eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
pm
2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0067
914
2020
314 Gesellschaft für Projektmanagement

Einbindung von Stakeholdern ins CPM

914
2020
Thomas Röllecke
Dieser Beitrag legt den Fokus auf den Zusammenhang des Stakeholdermanagements mit dem CPM. Welches sind typische interne und externe Stakeholder für den Projektkaufmann (CPMgr)? Wie kann eine Aufgabenteilung zwischen Projektleiter und CPMgr aussehen? Einige praktische Tipps ergänzen die Ausführungen. Besondere Aufmerksamkeit wird darüber hinaus den Themen „Verbindung des Risikomanagements mit dem Stakeholdermanagement“ und der „Bewegung von Stakeholdern in einem Portfolio“ gewidmet. Der frühe Beginn eines bewussten Stakeholdermanagements ist auch für das CPM von entscheidender und risikomindernder Bedeutung.
pm3140033
Die richtigen Leute richtig mitnehmen Einbindung von Stakeholdern ins CPM Thomas Röllecke Für eilige Leser | Dieser Beitrag legt den Fokus auf den Zusammenhang des Stakeholdermanagements mit dem CPM. Welches sind typische interne und externe Stakeholder für den Projektkaufmann (CPMgr)? Wie kann eine Aufgabenteilung zwischen Projektleiter und CPMgr aussehen? Einige praktische Tipps ergänzen die Ausführungen. Besondere Aufmerksamkeit wird darüber hinaus den Themen „Verbindung des Risikomanagements mit dem Stakeholdermanagement“ und der „Bewegung von Stakeholdern in einem Portfolio“ gewidmet. Der frühe Beginn eines bewussten Stakeholdermanagements ist auch für das CPM von entscheidender und risikomindernder Bedeutung. Schlagwörter | Stakeholder, Interessen, Projekterfolg, Projektscheitern, Zusammenarbeit, Risiko- und Chancenmanagement, Risikotabelle Relevanz des Stakeholdermanagements Das englische Wort Stakeholder wird im Deutschen übersetzt mit Interessenvertreter, Anspruchsberechtigter, Interessenseigner, interessierte Person, Mitglied einer Interessengruppe oder auch als Projektbeteiligter . Zudem können es auch vom Projekt Betroffene sein, in der DIN ISO 9001: 2015 wiederum wird von „interessierten Parteien“ gesprochen. In Zusammenhang mit dem Projektmanagement lassen sich interne und externe Stakeholder unterscheiden, also solche, die sich innerhalb der eigenen Firma (dies schließt auch das Projektteam selbst ein) befinden, und solche, die sich außerhalb der eigenen Firma befinden. Die Interessen der Stakeholder können rational oder emotional bedingt und offen, aber auch verdeckt vorhanden sein. So können die Interessen der Stakeholder das Projekt unterstützen, dulden oder auch behindern. Da sie eine gravierende Wirkung auf den Projekterfolg ausüben können, ist das Stakeholdermanagement, also der auf Erreichung der Projektziele gerichtete Umgang mit den Stakeholdern, eng mit dem Risikomanagement verbunden. Viele der Risiken, aber auch Chancen in einem Projekt stehen in Zusammenhang mit Stakeholdern. Werden sie nicht ausreichend berücksichtigt, werden wesentliche Risikoquellen, aber auch Chancen übersehen. Das Projektgeschäft ist prädestiniert für den Einsatz von Stakeholdermanagement, da kein Projekt mit dem anderen identisch ist. Selbst wenn sich Projekte ähnlich sind, haben sie zumindest teilweise unterschiedliche Stakeholder. Sei es der Kunde, die Lieferanten, beteiligte Partner, das Team, Behörden, genehmigende Stellen, Nutzer oder andere Betroffene: Identisch sind die einzelnen Stakeholder in den Projekten meist nicht, außerdem können sich durch unterschiedliche Konstellationen von Stakeholdern in den verschiedenen Projekten ganz andere Spannungsfelder ergeben. Stakeholdermanagement ist im Projekt auch eine besondere Herausforderung. Da häufig neue Stakeholder hinzukommen, die oft nur für ein Projekt relevant sind, ist deren Identifikation, Analyse und die Ausarbeitung entsprechender Maßnahmen durch Zeitdruck geprägt. Die Fertigstellungstermine der Projekte liegen oft schon fest, wenn erst richtig deutlich wird, welche Stakeholder eine Rolle spielen. Eine Verzögerung bei deren Betreuung kann sich schnell als großes Hindernis für den Projekterfolg herausstellen. Das Stakeholdermanagement in Projekten Das Stakeholdermanagement ist praktisch mit allen anderen PM-Disziplinen verknüpft, insbesondere aber mit dem Risiko-/ Chancenmanagement. Sie alle haben bestimmte Stakeholder. Dies sind zumindest die Personen, die sich im Projekt selbst um die verschiedenen Themen kümmern. Da Projekte häufig in einer Matrixorganisation organisiert sind, kommen Wissen Einbindung von Stakeholdern ins CPM DOI 10.2357/ PM-2020-0067 31. Jahrgang · 04/ 2020 33 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0067 09_roellecke.indd 33 09_roellecke.indd 33 14.08.2020 16: 15: 52 14.08.2020 16: 15: 52 die Leitungen von Fachabteilungen dazu, die ihre Mitarbeiter in die Projekte schicken. Viele der Disziplinen haben auch Außenkontakte, sei es zum Kunden, zu Lieferanten, zu Behörden oder zu anderen Betroffenen. Diese Verknüpfungen werden den Beteiligten jedoch häufig nicht gleich bewusst. Ein einfaches Schaubild hilft dabei, solche Verbindungen übersichtlich darzustellen. Stakeholdermanagement im CPM International ist oft der Projektleiter allein der „Herr“ des Projekts und verantwortet das gesamte Projekt inklusive aller technischen, organisatorischen und finanziellen Aspekte. In Deutschland ist jedoch die Rolle des Commercial Project Managers (CPMgr) deutlich ausgeprägter, der in vielen Firmen den Projektleiter unterstützt oder gelegentlich sogar gleichberechtigt mit ihm zusammen das Projekt steuert. Um herauszufinden, welche Stakeholder speziell für das CPM wichtig sind, empfiehlt es sich, zunächst einmal eine Umfeldanalyse des Projekts zu machen bzw. eine bereits existierende Umfeldanalyse nochmals genauer zu betrachten. Auf dieser Basis lässt sich dann- - am besten im Team und in Form einer Mindmap- - eine aufschlussreiche Darstellung der speziell aus CPM-Sicht involvierten Stakeholder erarbeiten. Wichtig ist hierbei, dass auch der Projektleiter involviert ist. In Projekten, in denen der CPMgr gleichzeitig stellvertretender Projektleiter ist, muss er sich mit dem PL zu Beginn und später laufend abstimmen, wer wie welche Stakeholder betreut. Eine bereits existierende Übersicht über die Stakeholder sollte bewusst um spezielle Anforderungen des CPM ergänzt werden. In einer solchen Mindmap oder Auflistung kann auch gezielt festgelegt werden, wer sich primär um welche Stakeholder kümmert. Weiterhin ist es wichtig, dem Projektteam diese Informationen auch in einer sinnvollen Form zur Verfügung zu stellen. Gemeinsam sollten PL und CPMgr festlegen, wie das Stakeholdermanagement im Projekt gehandhabt wird und wer für die Betreuung welcher Stakeholder zuständig ist. Interne Stakeholder Zu Beginn eines Projekts sind zunächst einmal alle internen Stakeholder mit der Rolle und Funktion des CPM vertraut zu machen, sofern dies nicht grundsätzlich von der Organisationsstruktur her allen Beteiligten bereits klar ist. Der CPM sollte mit Unterstützung des PL speziell allen Mitarbeitern des Projektteams klarmachen, wie die Rollen verteilt sind und welche Bedeutung der CPMgr hat. Bereits im Kick-off eines Projekts sollten auch die Beteiligten des CPMgr und ihre speziellen Rollen vorgestellt werden (z. B. Controlling, Rechnungswesen, Finanzierung, Versicherung, Export-/ Importgenehmigungen, Einkauf, Logistik / Versand etc.). Bezüglich der internen Stakeholder ist in vielen Fällen klar, für welche Stakeholder der CPMgr zuständig ist (siehe Mindmap in Abb. 2). Am wichtigsten ist der Projektleiter. Mit ihm muss der CPMgr eng zusammenarbeiten und sich laufend abstimmen. Dazu gehört auch die gegenseitige Information über wichtige Ereignisse in der Zusammenarbeit mit den Stakeholdern. Externe Stakeholder Für die externen Stakeholder wird es oft schon schwieriger, die Zuständigkeiten festzulegen. Hier ist auch zu beachten, mit wem sie kommunizieren möchten. Insbesondere beim Kunden ist auf dessen Wunsch Rücksicht zu nehmen. Da speziell im internationalen Geschäft die Rolle des CPMgr eher unüblich ist, möchten Kunden häufig einen einzigen Ansprechpartner auf der Lieferantenseite haben, den PL. Sollte es in der Rolle des CPMgr aber angedacht sein, zu bestimmten Themen direkt mit dem Kunden zu kommunizieren, so sollte dies gemeinsam mit dem Kunden durch PL und CPMgr festgelegt werden. Wünscht ein Kunde dies nicht, so ergibt sich in der Praxis im Projektverlauf dennoch häufig die Situation, dass der CPMgr oder seine Mitarbeiter zu bestimmten Themen direkt mit dem Kunden sprechen. Ähnlich, wenn auch nicht so gravierend, verhält es sich mit der Beziehung zu möglichen Konsortialpartnern. Gibt es auf Seiten des Kunden oder Konsortialpartners ebenfalls eine Funktion, die dem CPM entspricht, so ist dennoch genau festzulegen, welche Themen durch den PL und welche durch den CPMgr verantwortet werden. Es kann durchaus sein, dass das Verständnis auf Kundenbzw. Konsortialpartnerseite ein anderes ist als in der eigenen Organisation. Dies ist speziell mit Blick auf mögliche Claims und deren Durchsetzung bzw. Abwehr wichtig. Neben dem kaufmännisch Verantwortlichen des Kunden und eventuell des Konsortialpartners kümmert sich der CPMgr bei den externen Stakeholdern üblicherweise um Ban- Abbildung 1: Stakeholdermanagement in Projekten Wissen | Einbindung von Stakeholdern ins CPM 34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0067 09_roellecke.indd 34 09_roellecke.indd 34 14.08.2020 16: 15: 52 14.08.2020 16: 15: 52 ken- - falls solche im Rahmen einer Finanzierung oder von Geldflüssen involviert sind- -, um Finanzbehörden und den Zoll. Für weitere externe Stakeholder wie Beteiligte auf Kundenseite, weitere Behörden, Lieferanten, Logistikunternehmen, Schiedsgerichte oder die Politik ist wiederum zwischen PL und CPMgr abzustimmen, wer wen hinsichtlich welcher Detailaufgaben betreut. Manche der definierten Stakeholder müssen auch durch Personen betreut werden, die in der eigenen Organisationshierarchie über dem Projekt stehen. Dies kann notwendig sein, um bei größeren Projekten auf entsprechend hoher Ebene mit dem Kunden bzw. auch der Politik zu kommunizieren oder in schwierigen Situationen deeskalieren zu können. Neben den hier mit Schwerpunkt in Bezug auf das CPM genannten Stakeholdern tritt natürlich in vielen Fällen auch die Öffentlichkeit in den verschiedensten Formen auf, wie z. B. in Form von Bürgerinitiativen. Dies ist hinreichend bekannt, daher gehen wir an dieser Stelle nicht tiefer darauf ein. Praktische Tipps Platzierung des CPM intern Falls der CPM intern nicht eine bereits festgelegte und geübte Rolle ist, muss zunächst die interne Organisation im Projekt und außerhalb des Projekts darüber aufgeklärt werden. Dies geschieht im ersten Fall durch den PL, im zweiten Fall durch den zuständigen Manager / Abteilungsleiter / Geschäftsführer. Dazu gehört eine Definition der Aufgaben-- am besten in Form einer schriftlichen und spezifischen Aufgabenbeschreibung--, die typischerweise durch den CPMgr zu erledigen sind. Das betrifft sowohl Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die allein beim CPMgr liegen, als auch solche, die er zusammen mit dem PL wahrnimmt. Dies muss allen Beteiligten bekannt gemacht werden. Im Projektauftrag mit Zielvereinbarung sollen beide Personen namentlich benannt und auch auf die Projektziele verpflichtet werden. Platzierung des CPM beim Auftraggeber Der CPMgr ist dem Auftraggeber eine nicht immer geläufige Rolle. Soll diese aber durch den CPMgr in gemeinsamer Verantwortung mit dem PL durchgeführt werden, ist der CPMgr bzw. die Rolle des CPMgr früh im Projekt- - am besten noch in der Akquisitionsphase- - beim Auftraggeber zu platzieren. Am besten ist es, wenn sowohl der PL als auch die Geschäftsleitung dem Auftraggeber diese Rolle früh erklären und den CPMgr mit den ihm zugehörigen Aufgaben positionieren. Idealerweise kann der CPMgr auch der offizielle Vertreter des PL sein und hat dann automatisch die Autorisierung, gegenüber dem Auftraggeber aufzutreten, wenn der PL verhindert ist. Dies ist natürlich auch für den CPMgr eine große Herausforderung-- aber auch Chance-- , da er sich mit Themen über die klassischen CPM-Aufgaben hinaus zumindest rudimentär vertraut machen muss. Für den Fall, dass ein Auftraggeber es ablehnt, mit anderen Verantwortlichen als dem PL zu sprechen, sollte trotzdem deutlich gemacht werden, dass dieser dann nur eine Botenfunktion hat, bestimmte Entscheidungen aber zusammen mit dem CPMgr oder gar alleine von diesem getroffen werden. Good Guy / Bad Guy Eine wirkungsvolle und durchaus unterhaltsame Möglichkeit, sich das externe Stakeholdermanagement z. B. zwischen PL und CPMgr wirkungsvoll aufzuteilen, ist die Methode des Good Guy / Bad Guy. Vor Beginn von Gesprächen mit schwierigen Stakeholdern legt man die Ziele fest, die man erreichen möchte. Dann werden intern die Rollen verteilt und die Gesprächsstrategie besprochen. Einer der beiden Beteiligten ist der „Good Guy“, der es dem Stakeholder recht machen und ihm entgegenkommen will, der andere ist der „Bad Guy“, der die eigene Position recht deutlich vertritt und kaum zu Zugeständnissen bereit ist. Im Wechselspiel der beiden eigenen Beteiligten kann man so gegenüber dem Stakeholder die unterschiedliche Sichtweise aus dem Projekt heraus deutlich Abbildung 2: Beispiel einer Mindmap von Stakeholdern für das CPM Wissen | Einbindung von Stakeholdern ins CPM 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0067 09_roellecke.indd 35 09_roellecke.indd 35 14.08.2020 16: 15: 52 14.08.2020 16: 15: 52 machen und sich schrittweise einer gemeinsamen Lösung mit dem Stakeholder nähern, wobei die eine Seite immer wieder einlenken und die andere dagegen sprechen kann. Ist eine Lösung in diesem Gespräch nicht möglich, ist es ein Leichtes, das Gespräch abzubrechen und zu verschieben mit der Begründung, man müsse sich intern erst noch einmal klar werden, wie eine Lösung aus Projektsicht aussehen könnte. Wenn eine solche Vorgehensweise durch ein gut eingespieltes Team erfolgt, merkt die Gegenseite nicht, dass es sich um ein geplantes Vorgehen handelt und ist eventuell sogar der Meinung, einen Keil in das Team treiben zu können. Man sollte aber auch die Rollen gelegentlich für andere Themen tauschen, damit nicht der Eindruck der Berechenbarkeit entsteht und der Stakeholder zukünftig immer nur noch mit dem ihm wohler gesonnenen Partner sprechen möchte. Einbindung des Einkaufs Ein oft schwieriges Verhältnis in Projekten besteht zwischen dem Projekt und dem eigenen Einkauf. Das Projekt möchte die gesetzten Projektziele erreichen und dafür mit bewährten und zuverlässigen Lieferanten zusammenarbeiten. Das kann bedeuten, dass die Kosten für diesen Lieferanten bzw. Dienstleister über denen liegen, die der Einkauf realisieren möchte, ein klassischer Zielkonflikt. Gerade dem CPMgr kommt hier eine entscheidende Rolle zu. Er muss mit seinem wirtschaftlichen Verständnis versuchen, dem Einkauf die Projekterfordernisse deutlich zu machen und gemeinsam Vorschläge entwickeln, eine projektgerechte Lösung zu finden, die auch vom Einkauf mitgetragen wird. Andererseits muss er der Technik immer wieder den wirtschaftlich vertretbaren Weg verdeutlichen. Bei größeren Projekten ist eine oft wirkungsvolle Methode, einen Vertreter aus dem Einkauf zumindest zeitweise mit in das Projektteam zu integrieren. So erlebt der Einkäufer aus erster Hand, welche Fragestellungen das Projekt beschäftigen und der CPMgr kann von den Erfahrungen und Marktkenntnissen des Einkäufers profitieren. Aus eigener Erfahrung kann ich bestätigen, dass damit gravierende Erfolge für das Projekt erzielt werden können. Da diese Ergebnisse dem Projekt und dem Einkauf gemeinsam angerechnet werden, wird das alte Spannungsfeld aufgebrochen. Verbindung von Risiko- und Stakeholdermanagement Eine besondere Bedeutung kommt der Verbindung des Stakeholdermanagements mit dem Risiko- und Chancenmanagement zu. Ein Großteil der Risiken und Chancen ist nämlich direkt oder indirekt auch mit einem oder mehreren Stakeholdern verknüpft. Häufig sind es die Stakeholder, die über Erfolg oder Misserfolg in bestimmten Situationen entscheiden. Daher sollten in einer Risikoliste neben den üblichen Faktoren und Daten auch die relevanten Stakeholder für die jeweilige Position mit aufgeführt werden. Da der CPMgr im Risiko- und Chancenmanagement sowieso meist eine wichtige Rolle spielt, die entsprechenden Aufzeichnungen führt und zusammen mit dem PL wirtschaftlich bewertet, kann er auch im Stakeholdermanagement des Projekts eine wichtige Rolle übernehmen. Stakeholder-= Risiken oder Chancen. Eine geniale Methode, das Risikomanagement mit dem Stakeholdermanagement zu verbinden, ist die Risikotabelle. Üblicherweise führen Unternehmen und Projekte eine Maßnahme Eintrittswahrscheinlichkeit Bruttorisiko Kosten der Maßnahme Eintrittswahrscheinlichkeit Nettorisiko Nettorisikowert in % in € in € in % in € in € potentielle Schadenshöhe gewichteter Risikowert nach Maßnahme potentielle Schadenshöhe nach Maßnahme verbleibender Risikowert Stakeholder Stakeholder Name / Bezeichnung Maßnahme Stakeholder Maßnahmenverantwortlicher zu erledigen bis Status der Maßnahme Risiko-Identifizierung und -Bewertung vor Maßnahme Beschreibung des Risikos Bruttorisikowert in € Beschreibung der Maßnahme Risikobewertung nach Maßnahme Abbildung 3: Muster einer Risikoliste Abbildung 4: Muster einer Stakeholderliste Maßnahme Eintrittswahrscheinlichkeit Bruttorisiko Kosten der Maßnahme Eintrittswahrscheinlichkeit Nettorisiko Nettorisikowert in % in € in € in % in € in € Planungsfehler bei DB E&C 35% 20.000 € 7.000 € Zusätzliche Planprüfung 1.500 € 5% 20.000 € 1.000 € Pönale wegen Terminüberschreitung 50% 12.000 € 6.000 € Einschaltung eines externen Planungsbüros zur Unterstützung 4.000 € 10% 20.000 € 2.000 € Risiko-Identifizierung und -Bewertung vor Maßnahme Risikobewertung nach Maßnahme Beschreibung des Risikos Bruttorisikowert in € Beschreibung der Maßnahme Abbildung 5: Zusammengeführte Liste Wissen | Einbindung von Stakeholdern ins CPM 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0067 09_roellecke.indd 36 09_roellecke.indd 36 14.08.2020 16: 15: 52 14.08.2020 16: 15: 52 Risikoliste, die in der Basisversion etwa so aussieht wie in Abb. 3. Wenn das Unternehmen oder Projekt gut ist, führt es zusätzlich eine Stakeholderliste mit einem Maßnahmen-/ Kommunikationsplan. Dieser könnte in einer Basisform so aussehen wie in Abb. 4. Nun könnte man diese Listen zusammenführen. Es wird dann die bisherigen Risiken und Chancen geben, die um einen speziellen Teil zum Stakeholdermanagement angereichert sind. Zusätzlich kommen Positionen für Stakeholder hinzu, die bisher nicht explizit mit Risiken und Chancen verbunden sind, dies aber sein könnten. Wenn dies nicht der Fall ist, hat die gemeinsame Liste eben einige Positionen, die im linken Teil nur sehr spärlich oder gar nicht ausgefüllt sind. Doch davon wird es nicht viele geben. Wenn man diese beiden Sichtweisen verbindet, entstehen oft neue und verblüffende Erkenntnisse. Die gemeinsame Liste könnte also in ihrer Grundform so aussehen wie in Abb. 5. Wichtig ist es im Projekt, das Vorgehen bezüglich des Stakeholdermanagements frühzeitig festzulegen und sich ein gemeinsames Bild über die existierenden Stakeholder zu machen. Ebenso ist es sehr nützlich, diese bereits früh auf Basis der eigenen Einschätzung in einer Matrix anzuordnen und sich für die wichtigen Stakeholder im Vorfeld zu überlegen, wie man sie betreut und in ihren Vorstellungen / Anforderungen zufriedenstellen kann. Ganz wichtig ist es, diese Analyse nicht nur zu Beginn eines Projektes durchzuführen, sondern in regelmäßigen Abständen oder in dringenden Fällen umgehend zu überprüfen und zu aktualisieren. Stakeholder können hinzukommen, verschwinden oder sich in ihrem Verhalten ändern. Bleibt dies unbeachtet, kann es zu unerwarteten Schwierigkeiten führen. Eine nützliche Darstellungsweise eines Stakeholder-Portfolios findet sich oben. Die Zuordnung der Stakeholder in Abbildung 6: Stakeholder-Portfolio Thomas Röllecke Thomas Röllecke ist seit 2014 als selbstständiger Berater und Coach für Projekt- und Wissensmanagement aktiv. Davor war er als ausgebildeter Industriekaufmann 37 Jahre bei Siemens in verschiedenen Funktionen im internationalen Projektgeschäft tätig, davon 14 Jahre im Ausland in Europa, Asien und Afrika. Internet: www.tr-pc.eu diesem detaillierten Raster lässt zu Projektbeginn auf einen Blick schön erkennen, wie sich die Gesamtsituation im Projekt darstellt. Arbeitet man z. B. mit einem großen Poster und Post-Its (evtl. auch in verschiedenen Farben für verschiedene Kategorien von Stakeholdern), die die einzelnen Stakeholder darstellen, kann man auch Überlegungen anstellen und gezielt Maßnahmen überlegen, um bestimmte Stakeholder in bestimmte Richtungen zu bewegen: Man kann sie z. B. von Gegnern zu Unterstützern machen, beim Gegner deren Einfluss senken oder den Einfluss von Befürwortern stärken (vgl. Abb. 6). Der Schlüssel des Erfolgs von Stakeholdermanagement, auch im Bereich CPM, liegt darin, sehr früh damit zu beginnen. Jede frühzeitige Erkenntnis hilft dabei, Risiken später besser in den Griff zu bekommen. Jede Stunde, die im Frühstadium für diese Überlegungen aufgewendet wird, kann später viel Zeit, Risiken und Kosten ersparen. Eingangsabbildung: © vegefox.com / stock.adobe.com Wissen | Einbindung von Stakeholdern ins CPM 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0067 09_roellecke.indd 37 09_roellecke.indd 37 14.08.2020 16: 15: 52 14.08.2020 16: 15: 52