Ergebnisse der deutschlandweiten Studie zum Multiprojektmanagement in der Corona-Krise Claus Hüsselmann, Paul Golfels Für eilige Leser | Die COVID-19-Pandemie zwingt Unternehmen, Ad-hoc-Maßnahmen zu ergreifen, um die Geschäftstätigkeit in der Krise aufrechtzuerhalten. Um die Auswirkungen dieser Maßnahmen auf das Projektportfoliomanagement abschätzen zu können, hat die Fachgruppe Multiprojektmanagement der GPM eine Umfrage unter deutschen Unternehmen durchgeführt. Die Ergebnisse der Umfrage werden in diesem Bericht zusammengefasst. Er zeigt signifikante Auswirkungen der CO- VID-19-Pandemie auf die aktive Projektlandschaft der Unternehmen. Bereits etablierte Prozesse des PPM erweisen sich als überwiegend resilient und anpassungsfähig an die geänderten Rahmenbedingungen. Vielfach entwickeln die Unternehmen neue Ideen für Projekte. Die Unternehmensgröße und die Branche haben einen deutlichen Einfluss auf die Auswirkungen der Pandemie. Schlagwörter | Projektmanagement, Multiprojektmanagement, COVID-19, Corona, Studie, Befragung, Projektportfoliomanagement 1. Motivation Das Management von Projektlandschaften gewinnt in Unternehmen in den vergangenen Jahren konstant an Bedeutung. So erarbeitete die deutsche Gesellschaft für Projektmanagement 2015, dass bereits 35 % der volkswirtschaftlichen Wertschöpfung in Deutschland durch Leistungen in Projektform erbracht wird. [1] Trotzdem zeigen empirische Untersuchungen, dass sowohl Durchdringungsgrad als auch Reifegrad des Projektportfoliomanagements in vielen Unternehmungen Entwicklungspotenzial bieten. So ist als methodische Erweiterung beispielsweise die Agilisierung zur Erhöhung der Flexibilität und Adaptivität in der Praxis häufig noch in ihren Anfängen. [2] Anfang des Jahres 2020 erzeugte die COVID-19-Pandemie (oder im weiteren Verlauf auch Corona-Krise genannt) eine disruptive Situation, die Unternehmen und andere Organisationen dazu zwingt, Maßnahmen zur Aufrechterhaltung der Kontinuität des Geschäfts zu entwickeln. Diese sind oftmals als Ad-Hoc-Maßnahmen zu erkennen, zum Beispiel die Umstellung der Produktion auf in der Krise vermehrt nachgefragte Schutzmaterialien beziehungsweise -produkte oder die Etablierung neuer Bezugsquellen in der Supply Chain. [3] „Grundsätzlich hat uns das Thema Corona bei der Digitalisierung und in der Zusammenarbeit sozusagen in die Neuzeit katapultiert.“ Dieses Statement aus der Leitung des Projektportfoliomanagements einer deutschen Privatbank unterstreicht die Relevanz der Frage, welche Auswirkungen die Corona-Krise auf die Projektlandschaft sowie die Resilienz des Projektportfoliomanagements in den Unternehmen hat. Dazu wurde seitens der Fachgruppe Multiprojektmanagement der Gesellschaft für Projektmanagement im April und Mai 2020 eine deutschlandweite Befragung durchgeführt. Ziel der Umfrage war die Identifikation von Auswirkungen der CO- VID-19-Pandemie auf das Multiprojektmanagement in Unternehmen und anderen Organisationen. Wo Corona-induzierte Auswirkungen gefunden werden, soll die Befragung auch die Ausprägung der Auswirkungen betrachten, um weitere Rückschlüsse zu ermöglichen. Wissen Multiprojektmanagement in der Corona-Krise DOI 10.2357/ PM-2021-0009 32. Jahrgang · 01/ 2021 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 2. Durchführung der Befragung Initiiert wurde die Befragung von der Leitung der Fachgruppe Multiprojektmanagement der GPM, Dr. Jörg Seidl, Bonventis GmbH, und Prof. Dr. Claus Hüsselmann, Technische Hochschule Mittelhessen (THM). Technisch und fachlich durchgeführt wurde die Befragung vom Labor für Prozess- und Projektmanagement der Technischen Hochschule Mittelhessen. Um Antworten aus möglichst vielen verschiedenen Perspektiven zu erhalten, wurde die Befragung über unterschiedliche Social-Media-Kanäle sowie Newsletter verteilt. Auch wurden potenziell interessierte Vertreter entsprechender Unternehmen von den Organisatoren direkt angesprochen. Die Maßnahmen zur Verteilung des Fragebogens erreichten so potenziell mehrere tausend Adressaten mit fachlichem Bezug zur Thematik. Sie ist aufgrund der Zielgruppenauswahl als nicht-repräsentativ, gleichwohl indikativ einzustufen. An der Befragung haben 82 Personen teilgenommen. Nicht alle Teilnehmer haben alle Fragen vollständig bearbeitet, sodass die Stichprobengröße einzelner Antworten davon abweichen kann. Die Umfrage wurde vollständig anonym durchgeführt, sodass Teilnehmer und beteiligte Unternehmen beziehungsweise Organisationen nicht identifiziert werden können. 3. Teilnehmer An der Befragung nahmen Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen teil. Zur vereinfachten Ableitung von Ergebnissen wurden die Branchen in vier Sektoren unterteilt. Diese sind - Urproduktion (Primärer Sektor) - Industrie (Sekundärer Sektor) - Produktbasierte Dienstleistungen (Tertiärer Sektor) - Wissensbasierte Dienstleistungen (Quartärer Sektor) Der Abbildung 1 ist die genaue Verteilung der Teilnehmer auf Branchen respektive Sektoren zu entnehmen. Da der primäre Sektor nur schwach vertreten ist, werden in der Befragung keine Aussagen zu diesem abgeleitet. Die Urproduktion wird somit in den sektorenbezogenen Betrachtungen im Folgenden ausgeklammert. Die teilnehmenden Unternehmen reichen von unter 10 Mitarbeitern bis über 10.000 Mitarbeitern. Mit gut drei Vierteln der teilnehmenden Unternehmen sind große Unternehmen mit über 1.500 Mitarbeitern in der Befragung häufiger vertreten als kleine und mittlere Unternehmen. Die Anzahl der Projekte im Portfolio wurde in Abstufungen zwischen weniger als 20 bis über 500 eingeteilt. Ungefähr drei Viertel der Teilnehmer geben hier unter 100 Projekte im Portfolio an, ein Viertel unter 20 Projekte. Jedes achte beteiligte Unternehmen hat über 500 Projekte im Portfolio. IT-Projekte werden von ungefähr 80 % der Unternehmen im Portfolio geführt, gefolgt von Organisationsprojekten, die von zwei Dritteln der Teilnehmer angegeben werden. Weitere Projektarten, wie Produktentwicklungs- oder Infrastrukturprojekte, werden von weniger als der Hälfte der Teilnehmer durchgeführt. Etwa 80 % der Teilnehmer geben an, dass ein Projektportfoliomanagement in irgendeiner Art und Weise in ihrem Unternehmen organisatorisch etabliert ist. Bei gut einem Drittel ist dies jedoch nur informell der Fall. Die Selbsteinschätzung des Reifegrads ergibt ein sehr heterogenes Bild: Von kein PPM (24 %) vorhanden, über ein (zumindest) definiertes PPM (37 %) und ein etabliertes PPM (28 %) bis hin zum professionalisierten Projektportfoliomanagement (12 %) vorhanden. Abbildung 2: Aufgrund der Corona-Krise neu ins Portfolio aufgenommene Projekte Abbildung 1: Verteilung der Teilnehmer auf Branchen und Sektoren Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 4. Auswirkungen im Bereich Portfolio-Steuerung Ein Drittel der Teilnehmer gibt an, durch die Corona-Krise neue Projekte ins Portfolio aufgenommen zu haben. Welcher Art diese Projekte sind, kann der Wortwolke in Abbildung 2 entnommen werden. Kein Teilnehmer gab an, Projekte aufgrund von Corona dauerhaft beendet zu haben. Jedoch haben gut 60 % der Teilnehmer mindestens ein Projekt aufgrund der Pandemie vorläufig pausiert. Nach Sektoren aufgeteilt zeigen sich Dienstleister aus dem tertiären Sektor besonders gewillt, das Portfolio aufgrund von Corona anzupassen. So hat jeder zweite Teilnehmer aus diesem Branchensegment neue Projekte aufgrund von Corona ins Portfolio aufgenommen und 80 % haben mindestens ein Projekt „on hold“ gesetzt. Für die Genehmigung neuer Projekte wurden in der Arbeitsrealität der Teilnehmer nach Beginn der Pandemie neue Wege zur Genehmigung und Aktivierung der Projekte geschaffen. 75 % der Teilnehmer geben an, dass die üblichen Prozesse durch die Pandemie bedingt keine Anwendung finden, sondern verkürzte Prozesse geschaffen wurden. Das Budget für das gesamte Projektportfolio haben 70 % der Teilnehmer im Zuge der Pandemie nicht verändert. Auf Ebene der einzelnen Projekte wurden Anpassungen der Budgets häufiger angegeben. Hier haben im Vergleich nur 57 % der Teilnehmer die Budgets nicht verändert. Hierbei ist keine Auswirkung der Auftraggeberschaft zu erkennen. Ob der Auftraggeber intern oder extern verortet ist, spielt für die Anpassung der Budgets in unserer Befragung keine Rolle. Aufgrund der Corona-Krise haben zwei Drittel der Unternehmen für neue Projekte ein gesondertes Risikomanagement etabliert. Bei genauerer Betrachtung fällt im tertiären Sektor auf, dass jeder zweite Vertreter dieses Bereichs weiterhin auf ein Risikomanagement verzichtet. Insgesamt lässt sich keine Abhängigkeit zwischen der Betrachtung der Risiken und der Anpassung der Budgets für Projektportfolien erkennen. Anders sieht dies für die Anpassung der Budgets auf Ebene einzelner Projekte aus. Ohne gesonderte Betrachtung der Risiken werden die Budgets entweder nicht verändert oder sogar gesenkt, wohingegen bei aktiver Betrachtung der Risiken Unternehmen eher dazu neigen, das Budget zwischen einzelnen Projekten zu verschieben oder für einzelne Projekte zu erhöhen (Abbildung 3). 5. Auswirkungen im Bereich Projektbewertung Die Systematik zur Projektevaluation, also der Bewertung des Nutzwerts, haben 80 % der Teilnehmer nicht grundsätzlich geändert. Mit gut 35 % haben Vertreter des tertiären Sektors die Bewertung überproportional häufig angepasst. Auch kann eine Abhängigkeit zwischen dem Reifegrad des Projektportfoliomanagements und der Änderung der Bewertungssystematik abgeleitet werden: Je höher der Reifegrad, desto häufiger wird die Bewertungssystematik aufgrund von Corona angepasst. 6. Auswirkungen im Bereich Portfoliomanagement- Governance Bei über 70 % der Teilnehmer erweist sich das Projektportfoliomanagementsystem als krisenfest und die Prozesse des Portfoliomanagements werden im Allgemeinen auch in der Corona-Krise gelebt. Ungefähr 15 % der Unternehmen hatten auch vor Corona keine Prozesse für das PPM etabliert. Bei den verbleibenden Unternehmen laufen Maßnahmen mit Bezug zur Corona-Krise außerhalb der Reihe. Eine Abhängig- Abbildung 3: Zusammenhang zwischen erweiterter Risikobetrachtung und Projektbudgetanpassung Abbildung 4: Nebeneffekte einer angepassten Unternehmensstrategie Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 40 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 keit zwischen der Resilienz des Portfoliomanagementsystems und der Unternehmensgröße ist aus den Antworten der Teilnehmer nicht abzulesen. Der Bewertungs- und Freigabeprozess als spezielle Ausprägung der PPM-Prozesse weist eine deutliche Abhängigkeit vom Reifegrad des Portfoliomanagements auf. So weichen knapp die Hälfte der Unternehmen mit einem informellen PPM von den üblichen Bewertungs- und Freigabeprozessen ab, während Unternehmen mit einem hohen Reifegrad die Prozesse des PPM zu 85 % auch in der Krise beibehalten. Ebenso wie bei den PPM-Prozessen allgemein scheint auch die Beibehaltung der etablierten Bewertungs- und Freigabeprozesse von der Unternehmensgröße unabhängig zu sein. Als weiteres spezielles Element des Portfoliomanagements wird der Business Case betrachtet. Für Projekte, die einen Bezug zur Corona-induzierten Krisensituation aufweisen, verzichten knapp zwei Drittel der teilnehmenden Unternehmen auf einen sonst üblichen Business Case. Diese Unternehmen greifen entweder auf einen verkürzten Business Case zurück oder verzichten vollständig auf einen solchen. Jedes fünfte der teilnehmenden Unternehmen forderte auch vor der Pandemie nicht, dass ein Business Case für neue Projekte vorgelegt wird. Insbesondere in Unternehmen mit einem niedrigen Reifegrad des Projektportfoliomanagements oder einem eher informellen PPM wird auf den Business Case verzichtet, während Unternehmen mit einem hohen Reifegrad eher dazu tendieren, trotz aller Umstände den Business Case einzufordern oder auf eine verkürzte Variante des Business Case zu wechseln. Diejenigen Teilnehmer der Umfrage, die eine geänderte Unternehmensstrategie mit Einfluss auf das Projektportfoliomanagement angeben, weichen häufiger von den Prozessen des Portfoliomanagements ab, verglichen mit den Unternehmen, die im Portfoliomanagement keine Änderung der Unternehmensstrategie bemerken beziehungsweise denjenigen, die ihre Strategie nicht angepasst haben. 7. Auswirkungen im Bereich Portfolio-Ausrichtung Fast 90 % der Teilnehmer können keine Änderung der generellen Ausrichtung des Portfolios (Balancierung) erkennen. Gut ein Drittel der Teilnehmer an der Umfrage sieht jedoch einen Einfluss auf das PPM durch eine geänderte Unternehmensstrategie. Sogar knapp die Hälfte der kleinen und mittleren Unternehmen haben in der Befragung angegeben, dass eine geänderte Unternehmensstrategie das Projektportfoliomanagement beeinflusst. Im Gegensatz dazu gibt nur jeder dritte Vertreter großer Unternehmen an, dass solche Änderungen in seinem Unternehmen wegen der Corona-Pandemie auftreten. Der Einfluss der geänderten Unternehmensstrategie auf das PPM wird in der Umfrage wie folgt bezeichnet (in absteigender Nennungshäufigkeit): - Neupriorisierung - Fokussierung - Verlangsamung - Pausierung - Höherer Wertbeitrag - Verstärkte Hinterfragung - Schnellere Umsetzung - Weniger Neues - Steuerung Online - Verschiebung - Geringere Risikobereitschaft Nach Sektoren aufgeschlüsselt fällt auf, dass nur jedes fünfte Unternehmen des quartären Sektors einen Einfluss der Unternehmensstrategie auf das Projektportfoliomanagement angibt, wohingegen im sekundären und tertiären Sektors 45 % beziehungsweise 50 % der Vertreter einen solchen Einfluss in der Befragung berichten. Eine angepasste Unternehmensstrategie, die das Projektportfoliomanagement beeinflusst, geht vielfach sowohl mit einem verkürzten Bewertungs- und Freigabeprozess als auch mit einer geänderten Bewertungssystematik einher, wie in Abbildung 4 im Detail aufgezeigt. 8. Auswirkungen im Bereich Wissens- und Ideenmanagement Fast 60 % der Unternehmen haben aufgrund der Corona-Krise Ideen für neue Projekte mit Bezug zur gegenwärtigen Krisensituation entwickelt. Etwa die Hälfte dieser Unternehmen handhabt neue Ideen außerhalb des etablierten Prozesses des Ideenmanagements. Dies geschieht zu etwa gleichen Teilen über einen Bypass zum üblichen Prozess oder der Einrichtung einer zusätzlichen Domäne außerhalb der etablierten Bereiche. Wenn die Antworten zum Ideenmanagement dem gegenübergestellt werden, welche Unternehmen neue Projekte in ihr Portfolio aufgenommen haben, so fällt auf, dass Unternehmen, die auf die etablierten Kanäle setzen, zu 80 % keine neuen Projekte in die jeweiligen Portfolien aufgenommen haben. Im Gegensatz dazu haben Unternehmen, die im Zuge Abbildung 5: Unterschiede im Wissensmanagement nach Unternehmensgröße Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 41 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 der Corona-Krise auf alternative Wege im Ideenmanagement setzen, zu etwa zwei Dritteln neue Projekte ins Portfolio aufgenommen. Ob die Unternehmen ein Ideenmanagement haben und inwiefern für Projekte mit Bezug zur Corona-Pandemie das Ideenmanagement in der etablierten Form genutzt wird oder auf alternative Wege zurückgegriffen wird, ist in der Befragung unabhängig von der Anzahl der Mitarbeiter. Das Wissen in Bezug auf die Corona-Krise managen knapp drei Viertel der Teilnehmer aktiv in einem Wissensmanagementsystem. Zwei Drittel der Teilnehmer greifen hierfür auf ein bereits vor der Corona-Krise im Unternehmen etabliertes System zurück. Dieses wurde im Zuge der Corona-Krise von etwa der Hälfte dieser Unternehmen neu aufgesetzt beziehungsweise erweitert. Im Vergleich der Sektoren fällt auf, dass im sekundären Sektor Wissen seltener aktiv gemanagt wird. Zwischen den beiden Dienstleistungssektoren gibt es keinen signifikanten Unterschied. Ungefähr 40 % der Industrieunternehmen verzichten auf ein Wissensmanagement, wohingegen im tertiären und quartären Sektor nur je 25 % auf aktives Wissensmanagement verzichten. Das Wissensmanagement lässt in Abbildung 6 einen deutlichen Unterschied zwischen kleinen und großen Unternehmen erkennen. Vertreter von Unternehmen mit 50 oder weniger Mitarbeitern geben deutlich seltener an, dass Wissen in ihrem Unternehmen aktiv gemanagt wird: Jedes zweite kleine Unternehmen organisiert Wissen mit Bezug zu Corona nicht aktiv. Die Gegenüberstellung der verschiedenen Ansätze des Wissensmanagements mit der Aktivierung neuer Projekte zeigt, dass Unternehmen, die vor der Corona-Krise Wissen aktiv im Unternehmen gesteuert haben, häufiger neue Projekte aktivieren. Es lässt sich allerdings kein Unterschied erkennen zwischen Unternehmen, die auf ein Wissensmanagement verzichten und Unternehmen, die im Zusammenhang mit Corona ein Wissensmanagementsystem neu eingerichtet haben. 9. Fazit der Teilnehmer Im abschließenden Fazit werden die Auswirkungen der Corona-Krise von vielen Beteiligten nicht nur als Herausforderung und Hemmnis dargestellt, sondern auch als Chance zur Neuorientierung und Verbesserung. So spricht ein Teilnehmer von „schnellerer Arbeitsweise in den Arbeitspaketen, besserer Zulieferung von Fachbereichen, höherer Akzeptanz bei einzelnen Personen. Dennoch immer noch zu komplizierte Denkweisen und zu viele ‚Bedenkenträger‘“. Eine andere Stimme führt „Awareness auf die IT-Leistungsfähigkeit und dass IT kein Kostenblock ist“ an. Die Bereiche, die die Teilnehmer der Umfrage beschäftigen, lassen sich aus einer aus den Freitextantworten generierten Wortwolke ablesen. Diese Wortwolke ist in der Abbildung 6 abgebildet und lässt verschiedene Erkenntnisse zu: So steht erwartungsgemäß bei einer Befragung im Kontext des Projektportfoliomanagements der Begriff Projekte im Mittelpunkt. Die beiden Begriffe „einzeln“ und „zusätzlich“ treten sehr häufig in den Antworten auf. Es werden auch verschiedene Tools zur digitalen Kommunikation und Zusammenarbeit genannt, jedoch schiebt sich hier kein konkretes Tool in den Vordergrund. Spezifische Tools, welche teilweise in der Öffentlichkeit und den Medien hochpräsent sind, wurden von den Teilnehmern selten oder nie genannt. Die Digitalisierung im Allgemeinen beschäftigt die Teilnehmer in ihrem Fazit jedoch durchaus häufig, genauso wie das Home-Office. 10. Resümee Die Corona-Krise beeinflusst die aktive Projektlandschaft in den teilnehmenden Unternehmen der Befragung. So pausieren zwei von drei Unternehmen Projekte und jedes dritte Unternehmen nimmt neue Projekte in das Portfolio auf. Nur jedes vierte Unternehmen veränderte das Gesamtbudget für das Projektportfolio, wobei diese vorwiegend gesenkt werden. Jedoch über 40 % der Unternehmen passen die Budgets auf der Ebene einzelner Projekte an. Sofern die Unternehmen Prozesse des Projektportfoliomanagements etabliert haben, erweisen sich diese überwiegend als resilient und anpassungsfähig. Zwei von drei Unternehmen verzichten im Rahmen der Corona-Krise auf einen Business-Case oder greifen auf eine verkürzte Version zurück. Ebenfalls zwei von drei Unternehmen führen das bereits etablierte Risikomanagement in der Krise fort oder erweitern die vorhandenen Strukturen im gegenwärtigen Zusammenhang. Über 80 % der Unternehmen mit einem etablierten Projekt- Abbildung 6: Wortwolke abschließende Worte der Umfrageteilnehmer Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 42 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009 portfoliomanagementsystem geben an, dass dieses im Allgemeinen auch in der Krisensituation gelebt wird. In vielen teilnehmenden Unternehmen werden neue Projekte für Ideen entwickelt. Dies fußt vielfach auf einem aktiven Management des Wissens. Über die Hälfte der teilnehmenden Unternehmen geben an, dass neue Ideen für Projekte im Unternehmen entstanden sind. Mehrheitlich fließen die neuen Ideen über speziell geschaffene Wege ins Portfolio des Unternehmens. Fast drei von vier Unternehmen geben an, dass sie das Wissen in Bezug zur Corona-Krise aktiv managen. 40 % der Unternehmen nutzen die Gelegenheit, dass Wissensmanagementsystem zu verbessern. Die Auswirkungen der Corona-Krise auf das Projektportfoliomanagement hängen sowohl von der Größe des Unternehmens als auch von der Branche ab. Kleine und mittlere Unternehmen sowie industrielle Unternehmen und produktbezogene Dienstleister verzeichnen mehr Auswirkungen auf das Projektportfoliomanagement durch eine angepasste Unternehmensstrategie. Der industrielle Sektor und kleine Unternehmen im Allgemeinen greifen in der Krise seltener auf Wissensmanagement zurück. Klassische Branchen der Industrie und des tertiären Sektors balancieren Portfolien häufiger neu als neuartige Unternehmen des quartären Sektors. Besonderer Dank gilt all jenen, die sich die Zeit genommen haben, diese Umfrage ganz oder teilweise zu bearbeiten und somit die Forschungsarbeiten zum Thema Einfluss der Corona-Krise auf das Multiprojektmanagement maßgeblich unterstützt haben. Die vollständige Studie kann als WI-Report der Technischen Hochschule Mittelhessen oder als Slide-Deck vom Labor für Prozess- und Projektmanagement der THM unter der E-Mail-Adresse ppmlabor@wi.thm.de bezogen werden. Die Autoren und die Fachgruppe Multiprojektmanagement freuen sich über weiteren fachbezogenen Austausch. Literaturverzeichnis [1] Wald, Andreas / Schoper, Yvonne et al.: Studie Makroökonomische Vermessung der Projekttätigkeit in Deutschland, ESB / GPM, Nürnberg 2015. [2] Komus, Ayelt / Kuberg, Moritz et al.: Studie Status Quo (Scaled) Agile, HS Koblenz 2020. [3] General Anzeiger (Hrsg.): Produktion von Maskenvlies: Altmaier überreicht Förderbescheid an Troisdorfer Firma, Bericht vom 05. 06. 2020, https: / / ga.de / news / politik / deutschland / altmaier-ueberreichtfoerderbescheid-an-troisdorfer-firma_aid-51 517 067, Stand: 09. 07. 2020. Eingangsabbildung: © shutterstock.com / Lassedesignen Prof. Dr. Claus Hüsselmann Prof. Dr. Claus Hüsselmann leitet das Labor für Prozess- und Projektmanagement im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen der Technischen Hochschule Mittelhessen. Zuvor verantwortete bei Scheer u. a. als Partner den Beratungsgeschäftsbereich Project Performance Management sowie den Bereich Project Operations & Risk Control. claus.huesselmann@wi.thm.de https: / / www.thm.de / wi / claus-huesselmann / veroeffentlichungen-huesselmann Paul Golfels Paul Golfels, B.Eng., studiert Wirtschaftsingenieurwesen im Masterstudiengang der Fachrichtung Prozess- und Produktmanagement an der Technischen Hochschule Mittelhessen. Er wirkt als wissenschaftlicher Mitarbeiter im Labor für Prozess- und Projektmanagement des Fachbereichs WI. paul.golfels@wi.thm.de Wissen | Multiprojektmanagement in der Corona-Krise 43 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 01/ 2021 DOI 10.2357/ PM-2021-0009