eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0045
713
2020
313 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.

Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement

713
2020
Uwe Haass
Marcel Scheideler
Harald Wehnes
In Wirtschaft und Verwaltung hat sich durchgesetzt, dass moderne Verfahren des Projektmanagements (PM) die Effektivität und Effizienz steigern. Diese Erkenntnis ist aber noch nicht in Wissenschaft und Forschung angekommen, obwohl dort fast alle Tätigkeiten in Form von Projekten durchgeführt werden. GPM und spm haben mit einen innovativen Symposium für Wissenschaftler den Vorstoß unternommen, eine Symbiose zwischen Forschung und PM herzustellen. Im Rahmen der Veranstaltung wurden 55 Wissenschaftler für den Einsatz von agilen und hybriden Methoden begeistert, die Vorgehensweisen aus der Wirtschaftshistorie ähneln. Die Initiatoren des Symposiums planen, die modernen PM-Methoden in der Forschungslandschaft breiter und tiefer zu verankern, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in der Forschung zu erzielen.
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Agiles Projektmanagement und wissenschaftliches Arbeiten Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse- Projektmanagement Uwe Haass, Marcel Scheideler, Harald Wehnes Für eilige Leser | In Wirtschaft und Verwaltung hat sich durchgesetzt, dass moderne Verfahren des Projektmanagements (PM) die Effektivität und Effizienz steigern. Diese Erkenntnis ist aber noch nicht in Wissenschaft und Forschung angekommen, obwohl dort fast alle Tätigkeiten in Form von Projekten durchgeführt werden. GPM und spm haben mit einem innovativen Symposium für Wissenschaftler den Vorstoß unternommen, eine Symbiose zwischen Forschung und PM herzustellen. Im Rahmen der Veranstaltung wurden 55 Wissenschaftler für den Einsatz von agilen und hybriden Methoden begeistert, die Vorgehensweisen aus der Wissenschaftshistorie ähneln. Die Initiatoren des Symposiums planen, die modernen PM-Methoden in der Forschungslandschaft breiter und tiefer zu verankern, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in der Forschung zu erzielen. Schlagwörter | Forschung, Projektmanagement, Design Thinking, Project Canvas, Lean Startup, Scrum, Kanban 1 Wissenschaft ist neugierig Wenn eine Hypothese bestätigt werden kann, sprechen Wissenschaftler von Verifizierung. In diesem Fall war die Hypothese aber nicht von Wissenschaftlern aufgestellt worden, sondern von einem Dutzend engagierter Projektmanager und -managerinnen. Die Verifizierung kam hingegen von über 50 Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern. Die Hypothese lautete: Mit modernen, agilen Methoden des Projektmanagements haben die Wissenschaftler mehr Zeit für ihre Wissenschaft und sind auch erfolgreicher und zufriedener mit ihren Ergebnissen. In Wirtschaft und Verwaltung hat sich durchgesetzt, dass moderne Verfahren des PM Effizienz und Effektivität steigern können. Diese Erkenntnis ist noch nicht in Wissenschaft und Forschung angekommen, obwohl dort 90 % aller Tätigkeiten in Form von Projekten ablaufen. Dabei sind alle Beteiligten und nicht nur Geldgeber, zu denen auch die Steuerzahler gehören, davon überzeugt, dass Wissenschaft und Forschung Garant für unseren Wohlstand und die Lösung globaler Herausforderungen sind. Viele Insider berichten, dass Wissenschafter und Forscher ihrer Arbeit oft nur widerwillig und oberflächlich auf Druck der Geldgeber eine Projektstruktur geben. 1 Die ineffiziente Durchführung von Forschungsprojekten ist die Folge. Die Gründe dafür sind mangelnde Zielsetzung und Fokussierung, fehlende Aufmerksamkeit für die Mechanismen, die für eine erfolgreiche Zusammenarbeit in multidisziplinären Projekten erforderlich sind, und verpasste Gelegenheiten, die relevante Forschungsgemeinschaft in Verbundprojekte einzubinden. Die relative Unvorhersehbarkeit der Ergebnisse, die Komplexität des Gegenstandes sowie traditionelles Verhalten in den Disziplinen und bei Stakeholdern haben eine Entwicklung angepasster PM-Verfahren und moderner Führungskonzepte bisher verhindert. Die Autoren haben gemeinsam mit den Referenten die Hypothese aufgestellt, dass moderne PM-Methoden, insbesondere agile Werkzeuge, ein großes Potenzial zur Förderung effizienter und effektiver Forschungsarbeit bergen. Für die Überprüfung dieser Hypothese wurde ein Symposium konzipiert, das mit Unterstützung der Geschäftsführung des Helmholtz Zentrums München am 13. und 14. Februar GPM-Themen Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement DOI 10.2357/ PM-2020-0045 1. Jahrgang · 03/ 2020 45 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 45 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 45 22.06.2020 12: 09: 42 22.06.2020 12: 09: 42 2020 unter dem Titel „Re-inventing Project Management in Research“ stattfand. 2 Den Referenten gelang es, die 55 Teilnehmer aus 14 Großforschungseinrichtungen und Universitäten zu begeistern. Theorie und praktische Übungen überzeugten die Wissenschaftler, dass moderne PM-Methoden helfen können, nicht nur Wissenschaft und Forschung effektiver und effizienter zu gestalten, sondern auch die Zufriedenheit in Projekten zu verbessern. Wie konnte das gelingen? 2 Wissenschaft ja, aber Projektmanagement? Zunächst bestätigte GPM Präsident Prof. Helmut Klausing den Teilnehmerinnen und Teilnehmern, wie bedeutend die Forschung für unseren Wohlstand und das Überleben des Planeten ist. Nicht Bodenschätze, sondern Innovationen werden uns dazu befähigen. Diese entwickeln sich fast immer in einer dynamischen Mischung von Planung und Anpassung. Wissenschaftler haben oft ein gespaltenes Verhältnis zum Projektmanagement, weil sie dieses oft wie ein Korsett für ihre wissenschaftliche Arbeit empfinden. Zudem gibt es, gerade bei jungen Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern, viele weitere, zumeist strukturelle Randprobleme, die Begeisterung und Innovationsschub hemmen. Die GPM schöpfe aus den Erfahrungen von rund 8.000 Mitgliedern in den unterschiedlichsten Bereichen von Innovationen und Kreationen und ist dadurch ein Spiegelbild der Gesellschaft geworden. Sie will dazu beitragen, dass auch die Forschung von diesen Erfahrungen profitiert. Prof. Klausing unterstrich den Charakter des Symposiums als „Exploratory Symposium“- - ginge es doch darum, PM-Methoden für Wissenschaft und Forschung nicht „von oben“ aufzuzwingen, sondern gemeinsam mit Wissenschaftlern PM-Methodik zu testen und gegebenenfalls weiterzuentwickeln. Geplant sei die Entwicklung einer Toolbox für möglichst alle Disziplinen. Prof. Stephan Herzig, Leiter des Institutes für Diabetes und Krebs, Gastgeber und Promoter agilen Forschungsmanagements, arbeitet an der Realisierung seines wissenschaftlichen Traums, dass auf Basis der Grundlagenforschung eine wirksame Prävention oder Therapie für Diabetiker entwickelt wird. „Themen, Technologie und Translation, diese drei Ts sind hier in einer Kombination und Qualität vorhanden, die es uns ermöglichen, Diabetes umfassend zu erforschen und neue Erkenntnisse gezielt in Therapien zu überführen“, begründete Herzig sein Interesse an modernen, agilen Methoden des Projektmanagements. In seinen Einführungsworten sah er „die Chance, dass sich dank der Initiative für das Symposium Weltklasse-Forschung in Deutschland und ein Weltklasse-Projektmanagement gegenseitig befruchten werden“. 3 Das Eis ist gebrochen: endlich mehr Zeit für Forschung Auch wenn sich Wissenschaftler durch die Grußworte in ihrer Bedeutung bestätigt sahen, so war zwar die Erwartungshaltung gewachsen, eine wirkliche Erkenntnis aus eigener Überzeugung fehlte jedoch noch. Dies wurde schlagartig anders mit der Keynote von Prof. Holger Timinger, Vizepräsident für Forschung und Transfer der Hochschule Landshut sowie Leiter des dortigen Instituts für Projektmanagement und Informationsmodellierung. Mit einer glasklaren Analyse der typischen Aufgaben und Randbedingungen von Forschung einschließlich kultureller Aspekte brachte er die Zuhörer auf seine Seite. Sein Plädoyer für angepasstes, sowohl agiles als auch traditionelles Projektmanagement überzeugte. Aber insbesondere mit seiner Grafik dazu (in Abb. 1 wiedergegeben) war das Eis gebrochen. Hier wird gezeigt, dass vor der finalen Lösung der Planungsprozess noch einmal oder mehrmals iterativ angepasst wird. Denn was Wissenschaftler hier sahen, war das ihnen sehr bekannte Verfahrensmuster einer Schleifenbildung, das in der Regelungstechnik oder Nachrichtentechnik als Rückkopplung bezeichnet wird, und auch in vielen anderen Bereichen zur Optimierung eines Prozesses oder Produktes beiträgt. Es ist jedem Wissenschaftler geläufig. Selbst in den Geisteswissenschaften werden die damit zum Ausdruck gebrachten Iterationen zur Fokussierung eines Problems bzw. eines Lösungsweges verwendet. Ein wichtiger Aspekt von Agilität ist die frühe Wertschöpfung durch formalisierte Prozesse der Zielsetzung und Ziel- und Kundenorientierung. Eine der Herausforderungen in der Forschung besteht darin, dass es viele „interessante“ Dinge zu betrachten gibt und es leicht ist, in eines der vielen Kaninchenlöcher hineinzufallen, aus denen man möglicherweise nicht herauskommt. Agiles PM soll helfen, das Gesamtprojektziel im Auge zu behalten und Entscheidungen zur Budget- und Zeitzuweisung zu beachten. Aber kann agiles Projektmanagement vielleicht auch von den wissenschaftlichen Vorgehensweisen und Methoden lernen, die auf einer über Jahrtausende alten Entwicklung beruhen? Diese Frage soll am Ende dieses Artikels noch einmal als Ausklang und Ermunterung zu weiteren Untersuchungen angerissen werden. Es wäre umso dringlicher, die Brücke zwischen Wissenschaft und Projektmanagement zu schlagen. Beide Seiten können offenbar davon profitieren. 4 PM und Methoden der Forschung: Wege zum planvollen Erreichen eines Zieles Forschung mag das Ergebnis eines Gedankens, eines Zufalls, einer Neugier, eines Auftrages sein-- und erzeugt doch auch Abb. 1: Darstellung des Grundprinzips agilen Projektmanagements. 3 -Rekursive Iterationen können auch innerhalb jeder Phase sinnvoll sein. GPM-Themen | Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement 46 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 46 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 46 22.06.2020 12: 09: 42 22.06.2020 12: 09: 42 einen Plan, wie man an Antworten und Lösungen kommt. Ein Plan kann als Keimzelle eines Projektes gesehen werden, denn wenn die Lösung nicht gleich gefunden wird, muss man sich überlegen, welche Ressourcen an Zeit und Aufwand zur Verfügung stehen. Die Umsetzung von Forschung hat in den letzten 2.400 Jahren zur Ausbildung von formalisierten und oft kanonisierten Vorgehensweisen, also zu Wissenschaft, und diese wieder im Laufe der Jahre zu unterschiedlichen Disziplinen geführt. Schon ab dem 5. Jhdt. v. Chr. wurden in Griechenland wesentliche Vorgehensweisen entwickelt, wie Deduktion, Induktion, die Diskussion von Beobachtungen und Wahrheit, die Gewinnung von Erkenntnissen durch Erfahrung (Heuristik) und das Fragen nach dem Warum (Hermeneutik), um nur einige zu nennen. 4 Interessant ist, dass schon im damaligen Hellas der Disput in der Wissenschaft eine große Rolle spielt; ein Element modernen Projektmanagements. Techné wird ein Mittel zur planvollen Erreichung eines Zieles, außerdem wird der Begriff „Methode“ auch auf abstrakter Ebene benutzt. Für die Entwicklung bzw. Anpassung für Wissenschaft und Forschung geeigneter PM-Methoden kann es hilfreich sein, sich mit den unterschiedlichen Vorgehensweisen vertraut zu machen, zum Beispiel bei • den Geistes- & Sozialwissenschaften: hermeneutisch-interpretative Forschungsperspektive: etwas (im umfassenderen Sinne) zu verstehen; • den Naturwissenschaften: deduktiv, Überprüfung von Hypothesen: Forschungsperspektive: etwas erklären-= nach Ursachen zu fragen, Experimente vorzunehmen; • hinzu kommen die Ingenieurwissenschaften, die sich aus den Naturwissenschaften ableiten, aber neben der deduktiven Vorgehensweise noch eine konstruktive, technische Zielsetzung entwickelt haben, die oft Basis von Maschinen und Anlagen ist. Um sich mit den filigranen Wissenschaftsstrukturen heute zu befassen, ist das Frascati-Handbuch der OECD 5 zu empfehlen, das zum Ziel hat, die diversen Kategorien von Forschung z. B. nach Organisations- oder Finanzierungsformen zu definieren, um dann länderübergreifende Statistiken zu ermöglichen. Bezüglich der Wissensgebiete wird eine Einteilung nach Naturwissenschaften, Ingenieurwissenschaften und Technologie, medizinische und Gesundheitswissenschaften, Agrarwissenschaften und Veterinärmedizin, Sozialwissenschaften, Geisteswissenschaften und Kunst empfohlen. 5 Fünf bewährte Methoden (agile Klassiker) Für das zweitägige Symposium wurden fünf bewährte moderne PM-Methoden ausgewählt und in Gruppenarbeit auf Praxistauglichkeit für Forschungsprojekte getestet. Die Methoden umfassten am ersten Tag Design Thinking, Project Canvas, Lean Start-up, und am zweiten Tag Scrum sowie Kanban. Diese Verfahren lassen sich grob in die eher klassischen PM-Phasen eines Forschungsprojektes einordnen (siehe Abb.-2). Jedes Verfahren wurde in kleinen Gruppen und unter Anleitung der Coaches und seiner Assistenten mit aktuellen Forschungsthemen der Teilnehmer ausprobiert und anschließend im Plenum ausgiebig reflektiert (siehe Abb.-3). 5.1 Design Thinking und sokratisches Fragen Den Einstieg in die fünf Methoden machte Christoph Schmaltz, unterstützt von Dr. Wolfgang Glitscher, mit der Innovationsmethode „Design Thinking“. Hier kommen drei wesentliche Elemente des agilen Projektmanagements zum Einsatz: die iterative Annäherung an eine Lösung, die frühzeitige Kommunikation mit den späteren Nutzern sowie Lösungsfindung im interdisziplinären Team. Der Nutzen von Design Thinking besteht darin, die Interaktion im Team zu strukturieren, die Kreativität zu steigern und sich in andere Menschen hineinzuversetzen, mit dem Ergebnis einer kollaborativen Umgebung, die „unkonventionelles Denken“ fördert und auf die Ziele der Teilnehmer fokussiert. Eine wichtige Erkenntnis aus der Nachbetrachtung war, dass Ideen von Nicht-Experten am Ende wesentlich zur Problemlösung beitragen können. Es wird wahrscheinlich für Forscherteams viel Überwindung benötigen, solche Nicht-Experten in die Lösungsfindung von Anfang an mit einzubeziehen. FACHARBEIT www.gpm-ipma.de Seite 1 Mapping von PM-Methoden auf Forschungsprojekt-Ablauf Implementation PM-Phases Phase 1 Initiation Phase 2 Definition Phase 3 Planning Phase 4 Controlling Phase 5 Closure Design Thinking Project Canvas Lean Startup Kanban Project Phase Abb. 2: Die für das Symposium gewählten fünf Methoden agilen und hybriden Projektmanagements für die Forschung können nur unter Vorbehalt in die klassischen PM-Phasen eingeordnet werden, da sie mehrere Phasen und diese auch iterativ abdecken können. GPM-Themen | Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement 47 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 47 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 47 22.06.2020 12: 21: 44 22.06.2020 12: 21: 44 Einführung ➢ Ziel ➢ Methode ➢ Agenda ➢ Regeln und Rollen Plenum Reflexion ➢ Rückmeldung einholen ➢ Erfahrungen austauschen Plenum Gruppenarbeit ➢ Anwendung auf ein Projekt ➢ Zeitfenster einhalten ➢ Rückblick Workshop-Räume In der Sprache der Wissenschaftstheorie ist Design Thinking eine Art Zyklus von Hermeneutik und Heuristik. Sind die sieben Fragekomplexe des Empathie Map Canvas (siehe Abb. 4) nicht vergleichbar mit der Fragetechnik von Sokrates? Dieser hatte bereits eine Methode zum strukturierten Dialog entwickelt, um seine Mitmenschen über Reflexion selbst zum Kern der Sache gelangen zu lassen. Ein Vergleich von Design Thinking mit der sokratischen Fragetechnik wurde kürzlich in einer Masterthesis über die Formalisierung kreativer Prozesse ausführlich dargestellt. 6 Design Thinking ist besonders nützlich, um anwendungsnahen Forschungsprojekten eine solide Zielsetzung zu geben und über Prototypen zu einer passenden Lösung für den Anwender zu kommen. 5.2 Project Canvas und wissenschaftliches Vorgehen Auch die Methode des Project Canvas, vorgestellt von Dr. Sandra Dierig, beginnt mit der Phase, ein gemeinsames Verständnis zu entwickeln- - sowohl mit dem „menschlichen“ Auftraggeber als auch im Projektteam. Dies ist gerade in interdisziplinären Projekten von großer Bedeutung. Wissenschaftlern ist aufgefallen, dass die einzelnen Felder im Canvas mit den typischen Kapiteln eines Projektantrages zur öffentlichen Förderung zusammenfallen und somit eine hervorragende Methode geboten wird, sowohl eine Abstimmung mit Partnern als auch einen überzeugenden Gesamtantrag zu formulieren. Das propagierte Manifest für „langsames Denken“ entspricht wiederum einer soliden, wissenschaftlichen Vorgehensweise-- „Fragen vor Antworten, Beobachten vor Bewerten, Perspektivwechsel vor Selbstreflexion, Standpunkt vor Fremdkritik“. Der von Frank Habermann und Karin Schmidt entwickelte Project Canvas 7 ist eine hervorragende Methode, • in einem Team einen Antrag für ein Verbundprojekt zu diskutieren und gemeinsam zu formulieren, • neue Teammitglieder in ein laufendes Projekt einzuführen, • um sich im Laufe eines Projektes der ursprünglichen Ziele immer wieder bewusst zu werden bzw. unter geänderten Voraussetzungen eine Anpassung zu erreichen. Project Canvas ist universell einsetzbar und bietet sich sowohl für hermeneutische als auch deduktive-- heuristische-- Wissenschaften an. Die Vorgehensweise kann sowohl in der Grundlagenforschung als auch in der angewandten Forschung nützlich sein, und selbst von „Solo-Forschern“ genutzt werden. 5.3 Lean Startup und Innovationen Prof. Harald Wehnes präsentierte Lean Startup als eine weitere agile, also iterative Vorgehensweise mit der besonderen Zielsetzung von Unternehmensgründungen. Dies passt in die Strategie von Großforschungseinrichtungen und Universitäten, die verstärkt Ausgründungen (Spin-Offs) anstreben. Damit sollen Forschungsergebnisse in Form von Produkten und Services der Allgemeinheit dienen. Lean Startup ist eine schrittweise Vorgehensweise, um Produkte im „Build-Measure-Learn-Zyklus“ zu entwickeln. Dies beginnt mit einer Idee, für die ein Minimum Viable Product (MVP) erstellt und unter Einbeziehung von Kunden getestet wird. Mit dem Kunden-Feedback finden notwendige Kurskorrekturen statt und es wird eine neue Produktversion erstellt und getestet. Zu den wesentlichen Elementen des Lean Startup gehören: geringstmöglicher Aufwand und Kosten, minimale Risiken und eine schnellstmögliche Entwicklung der Basisversion. Die Vorgehensweise des Lean Startup entspricht in hohem Maße der Forschungspraxis, bei der neue Erkenntnisse für die weitere Vorgehensweise genutzt werden. Abb. 3: Jede Methode wurde in drei Phasen behandelt: nach einem Vortrag im Plenum erfolgte die Arbeit in kleinen Gruppen anhand selbst gewählter Forschungsthemen. Ergebnisse und Erfahrungen mit dieser Methode wurden anschließend im Plenum reflektiert und kommuniziert. GPM-Themen | Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement 48 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 48 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 48 22.06.2020 12: 09: 43 22.06.2020 12: 09: 43 Lean Startup ist daher insbesondere für Forscher interessant, die Ausgründungen im Hinterkopf haben. Zu oft möchten Ingenieure und Wissenschaftler mit der „eierlegenden Wollmilchsau“ auf den Markt gehen, denken aber nicht an die erforderlichen Ressourcen und den eventuell nicht vorhandenen, tatsächlichen Bedarf. Lean Startup schafft hier einen anderen Fokus. Ein interessantes Ergebnis des PM-Symposiums war der Einsatz von Lean Startup auch für die Planung und Erstellung von wissenschaftlichen Publikationen. 5.4 Scrum-- Welcher Forschertyp ist der bessere Master? Ellen Hermens und Bettina Mueller erklärten die zyklische Methode von Scrum, die mit einer nicht hierarchischen Teamstruktur einhergeht sowie Kollaboration und Selbstorganisation anstrebt. Auch wenn die Terminologie anfangs fremd ist, haben die Wissenschaftler schnell erkannt, dass es sich hier um eine Methodik handelt, die für Forschungsprojekte anwendbar ist, die Raum für kreative, zielorientierte Forschung ermöglicht und somit dem Problem der Verzettelung entgegenwirkt. Entgegen weit verbreiteter Meinung sind Aufgaben und Verantwortlichkeiten bei Scrum nicht verwässert, sondern genau festgelegt. Wie Bettina Mueller berichtete, geben die unter dem Dach von RISE (Research Institutes of Sweden AB ) zusammengeschlossenen Institute effizienten und effektiven PM-Methoden einen hohen Stellenwert. In Forschungsprojekten, in denen Scrum angewendet wurde, konnte nicht nur die Zeit zwischen Idee und Umsetzung verkürzt werden, sondern auch die Auftraggeber-- wie auch Projekt-Teams-- waren zufriedener. Das zügige Voranschreiten der Projekte, ein klarer Fokus, und die kollaborative, multidisziplinäre Arbeitsweise wurden von der Wissenschaft als positiv empfunden. Inzwischen ist Scrum beim RISE als PM-Tool geschätzt. Es wurde aber auch betont, dass die PM-Methodik passend zum Projekt und zum Projekt-Team ausgewählt und angewendet werden sollte. Scrum ist hervorragend geeignet, sich mit den Sprints, die zeitlich auf zwei bis maximal 4 Wochen begrenzt sind, selbst ein wenig unter Zeitdruck zu setzen, aber ein etwaiges Scheitern auch als Ausgangspunkt für einen neuen Ansatz zuzulassen. Daher ist es auch für Projekte geeignet, bei denen der Weg zur Problemlösung nicht offensichtlich ist (Prinzip Hoffnung). In der Erkenntnistheorie (Epistemologie) ist das der Fall, wenn die Faktenlage zu Beginn schlecht ist. Sokrates wäre übrigens kein guter Scrum Master- - seine ewigen Fragen gingen seinen Mitmenschen auch auf die Nerven. Aristoteles hingegen, Schüler von Platon, Privatlehrer von Alexander dem Großen und Universalgenie in allen Wissenschaften, wäre ein exzellenter Scrum Master gewesen: Seine Arbeiten zur Rhetorik, die über die Antike und die Renaissance uns bis heute beeindrucken, fußen auf den drei Elementen Logos, Pathos, und Ethos. Logos steht für Logik der Wissenschaften, Pathos für Empathie, und Ethos für Vertrauen und Verantwortung. Er wäre der geborene Scrum Master. 8 Abb. 4: Die Empathy Map hilft, sich in eine Person hineinzuversetzen und Kundenbedürfnisse zu erkennen und zu verstehen. (http: / / gamestorming.com/ empathy-map/ ) GPM-Themen | Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement 49 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 49 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 49 22.06.2020 12: 09: 44 22.06.2020 12: 09: 44 5.5 Kanban Die fünfte Methode, vorgestellt von Martina Blust und Prof. Holger Timinger, ist eher evolutionär als revolutionär und auch sehr gut geeignet, agile und traditionelle PM-Methoden in eine Gesamtorganisation einzubeziehen. Die Stärken von Kanban liegen in der Visualisierung der Projektarbeit und Risiken mit einfachen Mitteln und Regeln explizit zu machen, Rückkopplungsschleifen wie auch in den anderen agilen Verfahren zu nutzen, und die Teamarbeit zu optimieren. Anders als bei Scrum gibt es weniger Regeln für die Mitarbeiter bei der Durchführung des Projektes; das Board, auf dem der Stand festgehalten wird, nimmt, genau wie bei Scrum, eine zentrale Rolle ein. Das Team muss aber nicht so „zusammengeschweißt“ sein wie bei Scrum, Kanban erleichtert jedoch die Übersicht, wer was gerade macht und visualisiert, wie die einzelnen Aufgaben die nötigen Prozessschritte durchlaufen. Kanban kann gerade in großen und verzweigten Forschungsprojekten das typische Verzetteln in der Forschung verhindern, Prioritäten bewusst machen, funkt aber anders als bei Scrum nicht in das Mikromanagement des Forschers hinein. Ähnlich wie bei Design Thinking kann Kanban also innerhalb der einzelnen Prozessschritte durch weitere Methoden ergänzt werden, was diese situativ anpassungsfähig macht. Für Kanban gibt der Fundus philosophischer Quellen aus dem antiken Griechenland wenig her, vielmehr könnte man sich ähnliche Methoden schon bei den Römern beim Management großer Projekte des Imperiums vorstellen. 6 Ausblick Im Rahmen des Symposiums wurden fünf bewährte Methoden für agiles bzw. hybrides Projektmanagement als „Appetizer“ vorgestellt und mit echten Projektthemen aus der wissenschaftlichen Arbeit getestet (siehe Abb. 6). Die Teilnehmer des Symposiums, vornehmlich Wissenschaftler aus den Bereichen Biologie, Medizin, Informationstechnologie, Robotik und der Künstlichen Intelligenz haben erklärt, dass sie sich noch mehr Unterstützung zur Methodik wünschen, vom Einzelprojektmanagement für den Solo-Wissenschaftler und Teams in der Grundlagenforschung über Systems Engineering-Methoden in internationalen Großprojekten bis zu Abb. 5: In den von Ellen Hermens geleiteten Diskussionsrunden reflektierten Wissenschaftler die Verfahren und deren Vorteile in der Forschung, aber auch Grenzen verursacht durch traditionelle und strukturelle Rahmenbedingungen. Foto: U. Haass Programm- und Portfolio-Projektmanagement von Instituten und Lehrstühlen. Agile Verfahren, die durch iterative Optimierung, Teamwork und flache Hierarchien gekennzeichnet sind, würden junge und engagierte Wissenschaftler gerne nutzen, doch scheinen manche Wirklichkeiten im Wissenschaftsalltag deren Einführung noch entgegenzustehen. So haben zahlreiche Teilnehmer in den abschließenden Gesprächen (Abb. 5) bedauert, dass ihr Alltag oft durchkreuzt wird von Aufgaben und Erwartungen, die eher mit strukturellen Problemen der Ausstattung mit Ressourcen und Personal, mit Arbeitsverträgen, traditionellen, hierarchischen Verhaltensmustern und Vorgaben des Instituts und mit der Bewertung der persönlichen Leistung z. B. bei Veröffentlichungen ihre Ursachen haben. Eine agile Denkweise könnte Möglichkeiten bieten, in der Forschung nicht nur neue Formen des Projektmanagements einzuführen, sondern auch darüber hinausgehend den Forscher stärker als Mitglied eines Teams zu sehen. Umgekehrt wurde aber auch klar, dass moderne Verfahren des agilen und hybriden Projektmanagements sehr viel gemeinsam haben mit Jahrtausende alten Methoden der Wissenschaften, um zu „Wahrheiten“ und überprüfbaren Erkenntnissen zu gelangen. Das Symposium vermittelte also auch Anregungen an die PM-Experten, sich dessen bewusst zu sein und von diesen Methoden zu lernen. Key Message: • Verstehe die Methoden und die Theorie, • Probiere aus und sammle Erfahrungen, • Nimm Dir das, was am besten zu Deinem Projekt passt. Die Arbeitsgruppe aus Mitgliedern der GPM und spm hat mit der Organisation des Symposiums für Wissenschaftler den Vorstoß unternommen, die Welten von Wissenschaft und PM zu verbinden und gegenseitig befruchten zu lassen. Es ist geplant, sich für eine breite Kampagne zur Entwicklung und Einführung angepasster PM-Methoden in Wissenschaft und Forschung einzusetzen. In Gesprächen mit Organisationen der Forschungsförderung wie etwa Ministerien und Stiftungen soll auf die Potenziale angepasster PM-Methoden für die Wissenschaftsstandorte hingewiesen werden. Die Initiatoren des Symposiums planen, die modernen PM-Methoden in der Forschungslandschaft breiter und tiefer zu verankern, um Effektivitäts- und Effizienzsteigerungen in der Forschung zu erzielen. Darüber hinaus dienen diese Methoden, Forschungsergebnisse schneller in nutzbare Produkte und Dienstleistungen zu transferieren. Liste der Referenten • Martina Blust, Hochschule Landshut • Dr. Sandra Dierig, einszeit-- management & coaching • Dr. Wolfgang Glitscher, TU Berlin • Ellen Hermens, Pentasys AG • Felix Horch, Fraunhofer-Institut IFAM, Bremen • Bettina Mueller, RISE Research Institutes of Sweden • Christoph Schmaltz, thinknext, München • Prof. Dr. Holger Timinger, Hochschule Landshut • Prof. Dr. Harald Wehnes, Julius-Maximilians-Universität Würzburg GPM-Themen | Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement 50 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 50 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 50 22.06.2020 12: 09: 44 22.06.2020 12: 09: 44 Abb. 6: Sketchnote der Veranstaltung Exploratory Symposium „Re-Inventing Project Management in Research“ (Ellen Hermens) GPM-Themen | Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement 51 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 51 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 51 22.06.2020 12: 09: 45 22.06.2020 12: 09: 45 Liste der Mitglieder des Organisationsteams • Dr. Sandra Dierig, einszeit-- management & coaching • Dr. Uwe Haass, Roboconsult • Katrin Reschwamm, Vorstandsmitglied der spm (Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement) • Dr. Marcel Scheideler, Helmholtz Zentrum München (Koordinator seitens Helmholtz Zentrum) • Prof. Dr. Harald Wehnes, Julius-Maximilians-Universität Würzburg (Koordinator seitens GPM) Literaturangaben 1 Gerber, Nicole; Lübcke, Maren; Reschwamm, Katrin; Weilig, Peter: Projektmanagement im „Unmarked Space“ in: ProjektManagement aktuell, 2 2017, S. 30-37. 2. Details zur Veranstaltung siehe https: / / www.gpm-ipma. de/ startseite/ aktuelles/ detail/ projektmanagement_in_ der_forschung_gpm_testet_innovative_methoden.html [Abruf, 18.05.2020] 3. Timinger, Holger: Modernes Projektmanagement. Mit traditionellem, agilem und hybridem Vorgehen zum Erfolg. Wiley, Weinheim, 1. Aufl. 2017. 4. Loehr, Karsten: The Science of Innovation. De Gruyter, Berlin 2016. 5. OECD (2018), Frascati-Handbuch 2015: Leitlinien für die Erhebung und Meldung von Daten über Forschung und experimentelle Entwicklung, Messung von wissenschaftlichen, technologischen und Innovationstätigkeiten, OECD Publishing, Paris. http: / / dx.doi. org/ 10.1787/ 9789264291638-de. 6. Beuerle, Deborah: Reflexion über das Wirkungspotenzial von Fragen in der Kreativwirtschaft; Thesis zur Erlangung des akademischen Grades eines Master of Arts des Studiengangs Creative Direction der Hochschule Pforzheim Fachbereich Gestaltung. 2019. 7. Habermann, Frank; Schmidt, Karen: Over the fence. Projekte neu entdecken, neue Vorhaben besser durchdenken und gemeinsam mehr Spaß haben. Becota GmbH, Berlin (2018). 8. Diese Gedanken sind einem Beitrag von SolutionsIQ des Beratungsunternehmens Accenture vom 10. Januar 2013 (ohne Nennung des Autors) entnommen. Eingangsabbildung: © privat Dr. Uwe Haass Dr. Uwe Haass war nach der Promotion im Bereich Computer Vision im Wissenschaftsmanagement für Robotik und KI tätig: zunächst auf Seiten der EU Kommission, dann als Leiter von Instituten, zuletzt als Generalsekretär eines europäischen Verbandes in Brüssel. Nach Ausscheiden aus dem aktiven Dienst berät er Regionen und Institute im Innovationsmanagement. Dr. Uwe Haass Roboconsult Breisacher Str. 2, 81667 München Tel.: +49 89 44 45 48 43 E-Mail: Uwe.Haass@roboconsult.eu Dr. Marcel Scheideler Dr. Marcel Scheideler ist Leiter des Projektmanagementbüros (PMO) am Institut für Diabetes und Krebs (IDC), Helmholtz Zentrum München. Er ist Chemiker mit Promotion und Habilitation, studierte in Deutschland und Kanada, hat über 20 Jahre internationale Erfahrung in der Durchführung und Leitung von Forschungsprojekten und ist zertifizierter Projektmanagement-Fachmann der GPM. Helmholtz Zentrum München Deutsches Forschungszentrum für Gesundheit und Umwelt (GmbH) Ingolstädter Landstr. 1, 85764 Neuherberg Tel.: +49 89-3187-1047 E-Mail: marcel.scheideler@helmholtz-muenchen.de Prof. Dr. Harald Wehnes Prof. Dr. Harald Wehnes hat jahrzehntelange Erfahrungen als Führungskraft und Projektmanager in der Wirtschaft und Großforschung. Seit 2000 hält er Vorlesungen zu Projektmanagement und Startups an der JMU Würzburg. Bei der GPM leitet er die Fachgruppe „PM an Hochschulen“, die mit weit über 300 Professoren und Dozenten des PM das größte Hochschulnetzwerk im deutschsprachigen Raum ist. Julius-Maximilians-Universität Würzburg Institut für Informatik Am Hubland 97074 Würzburg E-Mail: wehnes@informatik.uni-wuerzburg.de GPM-Themen | Weltklasse-Forschung trifft Weltklasse-Projektmanagement 52 DOI 10.2357/ PM-2020-0045 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 1. Jahrgang · 03/ 2020 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 52 F_GPM_Themen_01_Wehnes.indd 52 22.06.2020 12: 09: 47 22.06.2020 12: 09: 47