eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0061
914
2020
314 Gesellschaft für Projektmanagement

Auf Augenhöhe

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Oliver Steeger
Porträt | Vanessa Stickl ist kaufmännische Projektleiterin mit ganzer Seele. Die 32-Jährige hat neben Betriebswirtschaft auch Wirtschaftsingenieurwesen studiert. Denn sie betrachtet das Technische und das Kaufmännische im Projekt integral. Es handelt sich, sagt sie, um zwei Seiten einer Medaille. Was meint sie genau damit?
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Vanessa Stickl: Projektmanagerin mit technischem Verständnis Auf Augenhöhe Oliver Steeger Porträt | Vanessa Stickl ist kaufmännische Projektleiterin mit ganzer Seele. Die 32-Jährige hat neben Betriebswirtschaft auch Wirtschaftsingenieurwesen studiert. Denn sie betrachtet das Technische und das Kaufmännische im Projekt integral. Es handelt sich, sagt sie, um zwei Seiten einer Medaille. Was meint sie genau damit? Vor einiger Zeit arbeitete ihr Unternehmen an einem seiner Anlagenbauprojekte in Frankreich. Ein Auftragsprojekt. Vanessa Stickl, kaufmännische Projektleiterin, war auf der Baustelle. Ihre Kollegen, zuständig für das Technische, planten die schweren Bauelemente per Schiff von Deutschland aus an die Baustelle zu bringen: Bis an die Küste Frankreichs, dort umladen, dann flussaufwärts bis direkt an den Bauzaun. Technisch soweit kein Problem. Doch Vanessa Stickl hatte weitere Aspekte im Kopf: Ist dies erlaubt? Bekommen wir eine Genehmigung dafür? Welche französische Behörde muss gefragt werden? Welche Fristen sind zu berücksichtigen? Die Fragen ersparten dem Projekt viel Troubleshooting. Es stellte sich heraus: Für den Plan, die kompletten Elemente auf dem Fluss zu transportieren, war keine Genehmigung zu bekommen. Die Breite der Schiffe war gesetzlich beschränkt. Sie waren damit zu schmal für die ausladenden Bauelemente. Die Bauelemente deshalb zerlegen, in kleineren Stücken transportieren und an der Baustelle wieder zusammensetzen? Wie war das technisch zu bewerkstelligen? Und: Was würde dies mehr kosten? Stundenlang spielte Vanessa Stickl mit ihrem technischen Kollegen Szenarien durch. Heute erzählt Vanessa Stickl diese Geschichte, wenn sie über ihre Disziplin- - kaufmännisches Projektmanagement- - berichtet. Kaufmännische Projektleiter haben weit mehr im Blick als nur Finanzen: also Kalkulationen, Finanzierungen, Verträge und Rechnungen. „Wir kümmern uns um alle kaufmännischen Anforderungen im Projekt, also Vertrags- und Claim Management, Zahlungssicherheiten und Fremdwährungen, Ausfuhrbestimmungen, Versicherungen, Steuern, Genehmigungen oder lokales Unternehmensrecht“, sagt Vanessa Stickl. Manche behaupten, dass alles Nicht-Technische in ihr Ressort fällt- - so auch die Frage, was (wie) durch die französische Binnenschifffahrt transportiert werden darf und welche Auswirkungen Änderungen auf andere Projektparameter haben. Vanessa Stickl kommt dann auf etwas zu sprechen, was ihr wichtig ist-- nämlich die Zusammenarbeit von Kaufleuten und Technikern im Projekt. „Man wird schnell dazu verleitet, dem technischen Projektleiter das Technische zu übergeben, dem kaufmännischen Projektleiter alle kaufmännischen Themen“, sagt sie. Das mag nicht ganz falsch sein. Manche Aufgaben kann man in der Tat eindeutig zuordnen. Doch, mal ehrlich, die meisten Aufgaben im Projekt gehören weder allein in die Hand des kaufmännischen noch in die des technischen Projektmanagers. „Zum Beispiel Risikomanagement“, sagt sie, „wem wollen Sie das Risikomanagement zuordnen? Demjenigen, der die technischen Risiken aufspürt? Oder dem, der finanzielle Risiken ermittelt? Risikomanagement ist eine Team-Aufgabe, Risiken können sowohl technischer als auch kaufmännischer Natur sein. Aus meiner Sicht ist dies eine Aufgabe, die beide verantworten und die nur im Team zu bewerkstelligen ist.“ Bloß kein Ressortdenken, sagt sie, keine Abteilungswände. Beide Projektleiter-- der technische und der kaufmännische-- müssen die Perspektive wechseln können. Der Kaufmann die Sicht des Technikers verstehen, der Techniker die Sicht des Kaufmanns. Und sich dann austauschen. Vanessa Stickl ist für eine offene Diskussionskultur zwischen beiden, auch mal für produktiven Streit, wenn es etwa um die Einschätzung eines Risikos geht. Dann sagt sie: Das alles ist ihre Meinung. Doch wer der Projektleiterin eine Stunde aufmerksam zuhört, sieht kaufmännisches Projektmanagement möglicherweise in einem anderen Licht. Reportage Auf Augenhöhe DOI 10.2357/ PM-2020-0061 31. Jahrgang · 04/ 2020 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0061 03_Stickl.indd 4 03_Stickl.indd 4 14.08.2020 15: 53: 54 14.08.2020 15: 53: 54 Vanessa Stickl ist kaufmännische Projektmanagerin bei thyssenkrupp Industrial Solutions am Standort in Beckum. Die Stadt hat etwas mehr als 35.000 Einwohner, manchmal wird Beckum der geographische Mittelpunkt des Münsterlands genannt. Das ehemalige Rathaus mit den spitzbogigen Arkaden stammt dem Kern nach aus dem 15. Jahrhundert. Eine Windmühle gibt es auf dem Stadtgebiet. Auch ein kleines Stück Technikgeschichte wurde hier vor rund achtzig Jahren geschrieben: In Beckum wurde die erste deutsche Spannbetonbrücke über eine Autobahn gebaut. Darin mag man eine Verbindung zur Gegenwart sehen. Wer mit Beton arbeitet, braucht Zement. Zement ist weltweit ein ebenso hochflexibler wie unverzichtbarer Baustoff, leicht zu verarbeiten, günstig in der Herstellung. In Beckum ist einer der global agierenden Spezialisten für den Bau von Zementwerken beheimatet. thyssenkrupp Industrial Solutions konstruiert hier Zementwerke für die ganze Welt. Als Global Player verfügt das Unternehmen über viele weitere Standorte rund um die Welt. Das Auftragsvolumen für einen schlüsselfertigen Werksneubau liegt bei mehreren 100 Millionen Euro. In den vergangenen zwanzig bis dreißig Jahren hat sich überall im Maschinenbau und Großanlagenbau der Wind gedreht, und er bläst heute den Unternehmen frontal ins Gesicht. Der globale Wettbewerb hat das Geschäft härter gemacht. Er lässt die Margen auch in Projekten schmelzen. Zwar ist der Zementwerksbau weltweit gefragt-- doch allein mit einem starken Markennamen lassen sich ein Auftraggeber kaum überzeugen. Der Preis zählt. Die weltweiten Anbieter müssen ihre Projekte mit spitzem Bleistift kalkulieren und das Geld beisammenhalten. Die schrumpfenden Margen sind nur eine Herausforderung für diese Branche. Beim Bau von Zementwerken kommen auch die langen Laufzeiten der Projekte hinzu sowie die wachsende Komplexität. Von den ersten Sondierungsgesprächen bis zur schlüsselfertigen Übergabe erstrecken sich die Projekte über rund drei bis fünf Jahre- - ein Zeitspanne, die sich in heutigen dynamischen Zeiten nur schwer überblicken lässt. Niemand kann prognostizieren, wie sich etwa die Preise für Baustoffe oder Rohmaterialien entwickeln und ob der Im Anlagenbau wächst die Komplexität. Ausgerechnet das „Nicht-technische“ trägt dazu bei, etwa internationales Steuerrecht, Gesetzgebung vor Ort, Arbeitsrecht, Versicherungsfragen oder Umweltregularien. © thyssenkrupp Immobilienmarkt in zwei Jahren noch so boomt wie derzeit. Was die Komplexität betrifft: Ausgerechnet das „Nicht-technische“ trägt zur Komplexität bei. Internationales Steuerrecht, Gesetzgebung vor Ort, Arbeitsrecht, Versicherungsfragen, Umweltregularien, Aspekte von Finanzierung, Zahlungssicherheiten und Fremdwährung oder Vertragsrecht sind komplizierter geworden. Sobald Projekte im Ausland stattfinden, stehen anfangs die Teams vor hunderten ungelöster Fragen. Aufgabe der Projektkaufleute ist es, diese Fragen zu stellen, Lösungen zu entwickeln und diese Anforderungen im Projekt zu managen. Wie die meisten Großanlagenbauer verfügt thyssenkrupp Industrial Solutions schon seit Jahren über Commercial Project Management, wie kommerzielles Projektmanagement in Fachkreisen genannt wird. Beispielsweise unterhält das Beckumer Unternehmen eine eigene Abteilung für kaufmännisches Projektmanagement. Große Projekte haben eine Doppelspitze aus technischem und kaufmännischem Projektleiter, die in gleichem Rang stehen und auf Augenhöhe agieren. Geschöpft werden diese Projektleiter aus einem Projektleiterpool des Unternehmens. Vanessa Stickl, Anfang dreißig, strahlt etwas Grundoptimistisches und Zielstrebiges aus. Jemand, der auch bei Schwierigem zuversichtlich bleibt. Die täglichen Probleme im Projektgeschäft mögen manche als Knüppel sehen, den man ihnen zwischen die Beine wirft. Für Vanessa Stickl sind diese Schwierigkeiten Abwechslung und Herausforderung zugleich. Sie mag es, Dinge anzupacken. Langweilig, sagt sie lachend, werde es ihr in der Projektleitung bestimmt nicht. „Und das Schöne an Projekten ist, dass man wirklich etwas bewegen kann. Dass man Rückhalt im Team hat, schnell Entscheidungen trifft und diese zügig umsetzt.“ Ein positives Naturell war ihr vielleicht in die Wiege gelegt- - nicht aber das Projektgeschäft selbst. Aufgewachsen im Ländlichen bei Beckum, suchte sie nach dem Abitur berufliche Orientierung-- und besann sich auf den heimischen Spezialisten für Aufbereitungstechnik, damals die ThyssenKrupp Reportage | Auf Augenhöhe 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0061 03_Stickl.indd 5 03_Stickl.indd 5 14.08.2020 15: 53: 55 14.08.2020 15: 53: 55 Fördertechnik GmbH, später Teil der thyssenkrupp Industrial Solutions. Sie startete ihre Ausbildung zur Industriekauffrau. Dabei blieb es nicht. Sie studierte parallel zur Ausbildung abends und am Wochenende Betriebswirtschaft. Sie schloss Lehre und Studium ab-- und fragte sich, ob sie, nun Anfang zwanzig, nicht mehr wolle. Projektmanagement faszinierte sie. Die Rolle einer Projektleiterin konnte sie sich vorstellen. Alle Projektleiter um sie herum waren zu dieser Zeit (auch) Techniker. „Wollte ich das auch werden, brauchte ich ein technisches Studium”, sagt sie. Also nochmals zurück zur Hochschule in ein berufsbegleitendes ingenieurwissenschaftliches Studium: Nach Feierabend über Lehrbüchern brüten, am Freitag zum Hörsaal und am Samstag im Labor praktisch arbeiten, etwa schweißen, Werkstoffe prüfen oder CAD-Programme schreiben. Zwischendurch ließ sie sich zur Projektleiterin zertifizieren. Eine harte Zeit des akademischen Lernens. War dies wirklich nötig? Ja, sagt sie. „Diskutiere ich mit einem technischen Projektleiter, will ich die technischen Aspekte wenigstens nachvollziehen und einordnen können“, sagt sie. Sie hält es für illusorisch, dass man nach dem Studium sofort alle technischen Zusammenhänge im Anlagenbau tief versteht. Selbst nach ihrem Studium war es schwierig für sie, den Erörterungen der Elektrotechniker zu folgen. Doch ihr Doppel-Studium erlaubt ihr, schnell die Brillen zu wechseln-- von der kaufmännischen zur technischen und zurück zur kaufmännischen. Ein ständiges Wechselspiel. Sie kann die Themen und Fachbegriffe, die diskutiert werden, im größeren Zusammenhang sehen und beurteilen. Und sie kann die richtigen Fragen stellen, um die Dinge für sich zu bewerten. Dies nennt sie „technisches Verständnis“. Bei den Technikern trifft es durchaus auf Sympathie. Man unterhält sich dann anders mit ihnen, sagt sie. Der Ton verändert sich. „Dann ist es auch völlig in Ordnung, wenn man zugibt, dass man die Details nicht verstanden hat.“, sagt sie. Technisches Verständnis hilft ihr in der Kommunikation. „Als Projektmanagerin will ich technische Sachverhalte nicht bis ins Detail erforschen oder alles über sie wissen. Ich will die Dinge einordnen und aus strategischer Sicht gute Entscheidungen treffen.“ Da scheinen zwei Welten aufeinanderzustoßen. Das Technische und das Kaufmännische. Dem einen oder anderen technischen Projektmanager mögen kaufmännische Aspekte ungelegen kommen. Sie können eleganten technischen Lösungen im Wege stehen. Mitunter scheinen sie kleinkariert und bürokratisch. Ist der Dialog in der Doppelspitze wirklich harmonisch? „Die Bereitschaft, in einer Doppelspitze zusammenzuarbeiten, hängt auch stark von der Persönlichkeit ab“, erklärt Vanessa Stickl. Der Dialog ist kollegial, sagt Vanessa Stickl, und er funktioniert. Und es stoßen auch nicht zwei Welten aufeinander (dazu später mehr). Das Verhältnis von technischem und kaufmännischem Projektleiter vergleicht sie mit dem eines CEO und CFO in Unternehmen. Beide steuern das Unternehmen. Einer von beiden ist „primus inter pares“. Entscheidend ist, dass beide ihre Rolle kennen. Einerseits soll keiner der beiden die Macht gänzlich an sich ziehen. „Andererseits soll sich keiner dem anderen gänzlich unterordnen“, sagt Vanessa Stickl. Streitvermeider füllen ihre Rolle ebenso wenig aus wie Alphatiere. Mit einem Augenzwinkern fügt sie an: „Kaufmännische Projektleiter sind als ‚Partner‘ in der Doppelspitze nicht einmal Zementwerke sind besonders in Zeiten von Baubooms weltweit gefragt. © thyssenkrupp unbeliebt.“ Denn die kaufmännischen Aufgaben liegen ja auf dem Tisch, und jeder ausgebildete Projektmanager weiß um die Bedeutung nicht-technischer Aspekte des Projekts. Diese Aspekte müssen berücksichtigt und gemanagt werden-- mit oder ohne Kaufmann. In den Genuss, dass ein kaufmännischer Projektleiter die kaufmännischen Projektaufgaben managt, kommen nicht alle technischen Projektleiter in Deutschland. Experten beobachten, dass zwar internationale Unternehmen für Großanlagenprojekte und Infrastrukturvorhaben in der Regel wirksames Commercial Project Management entwickelt haben. Anders sieht es in kleinen und mittleren Unternehmen aus. Dort laufen kommerzielle Aufgaben eher beim Projektmanager mit. Die Unternehmen wissen, dass sie sich auch im Projektgeschäft um Verträge und Finanzierung kümmern müssen. Die Frage ist nur-- wie nahe und wie umfänglich ist dieses Kümmern am jeweiligen Projekt dran? Und: Wird dieses Kümmern eher als lästig empfunden? Wie schnell die Geringschätzung kaufmännischer Aufgaben zum potenziellen Showstopper werden kann, illustriert Vanessa Stickl an einem Beispiel. Ein Projektmanager will ein kleines Team mit zehn Mitarbeitern für ein Jahr auf eine südamerikanische Baustelle schicken. Das Team soll dort Montagearbeiten überwachen, Subcontractoren managen und das Vorhaben vor Ort vorantreiben. Schaut auf den ersten Blick simpel aus. Vanessa Stickl fallen dutzende von Fragen dazu ein: Welche Art von Visum brauchen sie? Was geschieht mit der Sozialversicherung in Deutschland? Was passiert steuer- Reportage | Auf Augenhöhe 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0061 03_Stickl.indd 6 03_Stickl.indd 6 14.08.2020 15: 53: 56 14.08.2020 15: 53: 56 lich mit den Mitarbeitern? Die Mitarbeiter sind ja einkommenssteuerpflichtig in Deutschland. Wer aber im Ausland arbeitet, muss auch dort Steuern bezahlen. Die Mitarbeiter müssten folglich doppelt Steuern zahlen. Gleich, wie hoch die Auslandszulagen sind-- welcher Mitarbeiter willigt da ein? Was man wissen muss: Es gibt Doppelbesteuerungsabkommen zwischen Ländern, die eben diese Doppelbelastung verhindern sollen. Doch es gelten bestimmte Fristen für den Aufenthalt. Manchmal heißt es: Arbeitet jemand bis zu 183 Tage vor Ort, ist dies grundsätzlich kein Problem-- es sei denn eine Betriebsstätte ist anzumelden: dann sieht die Sache schon wieder anders aus. Außerdem: Wie werden die 183 Tage gezählt? Von der Anreise an oder dem ersten Arbeitstag auf der Baustelle? „Dies ist nur ein Beispiel für Rahmenbedingungen, die je nach Gastland ermittelt und in ein Konzept gegossen werden müssen“, sagt Vanessa Stickl, „das Konzept muss dann konform gehen mit dem Recht des Gastlandes und natürlich Deutschlands.“ Was gilt für das Unternehmen? Werden Ertragssteuern oder Quellensteuer fällig? Muss sich das Unternehmen vor Ort registrieren und wie ist die Baustelle anzumelden? Braucht es dafür einen Rechtsberater vor Ort? „Die Fragen mögen sich für jedes Projekt ähneln“, sagt Vanessa Stickl, „aber je nach Zielland fallen die Antworten höchst unterschiedlich aus.“ Dieses „Fragenstellen“ ist guten kaufmännischen Projektleitern zur zweiten Natur geworden. Sie hören von einem neuen Planungsdetail-- und vor ihrem geistigen Auge taucht sofort der Fragenkatalog auf. Manchmal muss man um die Ecke denken; für selbstverständlich sollte man nichts nehmen. Selbst Geringfügiges darf man nicht vernachlässigen. Lieber dazu eine Frage notieren als später keine Antwort zu wissen. Für einige kaufmännischen Projektleiter ist das Notizbuch zum unentbehrlichen Arbeitsinstrument geworden. Beispielsweise war Vanessa Stickl an einem Projekt im Libanon beteiligt. Ein Zementwerk wurde dort modernisiert. „Zu dieser Zeit war Ramadan. Da sollte ein kaufmännischer Projektleiter bedenken, dass dann die Arbeitszeiten variieren können“, sagt sie, „die Rahmenbedingungen des Gastlandes spielen eine große Rolle. Zum Beispiel sind in manchen Ländern Verträge zu ratifizieren. In manchen Regionen machen Regenzeiten bestimmte Arbeiten auf der Baustelle zeitweise unmöglich. Manche Transportwege sind aufgrund von klimatischen Bedingungen, wie Eis oder Schnee, in bestimmten Monaten nicht zu nutzen.“ Je nach Projekt und Gastland gibt es vieles zu berücksichtigen. Weltgewandtheit gehört zum Job. „Vielleicht ist es utopisch, dass man wirklich jeden relevanten Aspekt zu einem Projekt erfassen kann“, räumt Vanessa Stickl ein. Sie war an einem Projekt in Liberia beteiligt. „Dort hatten wir es plötzlich mit dem Ebola-Virus zu tun“, sagt sie. Bei einem Projekt in der Ukraine brach unvermittelt die Krimkrise aus. „In solchen Situation steht man erst einmal wie vor einer Wand-- und man weiß nicht, wie einem geschieht.“ Kann man solche Dinge überhaupt auf dem eigenen Radarschirm haben-- obwohl man Checklisten nutzt, versierte Kollegen fragt oder auf Erfahrungen zurückgreift? „Da gibt es vermutlich auch Grenzen“, sagt sie, „man entwickelt jedoch ein Gefühl dafür, was alles bei Projekten vorfallen kann, eine Art siebten Sinn, der einen wachhält.“ Vanessa Stickl wirkte an Vorhaben etwa in Südamerika mit, in China, Frankreich und im Libanon. Danach wandte sie sich 2017 Neuem zu. Sie wurde „Global Commercial Project Officer“. Sie begann, für ihr Unternehmen kaufmännische Projektprozesse zu standardisieren und zu verbessern-- also das kommerzielle Projektmanagement global unter einen Hut zu bringen. Mit zwanzig weltweiten Standorten arbeitet sie zusammen. „Wie gehen unsere Standorte in aller Welt mit diesem Thema um? “, war für sie die Frage. Sie sammelt dieses Know-how, dokumentiert es, entwickelt Standards, gibt es weiter an Kollegen. Zu diesen Standards zählen auch Rollenmodelle. Ihr Unternehmen gibt seinen kaufmännischen Projektmanagern eine Beschreibung darüber an die Hand, welche Aufgaben und Zuständigkeiten sie haben. „Das einheitliche Verständnis hat davor manchmal gefehlt“, sagt Vanessa Stickl, „es war manchmal unklar, für was meine Kollegen verantwortlich sind und was von ihnen erwartet wird.“ Gute Frage. Was fällt alles in diese Zuständigkeit? Zementherstellung ist ein weltweiter Wirtschaftsfaktor. © thyssenkrupp Reportage | Auf Augenhöhe 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0061 03_Stickl.indd 7 03_Stickl.indd 7 14.08.2020 15: 53: 57 14.08.2020 15: 53: 57 „Aus meiner Sicht ist kaufmännisches Projektmanagement eine Managementaufgabe mit fachspezifischen Schwerpunkten“, sagt sie. Die Projektleitung repräsentiere das Projekt gegenüber Stakeholdern. „Kaufmännische Projektleiter brauchen deshalb auch Durchsetzungsvermögen“. „Sind sie der Meinung, dass im Projekt etwas aus dem Ruder läuft, müssen sie auf Diskussion drängen und Schritte einleiten.“ Dies bedeutet auch: Sie müssen „kommunikationsstark“ sein. Also auch bei hochrangingen Stakeholdern überzeugend auftreten und ihre Sichtweise einbringen. Stärken bei der Konfliktlösung und generell Führungsstärke gehören ebenfalls dazu. „Fachspezifisch gehört zum kaufmännischen Projektmanagement etwa das Cost Controlling dazu“, sagt sie, „der kaufmännische Projektleiter ist monatlich für die komplette Kalkulation und das Berichtswesen zuständig.“ Weiteres Thema sind Finanzaspekte wie etwa Zahlungssicherheiten und Fremdwährungen. Dazu kommt die Abrechnung, also sämtliche Rechnungen, die aus dem Projekt heraus an Dritte geschrieben werden, an Kunden oder auch als Belastungen an Lieferanten. Dann: Der kaufmännische Projektleiter ist in seinem Projekt verantwortlich für das Vertragsmanagement sowie für alle projektbezogenen Steuer-, Versicherungs- und Finanzaspekte. Und auch die kaufmännischen Aspekte auf der Baustelle obliegen ihm, beispielsweise Verbindungen zu örtlichen Handelskammern und Behörden, die Administration von Expatriates und lokalem Baustellenpersonal, mitunter auch sehr bodenständige Fragen, etwa die Baustellenkasse oder die Organisation von Mietwagen. Sofort fügt sie an: Mit all diesen rechtlichen, administrativen und organisatorischen Dingen kennt sich kein kaufmännischer Projektleiter im Detail persönlich aus. Der technische Projektleiter, sagt Vanessa Stickl, konstruiert ja den Brennofen auch nicht selbst, sondern delegiert dies. Analog steht sein kaufmännischer Kollege mit den Fachabteilungen des Unternehmens in Verbindung, etwa mit der Rechtsabteilung oder Steuerabteilung. Für Spezialthemen braucht er Spezialisten. „Doch er muss seine nicht-technischen Fragen kennen und zu ihnen die Fäden in der Hand behalten“, sagt Vanessa Stickl. Bei thyssenkrupp Industrial Solutions setzt man konsequent auf Doppelspitzen aus kaufmännischen und technischen Projektleitern, zumindest bei großen Projekten. Die Doppelspitze ist eher selten in Deutschland. Als Patentrezept für andere Unternehmen will man dies aber nicht verstanden wissen. Wir haben damit gute Erfahrungen für uns gemacht“, sagt Vanessa Stickl, „aber ich kenne keine Studie, die sagt, dass dies der beste Weg ist. Man kann dies auch anders organisieren. Da gibt es aus meiner Sicht kein ‚richtig‘ oder ‚falsch‘.“ Branchenkenner bestätigen dies. Viele Wege führen nach Rom. Einige Unternehmen stellen technischen Projektleitern Kaufleute an die Seite, die sie bei kaufmännischen Aufgaben unterstützen (aber nicht auf Augenhöhe mit ihnen agieren). Andere kennen keine spezialisierten Projektkaufleute, sondern assistieren durch ihre Fachabteilungen. Wieder andere betreiben eine Art kaufmännisches PMO. Zur Person Vanessa Stickl (32), Betriebswirtin und Wirtschaftsingenieurin, startete ihre Laufbahn beim Anlagenbauer thyssenkrupp. Dort wickelte Sie als Commercial Project Manager EP und EPC Projekte für die Mining- und Zementindustrie in Europa, Asien und Südamerika ab. Aktuell betreut sie als „Global Commercial Project Officer“ das Prozessmanagement für Commercial Project Management in Zusammenarbeit mit den Business Units Cement, Mining und Chemical & Process Technologies bei der thyssenkrupp Industrial Solutions AG. Sie erwarb ihr Projektmanagementwissen u. a. beim Project Management Institute und hält das Project Management Professional (PMP®) Zertifikat. © privat In einem Punkt ist Vanessa Stickl allerdings weniger konziliant. Es geht darum, wie gut die kaufmännische Perspektive in das Projekt integriert ist. Werden im Projekt zentrale Aufgaben wie Risikomanagement oder Vertragsmanagement tatsächlich als Gemeinschaftsaufgaben gesehen-- oder bloß zugeordnet, entweder der technischen Seite oder der kaufmännischen? Vanessa Stickl favorisiert einen integralen Ansatz, einen Gesamtblick auf das Projekt, mal durch die kaufmännische Brille, mal durch die technische. Um dies zu erklären, hat sie den Workshop zum Risikomanagement vor Augen, bei dem das Team aus verschiedenen Perspektiven Risiken abschätzt. Jeder Beitrag ist willkommen und wichtig, keiner zu „theoretisch“ oder „abseitig“. In einem professionellen Risk-Workshop kommt alles auf den Tisch, wird analysiert und bewertet. Diese Haltung gefällt Vanessa Stickl. „Ich finde es zudem gut, wenn Techniker und Kaufleute bei der Projektabwicklung auch räumlich zusammen sind“, sagt sie. Etwa auf der gleichen Etage, besser noch im gleichen Büro; die beiden Projektleiter sollten nicht nur auf Augenhöhe sein, sondern auch in Sichtweite. „Bespricht dann beispielsweise ein Mitarbeiter etwas mit dem technischen Projektleiter, bekommt der kaufmännische Kollege es direkt mit“, sagt sie. Dieses „Mitbekommen“ sei in der Praxis extrem wichtig. Es sei häufig der Anfang, einen Aspekt gemeinsam mit den beiden verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Diese persönliche Fähigkeit, die Perspektive zu wechseln, schätzt Vanessa Stickl denn auch besonders an Projektleitern. Vielleicht hängen damit auch Tugenden wie Offenheit und Neugier zusammen. „Auf keinen Fall sehe ich kaufmännisches Projektmanagement als eine Art methodisches Element des Projektmanagements wie beispielsweise Zeitmanagement und Risikomanagement“, sagt sie, „ich persönlich finde die Unterscheidung zwischen technischem und kaufmännischem Projektmanagement eher unpassend, sie ergibt keinen rechten Sinn. Es sind lediglich zwei Seiten einer Medaille.“ Eingangsabbildung: © thyssenkrupp Reportage | Auf Augenhöhe 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0061 03_Stickl.indd 8 03_Stickl.indd 8 14.08.2020 15: 53: 57 14.08.2020 15: 53: 57