Verschwendung vermeiden und Wertschöpfung erhöhen durch Projekttypisierung Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements Claus Hüsselmann, Sandro Dönges, Stefan Karpf Für eilige Leser | Die empirische Analyse von Projekten deutet darauf hin, dass deren kontextuelle Gegebenheiten vielfach nicht im Sinne einer spezifischen Ausgestaltung des Projektmanagement-Systems berücksichtigt werden. Die Management-Erfordernisse von Projekten schwanken jedoch einzelfallbezogen und sollten sich in einer adaptiven Ausgestaltung des Projektmanagements widerspiegeln. Mit Hilfe identifizierter Kriterien zur Projektcharakterisierung und einem daraus abgeleiteten Netzdiagramm wurde eine zielgerichtete Möglichkeit der Projekttypisierung geschaffen. Auf dieser Basis kann das Profil eines Projektes herausgearbeitet, visualisiert und im konkreten Projektmanagement-System berücksichtigt werden. Schlagwörter | Adaption, Lean Project Management, Projekttypisierung, Tailoring In den letzten Jahren ist der Anteil von Projektarbeit angestiegen und wird auch künftig weiter zunehmen. [1, S.-4]. Neben der stetig wachsenden Anzahl von Projekten nimmt auch deren Komplexität zu. Diese entsteht unter anderem durch die sich immer dynamischer und rasanter verändernden Märkte, die von Unternehmen zunehmend schwerer zu interpretieren sind, und damit einhergehende kürzere Produktlebenszyklen [2, S.- 11]. Zahlreiche Studien und Praxisbeispiele belegen, dass die Erfolgsquote von Projekten nach wie vor unzureichend ist. So berichtet der vielzitierte CHAOS-Report, dass ca. 64 % der (IT-)Projekte nicht wie ursprünglich geplant zu Ende gebracht werden [3]. Eine Reihe von großen Bauprojekten im öffentlichen Interesse zeugen ebenfalls von der Problematik [4]. 1. Einleitung Obwohl Common Practices im Projektmanagement (PM) seit Jahrzehnten verbreitet sind und weiterentwickelt wurden, besteht die eingangs beschriebene Problematik bei der Realisierung von Projekten. Ein aktueller Trend in der Projektdurchführung fokussiert agile Vorgehensweisen, allen voran Scrum. Vielfach zeigt sich aber auch, dass Organisationen sogenannte hybride Vorgehensweisen anwenden, um von den Vorteilen jeweiliger PM-Ansätze situativ zu profitieren [5]. Es stellt sich die Frage, wieso es dennoch zu den bekannten Problemen in der Durchführung von Projekten kommt. Neben der immanenten Herausforderung von Projekten, einzig- und neuartige Vorhaben zu sein, die von daher genuin mit Unsicherheiten und Risiken behaftet sind, deutet die empirische Analyse darauf hin, dass die kontextuellen Gegebenheiten eines konkreten Projekts vielfach nicht im Sinne einer spezifischen Ausgestaltung des PM-Systems des Projekts berücksichtigt werden [6, S.- 21 ff.]. Mit anderen Worten: Die Management-Erfordernisse von Projekten schwanken einzelfallbezogen und sollten sich in einer adaptiven Ausgestaltung widerspiegeln [7, S.-51; 8, S.-106]. Entscheidend für einen erfolgreichen Projektverlauf kann daher eine Typisierung in der frühen Initiierungsphase sein, da somit für das PM die ersten grundlegenden Informationen zur Ausarbeitung des Projektdesigns gegeben sind [9, S.- 1006]. Dies soll insbes. verhindern, dass Projekte höhere finanzielle und zeitliche Ressourcen benötigen als ursprünglich geplant. Praxisbeispiele, wie der Bau des Denver International Airport (1989), untermauern die hohe Bedeutung von Analysen hinsichtlich der Projekttypisierung vor Projektstart: Da eine Fluggesellschaft ein fortschrittliches, automatisiertes Ge- Wissen Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements DOI 10.2357/ PM-2020-0041 1. Jahrgang · 03/ 2020 27 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 27 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 27 19.06.2020 14: 01: 24 19.06.2020 14: 01: 24 päcktransportsystem konstruierte, dessen Errichtung weit komplexer und zeitlich aufwendiger war, als in der Projektplanung vorgesehen, wurde aus einem standardmäßigen Großprojekt zusätzlich ein Innovationsprojekt. Dies resultierte in Verzögerungen des Projektablaufs und ständigen Anforderungsänderungen, wodurch sich die Kosten (+118 Mio.$) und Dauer (+1,5 Jahre) des Projekts erhöhten [21]. Ziel des vorliegenden Beitrags ist die Erstellung einer Handlungsempfehlung zur Typisierung von Projekten. Mit dieser Empfehlung sollen potenzielle Anwender in der Lage sein, gegebene Merkmalsausprägungen des Projektprofils zu identifizieren, um anschließend spezifische Anforderungen des individuellen Projekts eruieren zu können. 2. Kontextspezifisches Projektmanagement- System 2.1 Bedeutung von Projekttypisierungen Klassifizierung und Typisierung von Projekten sollen mithilfe verschiedener Kriterien und Ausprägungsmerkmalen den Fokus bei Projektinitialisierung, -definition, -planung, -steuerung und -abschluss gezielt ausrichten. Da verschiedene PM-Aufgaben innerhalb eines Projekts unterschiedlich hohe Bedeutung besitzen, müssen diese dementsprechend unterschiedlich (hoch) gewichtet und (umfassend) bearbeitet werden [11, S.-395 ff.; 12, S.-5]. Die Bildung der unterschiedlichen Typen richtet sich dabei u. a. nach „Kategorien von Stakeholdern (z. B. Auftraggeber), von Projektaufgaben (z. B. Produktentwicklungs-, IT-Implementierungs-, Bau-, Change- oder M&A-Projekte) und/ oder Komplexitätsmerkmalen (z. B. Budgetvolumen, Heterogenität der Stakeholder)“ [13, S.-44] sowie dem Innovationsgrad des Projekts [6, S.-63 ff.]. 2.2 Adaption des Projektmanagement-Systems Viele der bekannten Frameworks beinhalten die Forderung nach einer spezifischen Ausgestaltung des PM-Systems. Beispielhaft seien hier PRINCE2 und das V-Modell XT genannt. PRINCE2 fordert innerhalb seiner sieben Grundprinzipien die „Anpassung an die Projektumgebung“. Einflussfaktoren stellen dabei Branche, existierende Unternehmensstandards, PM-Reife der Organisation sowie Faktoren wie Größe, Komplexität, Wichtigkeit, Kapazität und Risiken dar [14, S.-64 ff.]. Abbildung 2: PM-Prozessgruppen des UPMF Abbildung 1: Begriffsklärung zur Adaption eines PM-Systems Letztere Einflussfaktoren finden auch im V-Modell XT Eingang. Es bezeichnet die Anpassung des Standards an projektspezifische Belange als Tailoring . Dabei werden im Schwerpunkt die Produkte, Aktivitäten und generell Elemente weggelassen, die im Projekt anhand dessen Typisierung nicht benötigt werden. Grundsätzlich wird aber auch die Hinzunahme zusätzlich erforderlicher Elemente zugestanden. Zur Typisierung wird neben den oben genannten Faktoren insbes. der Projektgegenstand (z. B. Systementwicklung vs. -adaption) herangezogen [15]. In diesem Beitrag wird das in Abb. 1 dargestellte Verständnis der Adaption eines PM-Systems verwendet. Unter PM-System wird in diesem Zusammenhang das Management eines konkreten Projekts bezeichnet, im Gegensatz zum PM-System einer Organisation ( Enterprise PM-System, EPMS ). Eine konkrete Hilfestellung, wie die Anpassungen operativ vorzunehmen sind, liefern die bekannten Frameworks tendenziell nicht. Einig sind sie sich darin, dass die Anpassung in einer frühen Phase des Projekts vorzunehmen ist. Im Folgenden wird als Prozessbasis das Unified PM-Framework , UPMF, verwendet [16]. Die PM-Prozessgruppen des UPMF werden wie in Abb. 2 dargestellt definiert. Die Initiierung & Vorbereitung bezeichnet dabei die Vorprojektphase und endet mit dem Projektauftrag. Auf dessen Basis erfolgt nun - in einem zyklischen, rollierenden Prozess - die Ausplanung & Operationalisierung . Diese endet in der ersten Iteration mit der Dokumentation des PM-Systems (Pro- Wissen | Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements 28 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 28 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 28 19.06.2020 14: 01: 24 19.06.2020 14: 01: 24 jekthandbuch). Die Adaption des PM-Systems lässt sich wie in Abb. 3 dargestellt umsetzen und einordnen. Innerhalb der Prozessgruppen werden die verschiedenen PM- Disziplinen angewendet und ausgeübt, wie auf der linken Seite von Abb. 4 dargestellt [16, S.-9]. Im Zuge der Adaption sind die PM-Disziplinen zu (1) vernachlässigen, (2) stärken, (3) alternativ zu gestalten oder gegenüber üblicher Vorgehensweisen zu (4) ergänzen. Beispiele hierfür sind: (1) Der Bau einer neuen Lagerhalle ist ein Investitionsprojekt. Das Change Management kann tendenziell vernachlässigt werden. (2) Der Merger zweier Unternehmen ist ein Organisationsprojekt. Das Change Management muss besonders betont werden. (3) Die neuartige Gestaltung der Customer Journey mit Hilfe eines Kundenportals ist ein Marketing-Innovationsprojekt. Die Vorgehensweise sollte inkrementell (agil) erfolgen. (4) Der Rollout eines Rechnungswesen-IT-Systems nach China erfordert die Einhaltung spezieller, in keinem Standard vorgesehener Regulatorien. Diese sind entsprechend im Vorgehensmodell zu ergänzen. 2.3 Ausgewählte Ansätze der Projekttypisierung Als beispielhafter Ansatz für eine Typisierung von Projekten sei der Diamond Approach (Abb. 7) von SHENHAR und DVIR beschrieben. Es handelt sich um ein Modell in der Form eines Diamanten, bei dem Projekte anhand von vier Dimensionen betrachtet werden. Der Ansatz beruht ebenso auf der Annahme, dass Projekte ein erfolgsorientiertes, flexibles und adaptierbares Framework benötigen. Dabei soll der Diamond Approach ein Werkzeug darstellen, aus dem sich ein dem Projekttyp entsprechend adäquater Führungsstil ableiten lässt. Dazu soll jede der vier Dimensionen bei der Projektplanung berücksichtigt werden, da diese einen unterschiedlichen Einfluss auf das PM ausüben. Das Projekt wird anhand der Ausprägungen der Kriterien Novelty (Neuartigkeit), Complexity (Komplexität), Technology (Technologie) und Pace (Geschwindigkeit) bewertet. Jedes dieser Kriterien kann in drei oder vier Ausprägungen eingestuft werden [6, S.-11 ff.]. Bei der Projekteinstufung nach JENNY handelt es sich um eine unternehmensinterne Bewertung, bei der die Wirkungs- und die Abwicklungsdimensionen mit unterschiedlichen Kriterien berücksichtigt werden [17, S.-46 f.]. Dazu gehören etwa Strategiebeitrag, Wirtschaftlichkeit, Risikograd etc. Letztlich hilft eine A/ B/ C/ D-Klassifizierung bei der Auswahl von Projektkomponenten bzw. bei der Festlegung der Bearbeitungstiefe einzelner Bestandteile. Des Weiteren können Projekte mit Hinblick auf deren externe und interne Komplexität kategorisiert werden. Diese Abgrenzung ist insbesondere für Zwecke einer gezielten Ressourcenallokation, die Auswahl der Instrumente für die Projektsteuerung und für die Definition des Projektteams (insb. der Projektleitung) in Bezug auf die benötigte Erfahrung sinnvoll [18, S.- 18]. Bezüglich der Komplexität des Projektinhalts kann dabei zwischen fluid und kristallin unterschieden werden. Kristalline Projekte zeichnen sich bspw. durch eine klare Zielvorstellung und einen Lösungsansatz aus, der auf bereits erlangten Erkenntnissen vorheriger Projekte aufbaut. Bei fluiden Projekten ist der Lösungsweg zur Realisierung des Projekts noch ungewiss. Demgegenüber beschriebt die Komplexität der Projektumwelt dessen externe Wirkungszusammenhänge [17, S. 49 und 18, S. 18]. Zudem kann bei Unternehmensprojekten zwischen externen und internen Vorhaben differenziert werden. Diese weisen unterschiedliche Eigenschaften auf. Interne Projekte Abbildung 3: Adaption des PM-Systems im PM-LifeCycle Abbildung 4: Adaption des PM-Systems im UPMF Wissen | Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements 29 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 29 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 29 19.06.2020 14: 01: 25 19.06.2020 14: 01: 25 können anhand ihrer Zielsetzung noch weitergehend klassifiziert werden. Beispiele stellen Investitions-, Organisationssowie F&E-Projekte dar [19, S.- 36]. Mitarbeiter empfinden das resultierende Projektergebnis eines Organisationsprojekts (z. B. geänderte Arbeitsabläufe) häufig als bedrohlich und widersetzen sich gegen diese Art von Projekt [19, S.- 36]. Diese Charakteristik zeigt, dass ein verstärkter Fokus auf das Change Management gelegt werden sollte. Neben den dargestellten Ansätzen existieren noch viele weitere Konzepte. Es wird deutlich, dass für die Projektklassifizierung und -typisierung weder Standardvorgehen noch Standardkategorien existieren. Aus allen Ansätzen lassen sich anhand der Projekteigenschaften Erkenntnisse für das PM gewinnen. 3. Handlungsempfehlung zur Projekttypisierung 3.1 Kriterien der Projektcharakterisierung Nachfolgend wird die Handlungsempfehlung dargestellt, mit der potenzielle Anwender ein Projektprofil erstellen können. Auf Basis des erarbeiteten Profils sollen Schwerpunkte des Projekts erkannt und im PM berücksichtigt werden. Anschließend können gewonnene Erkenntnisse in die notwendige Planung und künftige Steuerung einfließen. Folgende relevante Kriterien mit zugehörigen Ausprägungen werden für die Profilerstellung und -analyse identifiziert [6, S.-13; 7, S.-46 ff.; 9, S.-1015; 10, S.-32, 47; 20, S.-6]: Komplexität, fachlich-inhaltlich: Grad der Vernetzung unterschiedlicher Systeme. Bspw. kann sich die Komplexität von technischen Systemen mit der Komplexität des Managements zu einer komplexen Struktur mit hoher Eigendynamik verschmelzen. Die Komplexität lässt sich nicht exakt messen, allerdings durch Experten einschätzen. Commitment: Zu erwartende Einstellung und Bereitschaft zum Projekt (Motivation) - sowohl bei Auftraggebern als auch bei den Mitarbeitern. Mit verbessertem Commitment sind weniger Konflikte zu erwarten. Erfahrung: Verfügbarkeit des notwendigen Wissens zur Erbringung des Projektziels.- Mit steigender Erfahrung sind Abbildung 5: Der NTCP-Diamond [6, S.-50] idealerweise Standards vorhanden und können angewendet werden. Mit sinkender Erfahrung sind personelle Maßnahmen wie Schulungen notwendig. Interdisziplinarität: Anzahl mitwirkender Fachdisziplinen bzw. Organisationseinheiten. Mit steigender Ausprägung entstehen mehr Schnittstellen und somit mehr potenzielle Kommunikationskonflikte. Geografische Verteilung des Projektteams: Beschreibt, an wie vielen Orten sich die einzelnen Mitglieder des Projektteams befinden. Mit steigender Ausprägung ist das Team dezentralisierter verteilt und räumliche Abstände sowie zeitliche Verschiebungen steigen an. Komplexität, sozial-kommunikativ: Personeller Umfang des am Projekt beteiligten Teams. Mit steigender Größe des Projektteams und Anzahl der Stakeholder entstehen zunehmend Abstimmungsschwierigkeiten und ein erhöhter administrativer Aufwand. Aufwand, personell/ zeitlich/ finanziell: Der personelle und zeitliche Aufwand beschreibt den Einfluss auf das Tagesgeschäft und die benötigten Ressourcen. Der finanzielle Aufwand beschreibt die Investitionshöhe des Projekts und eine mögliche finanzielle Belastung. Mit steigender Investitionshöhe müssen bspw. Soll-Ist-Vergleiche häufiger durchgeführt werden, um rechtzeitig Maßnahmen einleiten zu können. Auftraggeberschaft: Position des Auftragsgebers im Projekt. Je nach Ausprägung sind die Stakeholder im Projekt unterschiedlich zu betrachten, sodass abgeleitete Vorkehrungen und Maßnahmen dem jeweiligen Auftraggeber und Stakeholdern entsprechen. Leistungserstellung, materiell/ immateriell: Beschreiben den jeweiligen Anteil an der gesamten Leistungserstellung. Mit zunehmender Ausprägung wird der Einfluss auf das Projektergebnis größer. Ein steigender immaterieller Anteil kann bspw. eine erhöhte Dokumentation mit sich führen. Ein steigender materieller Anteil führt bspw. zu erhöhtem logistischen Aufwand. Qualitätsanforderungen: Geben die mit der Fehlertoleranz einhergehende Kritikalität bezogen auf das Projektergebnis an. Bei steigender Ausprägung muss mit zusätzlichen zeitlichen und monetären Ressourcen gerechnet werden. Darüber hinaus steigt das mit dem Projekt zusammenhängende Risiko. Dringlichkeit: Beschreibt den zeitlichen Druck im Projekt. Liegt eine hohe Dringlichkeit vor, sind weitere Maßnahmen einzuplanen, um das Ergebnis zu erreichen. Dies ist i. d. R. mit hohem finanziellen und/ oder personellen Aufwand verbunden. Strategische Bedeutung: Beschreibt die übergeordnete Wichtigkeit des Projekts.-Mit steigender strategischer Bedeutung nimmt der Einfluss der Projektergebnisse auf die Unternehmensentwicklung zu. Innovationsgrad: Beschreibt die im Projekt zu erwartenden oder auftretenden Umstände, Instrumente und Tätigkeiten, die neuartig sind. Je nach neuartigen Elementen sind gewisse Maßnahmen zu treffen, um Risiken zu senken, die durch Neuartigkeit entstehen. Planbarkeit: Beschreibt die Möglichkeit, den Projektverlauf in konkret definierten Teilschritten planen/ untergliedern zu können. Mit steigender Ausprägung lässt sich eine genauere Planung realisieren. Wissen | Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements 30 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 30 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 30 19.06.2020 14: 01: 25 19.06.2020 14: 01: 25 Kriterium Zuordnung = 1 Zuordnung = 2 Zuordnung = 3 Komplexität, fachlichinhaltlich Klar, geringe Anzahl/ Vernetzung der Elemente mit wenig Dynamik Mittel, überschaubar Hoch, nicht überschaubar, starke Vernetzung der Elemente mit viel Dynamik Komplexität, sozialkommunikativ Wenige Beteiligte, geringer Administrations-/ Koordinationsaufwand Mittlere Anzahl Beteiligte, erhöhter Administrations-/ Koordinationsaufwand Viele Beteiligte, hoher Administrations-/ Koordinationsaufwand, große Dynamik Geografische Verteilung des Teams Gesamtes Projektteam in räumlicher Nähe, lokal An mehreren Standorten verteilt, regional An vielen Standorten verteilt, überregional, ggf. international/ global Commitment Gut, wenig Konflikte zu erwarten Unterschiedlich, benötigt Führungsaufmerksamkeit Kritisch, Krisen und Widerstand zu erwarten Erfahrung Vorhanden (Routineprojekt), Standards vorhanden Teilweise bei Schlüsselpersonen vorhanden, wenige Standards Nicht vorhanden, muss aufgebaut werden, keine Standards Interdisziplinarität Ein Fachbereich Wenige Fachbereiche Viele Fachbereiche Aufwand, personell Gering, beeinflusst das Tagesgeschäft nicht Mittel, mit bestehenden Ressourcen umsetzbar, beeinflusst Tagesgeschäft Hoch, erfordert zusätzliche Ressourcen, Tagesgeschäft wird unterbrochen Aufwand, zeitlich Gering, beeinflusst das Tagesgeschäft nicht Mittel, mit bestehenden Ressourcen umsetzbar, beeinflusst Tagesgeschäft Hoch, erfordert zusätzliche Ressourcen, Tagesgeschäft wird unterbrochen Aufwand, finanziell Investitionssumme gering, unbedeutend Investitionssumme mittel, benötigt gewisse Vorkehrungen Investitionssumme hoch, benötigt ausgeprägte Vorkehrungen Auftraggeberschaft Interner Auftraggeber Auftraggeber in verbundenem Unternehmen, z. B. innerhalb eines Konzerns Externer Auftraggeber Leistungserstellung, materiell Kein/ geringer Anteil, unbedeutend Mittlerer Anteil, benötigt Vorkehrungen Hoher Anteil, Projektergebnis stark abhängig Leistungserstellung, immateriell Kein/ geringer Anteil, unbedeutend Mittlerer Anteil, benötigt Vorkehrungen Hoher Anteil, Projektergebnis stark abhängig Qualitätsanforderungen Geringe Kritikalität, wenig zusätzlicher Ressourcenverzehr, geringes Risiko Erhöhte Kritikalität, moderater zusätzlicher Ressourcenverzehr, mittleres Risiko Maximale Kritikalität, ausgeprägter zusätzlicher Ressourcenverzehr, hohes Risiko Dringlichkeit Gering, Termineinhaltung unkritisch Mittel, Termin fixiert, ausreichend Zeit vorhanden Hoch, Termin fixiert, zeitkritisch Strategische Bedeutung Gering, strategisch nicht bedeutsam Mittel, strategisch bedeutsam für einzelne Unternehmensbereiche Hoch, strategisch bedeutsam für gesamtes Unternehmen Innovationsgrad Gering, referenzbasiert, Routinen und Standards vorhanden, Risiko gering Mittel, aufbauend, neuartige Elemente, Risiko mittel Hoch, radikal, keine Standards vorhanden, Risiko hoch Planbarkeit Gut, klar planbar Mäßig, schwierig planbar Schlecht, beinahe nicht planbar Technologielevel Low-Tech, keine Unsicherheiten oder Schwierigkeiten zu erwarten Medium-Tech, mäßige Unsicherheiten oder Schwierigkeiten zu erwarten High-Tech, stark ausgeprägte Unsicherheiten oder Schwierigkeiten zu erwarten Tabelle 1: Übersicht der Kriterien und deren Ausprägungen Wissen | Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements 31 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 31 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 31 19.06.2020 14: 01: 25 19.06.2020 14: 01: 25 Technologielevel: Beschreibt Unsicherheiten und zu erwartende Schwierigkeiten im Kontext der zu nutzenden Technologien. Im engeren Sinne ist das Kriterium dadurch geprägt, auf welchem Technologielevel sich der der Leistungserstellungsprozess bewegt. Je höher das Level, desto höher sind auch verbundene Unsicherheiten oder Schwierigkeiten. Die beschriebenen Kriterien sind in Tab. 1 in einer verdichteten Übersicht dargestellt. 3.2 Erstellung des Projektprofils Die zuvor betrachteten Kriterien werden in ein Netzdiagramm übertragen. Durch die Festlegung der Ausprägungen der Kriterien (Punktevergabe) lässt sich ein Profil des Projekts visualisieren. Abb. 6 stellt das Netzdiagramm mit beispielhafter Zuordnung von Implikationen für das PM dar. Nun können einzelne Projekte in das Netzdiagramm eingefügt und analysiert werden. Das daraus hervorgehende Projektprofil dient als Grundlage für die Ausgestaltung des PM und kann phasenübergreifend verwendet werden. Anschließend können kritische Bereiche identifiziert und daraus hervorgehende Maßnahmen abgeleitet werden. Diese Maßnahmen können gegenüber einem starr definierten Projektablauf in frühere oder spätere Projektphasen verlagert werden. Des Weiteren besteht die Möglichkeit, eine domänenspezifische Adaption des Modells durchzuführen. Das entwickelte Charakterisierungsschema kann insofern eine Anpassung erfahren, dass es Gegenstand von Tailoring wird. Wenn bspw. ein Unternehmen stets einen bestimmten Projettyp abwickelt, können Kriterien entfallen, die für diesen irrelevant sind, und das Schema kann dadurch vereinfacht werden. 3.3 Ableitung von Handlungskonsequenzen Nachfolgend werden beispielhaft sinnvolle Handlungskonsequenzen aufgezeigt, die ein Unternehmen bei Maximalausprägung der Modellkriterien als Konsequenz in Betracht ziehen kann. Dabei wird nur auf ausgewählte Kriterien eingegangen. Komplexität, fachlich-inhaltlich: (Maximalausprägung: Hoch, nicht überschaubar, starke Vernetzung der Elemente mit viel Dynamik.) Es sollte ein iteratives und/ oder inkrementelles Vorgehen in Betracht gezogen werden. Darüber hinaus können eine High-Level-Planung, eine sinnvolle Reduktion des Scopes, eine Untergliederung in Teilprojekte und ein gezieltes Integrations- und Architekturmanagement Vorteile für das Projekt mit sich führen. Commitment: (Maximalausprägung: Kritisch, Krisen und Widerstand zu erwarten) Der Bereich Change Management sollte besonders gewürdigt werden. Darüber hinaus kann das Kriterium vorteilhaft durch Mitarbeiterschulungen, eine ausgeprägte Top-Management-Beteiligung und die gezielte Ausrichtung auf Visionen beeinflusst werden. Erfahrung : (Maximalausprägung: Nicht vorhanden, muss aufgebaut werden, keine Standards) Auch bei diesem Kriterium erscheint ein iteratives Vorgehen (Lernkurve) vorteilhaft. Durch das Einbeziehen von Experten, die Etablierung eines Lessons-Learned-Prozesses (Ausarbeitung von Standards) und ein zielgerichtetes Wissensmanagement kann ein wertvoller Erfahrungsschatz für Folgeprojekte aufgebaut werden. Aufwand, personell: (Maximalausprägung: Hoch, erfordert zusätzliche Ressourcen, Tagesgeschäft wird unterbrochen) Die Kapselung des Projekts (keine Matrixorganisation), der Ausschluss von Multi-Tasking-Tätigkeiten, die Einbeziehung der Linienverantwortlichen, ein effizientes und organisiertes Ressourcenmanagement sowie das Einbinden von weiterem Personal (z. B. Freelancer) hilft dabei, negative Auswirkungen des Kriteriums zu unterbinden. Strategische Bedeutung : (Maximalausprägung: Hoch, strategisch bedeutsam für gesamtes Unternehmen) Bei dieser Maximalausprägung dieses Kriteriums sollte auf eine starke Top-Management-Beteiligung, eine erfahrungsbasierte Besetzung des Projektteams, Fokussierung des Change Managements, eine Sensibilisierung der Stakeholder, verstärktes Projektcontrolling (häufigere Prüfzyklen) und ein verstärktes Risikomanagement besonderer Wert gelegt werden. Abbildung 6: Netzdiagramm zur Projekttypisierung Wissen | Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements 32 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 32 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 32 19.06.2020 14: 01: 25 19.06.2020 14: 01: 25 Innovationsgrad: (Maximalausprägung: Hoch, radikal, keine Standards vorhanden, Risiko hoch) Ein iteratives und/ oder inkrementelles Vorgehen, ein Prototyping mit verstärkter Kunden-/ Nutzerbeteiligung, eine Herangehensweise über ein Minimum Viable Product, stärkere Ausarbeitung von Produkt-Visionen, das Einbeziehen von Experten, Joint-Ventures mit anderen Unternehmen sowie die Untergliederung (Teilprojekte) können dabei helfen, mit dem hohen Innovationsgrad umzugehen. Technologielevel: (Maximalausprägung: High Tech, stark ausgeprägte Unsicherheiten oder Schwierigkeiten zu erwarten) Mögliche Maßnahmen zum Umgang mit der Maximalausprägung dieses Kriteriums bestehen durch eine erfahrungsbasierte Besetzung des Projektteams, das Integrationsmanagement, das gezielten Prototyping und Testing, das Risikomanagement, eine intensive Zusammenarbeit mit dem Kunden, das Einbeziehen von Experten und Joint-Ventures mit anderen Unternehmen. Zum weiteren Verständnis und zur Veranschaulichung der Anwendung des Modells wird im Folgenden ein Netzdiagramm eines fiktiven Projekts aufgezeigt. 3.4 Fallbeispiel Ein Anbieter für Lagerlogistik und Robotikanwendungen hat den Auftrag eines Automobilzulieferers erhalten, eine Neugestaltung seines Warenlagers durchzuführen. Die Effizienz soll durch Automatisierung gesteigert werden. Ziel ist es, ein Lagerkonzept mithilfe mobiler und autonomer Roboter für die automatisierte Einlagerung, Lagerhaltung, das Bestandsmanagement sowie die Kommissionierung und den Versand zu entwickeln. Nun müssen die Produkte des Unternehmens genau auf Anforderungen des Neukunden angepasst werden. Für das Projekt wird das Projektprofil aus Abb. 7 ermittelt. Das Profil zeigt mehrere Besonderheiten, die den Projektablauf beeinflussen. Bisher kann das Unternehmen auf wenige Erfahrungen aus der Vergangenheit zurückgreifen. Darüber hinaus ist die Thematik als sehr komplex und innovativ einzustufen. Es sind viele unterschiedliche Disziplinen zu vereinen, bei einer gleichzeitig moderaten Teamgröße. Der Anbieter geht daher davon aus, dass das Projekt als zeitintensiv gilt und einen hohen monetären Aufwand für ihn darstellt. Der materielle Anteil der Leistungserstellung überwiegt mit der physischen Anpassung der vorhandenen Roboter. Softwareprodukte sorgen daneben aber auch für einen geringen immateriellen Anteil. Die Qualitätsanforderungen sind hoch, von einer Null-Fehler-Toleranz aber noch entfernt. Da das Unternehmen noch keinen Kundenstamm in der Branche vorweisen kann, sich aber mittelfristig in diese Richtung orientieren möchte, ist die strategische Bedeutung äußerst stark ausgeprägt. Die ableitbaren Handlungsempfehlungen sind in Tabelle 2 dargestellt. So empfiehlt es sich für den Anbieter der Robotikanwendungen den Ablauf des Projekts iterativ zu gestalten. Da es sich um ein Projekt mit einem hohen Innovationsgrad und einer modernen Technologie handelt, sollten zusätzliche Experten zur Rate gezogen werden. Daneben ist der hohe finanzielle und zeitliche Aufwand zu beachten. Es empfiehlt sich, den Fokus verstärkt auf das Projektcontrolling zu legen, um finanzielle Engpässe zu verhindern. Nicht zuletzt ist die strategische Bedeutung des Projekts besonders hoch. Daher sollte das Projekt mit Hilfe eines ausgeprägten Risikomanagements begleitend überwacht werden. 4. Fazit Das Grundproblem, dem sich in diesem Beitrag gewidmet wurde, ist die fortlaufend ansteigende Komplexität von Projekten. Es wird ein immer stärkeres Erfordernis, Projekte sehr spezifisch zu typisieren, um Planungen und Tätigkeiten in den einzelnen Phasen des Projekts gezielt an dessen Individualität anzupassen. Eine frühzeitige Analyse der Projektmerkmale und deren Ausprägungen kann somit die gesamte Ausrichtung des PMs positiv beeinflussen. Mithilfe des aus den ausgearbeiteten Kriterien abgeleiteten Netzdiagramms wurde eine weitreichende Möglichkeit der Projekttypisierung für eine Vielzahl von Anwendern geschaffen. Das Diagramm kann genutzt werden, um ein Projektprofil zu Abbildung 7: Projektprofil - Entwicklung von Logistikrobotern Wissen | Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements 33 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 33 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 33 19.06.2020 14: 01: 26 19.06.2020 14: 01: 26 erstellen. Auf dessen Basis können Schwerpunkte eines Projekts erkannt und im PM berücksichtigt werden. Anschließend können gewonnene Erkenntnisse in die Vorgehensweise, die notwendige Planung und die zukünftige Steuerung einfließen. Dadurch ist das PM in der Lage, gezielt den Fokus auf identifizierte Problembereiche und notwendige Aufgaben zu legen. Durch eine frühzeitige Erstellung und Analyse des Projektprofils und eine kritische Auseinandersetzung mit den daraus resultierenden Maßnahmen können Risiken identifiziert und bestenfalls eliminiert bzw. kontrolliert werden. Das dargestellte Fallbeispiel konnte einerseits die Funktionalität der Typisierungsmethode demonstrieren. Andererseits geben sie möglichen Anwendern einen Leitfaden zur Vorgehensweise. Um den vorliegenden Beitrag kritisch zu würdigen, wird auf einen wichtigen Aspekt eingegangen. Jedes Projekt weist sehr individuelle Ausprägungen auf. Hinsichtlich der ausgearbeiteten Kriterien können noch eine Reihe weiterer oder anderer Kriterien genutzt werden, um Projekte zu typisieren und das Modell zu erweitern - abhängig von den Anforderungen des jeweiligen Projekts [9, S.-1008 f.]. In diesem Bereich gibt es keine Restriktionen - viele unterschiedliche Modelle können geschaffen werden. In diesem Zusammenhang wird auch explizit darauf hingewiesen, dass branchenspezifische Aspekte in dieser Ausarbeitung nicht betrachtet wurden. Die vollständige systematische Ableitung der Implikationen für das PM eines konkreten Projekts ist zudem Gegenstand weiterer Untersuchungen. 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Jahrgang · 03/ 2020 Planung nach IPMA Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Projektportfolio Angebote und Rechnungen projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Projektmanagement-Software Projektron BCS D_Wissen_04_Huesselmann.indd 34 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 34 19.06.2020 14: 01: 28 19.06.2020 14: 01: 28 [11] PMI: A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK® Guide. 6th ed., Project Management Institute, Newtown Square, PA 2017 [12] Zell, H.: Projektmanagement - lernen, lehren und für die Praxis, 7., neu bearb. Auflage, Norderstedt 2017 [13] Reiss, M.: Simplexity - Strategien für das Projektmanagement, in: Projektmanagement aktuell, 2018, Nr. 3, S.-40-46 [14] AXELOS (Hrsg.): Managing successful projects with PRINCE 2, 6. Auflage, Norwich 2017 [15] Höhn, R./ Höppner, S./ Rausch, A.: Das V-Modell XT. 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THM, FB Wirtschaftsingenieurwesen, Wilhelm-Leuschner-Str. 13, D-61169 Friedberg, Tel.: +49 6031 604 5763, E-Mail: PPMLabor@wi.thm.de Eingangsabbildung: © iStock.com/ sergeyryzhov Anzeige Wissen | Zielgerichtete Adaption des Projektmanagements 35 DOI 10.2357/ PM-2020-0041 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 Planung nach IPMA Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Projektportfolio Angebote und Rechnungen projektron.de ISO 27001 zertifiziert Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Projektmanagement-Software Projektron BCS D_Wissen_04_Huesselmann.indd 35 D_Wissen_04_Huesselmann.indd 35 19.06.2020 14: 01: 32 19.06.2020 14: 01: 32