eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0098
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2020
315 Gesellschaft für Projektmanagement

Ein Stück weit freies Radikal

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Oliver Steeger
Porträt | Theologie hat Werner Motzet studiert. Statt Seelsorger wurde er IT-Projektleiter. Heute hilft er, die Agilität bei Deutschlands größter Behörde voranzutreiben – bei der Bundesagentur für Arbeit. Als freies Radikal, wie er sagt, und mit einem tief humanen Menschenbild.
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Werner Motzet: IT-Projektleiter Ein Stück weit freies Radikal Oliver Steeger Porträt | Theologie hat Werner Motzet studiert. Statt Seelsorger wurde er IT-Projektleiter. Heute hilft er, die Agilität bei Deutschlands größter Behörde voranzutreiben-- bei der Bundesagentur für Arbeit. Als freies Radikal, wie er sagt, und mit einem tief humanen Menschenbild. 2015 gab die Bundesagentur für Arbeit eine Stellenanzeige auf. Für ein IT-Projekt suchte sie einen Spezialisten. Er sollte in der Bundesagentur das agile Projekt VAM-VERBIS unterstützen. Ein 200-köpfiges Team trieb dieses zentrale IT-Vorhaben seit sieben Jahren voran, durchaus erfolgreich. Dann kam das Team an einen Punkt, an dem es zweifelte, ob es noch richtig unterwegs war. Es brauchte Hilfe. Ein Spezialist für agiles Arbeiten musste her. Dem IT-Systemhaus der Agentur schwebte ein Psychologe vor- - oder jemand ähnliches, der sich mit zwischenmenschlicher Chemie auskennt. Unter den Bewerbungen fand sich die des Theologen und IT-Projektleiters Werner Motzet. Man lud Werner Motzet ein, unterzog ihn sorgfältiger Prüfung und vergewisserte sich, dass sein unglaublich klingender Lebenslauf wirklich stimmte. Dann holte das VAM-VERBIS-Team Werner Motzet als Koordinator für die fast 150 Schnittstellen an Bord. Der Theologe half mit, VAM-VERBIS voranzubringen: auch, indem er die Neugier und Lust auf agiles Arbeiten wiedererweckte. „Agilen Coach" wollte das Team den unkonventionellen Mann nennen. Der aber wies den Titel von sich; er war weder ausgebildeter Coach noch Berater. Mit der Zeit einigte man sich auf etwas anderes: Katalysator. Daran anknüpfend bezeichnet sich Werner Motzet gerne als „ein Stück freies Radikal“. Freie Radikale sind sehr reaktionsfreudig, und sie beschleunigen Prozesse. Diese Idee gefällt ihm. I. Radikal frei Wer über Werner Motzet, das „freie Radikal“, schreibt, weiß gar nicht, wo er anfangen soll. Schwierig genug, exakt zu verstehen, was er in der Bundesagentur macht. Ich verstehe es so: Mit Segen der Agenturspitze bewegt er sich frei und bringt die Agilisierung der Bundesagentur mit voran. Die Bundesagentur für Arbeit ist die größte Behörde Deutschlands. Knapp einhunderttausend Mitarbeiter sind in der Organisation tätig, eine Zahl, die fast der Einwohnerzahl einer Großstadt entspricht. Werner Motzet unterhält ein immenses Netz von Verbindungen in diese Organisation. Seine Türe steht offen für Menschen, die Interesse an agilem Arbeiten haben und sich persönlich weiterentwickeln wollen. Eine junge Mitarbeiterin bat ihn kürzlich, ihr Mentor zu werden und sie in einem Projekt zur Organisationsentwicklung zu unterstützen. Andere wollen Projekte agil machen und sehen sich dem Unbehagen von Kollegen gegenüber. Ist Werner Motzet Missionar für Agilität? Nein, nein, das streitet der Theologe ab. Wer missioniert, will Menschen für etwas gewinnen. Die, die zu ihm kommen, sind bereits für Agilität gewonnen. Sie sind neugierig-- wissen aber häufig noch nicht, wie es für sie weitergeht. „Wer Lust hat, mit mir zu arbeiten, der rührt sich halt“, sagt er. Seine Tür steht wirklich weit offen. Als Werner Motzet 2015 zum VAM-VERBIS Team stieß, fand er ein motiviertes Team vor, dem es wirklich ernst war mit seinem Ziel. „VAM-VERBIS“ ist die strategisch zentrale IT-Lösung der Bundesagentur, quasi das digitale Rückgrat der Organisation. VAM steht für Virtueller Arbeitsmarkt, VERBIS für Vermittlung-, Beratung- und Informationssystem. So weit, so sperrig. Deutlich geschmeidiger ist die Idee, die hinter dieser Softwarelösung steht. Zur Jahrtausendwende hatte sich Reportage Ein Stück weit freies Radikal DOI 10.2357/ PM-2020-0098 31. Jahrgang · 05/ 2020 4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0098 die Agentur entschieden, den Arbeitsmarkt weiter zu digitalisieren. Die damals entwickelte Lösung war in die Jahre gekommen. 2011 machte sich ein Team daran, diese Lösung zu modernisieren. Die Idee: Die Datenerfassung sollte, so weit es ging, gemeinsam mit den Kunden der Agentur automatisiert werden; ein virtueller Arbeitsmarkt entstand. So können sich die Mitarbeiter ganz auf die Betreuung und Beratung der Kunden konzentrieren. Das VAM-VERBIS-Team agierte vergleichsweise frei; unter anderem legte es seine Vorgehensweise selbst fest. Einige neugierige Teammitglieder kamen früh in Kontakt mit agilem Projektmanagement, und nach einigem hin und her im Team probierte es die Prinzipien agiler Arbeitsweise aus. „Sie haben sich die agile Vorgehensweise auf eigene Faust angeeignet“, sagt Werner Motzet, „und ich war überrascht von der Reife der agilen Arbeit. Ihre Vorgehensweise war hervorragend.“ Das Team hingegen stellte sein Licht unter den Scheffel. „Die Kollegen hielten mir entgegen, ich sei ein netter Mensch und lobe sie deshalb“, sagt Werner Motzet. In Wahrheit sei man das Team einer Behörde-- und vermutlich auch deshalb bloß Mittelmaß. Es fehlte, sagt er, an Selbstbewusstsein und der Glaube an sich selbst und an seine Talente. Daran hakte die Arbeit. Was Werner Motzet in unserem Gespräch zur Theologie bringt. II. Radikal anders Werner Motzet kommt auf ein Gleichnis aus der Bibel zu sprechen, das Gleichnis von den anvertrauten Talenten, dem antiken Geld. Jesus schildert einen Herren, der auf Reisen geht und seine Knechte mit Geld ausstattet. Als der Herr zurückkehrt, haben einige das Geld investiert und Gewinn gemacht; er entlohnt sie. Doch ein Knecht investierte aus Angst nichts. Er verbarg das anvertraute Geld. Ihm lässt der Herr das Geld wegnehmen, und er spricht es dem Erfolgreichsten zu. Mit den Talenten (Geld) ist es wie mit den menschlichen Talenten (Gaben). „Jedem von uns sind Begabungen und Fähigkeiten anvertraut“, sagt Werner Motzet. Wir sind gefordert sie zu gebrauchen, zu investieren. „Jesus schimpft mit dem, der sein Licht unter den Scheffel stellt“, erklärt er, „wer seine Gaben nicht gebraucht, dem droht er mit Verlust.“ Was das VAM-VERBIS-Team betraf, so galt der Prophet wenig im eigenen Land. Werner Motzet besann sich und holte deshalb Propheten aus anderen Ländern, die das Team ermutigten, seine Talente zu gebrauchen. Er startete ein Besuchsprogramm. Er lud Unternehmen ein, die selbst gerade in der agilen Transformation standen und deshalb bei anderen Unternehmen Agilität studieren wollten. „Ich wollte unseren Teammitgliedern ein sicheres Gefühl dafür geben, wo sie mit ihrer Agilität stehen“, sagt er, „sie brauchten ein klares Bild davon, wo sie sich auf der Skala von ‚gar nicht agil‘ und ‚völlig agil‘ befinden.“ Dieses Bild, so war er sicher, konnten ihnen nur Menschen aus der freien Wirtschaft geben. Die Einladung war im gewissen Sinne eine radikale Neuerung. Die meisten Unternehmen hielten sich in puncto Agilität bedeckt. Sie ließen sich kaum in die Karten schauen. Wer agiles Arbeiten live und in der Praxis studieren wollte, musste weit laufen- - notfalls bis nach Nürnberg zur Bundesagentur. Dieser Bedarf machte Werner Motzets Besuchsprogramm erfolgreich. Einer der ersten Gäste war ein Automobilbauer aus der Umgebung. Das Team war nervös vor diesem Besuch, und ein eigentlich stiller Entwickler ging mit Werner Motzet hart ins Gericht. Er warf ihm vor, er habe den Gästen vorab Unwahrheiten über die agile Reife der Bundesagentur erzählt. Vermutlich seien die Gäste viel, viel weiter auf dem agilen Weg. Man werde sich bis auf die Knochen blamieren. Doch dann-- es kam anders! Die Besucher waren tief beeindruckt von der agilen Arbeitsweise. Und so, wie das Team die Gäste beeindruckte, hinterließ der Besuch bleibenden Eindruck bei dem Team. Offenbar kochten freie Unternehmen auch nur mit Wasser. Und das Team der Agentur spielte offensichtlich in der Top-Liga. Für Werner Motzet war dieser Erfolg vielleicht eine Genugtuung, aber kein Triumph. Er kennt Selbstzweifel aus seiner eigenen Jugend. Er wuchs neugierig, frei und eigensinnig auf. Als ältester Sohn einer sechsköpfigen Familie zeigte er ausgeprägtes technisches Interesse, das sich zu einem Talent entwickelte. Neugier, sagt Werner Motzet, sei der Antrieb in seinem Leben. Er wollte stets alles genau verstehen. Die Familie hatte es nicht immer leicht mit ihm. Er baute die Nähmaschine der Familie auseinander, um ihre Funktionsweise zu studieren- - ohne sie danach „wieder zusammenbekommen zu haben“, wie er erzählt. Sein Vater, der ohne Studium an mehreren Hochschulen unterrichtete und viele Patente hielt, sah in dem ältesten seiner Kinder den künftigen Ingenieur. Doch Werner Motzet fehlte der klare Blick für seine Talente. In der Schule blieb er selbstzweiflerisch. „Ich war sehr gut in Naturwissenschaften und Mathematik“, sagt er. Doch das galt ihm nicht viel. Sein Interesse an Religion erwachte. Unter der Leitung eines Kaplans rang Werner Motzet mit einem Satz aus der Bibel. Den Herrn, seinen Gott, solle er lieben, heißt es dort, und seinen nächsten wie sich selbst. Die Sache mit dem „wie sich selbst“ machte ihm zu schaffen. Die Jugendseelsorger rieten ihm, er solle bei sich selbst anfangen und sich selbst annehmen. „Für mich war das damals ein großer Schritt und ein prägendes Erlebnis“, meint er, „ich weiß, wie sich Menschen fühlen, die sich wenig zutrauen“. Nach seinem Fachabitur entschloss sich Werner Motzet zum Theologiestudium in Eichstätt. Als Priester, kalkulierte er, konnte er Gutes tun für Menschen. Seine technischen Interessen konnte er dabei verfolgen, quasi en passant: Priester mit technischem Verständnis könnten in Pfarreien nützlich sein. Eine Pfarrei hat Gebäude, kalkulierte, in den Gebäuden gibt es viel Technik. Und auch Computer, mit denen er sich bereits an der Schule befasst hat, gehören zum Inventar. Seine technische Ader machte er sich bereits während der Studienzeit zunutze: als zwar ungelernter, doch sehr begabter Maschinenschlosser in der Automobilindustrie, dem man schnell die Wartung komplizierter Maschinen anvertraute. Nach den Vorlesungen zog er sich regelmäßig den „Blaumann“ an, so kam er während der Semester finanziell über die Runden. Zum Theologiestudium in Eichstätt gehörten damals nicht nur Pflichtkenntnisse in den drei biblischen Sprachen Latein, Hebräisch und Altgriechisch („Die musste ich nachlernen“), sondern auch das Belegen von Physikvorlesungen. Werner Motzet beschäftigte sich unter anderem mit Heisenberg. „Ich fand heraus, dass es bei der Physik um eine Art definiertes System handelt, ähnlich wie in der Mathematik“, sagt Reportage | Ein Stück weit freies Radikal 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0098 er, „hinter den Grenzen des definierten Systems ist die Physik bei weitem nicht so stabil, wie wir denken.“ Heisenberg stellte mit seinem Unschärfeprinzip viel Sichergeglaubtes in Frage. Einer seiner Professoren war nicht nur Theologe, sondern auch angesehener Atomphysiker, ein Mann überdies mit absolutem Gehör für Musik und bemerkenswertem Zeichentalent („Er malte Nobelpreisträger, mit denen er befreundet war, aus dem Gedächtnis“). Für viele angehenden Theologen waren Physikvorlesungen Quälerei, für Werner Motzet dagegen reines Vergnügen. Gleiches galt für die Philosophie, besonders die Metaphysik, die für ihn direkt an die Grenzen der Physik anschließen. „Von der Philosophie profitiere ich bis heute“, sagt er, „ich hatte immer gehofft, dass das irgendwann etwas bringt.“ Werner Motzet befasste sich mit den theologischen Gedanken von Karl Rahner. Karl Rahner, erklärt er, hat vieles in der Theologie völlig neu gedacht. Rahner legte beispielsweise dar, dass man nichts über Jenseitiges sagen kann. Er könne nur sagen, dass da etwas jenseits ist- - mehr aber nicht. „Ich bin damals zu dem Schluss gekommen, dass dieser Theologe in seinen Büchern trotzdem etwas darüber gesagt hat“, sagt er. Werner Motzets Diplomarbeit zeigte, dass die meisten Arbeiten über Karl Rahner bislang diese radikal wirkenden Botschaften zwischen den Zeilen unbeachtet ließen. „Die Autoren hatten vielleicht Angst vor dem, was sie dort entdecken konnten“, meint Werner Motzet. Man bot ihm an, auch zu diesem Thema zu promovieren. Er lehnte ab. Er wollte etwas Praktisches machen. Auf den ersten Blick scheinen Theologie und IT kaum miteinander verwandt. Und doch gibt es Verbindungslinien. In der Theologie lernt man diszipliniert Logik. Dogmatik sei reine Logik, sagt Werner Motzet. Auch Sprache spielt eine wichtige Rolle. Jeder Theologe befasst sich tief mit Philosophie, und in der Philosophie gehört es zum Geschäft des Denkens, neue Begriffe zu schaffen und sauber zu definieren. Hinzu kommt etwas weitaus Bodenständigeres. Anfang der 1980er Jahre standen viele Theologen auf der Straße; es gab zu wenige Stellen in den Diözesen der katholischen Kirche. Viele suchten sich alternative Berufe, einige landeten in der Informatik. „Vor zehn oder fünfzehn Jahren noch bin ich Theologen begegnet, die zur IT gewechselt sind und auch IT-Häuser gegründet haben“, erklärt er. Einer seiner Kommilitonen sei direkt nach dem Studium von einem kommunalen Rechenzentrum abgeworben worden. Nach dem Studium kam Werner Motzet zu einer Gemeinde in Weißenburg („Dort lebe ich heute noch! “), eine alte bayerische Stadt, die um einen karolingischen Königshof entstand, im Laufe der Geschichte zur freien Reichsstadt erhoben wurde und heute Touristen mit einer weitgehend erhaltenen Stadtmauer und einem beeindruckenden Altstadtkern erfreut. Dort kam der soeben diplomierte Theologe mit Seelsorge in Berührung und all den praktischen Erfordernissen, die Gemeindearbeit mit sich bringt. Sein Vorgesetzter, der ein ähnliches Menschenbild hatte wie er, ließ den quirligen Assistenten seine Ideen ausprobieren, auch dann, wenn der eine oder andere in der Pfarrei daran Anstoß nahm. Regeln und Gesetze sind wichtig, sagte ihm der Vorgesetzte, doch letztlich gibt der Mensch, der einem gegenübersitzt, den Ausschlag. Im Einzelfall helfe das Gesetz da wenig. Daraus lernte Werner Motzet. Er begriff, wie wichtig gutes, vorurteilsfreies Zuhören ist („Auch dann, wenn man selbst so übervoll mit eigenen Gedanken ist“). Bei der Seelsorge verstand er, dass Zuhören weiterbringt, wenn man mit seinem Latein eigentlich am Ende ist. Seine Fähigkeit zum Zuhören half ihm Tätigkeiten in der Gemeinde zu übernehmen, die damals Nicht-Geweihten selten übertragen wurden. Daneben zog etwas Weiteres seine Aufmerksamkeit auf sich. In dem Pfarramt gab es viel Verwaltungsarbeit. Der zeitraubende Dienst am Schreibtisch hielt den Pfarrer vom Dienst am Nächsten ab. Beispielsweise musste er hunderte Spendenquittungen ausstellen zwischen Weihnachten und dem Dreikönigsfest, jede einzelne auf der Schreibmaschine. Werner Motzet entwickelte dafür an seinem Computer eine Softwarelösung, die die tagelange Plackerei an einem Abend nahezu automatisch erledigte. Dies sprach sich herum. Die Idee, Pfarrer und ehrenamtliche Helfer zu entlasten und ihnen mehr Seelsorge zu ermöglichen, faszinierte nicht nur Werner Motzet. Nur, dafür man musste man teils bejahrte Pfarrer und ehrenamtliche Helfer für die Arbeit am Computer gewinnen. „Ich hörte damals von Plänen einer Softwarelösung für Pfarrämter“, erzählt er, „man wollte die Vorgehensweise eines Automobilherstellers kopieren-- inklusive zweiwöchiger Schulung von Pfarrern und Helfern.“ Unmöglich, dachte er. Er stellte bei der Diözese Eichstädt ein einfacheres Konzept vor. „Ich hatte eine Fernwartung über Modem zugekauft“, sagt er, „wenn Pfarrer oder Mitarbeiter nicht weiterkamen, konnten wir ihnen damit gut helfen.“ Das konnte einen guten Teil der langwierigen Schulungen ersparen. Vor allem war dieses Konzept userfreundlicher, wie man es heute nennen würde. Es machte Lust, mit der Software zu arbeiten. Beispielsweise orientierte das System täglich die Pfarrer über anstehende Geburtstage in ihrer Gemeinde. „Das war für sie Grund genug, den Computer morgens zu starten“, sagt Werner Motzet, „die Aktualisierung der Geburtstagslisten war in vielen Pfarrämtern ein Schmerzpunkt.“ Später entwickelte er Lösungen für eine kirchenrechtskonforme Dokumentation von gestifteten Messen. „Alle haben mir gesagt, so etwas ist nicht möglich“, sagt er, „aber wenn alle sagen, etwas geht nicht-- dann hat dies für mich einen wunderbaren Reiz.“ Was soviel heißt wie: Geht nicht, gibt's nicht! III. Das radikale „Macht's einfach“ Solch eine hemdsärmelige Direktheit ist Werner Motzet bis heute zueigen. In der Bundesagentur für Arbeit stieß er eines Morgens-- er ist viel unterwegs in der Behörde-- auf eine Arbeitsgruppe des Teams VAM-VERBIS. Die Arbeitsgruppe hatte sich in einen Konferenzraum zurückgezogen und quälte sich seit geraumer Zeit mit root cause analysis, einer speziellen Technik für Problemlösung. In dem Raum waren die Wände mit Plänen zugehangen; gut zwölf Mitarbeiter arbeiteten an der Analyse. „In einer agilen Umgebung schadet die Analyse vielleicht nicht, aber sie hat auch keinerlei Nutzen“, erklärt Werner Motzet, „dies wusste ich damals schon aus meiner Zeit in der freien Wirtschaft.“ Doch das Team, allesamt systematisch ausgebildete IT-Spezialisten, wollte nicht recht davon lassen. Werner Motzet fragte in die Runde: Bringt Euch das was? Verdutzte Blicke. Frage zurück: „Wie meinst Du das? Ob Reportage | Ein Stück weit freies Radikal 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0098 das etwas bringt? “ Er wiederholte: „Bringt Euch root cause analysis etwas? “ Dann kühles Schweigen. Nach zehn Minuten hielt er, der Kommunikative, die Stille im Raum nicht mehr aus. Er ging. Beim Mittagessen setzten sich die IT-Leute zu ihm. Sie sagten ihm, er habe Recht. Root cause analysis sei für sie völlig nutzlos. Doch ob man darauf ohne Weiteres verzichten kann? Werner Motzet entgegnete: Macht's einfach! Macht's einfach, dies hat für Werner Motzet eine doppelte Bedeutung. Erstens, die Dinge nicht zu kompliziert machen; die Betonung liegt auf „einfach“. Zweitens, Dinge einfach ausprobieren-- mit Betonung auf Machen. Er sagt: Dinge einfach zu gestalten liegt im Kern von Agilität. „Man hat sich lange gefragt, weshalb so viele Projekte scheitern“, erklärt er, „dann kam jemand darauf zu fragen, was die wenigen erfolgreichen Projekte erfolgreich gemacht hat.“ Die Untersuchungen führten die Leistung immer wieder auf schlagkräftige Teams zurück, die zudem einfach vorgingen. Also zu prüfen, welche Prozesse man wirklich braucht- - und wie die Teams wendig werden können. Auf komplexe und dynamische Märkte reagieren Unternehmen häufig durch Komplexität. Sie erhöhen ihre eigene Komplexität (etwa durch komplexe Prozesse), oder sie reduzieren ihre Komplexität. Beides, so glaubt Werner Motzet, funktioniert nicht. Für ihn ist Komplexität nicht die richtige Antwort. Sondern? „Es ist besser, das Wort Komplexität durch Diversität zu ersetzen. Wir brauchen diverse Unternehmen und Firmen, um in komplexen Umfeldern zu navigieren.“ Im Grunde brauchen wir Menschen aus unterschiedlichen Disziplinen und mit unterschiedlichen Sichtweisen, Mentalitäten, Naturellen und persönlichen Hintergründen. „Da wird die Vielfalt der Komplexität durch eine Vielfalt der Individuen betrachtet“, sagt er. Darauf kommt es an bei Agilität: Auf die Vielfalt der Individuen. IV. Ein radikales Menschenbild „Ich habe einige Male den Vorwurf gehört, dass ich mehr von Individuen spreche als von Teams“, sagt Werner Motzet. Es gehe doch beim agilen Projektmanagement um das Team, hielt man ihm vor, wie könne er das Individuum so in den Vordergrund stellen? Ein guter Punkt. Doch dem hat Werner Motzet etwas entgegenzusetzen: Diversität hängt immer mit Individuen zusammen. Erst Individuen machen ein Team divers, und ohne Individuen kein diverses Team. „Sogar im agilen Manifest spricht man ausdrücklich von Individuen“, sagt Werner Motzet. Dort heißt es klar: Eine Gruppe von Individuen macht gute IT-Architektur und Software. Natürlich müssen Individuen im Team gut kooperieren und dabei persönliche Kompromisse schließen. „Hat aber das Individuum im Team keinen Stand, wird es nicht wertgeschätzt und in seiner Entwicklung gefördert- - dann kann man kaum gute Teams bilden“, sagt er. So weit, so gut. Aber dies ist nicht der einzige Grund, weshalb Werner Motzet das Individuum ins Zentrum stellt, wenn er über Agilität, New Work und dergleichen spricht. Dahinter steht auch sein christlich geprägtes Menschenbild. „Bei allem Interesse an Technik und Projektmanagement, Religion spielt bis heute eine große Rolle für mich“, sagt er. Alle Menschen sind für ihn gleichwertig, und in jedem Menschen, wirklich in jedem, begegnet Werner Motzet Gott. „Jeder Mensch ist tatsächlich anders und in seinem Anderssein wertvoll. Es gibt keine zwei identischen Menschen auf der Welt, da liegt der Reichtum für uns. Das ist etwas, was wir von Jesus gelernt haben.“ Dies erklärt ein Stück weit, weshalb Werner Motzet vom Individuum so fasziniert ist. Er sagt: „Wie ich mit Menschen umgehe, hat auch damit zu tun, wie ich zu Gott stehe.“ Aus diesem Menschenbild leitet er Verantwortung für den Menschen ab, sein Engagement für Soziales, auch seine persönliche Mission, die Welt ein Stückchen besser zu machen. Einige haben versucht, Werner Motzet aus der Reserve zu locken: Wie er denn mit Low-Performern umgeht? Er antwortete darauf mit der ihm eigenen Radikalität: Er kennt keine Low-Performer. Er kennt nur Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten. Die Teams, mit denen er arbeiten darf, sind damit glücklich: Sie haben auch Menschen, die einfache Arbeiten übernehmen und so beispielsweise Entwickler entlasten. Damit ist allen gedient. Dies ist gelebte Diversität. Ein letzter Versuch des Widerspruchs: Menschen können im Projektleben recht unleidlich sein. Jeder kennt die Nörgler und Kritiker im Projekt, Teammitglieder, die immer wissen, weshalb eine Idee, ein Plan, eine Lösung nicht funktionieren wird. Oder Stakeholder, die nichts besseres zu tun haben, als das Projekt einem andauernden Störfeuer auszusetzen. Ob diese Leute ihm nicht schlichtweg mal auf die Nerven gehen? „Nein! Diese Leute haben mich als Projektleiter besonders interessiert“, sagt Werner Motzet, „ich habe sie erfolgreich im Risikomanagement genutzt. Für mich waren sie eine große Hilfe, die ich quasi kostenlos bekommen habe.“ Er hört den vermeintlichen Nörglern zu. Er bittet sie, mehr über ihre Bedenken mitzuteilen. Er lässt sie Pläne schmieden, wie sich diese Risiken aus ihrer Sicht umgehen lassen. „Ich habe nie verstanden, weshalb diese Menschen so negativ gesehen werden“, sagt er, „der Mensch ist ein so großartiges Kunstwerk, so bunt und vielfältig-- wir müssen sein jeweiliges Potenzial nur nutzen wollen! “ V. Radikal dem Menschen zugewandt Ein „freies Radikal“ wie Werner Motzet findet nicht überall Zuspruch. Bis zur Jahrtausendwende arbeitete er als IT-Projektleiter für die Kirche. Aus kleinen IT-Projekten für Pfarreien entwickelten sich mit der Zeit Komplett-Lösungen, die ganz Bayern abdeckten und bis heute anstandslos laufen. Dann kam es zum Bruch. „Ich bin damals immer mehr angeeckt, weil ich sehr frei gearbeitet habe“, sagt er, „dies gefiel nicht jedem in der strengen Kirchenhierarchie.“ Zudem bekam verwaltendes Management ein zunehmendes Gewicht bei der täglichen Arbeit- - und weckte wieder die Sehnsucht nach Seelsorge und Nähe zum Menschen. „Ich wollte zurück in die Pfarre.“ Die Kirche wollte ihn nicht zurückkehren lassen, und sie verlor ihn ganz. Werner Motzet ging in die freie Wirtschaft. Für ein Ingenieurbüro baute er eine IT-Lösung für Wissensmanagement auf und machte rund eintausend Mitarbeitern Lust, dieses System rege zu nutzen. Seine nächste Station war ein Hersteller für Medizintechnik. Er war nicht mehr der Reportage | Ein Stück weit freies Radikal 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0098 Jüngste, er schraubte seine Erwartungen herunter und bewarb sich als Requirement-Engineer. Während des Vorstellungsgesprächs kam man auf ein IT-Problem zu sprechen; er erklärte ihnen, wie es sich lösen ließ. Das Unternehmen verpflichtete ihn als Software Koordinator. Er arbeitete erfolgreich und kooperierte mit Texanern, die Freude an seinem bayerisch eingefärbten Englisch haben. Dann kam er in den Strudel von Stellenabbau. „Wir mussten Menschen entlassen“, sagt er. Vielleicht hätte er selbst bleiben dürfen. Er wollte aber nicht. In diesem Moment entdeckte die Stellenanzeige der Bundesagentur für Arbeit. Nicht nur die Stelle war nach seinem Geschmack, sondern auch die Bundesagentur. Sie eröffnet, sagt er, Menschen berufliche Perspektiven und denkt auch das Thema Arbeit neu. Das Schlagwort „New Work“ hat sich in den vergangenen Jahren zu einem Buzzword entwickelt. „New Work“, das ist vermeintlich selbstbestimmtes und freies Arbeiten im Team. Indes, das Schlagwort ist alles andere als eine Geburt des 21. Jahrhunderts. Es kam bereits in den 1980er Jahren auf; der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann prägte es. Eine Idee bei New Work war, den Menschen neue Räume und Perspektiven zu geben. Manche radikalen Konzepte empfahlen, dass der Mensch in der einen Hälfte seiner Arbeitszeit arbeitet, in der anderen lernt und sich beruflich weiterentwickelt. „Für mich heißt New Work, dass Menschen öfter als einmal im Leben über ihre Berufsentscheidung nachdenken“, sagt Werner Motzet, „der Urheber von New Work hat sinngemäß einmal gesagt: Geht raus und findet heraus, was Euch liegt und was Ihr gut könnt. Weshalb soll sich beispielsweise ein IT-Spezialist nicht zum agilen Coach ausbilden lassen oder in Richtung Organisationsentwicklung fortbilden? “ Und dann: „Am liebsten würde ich den Begriff Karriere durch individuelle Entwicklung verändern! “ Eine Entwicklungschance, auf die Menschen-- ohne Zwang-- neugierig sind und die sie mit Lust ergreifen wollen. „Viele Menschen fühlen sich ja entfremdet von ihrer Arbeit“, sagt Werner Motzet, „sie sehen sich als ein kleines Rädchen im Getriebe von Prozessen.“ Die agile Arbeitsweise wirke dieser Entfremdung entgegen. Agiles Arbeiten löse die Entfremdung auf. Sie stelle für die Mitarbeiter wieder einen Bezug zum Produkt her. „Wir können dem Menschen helfen, wieder Lust auf produktive Arbeit zu entwickeln, sich weiterzuentwickeln und als Individuum zu entfalten“, sagt er. Genau zu dem Individuum, das Unternehmen brauchen, um der wachsenden Komplexität durch diverse Teams zu begegnen. Da schließt sich der Kreis. Im praktischen Leben braucht man für all dies aber Freiräume. Freiräume für Mitarbeiter. Solche Freiräume zu geben kostet Kraft. Das Systemhaus der Bundesagentur für Arbeit liegt in einem Nürnberger Büropark. Die IT-Leute der Agentur begegnen Kollegen etwa von Banken und Versicherungen. „Da werden auch Stellen gewechselt“, sagt Werner Motzet. Er habe mit Führungskräften der Agentur lange diesen Punkt diskutiert. Sie wollten die Mitarbeiter, nachdem die Agentur lange in ihre Ausbildung mitinvestiert hat, nicht ohne Weiteres ziehen lassen. Doch er empfahl ihnen: „Geben wir unseren Mitarbeitern doch den Raum, auch einmal Neues zu lernen und anderes zu probieren. Freuen wir uns doch, wenn sie Chancen finden und sich weiterentwickeln.“ Und wenn sie Lust haben, können sie wieder zurückkommen. „Nicht alle kamen zurück“, sagt Werner Motzet, „aber manche.“ Die, die zurückkamen, hieß man willkommen. Für die anderen freut man sich. Eingangsabbildung: © iStock.com / Burhanuddin Helmi Werner Motzet Zur Person: Werner Motzet ist seit 2015 als „Katalysator” und Coach beim IT-Systemhaus der Bundesagentur für Arbeit tätig. Seit 2015 erlebt er das Spannungsfeld von klassischer und agiler Arbeitsweise in einem agilen Framework mit knapp 200 Kollegen und seit 2017 unterstützt er zusätzlich bereichsübergreifend bei der Transformation und im Handlungsfeld „Kultur und Führung”. Er startete seine berufliche Laufbahn in der Seelsorge und wechselte dann als Projektleiter in die Software-Entwicklung für kirchliche Einrichtungen. Ab 2000 leitete er die Entwicklung eines Wissensmanagementsystems für einen mittelständischen Ingenieurdienstleister und im Anschluss wirkte er als Koordinator in der Entwicklung von Medizingeräten bei einem amerikanischen Unternehmen. Darüber hinaus ist er im Forschungsbeirat der GPM und in der Initiative „Selbstorganisationsführerschein“ des Konzernaustausch Selbstorganisation aktiv. Reportage | Ein Stück weit freies Radikal 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0098