eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 31/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.2357/PM-2020-0101
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2020
315 Gesellschaft für Projektmanagement

Das neue PMO: agil und doch klassisch

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2020
Frank Döttling
Arlette Dumont du Voitel
Roland Dumont du Voitel
Gunnar Scheffler
Die vielseitigen Gestaltungs- und Einsatzmöglichkeiten des PMO stellen eigentlich dessen Stärke dar – eigentlich. Denn als Projektassistenz missverstanden und nur mit „Wasserfall-Projektmanagement“ in Verbindung gebracht, bleibt das PMO weit hinter seinem Potenzial zurück. Gerade in Zeiten von „Agile“ bietet ein kompetentes PMO als strategische Steuerungseinheit Unternehmen die Möglichkeit, den Wildwuchs von agilen, hybriden und klassischen Projekten nicht nur effektiv in den Griff, sondern jene Methodenvielfalt auch in einen sinnvollen Einklang zu bringen. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über das große Potenzial des PMOs für die strategische Projekt-Portfolio-Steuerung.
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Das neue PMO: agil und doch klassisch Frank Döttling, Arlette Dumont du Voitel, Roland Dumont du Voitel, Gunnar Scheffler Für eilige Leser | Die vielseitigen Gestaltungs- und Einsatzmöglichkeiten des PMO stellen eigentlich dessen Stärke dar-- eigentlich. Denn als Projektassistenz missverstanden und nur mit „Wasserfall-Projektmanagement“ in Verbindung gebracht, bleibt das PMO weit hinter seinem Potenzial zurück. Gerade in Zeiten von „Agile“ bietet ein kompetentes PMO als strategische Steuerungseinheit Unternehmen die Möglichkeit, den Wildwuchs von agilen, hybriden und klassischen Projekten nicht nur effektiv in den Griff, sondern jene Methodenvielfalt auch in einen sinnvollen Einklang zu bringen. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über das große Potenzial des PMOs für die strategische Projekt-Portfolio-Steuerung. Schlagwörter | PMO, Agilität, Shu-ha-ri-Modell, Projektportfolio, Strategie Obwohl es einen guten Ansatz für die vielen Herausforderungen bietet, die mit einem immer mehr projektlastigen Geschäftsumfeld einhergehen, hatte das Konzept des „Project Management Office“ einen schweren Start. Seine eher offene Definition als „Managementstruktur, die die projektbezogenen Governance-Prozesse standardisiert und den Austausch von Ressourcen, Methoden, Werkzeugen und Techniken erleichtert“ (PMI®, PMBOK® Guide 6th Edition) ist Segen und Fluch zugleich. Es kann alles sein: von der administrativen Unterstützung des Projektleiters bis hin zu einer Projektportfoliomanagement-Einheit, die das gesamte Projektportfolio aus strategischer Sicht steuert und leitet. Es ist ein Segen, wenn es Organisationen gelingt, ein PMO so zu entwerfen, dass es ihren Bedürfnissen entspricht. Es ist ein Fluch, wenn Organisationen genau damit Probleme haben, aus dieser sehr offenen Definition ein für sie effektives PMO zu entwickeln. Daher ist die einfachste und am häufigsten gewählte Form, die Projektleiter durch eine Support-Struktur zu entlasten, die sich um administrative Projektaufgaben und Dokumentationen kümmert. In fortgeschritteneren Projektumgebungen bestimmt das PMO noch die Projektmanagementstandards für die gesamte Organisation und hält die gesammelten Erfahrungen fest, um das organisationale Lernen sowie die Vorteile von Wiederholungen und Skaleneffekten verstärkt zu nutzen. Es ist jedoch selten, dass PMOs die strategische Führung im Projektportfoliomanagement übernehmen. Obwohl Top-Beratungen und Projektmanagement-Leitfäden genau das empfehlen, sieht man vermehrt, dass sich Unternehmen von PMOs wieder entfernen, da der agile Hype das PMO bürokratisch und unnötig wirken lässt. Aber ist das Konzept des PMO wirklich nicht mehr zu gebrauchen? Wasserfall versus Agile Diese Interpretation des PMO ist genauso unglücklich wie die idealistische Verherrlichung des „agilen“ Arbeitsstils und der „ideologische Krieg“ zwischen „Wasserfall-“ und „agilem“ Projektmanagement. Auch wenn laut dem PMI®-Bericht „Pulse of the Profession“ [1] die Zahlen langsam besser werden, erreichen viele Projekte ihre Ziele noch immer nicht oder nur mit großen Verzögerungen, Abweichungen und Budgetüberschreitungen. Die Ursache dafür wurde gerade im letzten Jahrzehnt fehlendem Projektmanagement zugeschrieben. Die meisten Unternehmen reagierten, indem sie eine Form von Projektmanagement einführten, in der Hoffnung, eine sofortige Lösung aller Probleme herbeizuführen. Da dieser Effekt ausbleibt, wird nun ein neuer Schuldiger gesucht und gefunden: es wurde die falsche Methode gewählt-- das sogenannte traditionelle oder Wasserfallprojektmanagement. Agiles Projektmanagement soll nun die gewünschte, sofortige Heilung projektbezogener Probleme mit sich bringen. Leider werden die Organisationen wieder einmal enttäuscht. Wissen Das neue PMO: agil und doch klassisch DOI 10.2357/ PM-2020-0101 31. Jahrgang · 05/ 2020 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0101 Die bittere Wahrheit ist, dass es keine sofortige Heilung gibt. Die besseren Erfolgszahlen liegen vermutlich daran, dass Organisationen immer mehr Projekte durchführen und durch die Übung zwangsläufig auch viel gelernt haben und besser geworden sind- - unabhängig von der angewandten Methodik. Darüber hinaus zerstören ideologische Kriege immer bedeutend mehr als sie Nutzen stiften. Und selbst wenn ein Mehrwert darin läge, komplementäre Methoden in „gut“ und „böse“ zu kategorisieren, sind die Philosophien und Konzepte in diesen Lagern inkorrekt dargestellt. Denn Agilität ist in erster Linie eine Denkweise, die ohne einen Widerspruch zu verursachen sogar auf ein „Wasserfallprojekt“ angewendet werden könnte. Renommierte Projektmanagement-Standards und -Frameworks wie der IPMA®-Standard, PRINCE2® oder der PMBOK® Guide des PMI® schlagen in der Regel mehrere, unterschiedliche Projektlebenszyklusansätze vor. Der stark kritisierte und so genannte Wasserfallansatz spiegelt hiervon nur einen wider. Wenn diese Standards für traditionelles Projektmanagement stehen, bedeutet das im Umkehrschluss, dass traditionelles Projektmanagement viel agiler ist als z. B. Scrum. Denn sie umfassen bedeutend mehr Ansätze und Anpassungsmöglichkeiten für mehr Projektszenarien. Wirft man einen Blick auf die Details, so lassen sich mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede feststellen. Der PMBOK® Guide empfiehlt beispielsweise für Projekte, bei denen der gesamte Umfang nicht von vornherein definiert werden kann oder sollte, eine rollierende Planung („rolling wave planning“). Die agile Planung stellt im Wesentlichen die gleiche Übung dar. Außerdem empfehlen die einschlägigen Projektmanagement-Standards eine Arbeitspaketgröße zwischen 80 und 160 Arbeitsstunden. Dies ist konform mit den agilen Standards, die Sprint- oder Iterationszeitboxen von zwei bis vier Wochen vorgeben. Es ist natürlich viel einfacher vorherzusagen, was in den nächsten zwei Wochen passieren könnte als in den nächsten zwei Jahren. Es ist nicht die Projektmethode, sondern die kürzere Zeitspanne, die den Planungsaufwand reduziert und die Genauigkeit aller Schätzungen verbessert. Dabei weisen agile Methoden in der Tat eine strengere Fokussierung auf kurze Zyklen und Zeitboxen („time boxing“) auf, aber das bedeutet nicht, dass andere Projektmanagementansätze nicht dasselbe leisten können. Ansatzübergreifend gibt es eine besonders auffällige Ähnlichkeit: Jede Methode wird enttäuschen, wenn sie nicht korrekt angewendet wird. Die Tatsache, dass die Projektergebnisse immer noch hinter den Erwartungen zurückbleiben, ist primär darauf zurückzuführen, dass Methoden falsch eingesetzt wurden, statt dass die falschen Methoden verwendet wurden. Wenn man beim Kochen nur vage dem Rezept folgt, braucht man sich auch nicht wundern, wenn es anders schmeckt als erwartet. Übung macht den Meister Wie beim Kochen braucht es viel Training, eine Methode so zu beherrschen, dass man improvisieren kann. Agile Philosophien zitieren oft das Lernkonzept von „Shu-ha-ri“ aus der japanischen Kampfkunst, das drei Schritte des Lernens bis zur Meisterschaft beschreibt (Abb. 1). Der erste Schritt ist das Befolgen oder Kopieren (shu): Der Auszubildende folgt den Regeln des vorhandenen Wissens. Durch Wiederholung und Einhaltung der Regeln beherrscht der Auszubildende schließlich die Technik vollständig und kann zum nächsten Schritt übergehen, der die Loslösung (ha) ist: Der Auszubildende bricht mit der Tradition, beginnt zu experimentieren, zu improvisieren und zu variieren. Auf diese Weise werden die Methoden verbessert. Auf der höchsten Ebene (ri) verlässt der Auszubildende den Rahmen, da das Erlernte zu einem Automatismus geworden ist. Es ist in allen Variationen nun Teil des unbewussten Verhaltens. Der Meister braucht das Framework nicht mehr, da er es bereits verkörpert. In der Praxis erwarten Organisationen und Projektmanager oft, dass sie sofort oder nach Abschluss eines zweitägigen Seminars auf der „ri“-Ebene agieren können. Bevor die Grundlagen vollständig verstanden und beherrscht werden (shu), werden die Methoden bereits an die Bedürfnisse der Organisation, des Teams oder die persönlichen Präferenzen „angepasst“. Dieses „Rosinenpicken“ in der Methodik reißt jedoch oft einfach nur Schlüsselelemente des Konzepts-- die aus einem bestimmten Grund sorgfältig zusammengestellt wurden-- aus ihrem Kontext. Als Konsequenz bleibt das Ergeb- Abbildung 1: Drei Stufen der Meisterschaft Wissen | Das neue PMO: agil und doch klassisch 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0101 nis hinter den Erwartungen zurück mit der Schlussfolgerung, dass die Methode „hier nicht funktioniert“. Die Begeisterung verebbt, die Methodik wird für die schlechten Ergebnisse verantwortlich gemacht und verliert ihren Ruf. Die Organisation springt zur nächsten populären Methode und wiederholt den gleichen Vorgang. Fortschritte werden nicht gesehen und ausgebaut, sondern immer wieder zerstört. Die neue Rolle des PMO Das muss aber nicht so sein oder bleiben und das PMO kann eine entscheidende Rolle dabei spielen. Die Voraussetzung dafür ist, die Jagd nach schnellen Lösungen und den destruktiven ideologischen Krieg aufzugeben. Fakt ist, dass es viele gute Projektmanagementansätze gibt. Sie ergänzen sich oft gegenseitig und sind nützlich- - wenn nicht sogar notwendig- - , um mit einer immer komplexeren Projektumgebung umzugehen. Weiter bräuchte es die Einsicht, dass es mehr als eine kurze Trainingseinheit und den Test erfordert, eine Methode zu beherrschen, sowie dass „Anpassungen“ kontraproduktiv sind, wenn sie nicht umsichtig und / oder zu früh vorgenommen werden. Anstatt in immer mehr kurze Experimente mit verschiedenen Methoden zu investieren (jede davon führt zu einer Veränderung-- nicht nur für das beteiligte Team, sondern für die gesamte Organisation), sollte die Organisation es Projektmanagern und Teams ermöglichen, ein Set praktischer und nützlicher Methoden vollständig zu erlernen und zu beherrschen. Mit erfahrenen Projektmanagern besetzt, könnte das PMO die kompetente Anlaufstelle für diese verschiedenen Methoden sein. Es könnte Projektmanager und ihre Teams bei der korrekten Anwendung der Methoden in ihren Projekten begleiten und coachen. Dies würde das organisationale Lernen entlang der Projekte fördern und deren Effektivität erheblich steigern. Die Rendite einer solchen Investition wird zwangsläufig höher sein als die der Verfolgung der sich ständig ändernden Methodentrends. Schlussendlich ist Agilität nicht nur ein Methodentrend und eine Denkweise, sondern hat auch als Wort eine Bedeutung. Eine gängige Definition von „Agilität“ in Enzyklopädien ist „die Fähigkeit, sich schnell und einfach zu bewegen“. Am Ende des Tages ist genau diese Definition das Ziel und der Grund, weshalb Organisationen an Agilität interessiert sind. Die Fähigkeit, sich schnell und einfach zu bewegen, ist notwendig, um mit ständigen Veränderungen umzugehen. Doch es ist genauso wichtig zu beurteilen, wann es richtig ist, sich zu bewegen und wann nicht. Neben der Unterstützung von Projektmanagern und Teams bei der Auswahl geeigneter Methoden und bei deren Umsetzung kann ein PMO bestehend aus Projektexperten, die bereits eine Reihe praktischer Methoden im Repertoire haben und über umfangreiche Kenntnisse ihres Geschäftsumfelds (Organisation, Kollegen, Partner, Lieferanten, Kunden und Märkte) verfügen, für diese strategische Aufgabe bestens geeignet sein. Das würde viele projektbezogene Probleme lösen. Beispielsweise könnte ein solches PMO das Projektportfolio viel besser priorisieren und sicherstellen, dass es nur so viele Veränderungsprojekte gibt, wie die Organisation bewältigen kann. Es könnte auch beim Frank Döttling Frank Döttling ist Senior Consultant und Interim Manager der amontis consulting ag in allen Bereichen des Change und Projektmanagements. Er verfügt über ein abgeschlossenes Studium der Wirtschaftswissenschaften sowie einen MBA. Sowohl erfahren im C-Level Konzern als auch Mittelstand betreut er in seinen Mandaten Unternehmen aus den Branchen Aerospace, Defense und Automotive. Außerdem lehrt er in MBA Studiengängen an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt, Nürtingen, sowie an der Hochschule Esslingen, University of Applied Sciences. Anschrift: amontis ag, Kurfürsten Anlage 34, 69 115 Heidelberg, Tel.: +49 6221 1416 0, eMail: welcome@amontis.com Arlette Dumont du Voitel Arlette Dumont du Voitel ist Managing Partner der amontis consulting ag und Consultant, Interim Manager, Trainer und Coach in allen Bereichen des Change und Projektmanagements. Ihr Werdegang ist nicht nur aus kultureller Sicht divers, sondern auch aus fachlicher. So verfügt sie über ein abgeschlossenes Studium in Wirtschaftswissenschaften, Management, Design sowie ein MBA und ist u. a. vom PMI® als Project Management Professional (PMP®) und PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP®) sowie als International Multidisciplinary Change Manager (IMCM®) und Professional Scrum Master (PSMI®) zertifiziert. Anschrift: amontis ag, Kurfürsten Anlage 34, 69 115 Heidelberg, Tel.: +49 6221 1416 0, eMail: welcome@amontis.com Dr. Roland Dumont du Voitel Dr. Roland Dumont du Voitel ist Managing Partner / CEO der amontis consulting ag. Er ist ein erfahrener Strategie- und Managementberater, Trainer und Coach mit einem breiten internationalen Hintergrund. Ein wesentlicher Schwerpunkt ist das Interimsmanagement in Vorstands-Positionen mit dem Auftrag namhafter Unternehmen, Fusionen und Turnarounds zu realisieren. Anschrift: amontis ag, Kurfürsten Anlage 34, 69 115 Heidelberg, Tel.: +49 6221 1416 0, eMail: welcome@amontis.com Wissen | Das neue PMO: agil und doch klassisch 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 31. Jahrgang · 05/ 2020 DOI 10.2357/ PM-2020-0101 Management von Ressourcen, Risiken und Schnittstellen zwischen Projekten helfen, gerade dann, wenn diese unterschiedliche Methoden verwenden. Wenn das PMO neben den Projektmanagementkompetenzen auch Experten für Change Management umfasst, verfügt die Organisation über eine multidisziplinäre Managementstruktur, die ihnen nicht nur hilft, sich schnell und einfach zu bewegen, sondern auch effektiv und nachhaltig. Und doch: Das PMO als strategische Führung des Projektportfolios So würde das PMO schlussendlich doch die Vision der Top-Beratungen und Projektmanagement-Leitfäden erfüllen und zu einem sehr effektiven strategischen Führungsorgan werden können, sofern Organisationen es auf dieser strategischen Ebene auf Augenhöhe der Geschäftsführung verankern. Insbesondere vor dem Hintergrund der agilen Transformation, die für viele etablierte, hierarchisch ausgerichtete Organisationen einen körperverdrehenden Spagat zwischen der heutigen Routine und der gewünschten zukünftigen Arbeitsweise abverlangen, wäre das PMO- - bildlich gesprochen- - das benötigte Gelenk, um diesen akrobatischen Akt vollziehen zu können, ohne sich die Knochen zu brechen. Eingangsabbildung: © iStock.com/ fizkes Literatur [1] PMI.org: Success in disruptive times, PMI’s Pulse of the Profession ®- 2018 https: / / www.pmi.org/ -/ media/ pmi/ documents/ public/ pdf/ learning/ thought-leadership/ pulse/ pulse-of-the-profession-2018.pdf (Stand: 26. 02. 2020) Gunnar Scheffler Gunnar Scheffler hat Luft- & Raumfahrtechnik studiert und als Flugversuchsingenieur in der Erprobung von Kampfflugzeugen gearbeitet. Seit über 20 Jahren leitet er für Unternehmen der ITK-Branche Programme und Projekte nach traditionellen und agilen Verfahren. Mit bis zu mehreren hundert Mitarbeitern und zig Mio Budget schöpfte er bislang Werte im bis zu dreistelligen Mio Bereich. Die Schwerpunkte seiner inzwischen über 50 Projekte waren Migrationen, Post Merger Integrationen und Produktneueinführungen. Gunnar Scheffler ist geschäftsführender Gesellschafter der VIRTRION GmbH und Partner der amontis Consulting AG. Anschrift: Virtrion GmbH, Im Sanktwendel 33, 64 342 Seeheim, Telefon: +49 160 97 268 359 eMail: kontakt@virtrion.com Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Projektportfolio Angebote und Rechnungen projektron.de Wir suchen Mitarbeiter für: München / Stuttgart Hamburg / Berlin Projektmanagement-Software Projektron BCS Anzeige Wissen | Das neue PMO: agil und doch klassisch