Führen in der Arbeitswelt 4.0 mit dem iCDE-Modell © Das Geheimnis des Könnens liegt im Wollen Martin-Niels Däfler Für eilige Leser | In der Arbeitswelt 4.0 ist ein anderer Projektleitungs-/ Führungsstil erforderlich. Dabei geht es nicht nur um Methodenkompetenz („Können“), sondern auch die Bereitschaft, sich auf ein neues Führungsverständnis einzulassen („Wollen“). Projektleiter und Führungskräfte müssen zukünftig sehr viel häufiger Rollen einnehmen, die sie bislang nicht oder nur ansatzweise beherrschen mussten, nämlich die eines Coaches, Dirigenten und Entdeckers. Um diese Rollen ausfüllen zu können, sind ich-Kompetenzen erforderlich. Das iCDE-Modell © ist eine brauchbare Hilfe, um zu ermitteln, in welchen Kompetenzfeldern ein Methodendefizit existiert. Es lässt sich als Checkliste verwenden, um sich selbst zu prüfen, auf welchen Gebieten ggf. Nachholbedarf besteht. Zugleich kann das iCDE-Modell © genutzt werden, um sich zu fragen, welche Rollen man eventuell bislang in der täglichen Arbeit vernachlässigt hat und zukünftig verstärkt wahrnehmen möchte. Schlagwörter | Führung, Arbeit 4.0, Veränderungsbereitschaft, Change-Management, Flexibilität, Digitalisierung Vorspann Nicht zuletzt Corona hat uns gezeigt: Segeln bei ruhigem Wetter ist etwas anderes, als auf stürmischer See unterwegs zu sein. In dem Grad, in dem sich die ökonomischen, technischen und sozialen Rahmenbedingungen in immer schnellerem Tempo wandeln, muss sich auch das Verständnis von Führung ändern. Dabei kommt es jedoch nicht (nur) auf das Beherrschen von Werkzeugen an, sondern auch auf die persönliche Veränderungsfähigkeit von Führungskräften. Inzwischen muss man kaum noch Überzeugungsarbeit leisten. Es ist klar, dass es zu Beginn des neuen Jahrzehnts eines anderen Führungsstils bedarf als in einer überwiegend statisch-analogen Welt [1]. In dem Maße, in dem die Digitalisierung Wirklichkeit wird, Corona-bedingt das Home-Office zur Normalität geworden ist und die Generationen Y und Z den Arbeitsmarkt betreten, dämmert es selbst den konservativsten Managern: Unternehmen, die innovativ, flexibel und schnell sein wollen, brauchen Vorgesetzte, die ebenso agieren [2]. Je mehr sich Unternehmen zu projektbasierten Organisationen wandeln, desto dringlicher wird eine Neudefinition von Führung. Und das nicht nur, um im Wettbewerb um Kunden zu bestehen, sondern-- mindestens so wichtig-- auch um qualifizierte Mitarbeiter. Die kommen nämlich nicht zu Arbeitgebern, bei denen der Führungsstil noch auf dem Stand von 1987 ist. 1 Chefs nicht risikobereit Die Realität zeichnet allerdings ein anderes Bild: Eine Umfrage unter 1.048 Berufstätigen hat ergeben, dass die meisten Führungskräfte ihre eigene Aufgeschlossenheit und Risikobereitschaft grandios überschätzen. Die Befragten sollten angeben, ob sie folgender-- auf den Arbeitgeber bezogene-- Aussage zustimmen: „Wir erlauben uns radikale Ideen, um wirklich innovativ sein zu können.“ Während 70 Prozent der interviewten Geschäftsführer und 46 Prozent der Führungskräfte dies bejahten, waren es nur 29 Prozent der Mitarbeiter (siehe Abb. 1). Selbst- und Fremdwahrnehmung klaffen also weiter auseinander als die Positionen der EU und von Großbritannien im Brexit-Streit. So weit kann es dann wohl nicht mit einem modernen Führungsstil her sein, wenn die Mitarbeiter Wissen Das Geheimnis des Könnens liegt im Wollen DOI 10.2357/ PM-2020-0100 31. Jahrgang · 05/ 2020 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0100 ihren Chefs mangelnde Risikobereitschaft (als eines der zentralen Elemente eines modernen Führungsverständnisses) attestieren [3]. 2 Vom Machtmenschen zum Teamplayer Die spannende Frage lautet also nicht, ob ein neuer Führungsstil vonnöten ist. Vielmehr ist zu klären, wie ein solcher, zeitgemäßer Führungsstil konkret aussehen soll und welche Kompetenzen Führungskräfte in der Arbeitswelt 4.0 benötigen. Klar, dass sich Forschungsinstitute, Personal-/ Unternehmensberatungen, Autoren sowie Coaches intensiv mit diesem Thema auseinandersetzen und- - je nach Perspektive- - unterschiedlichste Vorschläge in den Ring werfen, über welche Eigenschaften das ideale Führungspersonal verfügen sollte [4]. Mal sollen die Chefs von heute achtsam und empathisch sein, dann wieder experimentierfreudig und innovativ. Zudem sollen ein „agiles Mindset“ und natürlich unternehmerisches Denken vorhanden sein. Auch schadet es nicht, wenn der (Projekt-)Manager stets eine XL-Portion Optimismus mit ins Büro bringt und seine Mannschaft besser motivieren kann als Jürgen Klopp seine Jungs vom FC Liverpool. So zutreffend die genannten Kompetenzen sein mögen, so schwierig ist es gleichzeitig, sich diese anzueignen. Seien wir ehrlich: Ein tendenziell sicherheitsorientierter Machtmensch wird weder durch das Lesen eines Buchs noch durch einen Workshop oder ein Coaching zum risikofreudigen Teamplayer. 3 Wollen x Können Was kann also getan werden, um Manager dazu zu bewegen, einen zeitgemäßen Führungsstil zu praktizieren? Letztlich ist es immer eine Kombination von zwei Faktoren, die gegeben sein muss, damit sich Menschen ändern: Sie müssen wollen. Und sie müssen können, also das nötige Handwerkszeug beherrschen. Wer sich allerdings nur auf das Können beschränkt, wird kaum Erfolge erzielen. Denn: Was bringt es, Methodenkenntnisse zu besitzen, wenn man nicht bereit ist, sie auch ernsthaft anzuwenden? Genau dieser Fehler wird nach meinen Beobachtungen aber viel zu häufig begangen: Man investiert Zeit und Geld in die Wissensvermittlung, bucht mehrtägige Design-Thinking- und Lego-Serious-Play-Workshops, schickt Manager zum Achtsamkeitsseminar an den Tegernsee und holt sich teure Keynote-Speaker ins Haus. Mit welchem Ergebnis? Mit einem ernüchternden! Denn: Es geht nicht nur darum, Open Space, World Café, Brainwriting, Daily Stand-ups, Sprints oder andere Werkzeuge zu beherrschen. Das allein langt nicht. Um Methoden richtig und erfolgreich einzusetzen, braucht es die entsprechende Einstellung. Wenn man davon überzeugt ist, nur man selbst habe die besten Ideen, wieso sollte man dann überhaupt ein World Café veranstalten? Folgerichtig müssen wir uns fragen: Wie lässt sich das Wollen steigern? Ich bin der Ansicht, dass es im Grunde nur zwei Wege gibt, und zwar: • Manche Menschen wollen schlichtweg deshalb nicht, weil sie nicht verstehen, welchen (tieferen) Sinn es hat, etwas zu verändern. Es fehlt also eigentlich nicht am Willen, sondern am Verständnis. Weg Nr. 1 heißt daher „Einsicht“. Diese lässt sich u. a. erzielen durch: Fakten nennen, Hintergründe erläutern, Raum für Fragen und Dialog schaffen, (irrationale) Ängste thematisieren und positive Beispiele nennen. • Andere Menschen hingegen haben sehr wohl verstanden, worum es geht, aber sie möchten-- aus welchen Gründen auch immer- - nichts verändern. Dies kann stark in der Persönlichkeit verwurzelt sein, mit (traumatischen) Erfahrungen zu tun haben oder am sozialen Umfeld liegen. So hart es klingen mag: Bei Personen dieses Typs sind jedwede Bemühungen nahezu aussichtslos. Ilja Grzeskowitz formuliert es treffend: „Die Reaktionen auf äußere Veränderungsbeglückungen sind sowieso immer mehr oder weniger die gleichen. Manche reagieren trotzig, andere wütend und wiederum andere gar nicht. Und durch Druck erzeugen Sie vor allem eines, nämlich Gegendruck“ [5]. Weg Nr. 2 heißt deshalb „Verzicht“- - auf diese Führungskräfte zukünftig zu verzichten, weil sie höchst wahrscheinlich durch nichts dazu motiviert werden können, einen anderen Stil zu praktizieren. 4 Risiken eingehen Wenn es nur so leicht wäre! Vielleicht sind die veränderungsunwilligen Vorgesetzten ja gerade die fachlich am meisten qualifizierten? Oder diejenigen, die außergewöhnlich gute Abb. 1: Radikale Ideen in Unternehmen-- Selbst- und Fremdwahrnehmung; Grafik: Eigene Erstellung, basierend auf [3] Wissen | Das Geheimnis des Könnens liegt im Wollen 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0100 Kundenkontakte haben? Oder die, die arbeitsrechtlich besonders geschützt sind? Wenn dem so ist, dann muss sich die oberste Führung ernsthaft fragen: Wollen wir in unserer Organisation wirklich einen modernen Führungsstil etablieren und sind wir dafür auch bereit zu riskieren, Mitarbeiter zu verlieren, die wertvolles Know-how oder einen exklusiven Kundenzugang besitzen? Bürden wir uns gegebenenfalls hohe Kosten für Abfindungen auf, um uns von den veränderungsresistenten Managern zu trennen? Wagen wir es, neue (veränderungsbereite) Führungskräfte einzustellen (wenn wir sie überhaupt finden) und darauf zu vertrauen, dass sie von den Mitarbeitern akzeptiert werden? Haben wir den Mut, junge Mitarbeiter zu Vorgesetzten zu machen, auch wenn ihnen vielleicht die erforderlichen Erfahrungen fehlen? Meine Einschätzung ist: Bislang zögern die meisten Verantwortlichen in der obersten Geschäftsführung, mutige Entscheidungen zu treffen. Nur wenige Firmen gehen so weit wie die deutsche Tochter der ING-Bank. Dort mussten sich 2018 sämtliche Führungskräfte intern neu bewerben. Wer das nicht wollte oder nicht überzeugen konnte, bekam Ausstiegshilfen aus einem Sozialplan [6]. Das ist zweifelsfrei eine radikale Maßnahme, aber noch aus einem weiteren Grund ist es so wichtig, dass aufgeschlossene Führungskräfte an der Spitze stehen. Weil: Vorgesetzte haben stets eine Orientierungsfunktion. Wie will sich eine Organisation ändern, wenn die Menschen, die sie leiten, selbst nicht dazu bereit sind, sich zu wandeln? Ihre Reaktanz übertragen sie-- ob gewollt oder unbeabsichtigt-- auf die Mitarbeiter. In der Psychologie ist dieser Effekt als „Behavioral Contagion“ bekannt und meint, dass wir uns von den Gefühlen, Stimmungen und den Verhaltensweisen unserer Mitmenschen „anstecken“ lassen und somit in der Funktion einer Führungskraft stets als-- positives wie negatives-- Vorbild dienen. Oder um es mit Mahatma Gandhi zu formulieren: „Sei du selbst die Veränderung, die du dir wünschst für diese Welt.“ Wollen wir ein Zwischenfazit ziehen: Die beiden Faktoren Wollen und Können müssen stets gleichzeitig vorliegen, wenn Veränderungen gelingen sollen. Das Geheimnis des Könnens liegt eben im Wollen. So auch, wenn es darum geht, einen zukunftsorientierten Führungsstil einzuführen. Dabei reicht es nicht, nur Methoden zu vermitteln. Entscheidend ist, zuvor das Wollen zu stärken. Lässt sich dieses durch Information und Dialog-- dies war der Weg Nr. 1-- nicht erreichen, so bleibt in letzter Konsequenz nur die Neubesetzung von Führungspositionen (Weg Nr. 2). Wer davor zurückscheut, vermeidet vielleicht jetzt schmerzhafte Entscheidungen, wird aber sicherlich in nicht allzu langer Zeit am Kunden- und Arbeitsmarkt sein Zögern unerbittlich quittiert bekommen. 5 iCDE-Modell © Während wir das Wollen eben behandelt haben, ist nun zu klären, was das Können alles umfasst, also welche Kompetenzen Manager in einer projektorientierten New-Work-Umgebung mitbringen sollten. Hierfür habe ich das iCDE-Modell © entwickelt. Im Kern besagt es, dass Führungskräfte zukünftig sehr viel häufiger Rollen (siehe Abb. 2) einnehmen müssen, die sie bislang nicht oder nur ansatzweise beherrschen mussten, nämlich die eines - Coaches, - Dirigenten und - Entdeckers. ich-Kompetenzen: Wenn ein neues (Rollen-)Verständnis von den Führungskräften gefragt ist, stellt sich zwangsläufig die Frage: Wie kann es gelingen, den Anforderungen und Erwartungen gerecht zu werden? Welche Voraussetzungen sind zu erfüllen, damit die Transformationen klappen? Ohne zu weit auf psychologisches Terrain vorzustoßen, sei vereinfacht und stark verkürzt nur gesagt: Ein dynamisches Selbstbild und die Bereitschaft zur Selbstreflexion sind elementar, wenn es gilt, neue Rollen zu erlernen. Deshalb nenne ich diese Fertigkeiten „ich-Kompetenzen“ und habe sie (nicht nur visuell) in das das Zentrum des iCDE-Modell © gestellt. Auch hier muss klar sein: Menschen sind nur bedingt wandlungsfähig. Nichtsdestotrotz können bestimmte Techniken und Methoden durchaus erlernt werden- - sie entstammen u. a. den Abb. 2: Das iCDE-Modell © ; Grafik: eigene Erstellung Wissen | Das Geheimnis des Könnens liegt im Wollen 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0100 Themenfeldern Selbstmanagement, Gelassenheitstechniken und Veränderungskompetenzen. Coach: In der Arbeitswelt 4.0 wird von den Mitarbeitern zunehmend mehr Eigenständigkeit, Selbstverantwortung, Kreativität und Problemlösungskompetenz verlangt- - Eigenschaften, auf die bislang in vielen Unternehmen kaum Wert gelegt wurde. Kein Wunder daher, wenn sich ein erheblicher Teil des Personals schwer damit tut, plötzlich deutlich selbstständiger zu arbeiten und sich neue Fertigkeiten anzueignen. So kommt es nun den Führungskräften zu, die Potenziale ihrer Teammitglieder zu erkennen, sie zu fördern und sie zu ermutigen, sich weiterzuentwickeln. Dies sind die typischen Aufgaben eines Coaches, was bedeutet, dass sich Vorgesetzte jene Werkzeuge und Methoden aneignen müssen, mit denen „normale“ Coaches und Persönlichkeitstrainer normalerweise arbeiten, wie etwa Persönlichkeitsanalyse- oder Feedbacktechniken. Dirigent: Der Anteil an Projektarbeit [7] ist in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen und wird künftig noch weiter zulegen. Ebenso hat der Grad der Spezialisierung zugenommen und wird voraussichtlich noch wachsen. In Konsequenz bedeutet das, dass sich der Abstimmungsbedarf innerhalb von Teams und des gesamten Unternehmens zukünftig erhöhen wird. Bildlich gesprochen vergrößert sich die Anzahl der Instrumente, die im Orchester gespielt werden. Und jeder Solist möchte möglichst seiner eigenen Partitur folgen, insbesondere die Vertreter der Generationen Y und Z, für die Arbeit meist auch Selbstverwirklichung bedeutet. Der Hirnforscher Gerald Hüther spricht in einem Interview von einer „individualisierten Gemeinschaft“ [6] und meint damit, dass Teams in Zukunft eher einer Fußballmannschaft gleichen, in der zwar zusammengespielt wird, aber jeder nach maximaler Entfaltung strebt. Im Sport ist es der Trainer und in der Musik der Dirigent, dem die Aufgabe zufällt, dass trotz aller Eigeninteressen das gemeinsame Gesamtziel nicht aus den Augen verloren wird. Dies wird nicht nur durch (klassische) Projektmanagementtechniken erreicht, sondern auch durch die professionelle Anwendung von Moderations- und Konfliktlösungstechniken oder Instrumenten der Change-Kommunikation. Entdecker: Eine wichtige Eigenschaft sollten Manager besitzen: Neugier! Um im Rollenmodell zu bleiben habe ich dafür den Entdecker (siehe Abb. 3) gewählt, denn diese sind Abb. 3: Der Entdecker im iCDE-Modell © ; Grafik: eigene Erstellung Abb. 4: Erforderliche Kompetenzen / Techniken im iCDE-Modell © ; Grafik: eigene Erstellung Wissen | Das Geheimnis des Könnens liegt im Wollen 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0100 aufgeschlossen für Neues, haben Visionen, an die sie auch nach Rückschlägen glauben und für die sie andere begeistern können; sie besitzen Improvisationstalent, sind gleichzeitig aber auch bestens organisiert; sie können gut beobachten, vertrauen auf ihre Intuition, lernen aus ihren Fehlern und behalten selbst in brenzligen Situationen einen kühlen Kopf. Zweifelsfrei sind viele der genannten Tugenden eng mit Persönlichkeitsmerkmalen verknüpft. Doch auch Menschen, denen Offenheit für Neues, Entdeckergeist und Kreativität nicht in die Wiege gelegt wurden, können sich manche Techniken aneignen, mit Hilfe derer sie zum Entdecker-Typus reifen können; dazu zählen u. a.: Selbstorganisations-, Kreativitäts- und Gelassenheitstechniken. 6 Fazit In der Projekt- und Arbeitswelt 4.0 müssen Führungskräfte zunehmend über andere Kompetenzen verfügen, als sie bislang erforderlich waren. Die wichtigste Voraussetzung dafür ist, den Wunsch zu haben, sich weiterzuentwickeln („Wollen“), was stets auch bedeutet, sich selbst zu verändern. Ist diese Bereitschaft gegeben, dann kann das iCDE-Modell © eine brauchbare Hilfe sein, um zu ermitteln, in welchen Kompetenzfeldern („Können“) ein Methodendefizit existiert. So kann Abb. 4 im Sinne einer Checkliste eingesetzt werden, um sich selbst zu prüfen, auf welchen Gebieten ggf. Nachholbedarf besteht. Zugleich kann diese Übersicht verwendet werden, um sich zu fragen, welche Rollen man eventuell bislang in der täglichen Arbeit vernachlässigt hat und zukünftig verstärkt wahrnehmen möchte. Literatur [1] Sackmann, S., Eichel, V., & Schmidt, C. (2019). Change-Fitness-- eine besondere Herausforderung für die Führung. In Führung und ihre Herausforderungen (S. 175-200). Springer Gabler, Wiesbaden. [2] Dransfeld-Haase, I. (2019). Wir müssen Flexibilität besser trainieren. https: / / www.humanresourcesmanager. de / news / wir-muessen-flexibilitaet-besser-trainieren. html? xing_share=news, Stand: 03. 09. 2020. [3] Ricker, S. und Pütz, H. (2017). Change Engine, while you are flying. S. 27 [4] Dörr, S., Albo, P., & Monastiridis, B. (2018). Digital Leadership- - Erfolgreich führen in der digitalen Welt. In Führungsinstrumente aus dem Silicon Valley (S. 37-61). Springer Gabler, Berlin, Heidelberg. [5] Grzeskowitz, I. (2014). Die Veränderungs-Formel: Aus Problemen Chancen machen (2. Aufl.). Offenbach: Gabal Verlag, S. 36. [6] Willenbrock, H. (2018). Eine Bank auf Speed. brand eins, (20)11, S. 20-26. [7] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (2015). Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland. Nürnberg. [8] van de Camp, M. (2019). Hirnforscher Gerald Hüther: Mitarbeiter brauchen einen tieferen Sinn, keinen Kickertisch. https: / / www.businessinsider.de / wissenschaft / hirnforscher-huether-mitarbeiter-brauchen-sinn-keinen-kickertisch-2019-2/ , Stand: 03. 09. 2020. Eingangsabbildung: © Gerd Altmann | pixabay Prof. Dr. Martin-Niels Däfler Prof. Dr. Martin-Niels Däfler (1969) lehrt als hauptamtlicher Professor an der FOM Hochschule in Frankfurt / Main. Daneben ist er geschäftsführender Gesellschafter der Nicer Place GmbH und dort als Redner, Trainer sowie Berater tätig. Er ist Autor von 20 Büchern. Nicer Place GmbH Rossmarkt 38 | 63739 Aschaffenburg Telefon: 0173 3000123 eMail: prof@daefler.de Internet: www.profdaefler.de www.xing.to / profdaefler www.linkedin.com / in / profdaefler Wissen | Das Geheimnis des Könnens liegt im Wollen 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0100