Neuer, exklusiver Lehrgang der GPM zum zertifizierten Business Projekt Management Daniel Stumpf, Erich Dräger Für eilige Leser | Wie können Projekte zur Transformation, zur Digitalisierung, zur Geschäftsprozessoptimierung strukturiert bearbeitet werden und damit nachhaltigen Erfolg erzielen? Ein neues, exklusives Angebot der GPM bietet darauf eine pragmatische Antwort. Basis hierfür ist das Business Projekt Management Modell®, ein Vorgehensmodell für Prozessprojekte. Das Modell baut im Kern auf dem kompetenzorientierten Ansatz der GPM / IPMA der ICB4 auf und bietet mit dem Prozessprojekt eine wesentliche Erweiterung, ein Add-on an, welches den Anwendern und Verantwortlichen einen durchgängigen Ansatz für Veränderungsvorhaben mit entsprechenden Methoden an die Hand gibt. Es wurden insgesamt vier neue Lehrgangs-Produkte entwickelt und validiert. Die Lehrgänge werden final ab 2021 allen Interessierten zur Verfügung stehen. Der Start der Lehrgangsreihe ist im Herbst 2020 und wird im Seminarprogramm der GPM angeboten. Verantwortliche von Organisationen bekommen damit einen Handlungsrahmen für ihr Business Management und Teilnehmer eine zukunftsorientierte Expertise und damit eine Teilhabe an der Unternehmensgestaltung. Schlagwörter | Business Projekt Management Modell®, Business Projekt Rookie, Business Projekt Assistent, Business Projekt Manager, Business Projekt Officer Zertifizierung (PM-Zert) 1. Hintergrund Bereits in den späten 1980er-Jahren wurden unternehmerische Prozesse und Geschäftsvorgänge zunehmend durch IT-Architekturen dominiert. Auch aktuell werden die IT bzw. entsprechende Technologien als bevorzugter Ansatz bei der Frage zur Digitalisierung, der Transformation gesehen. Dabei beobachten verschiedene Autoren die Problematik, dass zunehmende IT-Komplexität in der praktischen Umsetzung nicht immer zu einer Steigerung der Unternehmenseffizienz führt, sondern vielmehr lediglich zu einer Verkomplizierung der Strukturen, was den organisationalen Ablauf eher hemmt als fördert. Nur durch die Integration von IT und anderen organisationalen Prozessen (u. a. Führungsprozesse, End-to-End-Geschäftsprozesse und Projektmanagement) kann es gelingen, ein kosteneffizientes und ertragsmaximierendes Gesamtunternehmensdesign im Sinne des Shareholder-Value-Gedankens zu gestalten 1 . Auf Basis dieser Tatsache (und weiterer Faktoren) wurde eine Dissertation inspiriert, mit der Forschungsfrage: „Welche Rolle spielt das Business Projekt Management als Gestaltungselement der digitalen Transformation? ” 2 Diese widmete sich den Themenschnittstellen der vier Wirkungsfelder: Kundennutzen- - Digitalisierung- - Projekt- und Prozessmanagement sowie Kompetenzmanagement. Die Arbeit kam zu dem Ergebnis, dass eine enge vertrauensvolle Kooperation von Führungskräften und Mitarbeitern bei der Digitalisierung der zentrale Erfolgsfaktor ist, um die Unternehmensentwicklung zum Wohle aller Stakeholder (Führungskräfte, Mitarbeiter und Shareholder) zu gestalten. Gesamtorganisational nachhaltige Entwicklung und Veränderung wird nur durch ein Zusammenspiel von Managementkompetenz und Führungsstil, welcher Offenheit, Kommittent und Kooperation der Mitarbeiter motiviert, erreicht. Dabei spielt die Qualifikation aller Beteiligten eine wesentliche Rolle. Weiterhin wurde festgehalten, dass Prozessmanagement und Projektmanagement häufig, im obigen Kontext, in Beziehung gebracht werden müssen. Es wurde ermittelt, dass kein Veränderungsprojekt (Organisationsprojekt, IT-Projekt, F&E- Wissen Neuer, exklusiver GPM Lehrgang zum zertifizierten Business Projekt Management DOI 10.2357/ PM-2020-0076 31. Jahrgang · 04/ 2020 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0076 18_Draeger_Stumpf.indd 66 18_Draeger_Stumpf.indd 66 14.08.2020 17: 06: 40 14.08.2020 17: 06: 40 Projekt) ohne Prozessmanagement erfolgreich beendet werden kann und keine Prozessverbesserung ohne das Projektmanagement umsetzbar ist. Es war daher offensichtlich, die beiden interdisziplinären Managementansätze (und weitere) in Verbindung zu bringen. Die Kombination der Managementansätze ist auch gleichzeitig eine Antwort darauf, wie der „Ambidextrie“, der Herausforderung wie Neues geschaffen werden kann und gleichzeitig Vorhandenes effizient geleistet wird, begegnet werden kann. Ein wesentlicher Teil der Arbeit ist der wissenschaftliche und operative Nachweis des Vorgehensmodells in der Praxis. Auf Basis des „Participatory Action Research (PAR)“ Ansatzes wurde das Vorgehensmodell über einen längeren Zeitraum hinweg in einem mittelständischen, produzierenden KMU evaluiert. Es soll exploriert werden, ob die Transformation hin zu einer prozessorientierten Organisation durch das Vorgehensmodell befähigt werden kann. Das Modell hat die Praktikabilität faktisch bewiesen. Der Nachweis der Nachhaltigkeit erfolgt u. a. jährlich auf Basis von Audits nach DIN 9001: 2015 und durch Gespräche mit den Experten, Verantwortlichen. Auszug aus der Expertenbefragung: Auf die Frage: An was machen Sie jetzt den Erfolg fest? Woran messen Sie den Erfolg? Oder ist es überhaupt ein Erfolg? Antwortet der Experte (Geschäftsführer) „Schlussendlich macht sich der Erfolg daran fest, ob eigentlich Umsatzwachstum und Ertragswachstum aus dem Vorhaben resultiert und eine Risikominimierung auf der Marktseite, wie auch der Finanzseite sich einstellt. Das sind dann die harten Fakten. Schlussendlich sieht man an diesen es immer, ob es etwas gebracht hat. Und in diesem Fall ist es einfach positiv.“ Im Ergebnis der Arbeit wurde ein Transformationsmodell für die Unternehmensorganisation, das Business Project Enterprise Framework exploriert sowie ein Vorgehensmodell für Veränderungsvorhaben, das Business Projekt Management Modell®, mit einer neuen Projektart, dem Prozessprojekt, entwickelt, operativ ausgestaltet und evaluiert. 2. Das Business Projekt Management Modell® Da es der Anspruch des Modells ist, die Arbeitsorganisation, das Unternehmen auf den Markt, Wettbewerb, Kunden und Mitarbeiter hin auszurichten, auf Basis eines integrierten, systemischen Ansatzes, müssen das normative, das strategische und das operative Management entsprechend neu gestaltet bzw. angepasst werden. Das Modell, das in Teilen seit 2007 in der Lehre der Fachhochschule Mittweida verankert ist, bildet ein spezielles Vorgehensmodell im Businessprojektmanagement. Es geht dabei um den Umgang mit Schnittstellen, Abläufen und jedweder Art von Veränderungen in Organisationen in Bezug auf die Geschäftsprozesse, das Business. Zur Abgrenzung von anderen Vorgehensmodellen wurde der Begriff „Prozessprojekt“ gewählt, da inhaltlich ein Managementdisziplinen übergreifender Ansatz beschrieben ist, der im Wesentlichen das Strategiemanagement, das Projektmanagement, das Prozessmanagement, das Qualitätsma- Abbildung 1: Das Business Projekt Management Modell® Wissen | Neuer, exklusiver GPM Lehrgang zum zertifizierten Business Projekt Management 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0076 18_Draeger_Stumpf.indd 67 18_Draeger_Stumpf.indd 67 14.08.2020 17: 06: 41 14.08.2020 17: 06: 41 nagement (DIN ISO 9001: 2015, IATF, EFQM) sowie das Changemanagement miteinander verbindet. Im Kern geht es also um ein Vorgehen für Prozessprojekte, das das Business befähigt, auf die aktuellen Herausforderungen proaktiv zu reagieren. Die bisherigen Projektmanagementansätze reichen da nicht mehr aus bzw. müssen ergänzt werden. Die Aufgabenstellungen müssen vom Kunden und vom Markt her gedacht werden, fachbereichsübergreifend bis wieder zum Kunden und zum Markt hin. Hierzu bedarf es eines nachvollziehbaren Vorgehens. Die Phasen und Methoden sind daher so gewählt, dass sie ineinandergreifen, sich ergänzen und den Verantwortlichen, den Prozessprojektleitern und den Mitarbeitern führend und koordinierend zur Verfügung stehen. Die Aufbereitung der Daten reicht dabei bis zum prozessorientierten Lastenheft und der operationalen Rollenbeschreibung für das Kompetenzmanagement. Das Modell ist prinzipiell ablauflogisch (top down) aufgebaut. Ausgangspunkt ist der Anlass des Vorhabens, der in der Strategie des Unternehmens und dem Kundenwunsch seine Verbindung hat. Es berücksichtigt auf Basis der Komplexität des Vorhabens einen klassischen oder hybriden Projektmanagementansatz; Basis ist die ICB 4. Themen für Prozessprojekte in der aktuellen Praxis sind zum Beispiel: ein Prozessprojekt zum agilen Projektmanagementprozess in der Auftragsdurchführung sowie ein Prozessprojekt für Software-Updates oder ein Prozessprojekt von der funktionszur prozessorientierten Prozesslandkarte. Wie kann man sich den Ablauf im Vorgehensmodell prinzipiell vorstellen? Am Anfang eines Prozessprojektes steht die Frage: Wer ist unser Kunde, unser Markt, unser Wettbewerber? Was ist die Aufgabenstellung? Welche Prozesse und Kompetenzen sind überhaupt relevant? Wie können wir die relevanten Prozesse und Kompetenzen identifizieren und hierfür messbare Kennzahlen festlegen? Um diese Fragen beantworten zu können, werden in der Strategiephase klare Hinweise (z. B. welche Strategien gibt es und welche Bedeutung haben diese für die Prozesse, das Prozessprojekt) und Methoden (z. B. die Produkt / Kunden-Matrix) zum Angebot gebracht. Im Ergebnis der Strategiephase ist definiert, welcher Prozess innoviert werden soll auf Basis einer Vision und entsprechenden Kennzahlen (z. B. mittels Strategielandkarte). Eine erste Prozesslandkarte ist definiert oder wird entsprechend erweitert. Damit ist festgelegt, woran zu arbeiten ist, der planerische und operative Teil des Prozessprojektes kann starten . In der nächsten Phase Planung wird das Projektdesign, der Projektmanagementansatz für das Prozessprojekt festgelegt. Alle relevanten Kompetenzelemente und Fragen werden bearbeitet bis hin zum Chancen- und Risikomanagement. Die Ablaufplanung ist durch das Modell vorgegeben. In der Phase Erfassung geht es um die detaillierte Aufbereitung des Status quo mit der Ableitung aller Handlungsfelder und möglicher Quick wins. Hier greifen u. a. spezielle Methoden wie die „Brown-Paper-Erfassung“ oder die Swimlane-Methode. Alle Methoden sind partizipativ ausgelegt, es geht um die Erfassung mit allen Beteiligten. Die Phase Erfassung ist sehr wesentlich für den Erfolg des Prozessprojektes, hier muss es gelingen alle Beteiligten für das WARUM zu sensibilisieren. Warum müssen wir etwas verändern? Und warum betrifft es uns alle? In der Analyse phase werden die Handlungsfelder, die Quick wins, also die Potenziale und eventuelle Hindernisse qualifiziert. Dies geschieht im Abgleich mit den fachlichen Verantwortlichen, den Experten. Auch hier ist es wichtig, dass die Analysen von allen Beteiligten verstanden und geteilt werden. Erst in der nächsten Phase, der Konzeption , wird der mögliche Sollprozess (z. B. mittels einer Prozessarchitektur, welche den Vorgaben aus dem QM entspricht) entworfen und detailliert (bis hin zum prozessorientierten Lastenheft). In der Phase Implementierung werden Piloten validiert und es findet der eigentliche Roll out statt. Mittels der Kraftfeldanalyse wird zum Beispiel ermittelt, mit welcher Kommunikationsstrategie der Roll out begleitet werden soll. In dieser Phase wird auch das Performancemanagement initialisiert bzw. der KVP operativ ausgestaltet. Ziel ist es, die Erfahrungen am Ende abzuleiten und entsprechend zu sichern. 3. Das Prozessprojekt In der Praxis werden Projekte am häufigsten anhand des Projektinhalts bzw. des Anwendungsgebiets unterschieden. Die klassische Einteilung unterscheidet zunächst in drei Hauptprojektarten: Investitionsprojekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte und Organisationsprojekte. In der aktuellen Praxis und vor dem Hintergrund der anstehenden Veränderungen sollten sich, wie oben erwähnt, das Projekt- und Prozessmanagement (und weitere Managementansätze) ergänzen und nicht als solitäre Managementansätze gesehen werden. Insbesondere die Transformation der Organisationen vor dem Hintergrund der Digitalisierung und neuer disruptiver Geschäftsmodelle fordert diesen integrierten Managementansatz, der einen operativen Leitfaden zum Angebot bringt, eine neue Projektart, die die oben genannten Herausforderungen konkret zum Gegenstand macht. Hierzu wurde auf Basis des Business Projekt Management Modell ® , die Projektart Prozessprojekt entwickelt und operativ umgesetzt. Diese Projektart hat sich in der Praxis bereits bewährt und ist eine weitere Projektart, welche das Projektmanagement und damit die Organisation sowie den Anwender wesentlich befähigen wird, Veränderungsvorhaben erfolgreich umsetzen zu können. Im Prinzip kann auch festgehalten werden, dass Prozessprojekte auch als „Businessprojekte“ gesehen werden können. Der konkrete Gegenstand der Projektart ist die Ausgestaltung der Organisation hin zum Kunden, dem Markt unter Berücksichtigung der vorhanden, relevanten Kompetenzen, welche weitestgehend selbstorganisiert wirken können sollen. Hierzu wird auch sichergestellt, dass die IT mit den Abläufen und Prozessen entsprechend verknüpft wird. 4. Die Lehrgänge zum Business Projekt Management Insgesamt sind vier Lehrgangsprodukte entwickelt worden. Mit den Lehrgangsformaten sollen alle Stakeholder in den Unternehmen, Behörden, Vereinen etc. angesprochen werden. Wie oben angeführt, ist es für den Erfolg einer Transformation wesentlich, alle Beteiligten einzubinden bzw. sie entsprechend zu qualifizieren. Wissen | Neuer, exklusiver GPM Lehrgang zum zertifizierten Business Projekt Management 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0076 18_Draeger_Stumpf.indd 68 18_Draeger_Stumpf.indd 68 14.08.2020 17: 06: 41 14.08.2020 17: 06: 41 4.1 Business Projekt Rookie (GPM) Der Einstieg zum Business Projekt Management ist der Business Projekt Rookie (GPM). Er richtet sich an alle Mitarbeiter, die sich im Umfeld von Veränderungen befinden und wissen wollen, wie Veränderungen mit dem Business Projekt Management Modell durchgeführt werden sowie welche Abläufe und Methoden im Mittelpunkt stehen. Es handelt sich um ein Wissenszertifikat, das auf Basis von Multiple Choice Fragen vergeben wird. Die Prüfung erfolgt online. 4.2 Business Projekt Assistent (GPM) Dem Business Projekt Rookie (GPM) folgt der Lehrgang zum Business Projekt Assistent (GPM). Dieser Lehrgang wendet sich an alle Teilnehmer, die sich in konkreten Veränderungsprojekten befinden oder in absehbarer Zeit in entsprechende Vorhaben eingebunden sind. Selbstverständlich wendet sich der Lehrgang auch an alle Interessierten, die methodisch an Veränderungen herangehen wollen. Der Lehrgang vermittelt operativ, wie ein Prozessprojekt aufgebaut ist und umgesetzt werden kann. Die Teilnehmer können nach dem Lehrgang selbst Optimierungen, Veränderungen an Abläufen, Geschäftsprozessen und IT-Vorhaben projekthaft bearbeiten. Sie werden qualifiziert und zertifiziert zum Mitarbeiter oder Teilprojektleiter in Prozessprojekten (GPM). 4.3 Business Projekt Manager (GPM) Der Business Projekt Manager (GPM) ist der eigentliche Prozessprojektleiter (GPM). Er initialisiert und übernimmt auf Basis der Unternehmensstrategie komplizierte und komplexe Prozessprojekte, welche das Ziel haben, die Transfor- Abbildung 3: Prozessarchitektur Abbildung 2: Karrierepfad der GPM im Business Projekt Management Wissen | Neuer, exklusiver GPM Lehrgang zum zertifizierten Business Projekt Management 69 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0076 18_Draeger_Stumpf.indd 69 18_Draeger_Stumpf.indd 69 14.08.2020 17: 06: 41 14.08.2020 17: 06: 41 mation bzw. Digitalisierung in der Praxis umzusetzen. Er ist in der Lage, entsprechende Prozessarchitekturen bis hin zu ablauforientierten Lastenheften zu identifizieren, zu analysieren, zu konzeptualisieren und entsprechend operativ umzusetzen. Er kennt die Anforderungen u. a. aus dem Strategie- und Qualitätsmanagement und arbeitet den Anforderungen konkret zu. Ein weiterer wesentlicher Punkt ist die Ableitung von entsprechenden Qualifikationen und Rollen für das operationale Kompetenzmanagement in den jeweiligen Fachfunktionen. Eine wesentliche Komponente hierbei ist eine kompetenzorientierte Prozesslandkarte. Darüber hinaus kann der Business Projekt Manager (GPM) ein entsprechendes Kennzahlensystem für das Business Performance Management ableiten. Der Lehrgang wendet sich an alle Interessierten, Teilprojektleiter oder Projektleiter, die sich entsprechenden Aufgabenstellungen gegenübersehen und sicherstellen wollen, dass sie den Herausforderungen faktisch begegnen können. Sie werden qualifiziert und zertifiziert zum Leiter von Prozessprojekten (GPM). 4.4 Business Projekt Officer (GPM) Der Business Projekt Officer (GPM) ist maßgeblich für die prozessorientierte Unternehmensarchitektur zuständig bzw. weiß, wie man die Unternehmensarchitektur passgenau für Unternehmungen und Behörden aus der Strategie ableitet, konstruiert und umsetzt. Er ist Experte für das entsprechende strategische Business Performance Management, das u. a. als Vorgabe für die Prozessprojekte fungiert. Mit dem Business Projekt Officer (GPM) bekommt die Leitung der Fachabteilungen von Unternehmungen oder Behörden einen qualifizierten Experten zur Seite gestellt. Seine wesentliche Aufgabe ist die Befähigung der Unternehmen oder Behörden, ihre Kompetenzen zielgenau auf die Anforderungen am Markt und auf die Anforderungen der Kunden auszurichten und die Potenziale aus der Digitalisierung gemeinsam mit allen Beteiligten zu identifizieren und in entsprechenden Prozessprojekten umsetzen zu lassen. Die Fachabteilungen bleiben hierbei nach wie vor verantwortlich für die Pflege- und Weiterentwicklung der Expertisen. Die gemeinsame Ausrichtung zum Markt und auf den Kunden hin sichert allen Beteiligten eine erfolgreiche Unternehmung und ein entsprechendes Kompetenzmanagement, das Talente fördert, selbstorganisiertes Arbeiten befähigt und effektive, effiziente Zusammenarbeit in den Mittelpunkt stellt. Der Lehrgang wendet sich an Unternehmen und Behörden, die einen Experten qualifizieren und zertifizieren lassen möchten, um die Herausforderungen und Chancen aus der Digitalisierung sowie von Transformationen unternehmensweit bestmöglich nutzen zu können. Außerdem stellt dieser Lehrgang den konsequenten nächsten Schritt für Prozessprojektleiter (GPM) dar. 5. Nächste Schritte Im Herbst 2020 werden die Lehrgangs-Produkte: Business Projekt Assistent (GPM) und Business Projekt Manager (GPM) über das Seminarangebot der GPM am Markt angeboten. Parallel hierzu wird ein Business Projekt Officer (GPM) in einer mittelgroßen KMU den Business Project Enterprise Framework und das Business Projekt Management Modell® ein weiteres Mal operativ validieren. Das Unternehmen möchte den Nutzen aus der Digitalisierung ziehen und sieht in dem Vorgehensmodell und den zertifizierten Lehrgängen den operativen Ansatz hierfür. Auszug aus dem aktuellen Newsletter der KMU: „Der Schlüssel zum Erfolg für die Digitalisierung sind Prozessprojekte, die wir gemeinsam in unterschiedlichsten Projektteams selbstorganisiert durchführen werden. Für alle transparent, veröffentlichen wir, zzgl. der Strategielandkarte, dazu in Kürze das Programm für Prozessprojekte-- die priorisierte Prozessprojekt-Roadmap. Diese Projekte haben zum Ziel, Prozesse zu erstellen, die bereichsübergreifend die Mitarbeiter aus Construction, Industrie und Zentralbereich, beispielsweise auf der Baustelle, auf dem Schiff oder am Büroarbeitsplatz, zu unterstützen.“ Die Transformation wird durch einen Business Projekt Officer koordiniert. Wesentliche Ergebnisse und Erfahrungen liegen im Herbst 2020 vor. Abbildung 4: Prozessorientierte Unternehmensarchitektur Wissen | Neuer, exklusiver GPM Lehrgang zum zertifizierten Business Projekt Management 70 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0076 Jetzt online lesen in unserer neuen eLibrary www.pmaktuell.de Der Online-Zugriff ist in den Leistungen für GPM Mitglieder inbegriffen. Noch kein GPM Mitglied? Schreiben Sie uns unter mitglieder@gpm-ipma.de. A K T U E L L 18_Draeger_Stumpf.indd 70 18_Draeger_Stumpf.indd 70 14.08.2020 17: 06: 42 14.08.2020 17: 06: 42 Erich Dräger Erich Dräger ist seit 2005 Lehrbeauftragter für Projekt- und Prozessmanagement an den Hochschulen Mittweida, Weimar und Chemnitz. Bis 2005 war er Leiter einer Abteilung für Prozess- und Projektmanagement bei der Daimler AG. Seit 2009 ist er Geschäftsführer der Resultance GmbH. Er hat über 25 Jahre Erfahrungen als Berater, Trainer und Coach, in den Themengebieten Projekt- / Prozessmanagement und Unternehmensorganisation. Seit 2016 promoviert er an der technischen Hochschule Chemnitz zum Dr. Ing., bei Professor Egon Müller. Die finale Verteidigung seiner Dissertation ist im Herbst 2020. Seit 2020 ist er auch ATP der GPM. Daniel Stumpf Daniel Stumpf ist seit dem 1.-Oktober 2019 Vizepräsident der GPM. Er bringt Führungserfahrung in verschiedenen nationalen und internationalen Organisationen mit. So war er zuletzt als Operational Manager einer Öko-Kontrollstelle tätig. Die GPM kennt der 38-Jährige bereits aus einer früheren Tätigkeit: Von 2015 bis Ende 2016 fungierte er als Manager Operations und Produktmanager bei der PM-ZERT, der Zertifizierungsstelle der GPM. Seine berufliche Laufbahn startete der Diplom-Germanist als Manager Operations bei Weiterbildungsunternehmen mit dem Schwerpunkt Zertifizierungsvorbereitungen in den Bereichen IT und Projektmanagement. 6. Literatur [1] Vgl. Galicija Mike, Strategic Alignment in Change Prozessen, 2018, S. 6, Hannover: Gottfried Wilhelm Leibniz Universität. [2] Vgl. Dräger, Erich, Ein kompetenzorientiertes, generisches Vorgehensmodell zur Einführung einer prozessorientierten Arbeitsorganisation, 2020, Chemnitz: Technische Universität. Eingangsabbildung: © iStock.com / SvetaZi 2021 erfolgt der Roll out aller Produkte. Die GPM sieht in diesen Qualifizierungs- und Zertifizierungsangeboten eine zielführende Unterstützung, mit der Individuen und Organisationen aktuelle, vordringliche Herausforderungen meistern können. Wissen | Neuer, exklusiver GPM Lehrgang zum zertifizierten Business Projekt Management 71 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 04/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0076 Jetzt online lesen in unserer neuen eLibrary www.pmaktuell.de Der Online-Zugriff ist in den Leistungen für GPM Mitglieder inbegriffen. Noch kein GPM Mitglied? Schreiben Sie uns unter mitglieder@gpm-ipma.de. Herausgeber: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Unter Mitwirkung von: spm - Swiss Project Management Association und Projekt Management Austria P R OJ E K T M A N A G E M E N T A K T U E L L Anzeige 18_Draeger_Stumpf.indd 71 18_Draeger_Stumpf.indd 71 14.08.2020 17: 06: 42 14.08.2020 17: 06: 42