Meisterleistung eine gemeinsame Identität zu schaffen. Dabei sollten trotz der Reisezeiten und -kosten mehrmals persönliche Meetings, bei denen alle Beteiligten anwesend sind, geplant werden. Auch zusätzliche für die Entstehung eines Team-Spirit zu veranstaltende „Social events“ sind während der Projektlaufzeit erfolgsentscheidend. Diese stärken die Gemeinsamkeiten und erhöhen die Teamidentität. Die Bedeutung des Faktors „Zeit“ sollte immer im Auge behalten werden. Das Kommunikationsbewusstsein sollte Wissen | Internationales Projektmanagement im chinesischen Kontext 15 DOI 10.2357/ PM-2020-0038 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 15 D_Wissen_01_Waldkirch.indd 15 19.06.2020 12: 08: 04 19.06.2020 12: 08: 04