Integrierte Earned Value Analyse
Kostendifferenzierung, Anwendung für agile Projekte und auf Portfolioebene
0715
2024
978-3-3811-2722-1
978-3-3811-2721-4
UVK Verlag
Claus Hüsselmann
Janek Hergenröder
10.24053/9783381127221
Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein nützliches Instrument im Projektcontrolling, jedoch ist ihre Verbreitung im Projektalltag von Organisationen vergleichsweise gering. Dies liegt offenbar an ihrer vermeintlichen Komplexität und auch begrenzten Aussagekraft in bestimmten Projektkontexten. Dieser Beitrag zielt darauf ab, die EVA weiterzuentwickeln und ihre Anwendungsbereiche zu erweitern. Drei Hauptziele werden definiert: die Anpassung der EVA für sachkostendominierte Projekte, die Anwendung in agilen Projektvorgehensweisen und auf Projektportfolioebene. Durch die Differenzierung von Kostenarten und die Integration agiler Metriken wird die EVA vielseitiger ein-setzbar. Die Autoren bieten realitätsnahe Beispiele und laden zur Evaluierung der "EVA Plus" in verschiedenen Projektumgebungen ein.
GPM SCIENCE ISBN 978-3-381-12721-4 GPM SCIENCE Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann ist Leiter der PPM Labors im FB Wirtschaftsingenieurwesen an der TH Mittelhessen. Seine Schwerpunkte und Publikationen umfassen u.a. das Multiprojektmanagement (Ko-Leitung der GPM-Fachgruppe) sowie hybride PM-Ansätze (Lean PM). Janek Hergenröder, M.Sc., ist Absolvent im FB Wirtschaftsingenieurwesen der THM. Er hat im Rahmen seiner Masterthesis ein Reifegradmodell für prinzipienorientiertes Projektportfoliomanagement (PPM) bei der Fluggesellschaft SunExpress-A.Ş. erstellt. Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein nützliches Instrument im Projektcontrolling, jedoch ist ihre Verbreitung im Projektalltag von Organisationen vergleichsweise gering. Dies liegt o enbar an ihrer vermeintlichen Komplexität und auch begrenzten Aussagekraft in bestimmten Projektkontexten. Dieser Beitrag zielt darauf ab, die EVA weiterzuentwickeln und ihre Anwendungsbereiche zu erweitern. Drei Hauptziele werden definiert: die Anpassung der EVA für sachkostendominierte Projekte, die Anwendung in agilen Projektvorgehensweisen und auf Projektportfolioebene. Durch die Di erenzierung von Kostenarten und die Integration agiler Metriken wird die EVA vielseitiger einsetzbar. Die Autoren bieten realitätsnahe Beispiele und laden zur Evaluierung der „EVA Plus“ in verschiedenen Projektumgebungen ein. Hüsselmann / Hergenröder Integrierte Earned Value Analyse Claus Hüsselmann / Janek Hergenröder Integrierte Earned Value Analyse Kostendifferenzierung, Anwendung für agile Projekte und auf Portfolioebene 1272_Umschlag_FREIGEGEBEN.indd Alle Seiten 1272_Umschlag_FREIGEGEBEN.indd Alle Seiten 19.06.2024 11: 33: 16 19.06.2024 11: 33: 16 Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann ist Leiter der PPM Labors im FB Wirtschafts‐ ingenieurwesen an der TH Mittelhessen. Er wirkte nach Studium der Technoma‐ thematik zunächst als leitender Entwickler in einem SAP-Systemhaus. Bei Scheer verantwortete er anschließend 20 Jahre lang mehrere (Groß-) Projekte, den Bereich Project Operations & Risk Control für das Consulting-Geschäft sowie als Partner den Beratungsgeschäftsbereich Project Performance Management. 2012 bis 2015 war er als Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, GPM, engagiert. Seine Schwerpunkte und Publikationen umfassen u. a. das Multiprojektmanagement (Ko-Leitung der GPM-Fachgruppe) sowie hybride PM-Ansätze (Lean PM). Janek Hergenröder, M.Sc., ist Absolvent im FB Wirtschaftsingenieurwesen der THM. Er hat im Rahmen seiner Masterthesis ein Reifegradmodell für prinzipienorientiertes Projektportfoliomanagement (PPM) bei der Fluggesellschaft SunExpress A.Ş. erstellt. Zuvor hat er im PPM Labor der TH Mittelhessen im Forschungsprojekt LAUP 2 bei der Entwicklung des gleichnamigen PPM-Referenzmodells mitgewirkt. Während des Stu‐ diums sammelte er erste Projektmanagementerfahrung im Rahmen eines Praktikums und einer Werkstudententätigkeit bei EDAG Engineering GmbH. Claus Hüsselmann / Janek Hergenröder Integrierte Earned Value Analyse Kostendifferenzierung, Anwendung für agile Projekte und auf Portfolioebene DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381127221 © UVK Verlag 2024 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de CPI books GmbH, Leck ISBN 978-3-381-12721-4 (Print) ISBN 978-3-381-12722-1 (ePDF) ISBN 978-3-381-12723-8 (ePub) Umschlagmotiv: iStockphoto, Drepicter Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. www.fsc.org MIX Papier aus verantwortungsvollen Quellen FSC ® C083411 ® 1 9 1.1 9 1.2 10 1.3 13 2 15 2.1 15 2.1.1 15 2.1.2 16 2.1.3 17 2.2 18 2.2.1 18 2.2.2 20 2.2.3 23 3 25 3.1 25 3.2 27 3.2.1 27 3.2.2 29 3.2.3 30 3.3 30 3.3.1 30 3.3.2 31 3.3.3 37 4 39 4.1 39 4.1.1 39 4.1.2 41 4.2 43 4.2.1 43 4.2.2 47 Inhalt Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Earned Value Analyse „in a Nutshell” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motivation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Elementare Größen des internen Rechnungswesens . . . . . . . . . . . . . . . Begriffe der Ergebnisrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffe der Kostenartenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begriffe der Prozesskostenrechnung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektkalkulation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Charakteristik der Kostenentstehung in Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . Mitlaufende Kalkulation (MIKA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . Differenzierung der Projektkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erweiterung der MIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berechnung des EAC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berechnung des Fertigstellungsgrads . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Berechnung des Termins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenführung MIKA und EVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexion der Anwendbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendung der EVA im agilen Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Charakteristik agiler Vorgehensweise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Merkmale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fortschritts-Controlling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Adaption der EVA für agile Projektvorgehensweisen . . . . . . . . . . . . . . Grundlegende Kenngrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kostenprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 48 4.2.4 49 4.3 49 4.3.1 49 4.3.2 55 5 59 5.1 59 5.2 61 5.3 64 5.3.1 64 5.3.2 65 6 69 6.1 69 6.2 72 6.3 73 75 75 76 78 80 Terminprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leistungsprognose . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendung der „EVA agile“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexion der Anwendbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . EVA für (Projekt-) Portfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einzelprojektperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gesamtportfolioperspektive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anwendung der „PPM-EVA“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Reflexion der Anwendbarkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resümee . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenüberstellung der Teilbereiche der integrierten EVA . . . . . . Integriertes Vorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fazit & Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Definitionen der EVA-Rechnungsgrößen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abkürzungs- und Parameterverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt Zusammenfassung Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein nützliches Instrument im Projektcontrolling, jedoch ist ihre Verbreitung im Projektalltag von Organisation vergleichsweise gering. Dies liegt offenbar an ihrer vermeintlichen Komplexität und auch begrenzten Aus‐ sagekraft in bestimmten Projektkontexten. Dieser Beitrag zielt darauf ab, die EVA weiterzuentwickeln und ihre Anwendungsbereiche zu erweitern. Drei Hauptziele werden definiert: die Anpassung der EVA für sachkostendominierte Projekte, die Anwendung in agilen Projektvorgehensweisen und auf Projektportfolioebene. Durch die Differenzierung von Kostenarten und die Integration agiler Metriken wird die EVA vielseitiger einsetzbar. Die Autoren bieten realitätsnahe Beispiele und laden zur Evaluierung der "EVA Plus" in verschiedenen Projektumgebungen ein. Schlüsselbegriffe: Earned Value Analyse (EVA), Projektcontrolling, Agile Pro‐ jekte, Projektportfoliomanagement (PPM), Kostenartendifferenzierung Abstract Earned value analysis (EVA) is a useful tool in project controlling, but its use in organisations' day-to-day project work is comparatively low. This is apparently due to its supposed complexity and also its limited informative value in certain project contexts. This article aims to further develop the EVA and expand its areas of application. Three main objectives are defined: the adaptation of EVA for projects dominated by material costs, its application in agile project approaches and at project portfolio level. The differentiation of cost types and the integration of agile metrics make EVA more versatile. The authors offer realistic examples and invite you to evaluate "EVA Plus" in various project environments. Keywords: earned value analysis (EVA), project controlling, agile projects, project portfolio management (PPM), cost type differentiation 1 Bild nach Dechange 2020, S.-255, leicht modifiziert 1 Einleitung 1.1 Earned Value Analyse „in a Nutshell” Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein Werkzeug des Projekt-Controllings (PCO), durch dessen Anwendung eine reelle Bewertung des Projektfortschritts ermöglicht wird, indem die drei Größen des klassischen magischen Dreiecks − Kosten, Zeit und Leistung − simultan betrachtet werden. Die EVA ist vor allem deshalb mehrwertstif‐ tend, weil eine Prognose hinsichtlich Zeit und Kosten ermöglicht wird. Die folgende Abbildung veranschaulicht die Anwendung der EVA bzw. deren Rechnungsgrößen. Abbildung 1: Schematische Darstellung der Earned Value Analyse 1 Eine definitorische Beschreibung der Rechnungsgrößen findet sich im Anhang (Defi‐ nitionen der EVA-Rechnungsgrößen). Darüber hinaus lassen sich weiterführende und detailliertere Information bezüglich der Grundlagen der EVA, die im weiteren Verlauf vorausgesetzt werden, in Klotz & Marx (2020) nachlesen. 2 s. Jakoby 2021, S.-233; Klotz/ Marx 2020 1.2 Motivation Die EVA kann aufgrund des beschriebenen Nutzens grundsätzlich als hilfreiches Instrument des PCO angesehen werden. Dennoch ist die EVA im deutschsprachigen Raum deutlich weniger verbreitet als im englischsprachigen Raum, was u. a. daran liegen mag, dass die Analyse-Methode oftmals als zu kompliziert oder technokratisch erscheint und in vielen Projektkonstellationen nicht wirklich aussagekräftig ist. Eine fehlende und einheitliche Übersetzung der englischen Begrifflichkeiten erschwert die Akzeptanz zusätzlich. 2 Der Nutzen der EVA wird demnach häufig nicht gesehen oder ist tatsächlich auch nicht vorhanden bzw. realisierbar. Das nachfolgende Beispiel soll diesen Sachverhalt schematisch verdeutlichen. Beispiel: Das Arbeitspaket (AP) 4711 eines IT-Entwicklungsprojekts benötigt Hardware zum Einbau in der Liegenschaft. Das AP zur Durchführung dieser Arbeiten ist in KW 10 vorgesehen. Die Beschaffung der Hardware erfordert gemäß Angebot des Lieferanten einen terminlichen Vorlauf von 6 Wochen. Das AP liegt auf dem kritischen Pfad − aus Sicherheitsgründen wird die Hardware daher 8 Wochen vorher bestellt (also in KW 2), jedoch schon in KW 7 geliefert und durch den Lieferanten in Rechnung gestellt. Das Zahlungsziel beträgt 2 Wochen ab Rechnungseingang. Ausgabe: KW 7 (Eingang Verbindlichkeit) Auszahlung: KW 9 (Zahlungsziel) Kostenanfall: KW 10 (Zeitraum der Leistungserstellung im Projekt) Die Kosten des Projekts bestehen im Wesentlichen aus den Personalkosten sowie den Sachkosten für die Beschaffung der Hardware. Es arbeiten 2 Personen 12 Wochen in Vollzeit im Projekt, Stundensatz 50-€. Die Hardware kostet 1 Mio.-€. Daraus ergibt sich die in Abbildung 2 dargestellte Kurve für den Planned Value (PV). 10 1 Einleitung Abbildung 2: Planned Value-Kurve ohne Kostendifferenzierung Angenommen, die gesamte Arbeit läuft nach Plan. „Nach Plan“ heißt im engeren Sinne „verlaufsgleich mit dem Planned Value“. Intuitiv würde man den Fertigstellungsgrad pro Woche mit 1/ 12 der Gesamtleistung bewerten, sodass sich die in Abbildung 3 ergänzte Earned-Value-Kurve ergibt. Abbildung 3: Intuitiv bewerteter Fertigstellungswert (Earned Value) 1.2 Motivation 11 Im Beispielfall wird deutlich, dass diese formelle Sichtweise aber keinen Erkenntnisgewinn bringt - zumindest bis zur KW 9, denn bis dahin wäre der Fertigstellungsgrad stets im minimalen Prozentbereich - und damit nicht korrelierend mit dem realen Fortschritt. Wenn die Ausgaben bei Rechnungseingang auf das Projekt gebucht werden, ergibt sich folgendes Bild für die AC-Kurve (Abbildung 4): Abbildung 4: Actual Costs mit verbuchten Ausgaben Abbildung 5: Performance Indices 12 1 Einleitung Die entsprechenden Performance Indizes Costbzw. Schedule Performance Index (CPI, SPI) werden in Abbildung 5 dargestellt. Das heißt, CPI und SPI sind zunächst unrealistisch hoch (21,83) und stürzen dann zu den entsprechenden Zeitpunkten abrupt ab … um letztlich wieder im Plan, d. h. bei 100-% (1,00) zu sein. Als Fazit dieses kleinen Beispiels lässt sich feststellen: Angewendet auf diese Weise ist die EVA völlig nutzlos! Hier gilt es daher, einen methodischen Rahmen zu finden, mit dem die geschilderte Problematik handhabbar wird. Darüber hinaus erscheint andererseits der Einsatz der EVA in weiteren Anwen‐ dungsfeldern sinnvoll und mehrwertstiftend. Die agile Vorgehensweise zeichnet sich durch eine hohe Adaptivität aus, was zunächst widersprüchlich zur EVA zu sein scheint. Allerdings könnten die Stärken der EVA auch bei einer agilen Projektbearbeitung zum Tragen kommen und den Erfolg und die Prognosefähigkeit von agil durchgeführten Projekten erhöhen, ohne nennenswer‐ ten Mehraufwand für die Durchführung zu erzeugen. Durch den Einsatz der EVA kann auch bei der agilen Vorgehensweise ein begründetes Kostencontrolling durchgeführt werden, um die Wirtschaftlichkeit der Projekte stets im Blick zu halten. Allerdings treten hier auch wiederum Probleme auf, da bei der agilen Vorgehensweise i. d. R. nicht mit monetären Kosten, sondern abstrakteren Kostengrößen gearbeitet wird. Innerhalb dieser Ausarbeitung wird deshalb zudem ein Konzept für die Anwendung der EVA im agilen Projektkontext vorgestellt. Ein weiteres Aufgabenfeld findet sich auf der Ebene des Projektportfoliomana‐ gements. Durch das in weiten Teilen lineare Verhalten der Rechnungsgrößen der EVA wird ein „Hochrechnen“ der einzelnen Größen auf das gesamte Portfolio möglich und sinnvoll. So kann die Kosten-Performance des Portfolios durch die EVA beschrieben sowie negative Entwicklungen bezüglich des Zeit- und Kostenverlaufs frühzeitig erkannt und behoben werden. 1.3 Ziele Aus den vorangegangenen Überlegungen lassen sich drei grundlegende Ziele des vorliegenden Arbeitspapiers identifizieren. 1. Ermittlung eines Ansatzes, der es ermöglicht, die EVA auch in Projekten einzuset‐ zen, die nicht von verlaufsabhängigen Kostenarten dominiert werden. 2. Entwicklung eines Konzeptes für die Anwendung der EVA in agilen Projekten 3. Entwicklung eines Konzeptes für die Anwendung der EVA auf Portfolioebene Das Ziel ist eine Weiterentwicklung der EVA und Ergänzung neuer Einsatzbereiche. Durch das Zusammenführen der Entwicklungsziele soll die EVA deshalb zu einer Projekt- und Projektart-übergreifenden Methode des PCO, zur „EVA Plus“, weiterent‐ wickelt werden. 1.3 Ziele 13 Diesen Zielen folgend ist die vorliegende Ausarbeitung wie folgt aufgebaut (Abbil‐ dung 6): Abbildung 6: Aufbau der Ausarbeitung In den drei thematischen Kapitelsäulen veranschaulicht jeweils ein realistisches Fall‐ beispiel die Anwendung der entwickelten Techniken anhand eines Projektszenarios der fiktiven Lichter GmbH. Abschließend werden in Kapitel 6 die entwickelten Techniken zusammenfassend gegenübergestellt, bewertet und in einem groben Vorgehensmodell integriert. 14 1 Einleitung 3 nach Heyd/ Meffle 2020, 8 ff.; Wild 2023; Olfert 1998, S.-25 ff., Götze 2010, S.-9 ff.; Berens et al. 2016 4 nach Bronner 2008, S.-6, sowie Berens et al. 2016, S.-18, 21 2 Grundlagen Zunächst werden in diesem Kapitel die theoretischen Grundlagen für die weitere Bearbeitung der Thematik aufgeführt. Darunter zählt u. a. eine Einordnung der Begriffe der Kostenrechnung. Anschließend werden die Projektkosten detaillierter beschrieben und es erfolgt eine Betrachtung von typischen Kostenarten in einem Projekt sowie ein gängiges Kalkulationsschema. 2.1 Elementare Größen des internen Rechnungswesens In diesem Kapitel werden einige ausgewählte zentrale Begriffe und Konzepte des betrieblichen Rechnungswesens vorgestellt, die Relevanz bzgl. der später folgenden Weiterentwicklung der EVA haben. 2.1.1 Begriffe der Ergebnisrechnung Um die Kosten eines Projekts beurteilen zu können, muss geklärt sein, welche Aus‐ gaben, Aufwendungen oder Kosten diesbezüglich relevant sind. Daher erfolgt hier zunächst eine kurze Einführung der elementaren Strömungsgrößen der betrieblichen Erfolgsrechnung. 3 Die nachfolgende Abbildung 7 zeigt zunächst eine Übersicht der relevanten Begriffe und ihrer Zusammenhänge: Abbildung 7: Begriffliche Zusammenhänge der Strömungsgrößen in der Übersicht 4 5 nach Berens et al. 2016, S.-72‒82, hier auch weitere Details zu den Kostenarten Auszahlungen sind die tatsächlichen Zahlungsmittelabflüsse aus dem Unternehmen in einer bestimmten Periode. Auszahlungen haben also nur Auswirkungen auf den Bestand an liquiden Mitteln (Kasse, Bank). Ausgaben sind die tatsächlichen Abflüsse aus dem Unternehmen, die um Forde‐ rungsabgänge gekürzt und um die Erhöhung der Verbindlichkeiten ergänzt werden. Sie stellen damit den Gegenwert aller in einer Betrachtungsperiode zugegangenen Güter bzw. der bezogenen Leistungen dar, während bei den Auszahlungen nur der Abfluss von liquiden Mitteln dargestellt wird. Unter Aufwand (auch Aufwendungen) versteht man jeglichen Verbrauch eines Unternehmens an Gütern und Diensten in einer Rechnungsperiode. Als Kosten bezeichnet man dagegen nur den Güter- und Diensteverbrauch, der durch die Erstellung der betrieblichen Leistung verursacht wird. Die Kosten einer Leistung ergeben sich aus den für die Leistungserstellung benötigten und verbrauchten Faktormengen (Material, Arbeit), multipliziert mit dem Faktorpreis: Kosten = Faktormenge • Preis Nur so weit Aufwand durch den betrieblichen Leistungsprozess entsteht (Zweckauf‐ wand), hat er Kostencharakter - und ist mit den sog. Grundkosten identisch. Erst im Augenblick des Güterverzehrs zur Leistungserstellung wird ein Aufwand zu Kosten. Der sog. neutrale Aufwand wird dagegen nie zu den Kosten gerechnet. Dazu zählen außerordentlicher Aufwand, wie z. B. ein Schaden durch höhere Gewalt, und der betriebsfremde Aufwand, wie z.-B. Spenden. Es gibt auch Kosten, denen kein Aufwand zugrunde liegt. Diese werden Zusatzkosten genannt. Dazu gehören der kalkulatorische Unternehmerlohn, die kalkulatorische Miete oder kalkulatorische Eigenkapitalzinsen. Ferner gibt es Kosten, denen zwar ein Aufwand zugrunde liegen kann, die aber für die Kalkulation ungeeignet sind, z. B. kalkulatorische Abschreibungen, kalkulatorische Wagnisse. Diese heißen Anderskosten. Zusatzkosten und Anderskosten bezeichnen die kalkulatorischen Kosten. Aufwände und Kosten beziehen sich auf die Bestandsgrößen Gesamtvermögen bzw. betriebsnotwendiges Vermögen des Unternehmens. 2.1.2 Begriffe der Kostenartenrechnung Kostenarten klassifizieren Kosten, die hinsichtlich einer gewählten Betrachtungsper‐ spektive die gleichen Ausprägungen haben. Typische Perspektiven, also Klassifikati‐ onsmerkmale, die einen Bezug zum Projektwesen haben, werden in der folgenden Abbildung 8 aufgeführt. 5 16 2 Grundlagen 6 s. Müller/ Müller 2020 Perspektive Ausprägung bzw. Beispiel (1) verbrauchte Güter und Dienstleistungen Materialkosten, Personalkosten, Kapitalkosten, … (2) Zurechenbarkeit zu einem Bezugsobjekt Einzelvs. Gemeinkosten (3) Verhalten bei Variation eines Kosten‐ einflussfaktors variable vs. fixe Kosten (4) Herkunft der Kostenarten primäre vs. sekundäre Kosten (5) Verwendungszweck Kosten eines Projekts (Kostenträgerkosten) (6) Beeinflussbarkeit beeinflussbare vs. nichtbeeinflussbare Kosten sowie relevante vs. irrelevante Kosten (7) Zeitbezug Ist-, Normal- und Plankosten Abbildung 8: Kostenarten nach verschiedenen Perspektiven Weitere Perspektiven, z. B. der Ort der Kostenentstehung (Kostenstellen), existieren, werden an dieser Stelle aber nicht weiter betrachtet, da mit Bezug zur EVA-Methode als nicht relevant eingestuft. Für die EVA von Projekten als Kostenträger (5) relevant sind vielmehr Arbeits- und Sachkosten (1), Einzelkosten (2), variable Kosten (3), primäre und sekundäre Kosten (4), beeinflussbare (6) sowie Ist-, Normal- und Plankosten (7). 2.1.3 Begriffe der Prozesskostenrechnung Die Prozesskostenrechnung kann definiert werden als ein System der Kostenrechnung, in welchem Gemeinkosten durch Auflösung in dahinterliegende Prozesse über „Cost Driver“ als quantitative Bezugsgrößen verrechnet werden, die wiederum Maßausdrücke für die Prozessmengen darstellen. Somit wird eine verursachungsgerechtere Verteilung der Gemeinkosten ermöglicht. Die Prozesse werden dabei nach leistungs‐ mengeninduziert (lmi) und leistungsmengenneutral (lmn) unterschieden, wobei der Aufwand der lmi-Prozesse von der Anzahl der Prozessdurchführungen abhängt, während lmn-Kosten unabhängig vom Leistungsvolumen der Prozesse anfallen. 6 Der Grundgedanke, die anfallenden Kosten in lmi und lmn aufzugliedern, verspricht Potenzial auch auf den konkreten Anwendungsfall einer EVA, indem die leistungs‐ mengenneutralen Kosten ausgegliedert werden. Weitere Ausführungen folgen in Kapitel-3.1. 2.1 Elementare Größen des internen Rechnungswesens 17 7 Niklas 2017 2.2 Projektkosten In den folgenden Abschnitten werden die Kosten, die bei der Projektbearbeitung anfallen, genauer betrachtet. Niklas definiert für das Projektmagazin Projektkosten wie folgt: 7 Definition: „Projektkosten bezeichnen den Verzehr von wirtschaftlichen Gütern, die zum Er‐ bringen der vereinbarten Projektleistung notwendig sind. Projektkosten werden in Geldwerten gemessen und leiten sich direkt aus dem für das Erbringen der Leistung erforderlichen Aufwand ab.“ Mit dieser Definition sind die für den Projektkontext relevanten Strömungsgrößen abgesteckt. Ausgaben, die kein Aufwand sind, neutraler Aufwand und i. d. R. auch Zusatzkosten werden nicht als Projektkosten inkludiert. 2.2.1 Projektkalkulation Einen Eindruck über die verschiedenen Kostenarten in einem klassischen technischen Projekt, z. B. im Maschinenbau, liefert Abbildung 9. Dabei werden einige zurechenbare Einzelleistungen über Gemeinkostenzuschläge abgeglichen. Pos. Kostenart AP 1 [€] AP 2 [€] … Gesamt [€] 1.1 Materialeinsatz von außen oder Vorrat 1.2 fremdbezogene einbaufertige Teile 1.3 Materialgemeinkosten auf Material von außen oder Vorrat 1.4 Materialkosten auf fremde Leistungen 1 Σ: Materialkosten (1.1 + … + 1.4) 2.1 Fertigungslöhne 2.2 Maschinenstundenkosten - Anteile Abschreibungen - Anteile Kalk. Zinsen - Anteile Raumkosten - Anteile Instandhaltungskosten - Anteile Energiekosten - Anteile Werkzeugkosten 2.3 Restfertigungsgemeinkosten 18 2 Grundlagen 8 nach Hilpert et al. 2001, S.-79 Pos. Kostenart AP 1 [€] AP 2 [€] … Gesamt [€] 2 Σ: Fertigungskosten (2.1 + 2.2 + 2.3) 3.1 Modell, Vorrichtungen, Sonderwerkzeuge 3.2 Prüf- und Abnahmekosten (im Werk) 3.3 Fertigungslizenzen 3.4 Wagniskosten der Fertigung (Risiken) 3.5 sonstige Sonderkosten der Fertigung 3 Σ: Sonder- und Wagniskosten der Fertigung (3.1 + … + 3.5) 4 Σ: Herstellkosten A (1 +2 + 3) 5.1 Forschungs- und Entwicklungskosten 5.2 sonstige Fabrikatgemeinkosten (Ausschuss, Nacharbeit, Gewährleistung) 5 Σ: Fabrikatgemeinkosten (5.1 + 5.2) 6.1 Konstruktionsstundenverrechnung (eigen) 6.2 Konstruktionseinzelkosten (fremd) 6 Σ: Konstruktionskosten (6.1 + 6.2) 7 Σ: Kosten für Außenmontagen 8 Σ: Herstellkosten B (4 + 5 + 6 + 7) 9.1 Verwaltungsgemeinkosten 9.2 Vertriebsgemeinkosten 9 Σ: VV-Gemeinkosten (9.1 + 9.2) 10 Σ: Selbstkosten A (8 + 9) 11.1 Sonderkosten des Vertriebs 11.2 Wagniskosten des Vertriebs (Risiken) 11 Σ: Sonder- und Wagniskosten des Vertriebs (11.1 + 11.2) 12 Σ: Selbstkosten B (10 + 11) 13 Kalk. Gewinn/ Ergebnis 14 Verkaufspreis/ Erlös (12 + 13) Abbildung 9: Klassisches Kalkulationsschema mit Kostenarten 8 2.2 Projektkosten 19 9 vgl. Hilpert et al. 2001, S.-77, 82 10 in Anlehnung an Fiedler 2020; Jakoby 2021 Die Nutzung von Gemeinkostenzuschlägen ist für viele Projekte gleichwohl zu unge‐ nau. Üblicherweise orientiert sich daher die Kalkulation am Projektstrukturplan mit seinen definierten Arbeitspaketen (AP), sprich Teilleistungen, und ermöglicht so eine möglichst verursachungsgerechte Kalkulation. Die Herstellkosten aller Arbeitspakete summieren sich zu den Gesamtkosten - inkl. Positionen wie Projektmanagement, Lizenzen etc. 9 Innerhalb der im Schema aufgeführten „Wagniskosten“ lassen sich zudem verschiedene arbeitspaket- und gesamtprojektbezogene Risiken monetär quan‐ tifizieren. Verallgemeinernd folgt nun eine Übersicht der gängigsten Kostenarten für Pro‐ jekte: 10 • Abschreibungen - Güter, die zur Projektlaufzeit ver‐ zehrt werden bzw. - im anschließenden Betrieb • Externe Kosten (z. B. Beauftragung eines Dienstleisters) • Gemeinkosten • Kalk. Kosten • Kapitalkosten - Projektlaufzeit - anschließender Betrieb • Kommunikationsaufwand • Kosten für Zulieferungen • Kostenstellenkosten • Lizenzgebühren - Projektlaufzeit - anschließender Betrieb • Materialkosten - Projektlaufzeit (Verbrauchsmate‐ rialien) - anschließender Betrieb (Anlagengü‐ ter • Mieten - Projektlaufzeit - anschließender Betrieb • Personalkosten • Prämien • Reisekosten • Sonstige Kosten (vgl. Abbildung 9) • Transaktionskosten • … In dieser Aufzählung sind zur Differenzierung diejenigen Positionen, die nicht im unmittelbaren Bezug zur Projektlaufzeit stehen, sondern vielmehr verursachungsge‐ recht erst im Betrieb der durch das Projekt geschaffenen Lösung anfallen, kursiv gekennzeichnet. Dazu gehören z. B. Lizenzkosten für ein ERP-System ‒ bemessen an der tatsächlichen Nutzerzahl (versus am Projektteam zur Projektlaufzeit (Entwickler, Tester etc.)). Diese sind also à priori im eigentlichen Sinn nicht den unmittelbaren Pro‐ jektkosten zuzuordnen, gleichwohl sie als Größen der Investitionsrechnung relevant sind (Ausgaben). 2.2.2 Charakteristik der Kostenentstehung in Projekten Bei der Betrachtung der (unmittelbaren) Projektkostenarten fällt auf, dass einige Kosten verlaufsabhängig sind bzw. direkt dem Projektfortschritt zugeordnet werden können, z. B. Personal- oder (Verbrauchs-) Materialkosten. Neben direkt zuzuordnen‐ 20 2 Grundlagen 11 s. Fiedler 2020, S.-140 12 Bild nach Wehnes 2014, leicht modifiziert den Kosten fallen auch Gemeinkosten an, die nicht direkt einem Produkt bzw. Projekt zugeordnet werden können oder Kosten, die nicht in direktem Zusammenhang zum Fortschritt stehen, z. B. Mieten. Wie schon erwähnt entstehen zusätzliche Ausgaben für Investition, z. B. die Anschaffung notwendiger Maschinen oder Software, die ebenfalls nicht im direkten Zusammenhang zum Projektfortschritt stehen. 11 Einen weiteren Aspekt bildet die Vermeidung von Kostenschlüsselung. Kosten werden idealerweise pro Arbeitspaket kalkuliert. Eine Schlüsselung von Kosten, die durch mehrere Arbeitspakete gemeinsam verursacht sind, sollte vermieden werden. Man könnte sonst nicht mehr erkennen, welche Kosten wegfielen, wenn ein Arbeits‐ paket gestrichen würde. Deshalb sind die für mehrere Arbeitspakete oder Teilprojekte anfallenden Kosten separat auszuweisen. Beispiel: Anschaffung einer Software für 10.000-€ • Arbeitspaket A: Inanspruchnahme 60-% → 6.000-€ • Arbeitspaket B: Inanspruchnahme 40-% → 4.000-€ → Streicht man AP A, muss die Software dennoch angeschafft werden Der Projektkostenanfall unterscheidet sich in der Regel je nach Art der anfallenden Leistung, siehe Abbildung 10. Abbildung 10: Projektkostenanfall bei Arbeitspaketen 12 Bei den anfangsbzw. endverteilten Projektkosten können diese grundsätzlich auch (weit) vor bzw. nach Durchführung eines Arbeitspakets anfallen. Dadurch und durch 2.2 Projektkosten 21 die in der Abbildung aufgeführten Beispiele wird deutlich, dass - je nach Zeitpunkt des Projektkostenanfalls - kein unmittelbarer Zusammenhang mit der erzeugten Leistung bzw. mit dem damit verbundenen Projektfortschritt besteht. Eine Unterscheidung in verlaufsabhängige und verlaufsunabhängige Projektkosten erscheint deshalb sinnvoll (s. Abbildung 11). Abbildung 11: Typisierung von Projektkosten Verlaufsabhängige Projektkosten (1) sind Kostenarten, die in direkter Korrelation mit dem Ablauf des Projektes stehen und die in einen direkten Zusammenhang zum Fortschreiten des Projektes gebracht werden können (→ nur diese sind relevant für die klassische EVA). Bsp.: Die durch Kosten-Leistungsrechnung (KLR) ermittelten Kosten der Projektmitarbeiter in einer Periode. Verlaufsunabhängige Projektkosten (2) sind Kostenarten, die nicht in unmittelba‐ ren Bezug zum fachlichen Fortschreiten des Projektes gebracht werden können (→ diese sind für die klassische EVA nicht geeignet). Bsp.: Die Beschaffung von Hardware zum Zeitpunkt t erzeugt einen Kosten-Peak genau an dieser Stelle. Diese Projektkosten (Ausgaben) sollten separat ausgewiesen werden, um sprunghafte Anstiege der AC der EVA zu vermeiden. Mit diesen Überlegungen kann folgende Aufteilung vorgenommen werden: Übersicht der Projektkostenarten nach (1) und (2) Verlaufsabhängige Projektkostenarten Verlaufsunabhängige Projektkostenarten - Personalkosten - Hilfs- und Betriebsstoffe - Externe Kosten - (Beauftragung eines Dienstleisters mit kontinuierlicher Abrechnung nach Leis‐ tungserbringung) - Anlagegüter - Materialbeschaffung - Externe Kosten - (Beauftragung eines Dienstleisters mit Abrechnung am Ende der Leistungser‐ bringung) - Abschreibungen - Gemeinkosten Abbildung 12: Verlaufsabhängige und verlaufsunabhängige Projektkostenarten 22 2 Grundlagen 13 s. Hilpert et al. 2001, S.-88‒95 14 nach Hilpert et al. 2001, S.-93, leicht modifiziert 2.2.3 Mitlaufende Kalkulation (MIKA) Aus klassischen Anlagen- und Systemprojekten ist das Konzept der sog. Mitlaufen‐ den Kalkulation (MIKA) bekannt. Darunter ist die regelmäßige Fortschreibung der Gegenüberstellung der tatsächlich angefallenen Projektkostenarten (Ist-Kosten/ Actual Costs) zuzüglich der noch zu erwartenden Projektkosten (Erwartetes Ist/ Estimate to Completion) zur aktuellen Auftragskalkulation zu verstehen. 13 Abbildung 13 illustriert die Elemente der Mitlaufenden Kalkulation und ihre Zusammenhänge (zu einem gedachten Zeitpunkt t). Abbildung 13: Elemente der MIKA 14 Die MIKA dient also zur Ermittlung der erwarteten Gesamtkosten des Projekts zu einem Zeitpunkt t. Knackpunkt bleibt dabei jedoch die Berechnung der noch zu erwartenden Projektkosten im Ist (in der Abbildung mit (5) gekennzeichnet). Darauf wird in Kapitel 3.2 (Erweiterung der MIKA) eingegangen. 2.2 Projektkosten 23 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA Die betriebswirtschaftlichen Grundlagen aus Kapitel 2 sollen nun dafür verwendet werden, die Anwendbarkeit und die Prognosefähigkeit der EVA zu verbessern. 3.1 Differenzierung der Projektkosten Die Kosten eines Projekts werden in der Kostenkalkulation ermittelt. Sie umfasst die für ein Projekt typischen Kostenarten (s. Kapitel 2.2.2). Die Gesamtprojektkosten umfassen die Grundkosten (Zweckaufwand) und die kalkulatorischen Kosten (vgl. Kapitel 2.1.1). Einordnung der Begriffe aus der betrieblichen Ergebnisrechnung: • Neutrale Aufwände zählen nicht zu den Projektkosten; sie sollten also in einer Projektkalkulation nicht auftauchen. • Anderskosten und Zusatzkosten können zwar zur Preisfindung in eine Projektkal‐ kulation einbezogen werden, sind aber für das PCO gänzlich irrelevant. • Grundkosten zählen dagegen als Zweckaufwände der Leistungserbringung stets zu den (PCO-relevanten) Projektkosten. • Die Betrachtung von Auszahlungen und Ausgaben als rein Geldmittel-bezogene Stromgrößen ist zwar für das Finanzmanagement relevant, aber nicht für das (unmittelbare) PCO. Also gilt es, die sog. Grundkosten/ Zweckaufwände näher zu betrachten. Dazu vergegenwärtigen wir uns die Wertschöpfung in der Projektbearbeitung auf der Ebene eines Arbeitspakets als das relevante Betrachtungsobjekt für die EVA (s. Abbildung 14): 15 vgl. z.-B. Kiener et al. 2012, S.-7, hstl. der Systematik der Produktionsfaktoren 16 nicht zu verwechseln mit den sog. Innenbzw. Außenkosten, auch bekannt als sekundäre bzw. primäre Kostenarten (s. Pos. (4) in Abbildung 8) 17 s. Marx/ Klotz 2020 ! Abbildung 14: Wertschöpfung im Projekt und deren Kosten 15 Die Abbildung veranschaulicht, welche Kosten auf Arbeitspaketebene innerhalb der Wertschöpfung relevant für die Durchführung der EVA sind. Die grundlegenden Größen sind dabei die Projekt-externe Zulieferung (als Teil der Grundkosten der Arbeitspaketbearbeitung), der Mitteleinsatz und der Fortschrittswert der eingesetzten Mittel. Als „Projekt-interne Zulieferungen“ bezeichnen wir diejenigen Zuarbeiten, die im Vorverlauf im Projekt erzeugt wurden und damit kostenseitig bereits berücksichtigt sind. Demgegenüber bezeichnen wir als „Projekt-extern“ diejenigen Ressourcen, die zu Bearbeitung des AP dediziert zugeführt werden. 16 In Kapitel 2.2.2 wurden die Begriffe verlaufsabhängig und verlaufsunabhängig eingeführt. In Bezug zur EVA und dem Earned Value (zu Deutsch: Arbeitswert) 17 wird nun eine Konkretisierung der Begriffe anhand folgender Definition vorgenommen, mit der die Arbeitsbegriffe verlaufsabhängig bzw. -unabhängig abgelöst werden: Definition: Als arbeitswertinduzierende Kosten (awi) eines Projekts werden diejenigen Grundkosten der Leistungserzeugung definiert, deren bearbeitungsbezogener Anfall einen unmittelbaren Zusammenhang zum Fortschritt des Projekts in einer Periode hat. Als arbeitswertneutrale Kosten (awn) eines Projekts werden diejenigen Pro‐ jektkosten definiert, deren Anfall keinen verlaufsbezogenen Zusammenhang zum Fortschritt des Projekts hat. 26 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA Arbeitswertinduzierende Projektkosten sind demnach diejenigen Grundkosten, die als Kosten des Einsatzes von Arbeit, Betriebsmitteln (z. B. Maschinen, Projekträume) sowie Hilfsstoffen (z. B. Treibstoff, Büromaterial) der Projektbearbeitung zuzuordnen sind. Zu den arbeitswertneutralen Kosten zählen die Grundkosten, die für den Input, der für die Bearbeitung eines Arbeitspakets benötigt wird, angefallen sind. Dazu gehören z. B. beschaffte Komponenten, Lizenzen o.ä., die substanzieller Bestandteil des Outputs werden. Für die Bearbeitung eines AP spielt es keine Rolle, ob die verbauten Komponenten X oder Y Euro gekostet haben. Vielmehr ist die Wertschöpfung durch den Einsatz von Arbeit etc. relevant. Der zum Zeitpunkt t erreichte Leistungs- oder Arbeitswert eines Projekts - der Earned Value, EV - wird mit Hilfe des Fertigstellungsgrads PC, bezogen auf das geplante Budget, BAC, ermittelt. Der EV stellt also die Ist-Leistung im Verhältnis zum Planbudget dar: EV(t): = PC(t) • BAC Mit der Logik der Aufteilung der Projektkosten in awibzw. awn-Kosten, ergibt sich, dass das für die (klassische) EVA nutzbare Budget sich auf die awi-Anteile beziehen muss, also BAC awi . Damit: EV(t) = PC(t) • BAC awi Vergleichsbasis muss dann auch ein Planned Value PV awi bezogen auf den awi-Anteil sein. Für die Anwendung dieser Logik auf die EVA ist es deshalb notwendig, awi- und awn- Kosten separat zu betrachten. Für awi-Kosten: Klassische EVA anwenden! Für awn-Kosten: Nach klassischer MIKA (s. Kapitel 2.2.3) behandeln! Die MIKA muss jedoch zunächst erweitert werden, um im Kontext der EVA anwendbar zu sein. 3.2 Erweiterung der MIKA 3.2.1 Berechnung des EAC Es stellt sich dabei folgende Frage: Wie kann der Estimate at Completion, EAC, ermittelt werden für die arbeitswertneutralen Kostenarten? Betrachten wir die klassische MIKA (eingeschränkt auf entspr. Kostenarten) zum Zeitpunkt t, ausgedrückt mit den Größen der EVA: 3.2 Erweiterung der MIKA 27 EAC awn (t) = AC awn Ist (t) + AC awn disp (t) + EtC awn (t) Dabei bezeichnet „ Ist “ bereits realisierte und „ disp “ bereits disponierte Werte. AC awn Ist sind also bereits angefallen, AC awn disp sind bereits gebunden (z. B. durch erfolgte Bestellung), EtC awn sind (noch) offene Projektkosten und müssen ermittelt, ggf. abgeschätzt werden. Die rechte Seite der Gleichung entspricht (2) + (4) + (5) im MIKA-Schema (s. Abbildung 13). Auch die arbeitswertneutralen Kosten haben eine faktorbezogene Entsprechung (z. B. Material) oder eine andere kalkulatorische Grundlage (z. B. Zuschläge, Verzinsung etc.): Sie beziehen sich auf einen Leistungsgegenstand (LG). Die AC Ist und AC disp können daher mit Blick auf diese Bezugselemente entspr. Plankosten (C Plan ) entgegengestellt werden: CV awn (t) = C awn Plan (t) − AC awn Ist (t) + AC awn disp (t) = C LG Plan (t) − AC LG Ist (t) sowie CPI awn (t): = C LG Plan (t)/ AC LG Ist (t) Mit dem CPI awn können dann die erwarteten Kosten für die restlichen Leistungsge‐ genstände (LG Rest ) abgeschätzt werden: EtC awn (t) = C LG Rest Plan (t)/ CPI awn (t) Beispiel: Für die bisherigen Zulieferungen (arbeitswertneutral) waren 100.000 € geplant. Es sind aber 125.000 € für genau diese Zulieferungen angefallen. d. h. (mit vereinfachter Bezeichnung der Parameter): CV = − 25.000 € CPI = 0, 8 also 80-%. Für die restlichen Zulieferungen waren 200.000-€ geplant. Mit der bisherigen Kostenentwicklung ergibt sich 200.000 0, 8 = 250.000 €, also: EtC = 250.000 € und 28 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA 18 hier werden zur Verdeutlichung der Einfachheit halber Personentage als Kostenmetrik verwendet. 19 vgl. Schelle et al. 2008, S.-269‒277 EAC = 125.000 € + 250.000 € = 375.000 € (anstatt 300.000-€ im Plan). 3.2.2 Berechnung des Fertigstellungsgrads Der Ermittlung des Fertigstellungsgrads (Percent Complete, PC) kommt eine weitere große Bedeutung zu! Die Angabe des realen PC mittels Ermittlung und Inbezugsetzung des Restaufwands für die Bearbeitung wird dabei immer als der Königsweg (insbes. mit Blick auf die EVA) angesehen. Beispiel: 18 Budget (BAC): 8 PT (Personentage) bisheriger (Ist-) Aufwand (AC(t)): 6 PT geschätzter Restaufwand: 4 PT → PC(t): = Ist − Aufwand Ist − Aufwand + Restaufwand = 6 6 + 4 = 60 % → EV(t) = PC(t) • BAC = 0, 6 • 8PT → CPI(t): = EV(t) AC(t) = 0, 6 • 8PT 6PT = 0, 80 → EAC(t) = BAC CPI(t) = 8PT 0, 8 = 10PT Allerdings ist die Ermittlung des Restaufwands vielfach schwierig, aufwändig bzw. ungenau. Daher sollten die APs klassifiziert werden, sodass ihnen eine adäquate Methode der Fertigstellungsgradermittlung zugeordnet werden kann … etwa: 4. Leistungsmengenorientiert, z. B. „Programmierung von 10 Auswertungen“ → PC über proportionale Schätzung: Der jeweilige Fertigstellungsgrad für ein Ar‐ beitspaket wird in Form eines Anteils von Gesamtlieferumfang bewertet. 5. Mitteleinsatzorientiert, z. B. Job Streams wie Projektmanagement → PC über Restaufwand 6. Statusorientiert, z. B. Erstellung eines Konzepts → PC über fixe Formel, d. h. definierter Prozentwert zu einem erreichten Zustand, z. B. „80% wenn das Konzept zur QS vorgelegt wurde“ etc. 7. Größenorientiert, AP ist sehr klein, bzw. relevante Zwischenergebnisse gibt es nicht → PC im 0/ 100-Ansatz (abgeschlossen oder nicht). Weitere Ansätze und Mischformen sind nutzbar. 19 3.2 Erweiterung der MIKA 29 3.2.3 Berechnung des Termins Zur Bewertung der terminlichen Situation eines Projekts werden in der EVA die Größen Schedule Variance, SV, und Schedule Performance Index, SPI, verwendet. Beide abgeleiteten Größen setzen den EV mit dem Planned Value, PV, zum betrachteten Zeitpunkt t in Bezug: SV t ≔ EV t − PV t SPI t ≔ EV t PV t Der PV(t) stellt die Budgetsummenkurve über die Projektlaufzeit dar. Für die terminliche Beurteilung des Projekts spielen die awn-Kosten keine Rolle, da sie als Grundkosten bzw. Zweckaufwände zur Ermöglichung der Bearbeitung der Projektauf‐ gaben einzuordnen sind (unabhängig vom konkreten Zeitpunkt der Leistungserbringung, wenn auch in der Regel vorher anfallend, siehe Abbildung 14) und damit keinen Bezug zur Erzielung eines Fortschritts haben. Wie auch beim BAC ergibt sich daher mit der Aufteilung der Projektkosten in awibzw. awn-Kosten, dass der für die (klassische) EVA nutzbare Planned Value PV sich auf die awi-Anteile beziehen muss, also PV awi . Damit haben EV und PV denselben Kostenanteilsbezug und können ohne Probleme verwendet werden. 3.3 Zusammenführung MIKA und EVA 3.3.1 Vorgehen Aus den bisherigen Ausführungen ergibt sich folgendes Vorgehen zur Kostenar‐ ten-differenzierten Anwendung der EVA: 1. Kostenarten nach awn versus awi differenzieren 2. Klassische EVA für die awi-Kostenarten anwenden → EAC awi 3. Awn-Kostenarten nach klassischer MIKA behandeln 4. Jedoch: Ermittlung der noch zu erwartenden Projektkosten, C awn erw , mit Hilfe eines Performance Index CPI awn („awn“-Kalkulation, s. Kapitel 3.2) → EAC awn 5. Berechnung des gesamten Estimate at Completion (EAC ges durch EAC ges ≔ EAC awi + EAC awn Dieses Vorgehen wird im Folgenden mit dem realistischen, wenn auch verkürzten Projektbeispiel einer Messevorbereitung veranschaulicht. 30 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA 3.3.2 Beispiel Die beispielhafte Anwendung der Erweiterung der EVA durch eine awnversus awi-bezogene Differenzierung erfolgt durch das Projektszenario des „Messeauftritt L&B“. Die Lichter GmbH plant einen Messeauftritt für die nächstjährige Light & Buil‐ ding-Messe in Frankfurt. Für die Fortschrittskontrolle soll keine reine Kostenbetrach‐ tung durchgeführt werden, daher entscheidet sich das Projektcontrolling für die Durchführung einer Earned Value Analyse, um auch den Leistungsfortschritt und den zeitlichen Fortschritt zu erfassen. Folgende Arbeitspakete werden durchgeführt (Abbildung 15): Art Code Beschreibung Budget TA 1 Projektmanagement 145.000-€ AP 1.1 Grobkonzept erstellen - AP 1.2 Projektüberwachung durchführen - TA 2 Erstellung Messekonzept 191.000-€ AP 2.1 Räumliche Konzeption des Messestandes erstellen - AP 2.2 Standaktivitäten planen - AP 2.3 Technische Ausstattung erstellen - TA 3 Vorbereitung der Messe 1.070.000-€ AP 3.1 Messestand reservieren - AP 3.2 Messebau durchführen - AP 3.3 Werbemaßnahmen planen - TA 4 Durchführung der Messe 149.000-€ AP 4.1 Personalmanagement durchführen - AP 4.2 Standaufbau überwachen - AP 4.3 Messeaktivitäten durchführen - Abbildung 15: Projektstrukturplan „Messeauftritt L&B“ Somit belaufen sich die geplanten Gesamtkosten für das Projekt (BAC ges ) auf 1.517.000-€. Bei der letzten Messe wurde die EVA ebenfalls angewendet. Allerdings konnten durch den hohen Anteil an arbeitswertneutralen Kosten keine guten Prognosen durchgeführt werden, was in der folgenden zweiteiligen Abbildung 16 verdeutlicht wird: 3.3 Zusammenführung MIKA und EVA 31 Abbildung 16: Undifferenzierte EVA „Messeauftritt L&B“ Deshalb will die Lichter GmbH bei der Planung der nächsten Messe die Projektkosten in arbeitswertinduzierende und arbeitswertneutrale Kosten aufteilen, um sprung‐ 32 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA hafte Anstiege der aktuellen Kostenkurve AC zu vermeiden und somit die Aussagekraft der EVA zu erhöhen. Folgende Projektkostenverteilung ergibt sich nach der Einteilung in awi- und awn-Kosten: Art Code Beschreibung Budget awi awn TA 1 Projektmanagement 145.000-€ - - AP 1.1 Grobkonzept erstellen - 30.000-€ - AP 1.2 Projektüberwachung durchführen - 78.000-€ - TA 2 Erstellung Messekonzept 191.000-€ - - AP 2.1 Räumliche Konzeption des Messe‐ standes erstellen - 20.000-€ 80.000-€ AP 2.2 Standaktivitäten planen - 18.000-€ 8.000-€ AP 2.3 Technische Ausgestaltung erstellen - 25.000-€ 40.000-€ TA 3 Vorbereitung der Messe 1.070.000-€ - - AP 3.1 Messestand reservieren - 5.000-€ 200.000-€ AP 3.2 Messebau durchführen - 145.000-€ 600.000-€ AP 3.3 Werbemaßnahmen planen - 50.000-€ 70.000-€ TA 4 Durchführung der Messe 149.000-€ - - AP 4.1 Messepersonal stellen - 95.000-€ - AP 4.2 Messeaktivitäten durchführen - 12.000-€ 17.000-€ AP 4.3 Standabbau überwachen - 5.000-€ 20.000-€ Abbildung 17: Projektstrukturplan „Messeauftritt L&B“ mit Kostenarten-Differenzierung Als awi werden die Personalkosten und Hilfs-/ Betriebsstoffe betrachtet. Diese Kosten können direkt dem Projektfortschritt zugeordnet werden und nach klassischer EVA behandelt werden. Betrachten wir die EVA zum Zeitpunkt t (mit t = Projektwoche 44). Der Fortschritt wurde im Projekt statusorientiert oder leistungsmengenorientiert ermittelt: AP Zeit (Plan) in Projektwochen Zeit (Ist) in Projekt‐ wochen BAC awi PC(t=44) EV awi (t=44) 1.1 1 ‒ 4 1 ‒ 6 30.000-€ 100% 30.000-€ 1.2 1 ‒ 64 1 ‒ 44 78.000-€ 68% 53.040-€ 2.1 7 ‒ 20 7 ‒ 22 20.000-€ 100% 20.000-€ 3.3 Zusammenführung MIKA und EVA 33 AP Zeit (Plan) in Projektwochen Zeit (Ist) in Projekt‐ wochen BAC awi PC(t=44) EV awi (t=44) 2.2 21 ‒ 28 23 ‒ 28 18.000-€ 100% 18.000-€ 2.3 29 ‒ 36 29 ‒ 35 25.000-€ 100% 25.000-€ 3.1 37 - 40 35 ‒ 39 5.000-€ 100% 5.000-€ 3.2 41 ‒ 56 41 ‒ 44 145.000-€ 50% 72.500-€ 3.3 51 ‒ 56 ‒ 50.000-€ 0% 0-€ 4.1 59 ‒ 62 ‒ 95.000-€ 0% 0-€ 4.2 60 ‒ 12.000-€ 0% 0-€ 4.3 61 ‒ 5.000 0% 0-€ Abbildung 18: Projektablaufplan „Messeauftritt L&B“ zum Zeitpunkt t = PW44 Mit den obigen Zahlenwerten ergibt sich folgende EVA bis zum Zeitpunkt t = 44 (Abbildung 19): Abbildung 19: Wert- und -Kostengangkurven (awi) „Messeauftritt L&B“ zum Zeitpunkt t = PW44 Und folgende Performance Indizes (Abbildung 20): 34 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA Abbildung 20: Perforrmance Indices (awi) „Messeauftritt L&B“ Anhand der Indizes lässt sich erkennen, dass der sich ab Projektwoche 13 ‒ 16 einstel‐ lende negative Trend erkannt und durch geeignete Maßnahmen positiv beeinflusst werden konnte. Folgende awi-bezogene Kennwerte zum Zeitpunkt t = PW44 lassen sich der EVA entnehmen (Abbildung 21): PV 187.875-€ AC 187.875-€ EV 198.030-€ CPI 1,05 SPI 1,05 BAC 483.000-€ EAC 458.232-€ EtC 270.357-€ Abbildung 21: EVA-Werte (awi) „Messeauftritt L&B“ zum Zeitpunkt t = PW44 Somit scheint sich das Projekt, bezogen auf die awi-Anteile, auf einem guten Weg zu befinden und die Projektleistung kann laut aktueller Prognose in vollem Umfang 3.3 Zusammenführung MIKA und EVA 35 und pünktlich erbracht werden. Für den EAC ergibt sich sogar eine ca. 5%ige Kosten‐ einsparung (VAC awi -=--24.406 €). Zusätzlich entstehen awn-Kosten für Design-Planung (2.1), Statik und Brand‐ schutz-Konzepte (2.3), Standmiete (3.1), Herstellung und Montage/ Demontage des Messestands (3.2), die von externen Dienstleistern erbracht werden. Des Weiteren entstehen Kosten für die Beschaffung von Werbemitteln (3.3) und Standutensilien (2.2, 4.3). Die Kosten haben keinen direkten Bezug zum Projektfortschritt, daher müssen sie aus der klassischen EVA herausgerechnet werden. Da die awn-Kosten einen Großteil der gesamten Projektkosten ausmachen, wird entschieden diese Kosten mithilfe der MIKA zu betrachten, um eine bessere Prognose hinsichtlich der Gesamtsituation des Projekts abgeben zu können. Bisher angefallen oder gebunden sind die Kosten für die Design-Planung (83.000 €, AP 2.1), die Reservierung für den Messestand (198.000 €, AP 3.1), Brandschutz- und Statik-Konzeptionierung (42.000 €, AP 2.3), Standutensilien für Werbezwecke (8.000 €, AP 2.2) und eine Anzahlung für den Aufbau des Messestandes (224.000-€, AP 3.2). AC LG Ist = AC Ist t = 44 + AC disp t = 44 = 555.000 € Geplant waren für diese Kosten C LG Plan allerdings nur 528.000 €. Daraus ergibt sich eine Kostenabweichung CV von 27.000 €. Für die restlichen Leistungen C LG Rest Plan sind 507.000-€ eingeplant. Zum Zeitpunkt t soll nun eine Prognose hinsichtlich des Estimate at Completion EAC gegeben werden. Deshalb wird der Performance Index CPI für die awn-Kosten ermittelt: CPI awn t = 44 : = C LG Plan 44 / AC LG Ist 44 = 528.000 € 555.000 € = 0, 95135 Anhand des Performance Index kann nun eine Prognose für den Estimate to Complete EtC berechnet werden: EtC awn t = 44 = C LG Rest Plan 44 / CPI awn 44 = 507.000 € 0, 95135 = 532.927 € sowie EAC awn t = 44 = EtC awn 44 + AC LG Ist 44 = 532.927 € + 555.000 € = 1.087.927 € Zusammen mit dem EAC awi ergibt sich für den EAC ges : 36 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA EAC ges t = 44 = EAC awi 44 + EAC awn 44 = 458.232 € + 1.087.927 € = 1.546.159 € Somit kann zum Zeitpunkt (t = Projektwoche 44) eine Variance at Completion VAC prognostiziert werden: VAC t = 44 = EAC 44 − BAC = 1.546.159 € − 1.518.000 € = 28.159 € Für die Lichter GmbH bedeutet dies, dass das Messe-Projekt vermutlich teurer sein wird als ursprünglich geplant, obwohl die EVA ein gegenteiliges Ergebnis vermuten ließ. Anhand dieser Informationen kann das Projektmanagement nun weitere Maßnahmen einleiten, um beispielsweiße in Nachverhandlungen mit den externen Dienstleistern zu treten oder den Umfang der Beauftragungen/ Bestellungen zu reduzieren, um im Projektbudget zu bleiben. 3.3.3 Reflexion der Anwendbarkeit Wie in diesem Beitrag einleitend erwähnt wurde, wird die EVA-Methode oftmals von Praktikern als zu kompliziert empfunden und daher nicht angewendet. Eine weitere differenzierte Betrachtung der Methode erscheint gegebenenfalls auf den ersten Blick daher nicht zielführend. In diesem Zusammenhang haben wir einigen hypothetische Fragestellungen aufgeworfen und zugleich deren Beantwortung beigefügt. Ist ein solcher Ansatz nicht zu aufwändig, insbes. in der Planung? Der praktische Nutzen der EVA erhöht sich, wenn die Aussagekraft der abgeleiteten Paramater, also insbesondere die Zustandsbewertung und die Prognosefähigkeit an Qualität gewinnen. Der genutzte Fertigstellungsgrad für den Anteil der klassischen EVA muss/ darf sich daher ausschließlich auf den arbeitswertinduzierenden Anteil beziehen. Der Mehraufwand besteht in diesem Fall daraus, die Kostenarten initial zu differen‐ zieren. Den Rest „macht Excel“ bzw. das genutzte ERP-System. Für welche Projektarten ist die EVA Plus relevant? Der Ansatz ist relevant für Projekte, die eine professionelle kostenmäßige Kalkulation durchführen, insbes. Projekte im Kundenauftrag und Projekte, die einen relativ hohen Kostenanteil ohne Arbeitsaufwandsbezug haben. Wieso soll man annehmen, dass die bisherige Kostenentwicklung sich 1-zu-1 fortsetzt? Die Nutzung eines CPI auch für die awn-Kostenanteile ist nur eine Schätzung, wenn man die C erw (t) nicht konkret ermitteln kann (etwa durch bereits vorliegende Angebote o.ä.). Es stellt sich umgekehrt die Frage, wieso soll man in dem Fall nicht die bisherige Entwicklung als Basis nehmen sollte (Realistic Guess). 3.3 Zusammenführung MIKA und EVA 37 Könnte man anstatt der zugeordneten Leistungsgegenstände auch einen - wie auch immer berechneten - Fertigstellungsgrad verwenden? Für den awn-Anteil gilt, dass man den Fertigstellungsgrad PC nicht benötigt (und damit auch keinen Earned Value EV), es reicht der Cost Performance Index CPI für eine Hochrechnung/ Prognose. Im awn-Anteil geht es ja gerade nicht um einen erreichten Arbeitswert (EV), sondern nur um eine rein monetäre Betrachtung (vglb. MIKA). Dennoch können folgende Betrachtungen eingebracht werden: • Auch im awn-Teil macht es ggf. Sinn, zu wissen, ob sich der errechnete CPI auf einen kleinen Anteil z. B. des zu beschaffenden Materials bezieht, oder bereits auf einen großen. • Diesen Umstand einfließen zu lassen sollte Auswirkung auf die Bewertung der Unsicherheit der Aussagen haben. Es macht einen Unterschied, ob eine Prognose nach z. B. 20 % angefallener Leistungsgegenstände gemacht wird, oder nach 80 %. • In diesem Sinne kann sich der PC als Anteil der bereits angefallenen awn-Kosten (AC awn ) bezogen auf deren Gesamtvolumen (BAC awn ) errechnen. Also ein mit seinen Kosten gewichteter Anteil von bspw. Materialien, die schon beschafft worden sind. • Daraus ergibt sich dann schlussendlich rechnerisch auch ein entspr. "EV". 38 3 Verbesserung der (Kosten-) Prognosefähigkeit der EVA 20 s. Bier et al. 2016 21 keine Aussage zu Nicht-Personalkosten, bzw. keine Differenzierung ggü. plangetriebenem Vorgehen 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext Wie bereits in der Einleitung thematisiert, scheinen die Theorien der agilen Entwick‐ lung und des Earned Value Managements im Konflikt zu stehen, da eine gut ausgeplante Baseline im Kontrast zum Fokus auf Adaptivität steht. Insbesondere in den USA, in denen - schaut man sich die entsprechenden Autoren- und Urheberschaften an - sowohl das agile Vorgehen, als auch das Earned Value Management weite Verbreitung haben, wird schon seit ca. zehn Jahren seitens öffentlicher Auftraggeber gefordert, dass die Stärken der beiden Methoden kombiniert werden sollten, und die erhobenen Daten sich gegenseitig ergänzen, ohne dass dabei eine Redundanz bzw. Mehrarbeit entsteht. 20 Im folgenden Kapitel werden Merkmale agiler Vorgehensweise aufgezeigt und anschließend in Bezug zur EVA gesetzt. Dabei soll verdeutlicht werden, wie die EVA im agilen Kontext angewendet werden und welcher Mehrwert dabei entstehen kann (→ „EVA agile“) 4.1 Charakteristik agiler Vorgehensweise 4.1.1 Merkmale Zunächst werden die typischen Besonderheiten der agilen im Vergleich zur klas‐ sisch-plangetrieben Vorgehensweise in Abbildung 22 aufgezeigt. - klassisch-plangetrieben agil Anforderungen weitgehend bekannt Änderungen unerwünscht teilweise unbekannt Änderungen erwartet Umfang (Scope) Lasten- und Pflichtenheft Backlog Ziele Leistung: grundsätzlich fix -Dauer: ausgerichtet an der Leis‐ tungserbringung Kosten: ausgerichtet an der Leis‐ tungserbringung Leistung: ausgerichtet an der Dauer und dem Machbaren Dauer: grundsätzlich fix -Kosten: grundsätzlich fix (Perso‐ nalkosten) 21 Planung Phasen, Meilensteine, Arbeitspa‐ kete, Liefergegenstände/ -objekte Up-Front, aber rollierend möglich Releases, Epics, Features, User Sto‐ ries, Inkremente grundsätzlich rollierend 22 s. Fiedler 2020, S.-160 23 angelehnt an Fiedler 2020, modifiziert klassisch-plangetrieben agil Aufwand (Personal) Schätzung im Gegenstromverfah‐ ren (Management, Experten) in Personentagen Up-front, dann ggf. nachsteuernd Schätzung durch das Team -in Story Points rollierend Steuerungsinstru‐ mente Fortschrittsmetriken, Meilen‐ steintrendanalyse, Earned Value Analyse Status Meeting, Berichte Acceptance of Done, Taskboard, Burn-Down-/ -Up-Chart -Sprint-Review, Daily Stand Up Abbildung 22: Gegenüberstellung Merkmale klassisch vs. agil 22 Das sog. klassische Projektmanagement zeichnet sich durch eine plangetriebene Vorgehensweise aus, bei der die auszuführenden Arbeitspakete, deren Aufwand und Zeitbedarf sowie erforderliche Ressourcen stabil abgeschätzt werden können, daher bereits zu Projektstart weitgehend bekannt sind und sich nach Möglichkeit nicht mehr ändern, was eine grundsätzliche Annahme für die Durchführung der klassischen EVA bildet. In der agilen Vorgehensweise ist der Projektumfang typischerweise nicht à priori festgelegt und kann laufend angepasst werden, wodurch sich Agil vor allem für Projekte eignet, die sich durch unklare Anforderungen, hohe Unsicherheit und einen volatilen Projektverlauf charakterisieren lassen. Bezogen auf das magische Dreieck des Projektmanagements werden die Kosten und die Zeit für das Projekt festgelegt, während der Leistungsumfang angepasst werden kann. Das Vorgehen und die Planung erfolgt iterativ und bezieht sich im Detail immer nur auf den nächsten Zeitabschnitt (Sprint). Ein bekanntes, agiles Vorgehen ist Scrum. Nach einem Sprint steht dort grundsätzlich ein auslieferungsreifes Produkt, welches als Inkrement bezeichnet wird. 23 Wird ein Inkrement tatsächlich produktiv gesetzt, spricht man von einem Release. Gegebenenfalls werden in einem Release mehrere Inkremente gebündelt, mit denen die gewünschten Funktionalitäten („Features“) umgesetzt werden. Die im Agilen üblicherweise gröbste fachlich zusammenhängende Einheit ist das Epic, das einen betrieblichen Themenkomplex beschriebt. In Anlehnung und Erweiterung von Bier et al. (2016) werden in der vorliegenden Arbeit folgende Begriffe agiler Planungsobjekte bzw. -ebenen zugrunde gelegt (Abbildung 23): 40 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext 24 nach Bier et al. 2016, S.-12 25 s. Sulaiman et al. 2006 26 s. Bier et al. 2016, S.-13 Umfang Beschreibung Sprints Releases Epic Die größte fachliche Einheit, die inhaltlich zusammenhängende Features umfasst, die eine definierte Wertschöpfung bilden mehrere mehrere Feature Eine Sammlung von User Stories die in ei‐ nem fachlich-funktionalen Zusammenfang stehen, typischer Weise für einen bestimm‐ ten Anwender oder Prozess mehrere nicht mehr als 1 User Story Die betrieblich kleinste Dekomposition des Umfangs und ein eigenständiger Arbeitsan‐ teil. User Stories können dem Projektum‐ fang im Verlauf hinzugefügt werden, verän‐ dert oder entfernt. Nicht mehr als 1 nicht mehr als 1 Abbildung 23: Umfangsterminologie im Agilen 24 Die Spalten „Sprints“ und „Releases“ beschreiben die Zuordnung des Umfangsele‐ ments Bspw. erstreckt sich die Realisierung von Epics typischerweise über mehrere Releases. Der Aufwand wird nicht in Kosten [€], sondern bspw. in Story Points oder T-Shirt Sizes bewertet und hat keine Arbeitspakete als Bezugsobjekt, sondern User Stories, Tasks, Features usw. 25 Vor Beginn des ersten Sprints wird der Aufwand für die Erstellung des gesamten Produkts und seiner Funktionen/ Features geschätzt. Features werden aus einer Reihe von User Stories gebildet, die mithilfe von Story Points bemessen und damit gewichtet werden. Da sich der Gesamtaufwand während des Projekts verändern kann, schätzt man vor jedem Sprint erneut. Da die zu einem Feature gehörenden User Stories sich im Verlauf des Projektes verändern können, kann sich die Gesamtsumme der Story Points eines Features ebenfalls verändern. Die Bemessung einer einzelnen User Story sollte sich jedoch nicht ändern. Die User Stories können allgemein als Liefergegenstände (Deliverables) aufgefasst werden. Ihr Fertigstellungsgrad bemisst sich im Agilen mit einer 0/ 100-Metrik, d. h. der Liefergegenstand ist entweder fertig oder nicht. Bier et al. empfehlen deshalb, dass die Ebene der Features als Pendant zu den Arbeitspaketen im klassisch-plangetriebenen Vorgehen gesehen wird. 26 4.1.2 Fortschritts-Controlling Ein bekanntes Instrument zur Aufwandskontrolle im Agilen bildet das Burn-Up-Chart. Abbildung 24 illustriert die Methode. 4.1 Charakteristik agiler Vorgehensweise 41 27 in Anlehnung an Frohman 2016 Abbildung 24: Burn-Up-Chart 27 Im Burn-Up-Chart des Projekt-Backlogs wird auf der X-Achse die Anzahl der Sprints und damit die aufgewendete Zeit für das Projekt abgebildet. Auf der Y-Achse sind die verbleibenden Anforderungen gem. Projekt-Backlog zu sehen, bewertet nach den bereits erwähnten Story Points. Eine aussageäquivalente, „gespiegelte“ Variante des Burn-Up-Charts ist das Burn-Down-Chart, das aber aufgrund des angestrebten Analogieschlusses mit der EVA hier nicht thematisiert wird. Zu Beginn eines Projekts schätzt das Projekt-Team grob ab, wie viele Story Points (SP) pro Sprint voraussichtlich abgearbeitet werden, also wie viele „Arbeitspakete“ einer gewissen Komplexität innerhalb eines festen Zeitraums umgesetzt werden. Daraus ergibt sich eine erwartete Anzahl an Sprints und die Gesamtprojektdauer. Entsprechend der inhärenten Adaptivität in agilen Vorgehensweisen kann sich die Anzahl der insgesamt zu erbringenden Story Points im Verlaufe des Projekts noch ändern. Somit ergeben sich folgende differenzierende Merkmale zur EVA im plangetriebenen Kontext: 1. Der Leistungswert wird in vollendeten (EV) bzw. zu vollendenden (BAC) Story Points gemessen … und damit üblicherweise nicht in Geldeinheiten. Dies können, aber müssen nicht zwingend einen Bezug zum personellen Aufwand haben. 2. Der Scope variiert im Laufe des Projekts und damit ist der Plan-Leistungswert à priori nicht fix. 42 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext 28 Sulaiman et al. 2006 4.2 Adaption der EVA für agile Projektvorgehensweisen 4.2.1 Grundlegende Kenngrößen Zunächst muss der zeitliche Umfang des Projekts festgelegt werden, da der Leistungs‐ umfang nicht festgelegt ist und der Projektumfang somit nicht darüber abgegrenzt werden kann. Dies ist meist der Stichtag, an dem das Projekt abgeschlossen sein soll. Somit ist das erste Vorgehen, um die EVA in agilen Vorgehensweisen wie Scrum anwendbar zu machen, das Festlegen eines Stichtags für das Projekt. Ausgehend vom Beginn des Projekts und dem Stichtag kann nun die Projektdauer bestimmt werden. 28 - Stichtag = Starttag + AnzahlSprints • Sprintlänge mit Projektdauer = Stichtag − Starttag folgt D = N • SL mit der Projektdauer D, Sprintlänge SL und Anzahl Sprints N. Geht man von einer festgelegten und gleichbleibenden Sprintlänge SL aus, verbleibt die Anzahl der Sprints als Variable. Diese kann mithilfe der Teamgeschwindigkeit (Velocity, v) ermittelt werden: Ø Velocity = Gelieferte Story Points im gesamten Projekt Anzahl Sprints gesamt Die durchschnittliche Velocity sagt aus, wie viel ein Team im Durchschnitt pro Sprint umsetzen kann und bezeichnet somit die Performance. Dabei wird die Anzahl der gelieferten Story Points (bzw. gewählte Größe) im bisherigen Projektverlauf (oder Verlauf vorheriger Projekte) durch die Anzahl absolvierter Sprints geteilt. Die Anwendung der Velocity für einen Forecast ist nur möglich, wenn das Team vorher bereits im Rahmen von mehreren Sprints Erfahrungen mit der Arbeitsweise gesammelt hat. Bei neu gebildeten Teams muss zu Beginn des Projekts eine Velocity geschätzt werden. Zu Beginn eines Releases wird der erwartete Aufwand in SP geschätzt (→ Planned Release Points). Durch Division mit der Velocity ergibt sich die geplante Anzahl Sprints. Somit entsteht die Grundlage einer agilen EVA. Die Daten für die EVA werden nach jedem Sprint gewonnen. Eine Umrechnung von SP in Kosten [€] ist grundsätzlich möglich, wenn diese als Maß für den personellen Aufwand dienen. Letzterer ist i. d. R. für Story Points in Form von Stunden festgelegt. Mit einem Stundensatz in [€] lassen sich sodann Kosten berechnen. Seien dazu folgende Parameter betrachtet: 4.2 Adaption der EVA für agile Projektvorgehensweisen 43 29 Im agilen Vorgehen, wie bei Scrum, wird der Fortschritt stets nur nach einem abgeschlossenen Sprint (formell) bewertet. Daher setzen wir im Folgenden t=n, mit n der Anzahl („#“) der abgeschlossenen Sprints. 30 Wir verwenden die Begriffe „Budget“ und „Kosten/ Cost“ stets nur für eine monetäre Sichtweise. Kapazität [Std.] Für einen Zeitraum zur Verfügung stehende Kapazität der Teams Aufwand [Std.] In einem Zeitraum geleisteter personeller Aufwand, kann z.-B. durch Ausfall ungleich der geplanten Kapazität sein Story Points, SP Komplexitätsmaß für eine zu erledigende Aufgabe, insbes. der Erstellung eines Leistungsgegenstands LG (→ SP LG ) Im weiteren Verlauf angenommen als Maß für personellen Aufwand Stundensatz [€] Kosten für personellen Aufwand pro Stunde; ggf. differenzierbar nach Mitarbeitertyp Damit ergibt sich für die Kosten pro Story Point in [€/ SP]: K SP = Kapazität Std. / AnzahlStoryPoints • Stundensatz €/ Std. Wir definieren: SPAC(t) Story Points at Completion, d.-h. Total Planned Story Points, so wie sie zum Zeitpunkt t geplant sind. 29 Für t-=-n (mit n ≤ N) ergibt sich bspw. SPAC(n) = v • n Daraus ergibt sich für das ebenfalls volatile, d. h. Zeitpunkt-abhängige Gesamtbudget: 30 BAC(t) = SPAC(t) • K SP mit K SP Kosten pro Story Point [€/ SP] Wenn die Story Points für das Release noch nicht geschätzt sind, kann - bei konstantem Team - die durchschnittliche Velocity der Vergangenheit verwendet werden: SPAC(t=N) ≈ v Ø ∙ N mit v Ø -=-1/ N-∙-∑v i (i = 1, … N), N = # Sprints (z.-B. aus vergangenen Projekten) Die Actual Costs, AC, zum Zeitpunkt t = n ergeben sich aus dem bis dahin geleisteten Aufwand, bewertet mit dem Kostensatz. Dieser ist entweder aus einem ERP-System zu beziehen (wenn Aufwände auf das Projekt gebucht wurden) oder näherungsweise über die verbrauchte Kapazität im zurückliegenden Zeitraum zu ermitteln, z. B. 10 Arbeitstage à 8 Stunden à 7 Personen à 50 €/ Std. ergibt 28.000 €. Dabei können auch 44 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext 31 Wir betrachten den Begriff „Wert/ Value“ differenziert als monetären oder sachlichen Wert. Zur Differenzierung wird bei Bedarf ein „ € “-Zeichen ergänzt, wenn es sich um die monetäre Sichtweise handelt. kapazitative Änderungen berücksichtigt werden, z. B. Ausfälle von Teammitgliedern wegen Abwesenheit. Da sich der Umfang (Backlog) innerhalb des Releases verändern kann, muss der erwartete Aufwand angepasst werden. Daraus ergibt sich, dass neu hinzugekommene oder entfernte SP (Points added = PA) erfasst werden müssen: SPAC(t=n) = SPAC(0) + PA(n) sowie BAC(t=n) = SPAC(n) ∙ K SP = BAC(0) + PA(n) • K SP Der (fachliche) Planned Value zum Zeitpunkt t ergibt sich aus der Summe der bis dahin geplanten Story Points: 31 PV(t) = ∑ LG SP LG - für alle Liefergegenstände LG, die bis zum Zeitpunkt t fertiggestellt sein sollen. Für t-=-n ergibt sich: - =-n / N ∙ SPAC(n) Der monetäre Planned Value in [€] zum Zeitpunkt t ergibt sich aus dem Planned Value, multipliziert mit dem Kostensatz: P € V(t) = PV(t) ∙ K SP - für alle Liefergegenstände LG, die bis zum betrachteten Zeitpunkt fertiggestellt sein sollen. Für t-=-n mit n = Anzahl abgeschlossener Sprints zum Zeitpunkt t ergibt sich: - = n / N ∙ BAC(n) - = n / N ∙ (SPAC(0) + PA(n) • K SP ) Der Fertigstellungsgrad Percent Complete (PC) kann, wie auch beim klassischen Ansatz, durch verschiedene Ansätze bestimmt werden. Im Agilen, bes. Scrum, werden nur abgeschlossene Lieferobjekte betrachtet, eine Zwischenbeurteilung des Fertigstel‐ lungsgrads ist unüblich. Das entspricht der 0/ 100-Metrik, was bei kleinen Paketen (User Stories) durchaus sinnvoll Anwendung finden kann. Es könnte aber auch ein 4.2 Adaption der EVA für agile Projektvorgehensweisen 45 32 s. Definitionen der EVA-Rechnungsgrößen im Anhang Task Board genutzt und statusorientiert mit einer Fixe Formular versehen werden, z. B. 0/ 50/ 75/ 100% für „offen“/ „in Arbeit“/ „im Test“/ „abgeschlossen“. Damit würde die Analyse am Ende (und während) eines Sprints feiner gemacht. Pauschal betrachtet wird definiert: PC LG = Fertigstellungsgrad des Liefergegenstands/ Deliverables LG Somit wird der aktuelle Fertigstellungsgrad zum Zeitpunkt t = n ermittelt: PC(t=n) = ∑ LG PC LG • SP LG SPAC(n) über alle Liefergegenstände LG - wobei SP LG = Story Points für Deliverable LG und PC LG der jeweilige Fertigstel‐ lungsgrad zum betrachteten Zeitpunkt (hier nach n Sprints). In der 0/ 100-Metrik gehen also die zugehörigen Story Points in die Berechnung ein, wenn der Liefergegenstand vollständig fertig ist (entspr. Definition of Done), sonst nicht. Für den Earned Value zum Zeitpunkt t = n ergibt sich: EV(t=n) - = PC(n) ∙ SPAC(n) = ∑ LG PC LG ∙ SP LG Oder monetär ausgedrückt der „Earned monetary Value“ in [€]: E € V(t=n) = PC(n) ∙ BAC(n) - = ∑ LG PC LG (n) • SP LG SPAC(n) • BAC(n) über alle Liefergegenstände LG - =∑ LG PC LG (n) • SP LG • K SP Durch die mögliche dynamische Veränderung der Bezugsgröße BAC (resp. SPAC) über die Zeit, ergibt sich z. B., dass sich der EV selbst bei Fortschritt verringern kann, nämlich dann, wenn der Gesamtaufwand sich erhöht (und umgekehrt etc.). Die restlichen Größen der EVA ergeben sich aus der üblichen Berechnung, 32 jeweils mit Bezug zum Zeitpunkt t = n. Dies gilt insbesondere für den Cost Performance Index, CPI, und den Schedule Performance Index, SPI, mit deren Hilfe die gewünschten Prognosen getätigt werden können. Die Performance Indizes lassen sich wie folgt berechnen: 46 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext CPI(t) = E € V t / AC t SPI(t) =EV(t)/ PV(t) Bei der Berechnung der kostenbezogenen Performance wird also der monetäre Earned Value eingesetzt, sodass der CPI im Ergebnis eine einheitenlose Relativzahl bliebt. Bei der Berechnung der terminbezogenen Performance wird der Story Point-bezogene Earned Value verwendet, da es hier um die fachlichen Inhalte geht. Mit dem SPI lässt sich dann die Ist-Geschwindigkeit (Velocity) v Ist ausdrücken durch v Ist =SPI(t) • v Plan Generell gibt es für die Prognosen innerhalb der EVA verschiedene Möglichkeiten, die Performances Indizes einzusetzen, die sich als pessimistisch, optimistisch bzw. realis‐ tische Schätzung klassifizieren lassen. Im Folgenden benutzen wir zur Entwicklung der Ableitung stets einfache Modelle. 4.2.2 Kostenprognose Die einfachste Kostenprognose in der klassischen EVA ergibt sich wie folgt: E € AC = BAC / CPI d.h. es wird angenommen, dass sich die kostenseitige Performance der Vergangenheit für den Rest des Projekts fortsetzt. (Nicht nur) Aufgrund der Veränderlichkeit des Scope im Agilen ist der Zeitpunktbe‐ zug wichtig: E € AC(t) = BAC(t)/ CPI(t) mit CPI(t) = E € V(t) / AC(t) Damit ergibt sich Kostenprognose in [€]: E € AC(t) = SPAC t • K SP • AC t / E € V t - = SPAC(t) • K SP • AC(t) ∑ LG PC LG (t) • SP LG • K SP - =AC(t) • SPAC(t) ∑ LG PC LG (t) • SP LG 4.2 Adaption der EVA für agile Projektvorgehensweisen 47 D.h. die aktuellen Kosten werden durch den relativen Anteil der fertiggestellten Lieferobjekte dividiert, wobei die enthaltene Summe über alle abgeschlossenen Lie‐ fergegenstände gebildet wird. Für die arbeitswertinduzierte Kostenprognose ist also (auch) nur der Story Point-bezogene Fertigstellungsgrad und die bis dato verursachten Kosten bzw. Zeitaufwände (multipliziert mit einem Kostensatz) relevant. Ergänzung der arbeitswertneutralen Kostenanteile Die Story Point-basierte Kostenrechnung umfasst naturgemäß im Agilen (nur) die arbeitswertinduzierenden (awi) Kosten. Gemäß den Ausführungen in Kapitel 3.2 ergibt sich für die Gesamtkosten: E € AC ges = E € AC awn + E € AC awi Dabei bezeichnet E € AC awi den Kostenanteil, der sich aus dem Story Point-bemessenen Arbeitsaufwand ergibt, E € AC awn den Anteil der nicht verlaufsabhängigen Kostenarten, z. B. Investitionsgüter, wie Computer o.ä. Die Berechnung kann demzufolge wie in Kap. 3.2.1 beschrieben erfolgen. 4.2.3 Terminprognose Die einfachste Terminprognose in der klassischen EVA ergibt sich wie folgt: E T AC = Geplante Projektdauer / SPI d.h. es wird auch hier angenommen, dass sich die Performance der Vergangenheit für den Rest des Projekts fortsetzt. Dabei bezeichnet E T AC die Estimated Time at Completion. Die Dauer eines agil durchgeführten Projektes sollte durch die Anzahl N der festgelegten Sprints und die Länge jedes einzelnen Sprints, L, (z. B. 10 Arbeitstage, AT) definiert sein (z.-B. dann D = N ∙ 10 AT). Damit ergibt sich: E T AC(t) = D / SPI(t) - =D • PV(t)/ EV(t) Im Agilen ist der Leistungsumfang variabel und die Dauer fix, insofern ergibt sich mit dieser Formel für die Praxis lediglich eine Indikation, wie lange es bei gleichbleibendem Tempo dauern würde bis der zum Zeitpunkt t angedachte Scope realisiert wäre. 48 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext 4.2.4 Leistungsprognose Es erscheint vielmehr interessant, zu prognostizieren, welcher Leistungsumfang in der geplanten Zeit mit der gelieferten Performance zu erzielen ist. Im Analogieschluss ergibt sich: E SP AC(t) = SPAC(t) ∙ SPI(t) mit E SP AC als Estimated Story Points at Completion zum Zeitpunkt t. D.h. bei fixierter Dauer kann der ursprüngliche Aufwandswert für den Scope einfach mit der aktuellen zeitlichen Performance multipliziert werden, denn der SPI setzt zum Zeitpunkt t den EV in Relation zum PV. Beispiel: Zum Zeitpunkt t geplante Story Points (SPAC(t)): 100 und zeitliche Performance (SPI(t)): 0,8 → Erwartete gelieferte Story Points nach N Sprints (E SP AC(t)): 100 ∙ 0,8 = 80 4.3 Anwendung der „EVA agile“ In Folgenden soll zunächst die Anwendung der EVA im agilen Kontext in einer Erweiterung des Beispiels aus Kap. 3.3.2 demonstriert werden, bevor eine Betrachtung einiger ausgewählter Aspekte ebendieser Anwendbarkeit erfolgt. 4.3.1 Beispiel Im Zuge der Vorbereitung der Light & Building-Messe beschließt der Vorstand der Lichter GmbH eine steuerbare „Lichtershow“ zu veranstalten, um den Messeauftritt einzigartig zu machen. Dafür soll vom Software-Entwicklerteam der Lichter GmbH eine Software-Anwendung entwickelt werden, die es ermöglicht, verschiedene Lampen zu steuern und zu programmieren. Die Entwicklung wird als Teilprojekt an das Messe-Projekt angeschlossen. Gemäß aktueller Trends im Bereich der Software-Ent‐ wicklung soll das Teilprojekt unter Beachtung agiler Prinzipien bearbeitet werden, indem Scrum Anwendung findet. Bisher wird für das Fortschritts-Controlling für agil durchgeführte Projekte ein Burn-Up Chart verwendet. Durch dessen Anwendung konnte in vergangenen Pro‐ jekten bereits eine Prognose hinsichtlich der erwarteten Projektdauer gegeben werden. Um zusätzlich eine aussagekräftige Kostenprognose und Performance-Be‐ urteilung durchführen zu können, soll für die Software-Entwicklung eine EVA agile durchgeführt werden. Die Personalkosten für das Entwickler-Team stellen die 4.3 Anwendung der „EVA agile“ 49 dominanten Kosten im Projekt dar. Das Entwickler-Team steht dieser Änderung kritisch gegenüber und befürchtet einen erheblichen Mehraufwand für das Projekt-Controlling. Das Projekt beginnt am Freitag der KW 17. Zu Beginn befinden sich 12 Features und 42 User Stories im Project Backlog mit geschätzten 360 Story Points (Planned Release Points). Das Software-Entwicklerteam der Lichter GmbH hat bereits einige Projekte gemeinsam absolviert und dabei eine durchschnittliche Velocity v Ø von 40 Story Points pro Sprint aufgewiesen. Die Sprintlänge ist auf zwei Wochen (80 Stunden) festgelegt. Um die EVA für das Projekt anwendbar zu machen, musste zunächst die Projektdauer bestimmt werden. Die Projektdauer D ergibt sich aus: Projektdauer D = Anzahl Sprints N • Sprintlänge SL Die Anzahl der Sprints N kann mithilfe von v Ø berechnet werden: N = Planned Release Points v Ø = 360 SP 40 SP = 9 Sprints D = 9 Sprints • 80 Stunden = 720 Stunden ≙ 18 Wochen Somit kann der Stichtag für den Freitag in KW 35 bestimmt und die EVA agile angewendet werden. In einem nächsten Schritt wurden die Kosten pro Story Point (K SP ) ermittelt. Im Software-Entwicklerteam arbeiten 4 Junior-Entwickler mit 40 Stunden pro Woche und einem Stundensatz von 42 €. Zusätzlich besteht das Team aus 2 Senior-Entwicklern, die 32 Stunden pro Woche bei einem Stundensatz von 60 € am Projekt mitwirken. Daraus ergeben sich die folgenden Kapazitäten: Kapazität Junior = 4 Mitarbeiter • 40 Std. Woche • 18 Wochen = 2 . 880 Std. Kapazität Senior = 2 Mitarbeiter • 32 Std . Woche • 18 Wochen = 1 . 152 Std . Anhand der Daten können nun K SP , Story Points at Completion SPAC und das Budget at Completion BAC zum Zeitpunkt t-=-0 ermittelt werden: K SP = ∑ i Kapazität i • Stundensatz i Planned Release Points = 2.880 Std. • 42 € Std. + 1.152 Std. • 60 € St. 360 SP = 528 €/ SP SPAC t = 0 = V • N = 40 SP Sprint • 9 Sprints = 360 SP 50 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext BAC t = 0 = SPAC 0 • K SP = 360 SP • 528 € SP = 190.080 € Zu Beginn des Projekts wurde also erwartet, dass die Entwicklung einen Aufwand von 360 SP und Kosten in Höhe von 190.026 € verursacht. Dementsprechend entsteht die „Baseline“ für die Anwendung der EVA. Zum aktuellen Zeitpunkt sei Sprint 6 abgeschlossen (Anzahl absolvierter Sprints n = 6). Innerhalb der Bearbeitung wurde das Backlog in den Sprint Reviews mehrfach angepasst und der Aufwand in Form von Story Points wurde geändert (Abbildung 25): Sprint (t) 1 2 3 4 5 6 Points added (PA) +4 SP -6 SP -5 SP +10 SP -2 SP +5 SP Abbildung 25: Hinzugefügte oder reduzierte Story Points Diese Änderungen müssen erfasst werden, indem SPAC und BAC (in Abhängigkeit von t = aktueller Sprint) angepasst werden: SPAC t = 6 = SPAC(0) + ∑ t = 1 n = 6 PA(t) = 360 SP + 6 SP = 366 SP BAC t = 6 = SPAC 6 • K SP = 366 SP • 528 € SP = 193.248 € Der Planned Value ergibt sich aus den geplanten Story Points. PV t = 6 = n N • SPAC(6) = 6 Sprints 9 Sprints • 366 SP = 244 SP P € V t = 6 = PV 6 • K SP = 244 SP • 528 € SP = 128.832 € Der Fertigstellungsgrad wird im Projekt anhand des verwendeten Task-Boards erfasst. Dabei wird eine Statuseinteilung in „offen“, „in Arbeit“, „im Test“ und „abgeschlossen“ mit festen Fertigstellungsgraden (0 %, 50 %, 75 %, 100 %) vorgenommen. Bewertet werden die User-Stories als Deliverables. Folgende Fertigstellungswerte ergeben sich im Sprint Review für die User Stories US (Abbildung 26): 4.3 Anwendung der „EVA agile“ 51 33 Zur rechnerischen Verdeutlichung werden hier beim Fertigstellungsgrad (wie auch bei anderen Parametern) die Nachkommastellen belassen, obwohl eine solche Scheingenauigkeit fachlich keinen Sinn macht. User Story Sprint SP LG Plan SP LG Ist Status PC L US 1 - US 25 1 ‒ 5 200 SP 196 SP abgeschlossen 100% US 26 6 10 SP 10 SP abgeschlossen 100% US 27 6 10 SP 12 SP abgeschlossen 100% US 28 6 16 SP 18 SP abgeschlossen 100% US 29 6 4 SP 4 SP in Arbeit 50% Abbildung 26: Fertigstellungswerte im Beispiel Daraus ergibt sich der Fertigstellungswert PC zum Zeitpunkt t = 6: PC t = 6 = ∑ LG PC LG • SP LG SPAC(6) - = 100 % • 196SP + 100 % • 40SP + 50 % • 4SP 366SP - = 65, 03 % Anhand des PC(t=6) kann der Earned Value bestimmt werden: EV t = 6 = PC(6) • SPAC(6) = 65, 03 % • 366 SP = 238 SP Der Wert (238) entspricht nicht überraschend der Summe der fertiggestellten User Stories zzgl. der zur Hälfte fertigen User Story 29. Ferner gilt: 33 E € V t = 6 = PC 6 • BAC 6 = 65, 03% • 193.248 € = 125.669 € Der im Projekt anfallende tatsächliche Aufwand kann anhand der Stundenerfassung für geleistete Arbeit aus dem ERP-System entnommen werden. Dieser Aufwand bildet die Actual Costs AC. Für AC (t=6) wurden die nachfolgenden Aufwände erfasst (Abbildung-27): 52 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext Personal Gebuchte Arbeitszeit Davon Sprint 6 Stun‐ den-satz Kosten Davon Sprint 6 Junior 2021,6 h 354,0 h 42-€ 84.906-€ 14.868-€ Senior 893,1 h 123,9 h 60-€ 53.586-€ 7.434-€ Summe 2914,7 h 477,9 h - 138.492-€ 22.302-€ Abbildung 27: Aufwandserfassung im Beispiel D.h.: AC t = 6 = 138.492 € Damit stehen alle erforderlichen Rechnungsgrößen für die Anwendung der Earned Value Analyse zur Verfügung. Die Berechnungen wurden bereits für Sprint 1 bis 5 analog durchgeführt. Nachfolgend werden die Wert- und Kostenganglinien betrachtet (Abbildung 28): Abbildung 28: Wert- und Kostenganglinien Bereits anhand der Darstellung erkennt das Scrum-Team, dass E € V und P € V sehr eng beieinander angesiedelt sind, während die tatsächlich angefallenen Kosten AC über den geplanten Kosten und der erbrachten Projektleistung liegen. Um eine genauere Analyse der Performance vornehmen zu können, werden die Performance Indizes betrachtet (Abbildung 29): 4.3 Anwendung der „EVA agile“ 53 CPI t = E € V t AC t = 125.669 138.492 € = 0, 91 SP I (t) = EV(t) PV(t) = 238 SP 244 SP = 0, 98 T CP I t = BAC 6 − EV 6 BAC 6 − AC 6 = 67.579 € 54.756 € = 1, 23 Dabei bezeichnet TCPI den „To-Be-Cost Performance Index“, also den CPI, der in der restlichen Laufzeit erreicht werden müsste, um das ursprüngliche Projektziel noch zu erreichen. Dieser leitet sich aus folgender Überlegung ab: (BAC − EV)/ TCPI ! = BAC − AC Abbildung 29: Performance Indices Anhand der Indizes kann entnommen werden, dass das Projekt bislang nicht gut performt. Der Cost Performance Index von 0,91 sagt aus, dass das Projekt teurer wird als geplant. Zusätzlich erhält das Team durch den Schedule Performance Index von 0,98 die Information, dass der geplante Projektumfang nicht gänzlich realisiert werden kann. Der To-Be-Cost Performance Index von 1,23 zeigt, welche Team-Performance erreicht werden muss, um die Projektziele zu erreichen. 54 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext Mithilfe der Indizes können Prognosen getroffen werden: E € AC t = BAC t CPI t = 193.248 € 0, 91 = 212.975 € E SP AC(t) = SPAC(t) SPI(t) = 366 SP 0, 98 = 357 SP Somit wird zum Zeitpunkt des Sprint Reviews von Sprint 6 erwartet, dass das Projekt schlussendlich Kosten in Höhe von 212.975 € verursachen wird und 357 SP umgesetzt werden können. Für das Scrum Team sind diese Informationen wertvoll, da sie nun noch die Mög‐ lichkeit haben, geeignete Maßnahmen einzuleiten, um die gesetzten Projektziele zu erreichen. Zudem entstand durch die Durchführung der EVA agile für das Scrum-Team kein Mehraufwand, da die benötigten Daten innerhalb von Scrum ohnehin erhoben werden. Nach einer initialen Einführung eines zusätzlichen Datenblattes konnten bisher verwendete Methoden wie Burn-Down Chart und Task-Board problemlos um die EVA agile erweitert werden. Das Scrum Team kann anhand der Performance-Indizes und Prognosen nun erkennen, dass sie ihre Liefergeschwindigkeit für die verbliebenen drei Sprints auf etwa 43 SP pro Sprint erhöhen müssen. Durch die Anwendung der EVA beruht die Prognose nicht mehr auf einem „Bauchgefühl“, sondern kann quantitativ belegt werden. 4.3.2 Reflexion der Anwendbarkeit Mit den vorliegenden Ausführungen wurde hergeleitet, wie die EVA auch in agilen Projektvorgehensweisen anwendbar ist. Der größte Unterschied zu klassisch-plange‐ triebenen Vorgehensweisen ist der Umgang mit einen im Agilen per se nicht fixierten inhaltlichen Umfang des Projekts sowie der im Agilen üblichen Schätzung der Kom‐ plexität einzelner Items in Form von relativen Vergleichsgrößen (etwa Story Points). Hierfür wurden mathematische Lösungen gefunden. In der Bewertung der praktischen Anwendbarkeit lassen sich u. a. folgenden Aspekte diskutieren: Bessere Prognosefähigkeit Reicht nicht die Prognosefähigkeit der üblichen agilen Praktiken aus? Die Prognose im „klassischen“ agilen Vorgehen beruht in der Regel auf einer (eher visuellen) Bewertung von Burn-Down- oder Burn-Up-Charts. Mit der „EVA agile“ können nun auch quantitative Kenngrößen abgeleitet werden, die die Prognosefähig‐ keit erhöhen. Dazu gehört insbesondere der Cost Performance Index, mit dem eine Kostenprognose getätigt werden kann. Auch lassen sich „Wenn-dann“-Überlegungen durchführen, etwa: „Wie müsste die Velocity sein, um den bestehenden Backlog in der 4.3 Anwendung der „EVA agile“ 55 34 s. Sulaiman et al. 2006 35 s. Hüsselmann 2021, S.-81‒86 vorgesehenen Anzahl der Sprints noch zu erreichen? “ oder „Wenn wir mit der aktuellen Performance weitermachen, dann erreichen wir maximal die Umsetzung von XY! “. Nicht zuletzt bietet die „EVA agile“ die Möglichkeit, auch im Agilen in (monetären) Kosten zu denken und zu rechnen. Dies ist naturgemäß vor allem für Auftraggeber (= Geldgeber) von Belang. Bereits Sulaiman et al. (2006) beschreiben praktische Erfahrungen, die sie mit einem ähnlichen Konzept gemacht haben, in denen die Akteure eines Scrum-Projektes diesen Nutzen bestätigen. 34 Nutzen ohne Mehraufwand Wird der Zusatznutzen nicht durch einen administrativen Mehraufwand er‐ kauft? Immanente Charakteristik des agilen Mindsets ist die möglichst weitreichende Vermei‐ dung administrativen Aufwands, wie es auch im Lean Project Management postuliert wird. 35 Für die Akzeptanz der EVA im Agilen ist daher entscheidend, dass diese leichtgewichtig und möglichst ohne Zusatzaufwand zu den Aktivitäten der primären Wertschöpfung - der Erarbeitung des fachlichen Projektergebnisses − umgesetzt werden kann. Dies ist gegeben! Alle Input-Parameter der „EVA agile“ sind grundsätzlich auch in den Standard-Methoden agiler Vorgehensweisen zu erheben. Dazu gehören z. B. die Schätzung von Story Points und die Feststellung des Fortschritts: Letzteres gegebenen‐ falls nur mit der einfachsten aller Metriken, der 0-100-Metrik, d. h. ein Liefergegenstand (z. B. eine User Story) ist fertig oder nicht. Die Aufteilung eines Releases (vglb. Projekt) in Features und zugehörige User Stories ermöglicht problemlos auch eine detailliertere Betrachtung. Die agile EVA bringt jedoch die zusätzliche Perspektive der Kostenentwicklung ein. Die Ist-Kosten müssen dabei zusätzlich ermittelt werden - durch Verbuchung von Ist-Aufwänden auf dem Projekt als Kostenträger. Somit können die Ist-Kosten entweder zeitpunktgenau aus einem entsprechenden ERP-System gezogen werden, oder durch einfache Multiplikation von geleisteten Stunden mit einem entsprechenden Kostensatz. Die mögliche Abweichung der Ist-Stunden von den Plan-Stunden sollte auch in jedem agilen Projekt erfasst werden, um Aussagen über die reale Velocity zu gewinnen. Die Erfassung von Ist-Zeiten ist (möglicherweise) somit der einzige Zusatzaufwand, der für die EVA im Agilen entsteht. Alle anderen Kenngrößen sind entweder sowieso zu ermitteln (z. B. Fertigstellungsgrad) oder können von Tools autark ausgerechnet werden (z.-B. Performance Indices). Vollständige Kostenbetrachtung Wie ist in agilen Vorgehensweisen wie Scrum mit den Sachkosten zu verfahren? Story Points als typisches Maß für die Komplexität von Aufgaben im Agilen beziehen sich ausschließlich auf Personalaufwand! In Software-Entwicklungsprojekten, die 56 4 Anwendung der EVA im agilen Kontext 36 s. Projektbeispiel in Hüsselmann 2021, S.-193‒195 typischerweise einen Großteil agil durchgeführter Projekte ausmachen, erscheint dies auch ausreichend. Insbesondere, weil der fachlich-kreative Fortschritt im Projekt stark an den Fähigkeiten des Teams hängt. Diese Betrachtung umfasst demnach die in diesem Beitrag hergeleiteten arbeitswer‐ tinduzierenden (awi) Personalkosten. Bei Projekten mit einem erheblicheren Anteil an arbeitswertneutralen (awn) Kosten kann zusätzlich die „MIKA plus“ Anwendung finden. Somit kann die Kostenbetrachtung auch bei agilen Vorgehensweisen vervoll‐ ständigt werden. Zu den awn-Kostenarten etwa eines Software-Entwicklungsprojektes können z. B. die Anschaffung von Hardware oder Lizenzen gehören. Deren Umfang kann einen beträchtlichen Anteil an den Gesamtkosten ausmachen und ist daher für die Gesamtkostenbetrachtung von großer Bedeutung. 36 Für die Entscheidungsunter‐ stützung des Product Owner bzw. Managers liegt damit ein wertvolles Instrument vor. 4.3 Anwendung der „EVA agile“ 57 37 s. z.-B. Lock/ Wagner 2019; Hüsselmann 2024 38 s. Fiedler 2020, S.-158‒163 39 s. Hüsselmann/ Röttgermann 2010 5 EVA für (Projekt-) Portfoliomanagement Das Management von Projekten im Unternehmen umfasst in der Regel nicht nur ein Projektvorhaben, sondern eine ganze Projektlandschaft. 37 Das Projektportfolio eines Unternehmens besteht häufig aus bis zu Hunderten aktiver Projekte, bei denen eine übersichtliche Kontrolle schnell schwerfallen kann. Die Herausforderung besteht darin, die relevanten Kenndaten dieser Projekte in einer gemeinsamen Datenbasis zusammenzuführen und einer laufenden Kontrolle zu unterziehen. Ziel ist es, auffällige Projekte schnell zu identifizieren und dem Management zu präsentieren. 38 Die EVA kann dafür geeignete Rechnungsgrößen zur Verfügung stellen. 5.1 Einzelprojektperspektive Die EVA ist nicht nur für einzelne Arbeitspakete und Projekte anwendbar, sie liefert dem Management auch einen Überblick über die gesamte Projektsituation. Dies kann vor allem im Bereich des Projektportfoliomanagements (PPM) sinnvoll sein. 39 Bei einer konsequenten Durchführung der EVA für alle Projekte der Projektlandschaft können die Projekte bspw. anhand ihrer Indizes in einer Matrix verglichen werden (s. Abbildung 30). Abbildung 30: Anwendungsschema Matrixdarstellung Projekt-EVA 40 Bower, 2019, S.-56‒58 In dieser Matrix-Darstellung werden die Performance-Indizes dabei auf der Xbzw. Y-Achse aufgetragen und die Größe der „Bubbles“ symbolisiert in der Regel das Projektvolumen (in €). Bower hat 2019 eine Methode vorgestellt, die er CAVA-Visialisierung nennt (Abbildung 31). 40 CAVA steht dabei für „Control Account Value Analysis“. Abbildung 31: Anwendungsschema CAVA-Visualisierung In dieser Darstellungsform werden auf der linken Seite eines Projektes dessen kos‐ tenseitige und auf der rechten Seite dessen terminliche Performance (jeweils Plan und Forecast) gegenübergestellt. Alle Parameter können auf Basis der EVA ermittelt werden. Diese beziehen sich ‒ wie alle anderen fortschreitenden Größen der CAVA ‒ auf einen sog. Control Account, d. h. einen Kontrollpunkt zu einem betrachteten Zeitpunkt t, z. B. einem Meilenstein. Die Projekte eines Portfolios werden dabei sequenziell untereinander aufgeführt, wobei die Ausmaße der Balkenbreiten jeweils die dem Projekt entsprechenden monetären oder zeitlichen Größenordnungen aufzeigen. So entsteht eine übersichtliche Darstellung des Status der Projekte eines Portfolios, in der aufgrund der linearen Visualisierung die Komplexität nicht steigt! Eine weitere Darstellungsmöglichkeit stellt die sog. Treemap dar, bei der die Projekte in rechteckiger Form mit ihren Indizes dargestellt werden können und durch verschiedene Farbgebung hinsichtlich der Performance kenntlich gemacht werden. Diese Methoden helfen durch ihre Visualisierung dem PPM bzw. dem Top Ma‐ nagement, Projekte schnell zu erfassen, deren Performance kritisch ist und daher gleichzeitig deren z. B. monetäre Bedeutung für die Organisation zu berücksichtigen. Sie liefern jedoch keine aggregierte Aussage über den Zustand des Portfolios in Gänze. Hier kommt vielmehr die nachfolgende beschriebene „PPM-EVA“ zum Tragen. 60 5 EVA für (Projekt-) Portfoliomanagement 5.2 Gesamtportfolioperspektive Mit Blick auf eine ganzheitliche Bewertung des Portfolios stellt sich unmittelbar die Frage, wie die Methode der EVA auch auf ein ganzes Projektportfolio anzuwenden ist. Die Elemente der EVA (Formeln) sind derart gestaltet, dass sich die EVA hinsichtlich der Anwendung auf eine Menge von Vorhaben (Projekten) im Wesentlichen linear verhält. Dazu folgende Ausführungen mit dem Ziel, die EVA (in ihrer in dieser Arbeit gestalteten, erweiterten und differenzierten Form) auch im PPM anwendbar zu machen. Es erfolgt in der Herleitung keine Differenzierung nach Kosten- oder Projektarten, da dies mit den zuvor in dieser Ausarbeitung erreichten fachlichen Ergebnissen nicht notwendig erscheint. Es seien folgende Parameter betrachtet: ℙ: Menge der Vorhaben/ Projekte im Portfolio (-= „das Portfolio“) M: Anzahl der Vorhaben/ Projekte in ℙ Dann ergibt sich ohne Beweis für ein Portfolio ℙ: BAC P = ∑ p = 1 M BAC p -D.h., das Budget des Portfolios ist die Summe der Einzelbudgets der Vorhaben/ Projekte. Dabei bezeichnet „ ℙ “ den Bezug zum Portfolio ℙ. AC ℙ - = ∑ p = 1 M AC p -D.h., die aktuellen Kosten des Portfolios ℙ ergeben sich aus der Summe der Einzelkosten der Vorhaben/ Projekte P. PV ℙ - = ∑ p = 1 M PV p -D.h., die aktuellen Planwerte des Portfolios ergeben sich aus der Summe der Planwerte der Vorhaben/ Projekte. Um den Earned Value EV ℙ des Portfolios zu berechnen, ist es notwendig, die Fertig‐ stellungsgrade PC p der einzelnen Projekte zu kennen und in einer Gesamtbetrachtung gewichtet einfließen zu lassen. Ein einfaches Aufaddieren der Fertigstellungsgrade, die Prozentwerte sind, macht mathematisch keinen Sinn. Bezugsgrößen sollte dabei das Gesamtbudget BAC ℙ sowie die Einzelbudgets BAC p der Vorhaben/ Projekte sein. Letztere stellen die anteiligen Gewichte des jeweiligen Vorhabens/ Projekts dar. Damit ergibt sich: 5.2 Gesamtportfolioperspektive 61 PC ℙ = 1 BAC ℙ • ∑ p = 1 M BAC p • PC p = ∑ p = 1 M BAC p BAC ℙ • PC p -D.h., der Fertigstellungsgrad des Portfolios PC ℙ entspricht dem anhand der (Anteile der) Einzelbudgets gewichteten Mittelwert der Fertigstellungsgrade der Vorhaben/ Projekte. Damit ergibt sich für den Earned Value des Portfolios: EV ℙ : = PC ℙ • BAC ℙ = 1 BAC ℙ • p = 1 M BAC p • PC p • BAC ℙ = p = 1 M BAC p • PC p = p = 1 M EV p -D.h., der Earned Value des Portfolios ist die Summe der Fertigstellungswerte der Vorhaben/ Projekte. Damit lassen sich sodann auch alle anderen Parameter der EVA auf Portfolioebene leicht berechnen: CV ℙ ≔ EV ℙ − AC ℙ = ∑ p = 1 M EV p − ∑ p = 1 M AC p = ∑ p = 1 M EV p − AC p -D.h., die Kostenabweichung des Portfolios ergibt sich aus der Summe der Kostenab‐ weichungen der Vorhaben/ Projekte. SV ℙ ≔ EV ℙ − PV ℙ = ∑ p = 1 M EV p − ∑ p = 1 M PV p = ∑ p = 1 M EV p − PV p -D.h., die terminliche Abweichung des Portfolios ergibt sich aus der Summe der Abweichungen (Schedule Variances) der Vorhaben/ Projekte. 62 5 EVA für (Projekt-) Portfoliomanagement CPI ℙ ≔ EV ℙ AC ℙ = ∑ p = 1 M EV p AC ℙ = 1 AC ℙ • ∑ p = 1 M EV p - mit CPI p = EV p AC p ergibt sich = 1 AC ℙ • ∑ p = 1 M AC p • CPI p = ∑ p = 1 M AC p AC ℙ • CPI p - D.h., der Cost Performance Index des Portfolios CPI ℙ ergibt sich aus dem anhand der (Anteile der) Einzelprojektkosten gewichteten Mittelwert der Cost Performance Indices der Vorhaben/ Projekte. SPI ℙ ≔ EV ℙ PV ℙ = ∑ p = 1 M EV p PV ℙ = 1 PV ℙ • ∑ p = 1 M EV p - mit SPI p = EV p PV p ergibt sich = 1 PV ℙ • ∑ p = 1 M PV p • SPI p = ∑ p = 1 M PV p PV ℙ • SPI p -D.h., der Schedule Performance Index des Portfolios SPI ℙ ergibt sich aus dem anhand der (Anteile der) Einzelprojekt-Planwerte (Planned Value) gewichteten Mittelwert der Schedule Performance Indices der Vorhaben/ Projekte. In den obigen Ausführungen wurde formell nicht dargestellt, dass die genutzten Parameter in der Regel auf einen Zeitpunkt t zu beziehen sind, wie in Kap. 3 und 4 ausgeführt. Somit liegen alle direkten und indirekt abgeleiteten Kenngrößen der EVA auf Portfolioebene vor und es lassen sich die gewünschten Prognosen ableiten: EAC ℙ ≔ BAC ℙ CPI ℙ EtC ℙ = BAC ℙ − EV ℙ CPI ℙ 5.2 Gesamtportfolioperspektive 63 Damit lassen sich die zu erwartenden Kosten für die aktuell im Portfolio aktiven Vorhaben/ Projekte abschätzen. Bezüglich der Betrachtung der zeitlichen Performance eines Portfolios ergibt sich eine andere Sichtweise. Grund hierfür ist der Fakt, dass ein Portfolio grundlegend nicht terminiert ist, sondern solange existiert, wie das Unternehmen (und dieses Projekte oder Vorhaben generell durchführt). Die „Dauer des Portfolios“ ist also keine sinnvolle Größe. Hier scheint es Sinn zu machen, stattdessen mit der durchschnittlichen Dauer der aktuell im Portfolio aktiven Projekte zu arbeiten. Auf diese beziehen sich die zuvor betrachteten Kenngrößen ja auch, nicht zuletzt der Schedule Performance Index SPI ℙ . D ∅ ≔ 1 M • ∑ p = 1 M D p - Wobei D p die Dauer eines einzelnen (aktiven) Projekts p ist. Wird D|∅ auf diese Weise berechnet, werden alle Projekte gleichgewichtet, unabhängig von ihrem Volumen o.ä. Damit ergibt sich für die Prognose der zu erwartenden durchschnittlichen Dauer der Projekte im Portfolio: E T AC ∅ ≔ D ⌀ SPI ℙ - In dieser Berechnung werden im Zähler die Projekte nicht hinsichtlich ihrer Größe, ihres Wertbeitrags o.ä. gewichtet. Im Nenner, d.-h. im Schedule Performance Index, gehen die Projekte dagegen gewichtet ein (s.-o.). 5.3 Anwendung der „PPM-EVA“ Auch in diesem Kapitel verdeutlicht zunächst ein realistisches Beispiel die Anwendung der EVA im PPM-Kontext, bevor die Reflexion der praktischen Anwendbarkeit erfolgt. 5.3.1 Beispiel Unser Beispielunternehmen, die Lichter GmbH, hat neben dem Projekt zur Vorberei‐ tung und Durchführung des Messeauftritts auf der Light & Building (Projekt P1) sieben weitere Projekte P2 bis P8 im Marketing-Projektportfolio, z. B. die Einführung eines CRM-System (Projekt P4). Die folgende Abbildung 32 stellt den Status zum Betrachtungsstichtag t bei diesem Portfolio mit acht Projekten dar. Aufgrund des Umfangs der Berechnungen wird an dieser Stelle auf eine ausführliche Herleitung, d. h. die Anwendung der zuvor genutzten und hergeleiteten Formeln, ver‐ zichtet. Es sei vielmehr insbesondere auf die untere Zeile in der Abbildung hingewiesen, die die EVA-Parameter auf Gesamtportfolioebene enthält. 64 5 EVA für (Projekt-) Portfoliomanagement 41 Alle Zahlenwerte, insbesondere die prognostizierten, sind in diesem Beispiel auf eine Nachkomma‐ stelle genau angegeben. Dies suggeriert jedoch eine Scheingenauigkeit, die praktisch keinen Sinn macht, aber zur Demonstrationszwecken an dieser Stelle angegeben wurden. So beträgt im Beispiel der Portfolio-Fertigstellungsgrad PC ℙ 52 % und die erwartete durchschnittliche Projektdauer E T AC ∅ 46,1 Wochen (anstatt ursprünglich 38,5 Wochen, siehe D ∅ ). Der Portfolio-Earned Value EV ℙ lässt sich entweder durch Summierung der EV p über alle Projekte berechnen oder durch Multiplikation des errechneten Portfolio-Fer‐ tigstellungsgrads PC ℙ mit dem Gesamtbudget BAC ℙ und beträgt 3.836,3 k€. Kostenseitig ist zu erwarten, dass die Gesamtkosten mit 7.502,2 k€ leicht über dem ursprünglichen Budget BAC ℙ liegen werden (AC ℙ + EtC ℙ ). 41 Projekt BAC p [k€] D p [W] PV p [k€] AC p [k€] PC p [%] …an‐ tei‐ lig EV p [k€] CV p [k€] SV p [k€] CPI p SPI p EtC p [k€] E T AC p [W] P1 483,0 61 187,9 187,9 41% 2,7% 198,0 10,1 10,1 1,05 1,05 270,5 57,9 P2 315,0 18 315,0 315,0 100% 4,2% 315,0 0,0 0,0 1,00 1,00 0,0 18,0 P3 994,5 27 994,5 895,5 90% 12,1% 895,1 -0,4 -99,4 1,00 0,90 99,5 30,0 P4 1.215,0 30 0,0 0,0 0% 0,0% 0,0 0,0 0,0 1,00 1,00 1215,0 30,0 P5 126,0 18 31,5 94,5 50% 0,8% 63,0 -31,5 31,5 0,67 2,00 94,5 9,0 P6 540,0 45 220,5 157,5 50% 3,6% 270,0 112,5 49,5 1,71 1,22 157,5 36,8 P7 3.492,0 104 2844,0 2.232,0 60% 28,3% 2.095,2 -136,8 -748,8 0,94 0,74 1488,0 141,2 P8 247,5 5 0,0 0,0 0% 0,0% 0,0 0,0 0,0 1,00 1,00 247,5 5,0 Portfolio BAC ℙ [k€] D ∅ [W] PV ℙ [k€] AC ℙ [k€] PC ℙ [%]- EV ℙ [k€] CV ℙ [k€] SV ℙ [k€] CPI ℙ SPI ℙ EtC ℙ [k€] E T AC ∅ [W] ℙ 7.413,0 38,5 4.593,4 3.882,4 52% 3.836,3 -46,2 -757,3 0,99 0,84 3.619,8 46,1 Abbildung 32: Parameter der PPM-EVA im Beispiel 5.3.2 Reflexion der Anwendbarkeit Der Einsatz der EVA auf der Ebene der Projektportfolios hat zwei grundlegende Ausprägungen: Einmal im Sinne einer übersichtsartigen Darstellung der aktuellen Performance der Projekte, etwa in der visuellen Form einer Vier-Feld-Matrix (s. Abbil‐ dung 30). Hier stehen die Einzelprojekte im Fokus - wenn man so will die „Bäume im Wald“. Die zweite Perspektive ist der „Wald in Gänze“, also das Projektportfolio als System. Die vorliegenden Ausführungen ermöglichen den Einsatz der EVA auf Gesamtportfo‐ lioebene und dienen damit einer übergeordneten Sichtweise. Im Kern wurden dabei Eigenschaften der EVA, die auch schon auf Einzelprojektebene genutzt werden, auf die 5.3 Anwendung der „PPM-EVA“ 65 42 s. Hüsselmann/ Röttgermann, 2010 43 „multimodal“ bedeutet, dass es in der Projektlandschaft gleichzeitig verschiedene Modus Operandi der einzelnen Projekte gibt, etwa klassisch-plangetrieben oder agil. PPM-Ebene übertragen. Dazu gehört insbesondere die Berechnung der verschiedenen Parameter der EVA für ein Projekt durch Nutzung der Werte eines jeden Arbeitspakets. Übertragen auf das PPM: Durch Nutzung der Werte eines jeden Projekts. Mit den Ausführungen liegt eine systematische mathematische Herleitung dafür vor. Einige Aspekte wurden im vorliegenden Beitrag noch nicht umfassend betrachtet und bieten Potenzial für eine Weiterentwicklung: Sensibilitätsanalyse Liefert die EVA auf PPM-Ebene ausreichend genaue Daten? Es sollte eine Sensibilitätsanalyse für die EVA auf Portfolioebene entwickelt werden, da zu einem beliebigen Zeitpunkt t der zeitlich-inhaltliche Fortschritt der Vorhaben/ Pro‐ jekte sehr unterschiedlich sein wird. Es ist empirisch zu belegen, 42 dass die Aussagekraft der EVA zu Beginn eines Projektes noch nicht sehr gut ist, denn dort führen bereits geringe Schwankung in den absoluten Zahlen zu großen relativen Auswirkungen. Dies betrifft insbesondere die Ermittlung eines Fertigstellungsgrads, der oftmals recht unge‐ nau ist (vielfach nur geschätzt), was unmittelbaren Einfluss auf den Fertigstellungswert und damit die Performance Indices hat. Projekte in einem weiter fortgeschrittenen Zustand sind diesbzgl. naturgemäß nicht so anfällig. Prognose der Dauer Was bedeutet die Prognose der „Dauer“ auf Portfolioebene? Mit den getätigten Ausführungen gehen hinsichtlich der Prognose der („Portfolio“-) Dauer die einzelnen Projekte in einen arithmetischen Mittelwert ihrer Dauern ein. Dies scheint angebracht, da das Projektvolumen bezüglich der Frage der Dauer angenommener Weise keine Rolle spielt. Hier wäre eine genauere Analyse ggf. sinnvoll. Unabhängig davon lässt sich der Fortschritt bei der kontinuierlichen Verbesserung des PPM einer Organisation durch periodenweisen Vergleich der so berechneten Größen bewerten. Sprich: Wenn bspw. in Periode N+1 der Wert SPI ℙ oder E T AC ℙ besser ist als in der Vorperiode N, dann ist eine positive Entwicklung zu verzeichnen. Umgang mit multimodaler Projektlandschaft Wie ist zu verfahren, wenn im Projektportfolio unterschiedliche Vorgehenswei‐ sen angewendet werden? Mit den Ausführungen zur Kostenarten-differenzierten Ausgestaltung der EVA, des Einsatzes der EVA auch in agilen Projektvorhaben sowie der Anwendung der EVA auf Projektportfolioebene liegen grundsätzlich alle Zutaten für den Einsatz auch in einer multimodalen Projektlandschaft vor. 43 Die EVA ist damit prinzipiell invariant gegenüber dem einem Projekt zugrundelie‐ genden Vorgehensmodell geworden! 66 5 EVA für (Projekt-) Portfoliomanagement In der Zusammenführung einer Gesamtsicht auf Portfolioebene muss beachtet wer‐ den, nicht „Äpfel und Birnen zu vergleichen“. D.h. für alle Projekte im Portfolio müssen a) die arbeitswertinduzierenden von den arbeitswertneutralen Kosten unterschieden und b) die Parameter der EVA in gleichen Einheiten ausgedrückt werden. Letztere werden in der Regel monetäre Größen sein (im Text mit [€] dargestellt). Gleichwohl damit das theoretische Fundament gelegt ist, bleibt in dieser Arbeit eine detaillierte, anwendungsorientierte Ausarbeitung offen und bietet damit Potenzial für weitere Arbeiten. 5.3 Anwendung der „PPM-EVA“ 67 44 gleich anteilige Sprint-Nummer (n/ N) multipliziert mit Gesamtanzahl Story Points SPAC 6 Resümee 6.1 Zusammenüberstellung der Teilbereiche der integrierten EVA Die bisherigen detaillierten Ausführungen werden im Folgenden zunächst einmal zu‐ sammenfassend gegenübergestellt (Abbildung 33). Dabei wird auf eine Wiederholung mathematischer Formulierungen weitgehend verzichtet und es sei stattdessen auf die entsprechenden Kapitel verwiesen. „Multi“ steht in der Kopfzeile der Abbildung 33 für den Multiprojekt-Kontext. Die Spalte für agile Projekte beschreibt in Abbildung 33 gleichsam den (typischen) awi-Anteil der Projekte. Hinzuzufügen ist der awn-Anteil, der sich substanziell aber nicht vom generellen awn-Anteil unterscheidet, der jedoch in Betrachtungen agiler Methoden in der Regel außen vor bleibt. Kontext → Parameter ↓ grundlegend agil multi „vor der Klammer“ Differenzierung nach awiversus awn-Anteilen Fokus auf awi-An‐ teile (awn-Anteile er‐ gänzend wie Spalte „grundlegend“) Differenzierung nach monetärem versus fachlichem Aufwand Gewichtetes Auf‐ summieren von Parametern der Einzelprojekte p BAC Aufsummieren von awn- und awi-Anteil: BAC ges = BAC awi + BAC awn monetäres BAC [€] versus fachliche SPAC [Story Points oder vglb. Metrik] Aufsummieren über alle Projekte PV awi: klassisch PV(t) anhand ge‐ planter Aufwands‐ verteilung awn: Kalkulation Höhe und Zeitpunkt des Anfallens ent‐ sprechender Posi‐ tionen je Iteration, daher PV(t=n) wie folgt differenziert: [SP]: geplante Ge‐ schwindigkeit (Velo‐ city) v pro Iteration (Sprint), multipliziert mit Sprint-Nummer n 44 Aufsummieren über alle Projekte 45 gleich Kapazität des Teams multipliziert mit dessen Kostensatz 46 gleich Portfolio-PC, multipliziert mit Portfolio-BAC Kontext → Parameter ↓ grundlegend agil multi [€]: geplante Story Points multipliziert mit deren abgeleite‐ tem Kostensatz 45 PC awi: gemäß gewähl‐ ter Metrik awn: anteilig ange‐ fallene Kosten Anteil der fertigge‐ stellten Story Points am Backlog der Be‐ zugsgröße, z.-B. des Releases Mithilfe des antei‐ ligen Budgets ge‐ wichtete Sum‐ menbildung der Fertigstellungs‐ grade aller Pro‐ jekte (andere Ge‐ wichtung denkbar) EV awi: klassisch EV(t) = PC(t) • BAC awn: Plankosten für bisher realisierte Positionen (Liefer‐ gegenstände) [SP]: Anzahl der fer‐ tiggestellten Story Points („Value“ i.e.S.) [€]: Plankosten für fertiggestellte Liefer‐ gegenstände, gemes‐ sen in deren zuge‐ hörigen Story Points multipliziert mit dem ermittelten Kosten‐ satz für Story Points Aufsummieren über alle Projekte 46 AC awi: klassisch, bezo‐ gen auf awi-Anteile awn: aufsummieren bereits angefallener sowie bereits dis‐ ponierter (gebunde‐ ner) Positionen bzw. deren Kosten Ist-Kosten erbrachter personeller Leistung, gemessen in Arbeits‐ stunden multipliziert mit Stundensatz Aufsummieren über alle Projekte CV, SV klassisch EV − AC resp. EV − PV, jeweils mit den kontextspezi‐ fisch ermittelten Basisgrößen 70 6 Resümee 47 Hier (in dieser Zeile) stets ein einfache Prognoseform mit Hilfe nur des CPI genutzt; andere Formen ‒ defensivere oder progressivere ‒ sind ebenfalls möglich. Kontext → Parameter ↓ grundlegend agil multi CPI awi: klassisch, bezo‐ gen auf awi-Anteile awn: mit den awn-spezifisch er‐ mittelten Basisgrö‐ ßen Monetärer EV, divi‐ diert durch Ist-Kosten AC Portfolio-EV, divi‐ diert durch Portfo‐ lio-Ist-Kosten AC SPI awi: klassisch, bezo‐ gen auf awi-Anteile awn: keine Anwen‐ dung Fachlicher EV, divi‐ diert durch fachlichen Planwert PV Portfolio-EV, divi‐ diert durch Portfo‐ lio-Planwert PV EAC Aufsummieren von awn- und awi-An‐ teil: EAC ges = EAC awi + EAC awn awi: klassisch, bezo‐ gen auf awi-Anteile awn: mit den awn-spezifisch er‐ mittelten Basisgrö‐ ßen Differenzierung in mo‐ netäre ([€]) und Leis‐ tungsprognose ([SP]) [€]: Division der ak‐ tuellen Kosten durch den relativen Anteil der fertiggestellten Lieferobjekte Macht nur Sinn, wenn ‒ entgegen der typi‐ schen Prämisse im Agilen ‒ die Anzahl der Iterationen nicht per se fix ist (sonst EAC ≔ BAC) [SP]: klassisch, unter Nutzung des (fachli‐ chen) SPI und den zum Zeitpunkt t geplanten gesamten Story Points SPAC(t) Drückt aus, wie viele erledigte Story Points zum geplanten End‐ zeitpunkt zu erwarten sind Portfolio-BAC, di‐ vidiert durch Port‐ folio-Cost Perfor‐ mance Index CPI 47 6.1 Zusammenüberstellung der Teilbereiche der integrierten EVA 71 48 Indikation, wie lange es bei bestehender Performance dauern würde, bis ein bestimmter Leistungs‐ umfang erzielt ist. Kontext → Parameter ↓ grundlegend agil multi EtC klassisch EAC − EV, jeweils mit den kontextspezifisch ermittel‐ ten Basisgrößen E T AC awi: klassisch, bezo‐ gen auf awi-Anteile awn: keine Anwen‐ dung Geplante Dauer, di‐ vidiert durch (fachli‐ chen) SPI 48 Durchschnittliche Plandauer der Pro‐ jekte des Portfo‐ lios, dividiert durch den Portfo‐ lio-Schedule Per‐ formance Index Abbildung 33: Gegenüberstellung der Bestandteil der integrierten EVA 6.2 Integriertes Vorgehen Die vorliegenden mathematischen Zusammenhänge können nun in ein Vorgehensmo‐ dell zur Anwendung der erweiterten EVA gemünzt werden, mit dem die Frage zu beantworten ist, wie die EVA im Kontext multimodaler Projektlandschaften anzuwen‐ den ist. Die in Abbildung 34 genutzte Nomenklatur bedeutet „o“ für Aktivitäten, die in dem entsprechenden Modus Operandi des Projekts ohnehin gemacht werden müssen, „+“ für Aktivitäten, die aufgrund des erweiterten, integrierten EVA- Einsatzes hinzukommen müssen. In „[…]“ dargestellt sind automatisierbare Aktivitäten. Aufgabe/ Prozess plangetrieben agil o..Erstellung eines Projektstruk‐ turplans mit Arbeitspaketen (AP) inkl. Kosten o..Festlegung des Projektbudgets +..Differenzierung der Kosten nach awn vs. awi Kostenarten o..Ableitung eines Projektablauf‐ plans zur zeitlichen Verteilung der Kosten [o..Bildung der Kostengangkurve Planned Value] o..Planung des Releases inkl. sei‐ ner Features o..Formulierung der User Stories und Schätzung des Aufwands (in Story Points) o..Ermittlung der durchschnittli‐ chen Velocity o..Festlegung der Anzahl der Sprints und der Teamgröße/ -ka‐ pazität o..Festlegung der Fortschrittsmet‐ rik (falls ungleich „0/ 100“) 72 6 Resümee Aufgabe/ Prozess plangetrieben agil o..Festlegung der Fortschrittsmet‐ riken (ggf. je AP) +..Planung der awn-Kosten (Sach‐ kosten etc.) für das Projekt [+ Ermittlung des Kostensatzes für Story Points] o..Rückmeldung der periodenbe‐ zogenen Aufwände für die Pro‐ jektarbeit o..Ermittlung des Fertigstellungs‐ grads [o..Berechnung und Darstellung der abgeleiteten EVA-Parameter] o..Rückmeldung der sprintbezoge‐ nen Aufwände für die Projektar‐ beit o..Feststellung der Fertigstellung bzw. des Status der Backlog Items [+..Berechnung und Darstellung der abgeleiteten EVA-Parameter inkl. Kosten] o..Beurteilung der durch die EVA ermittelten Performance und Pro‐ gnosen o..Beurteilung der durch die EVA ermittelten Performance und Pro‐ gnosen Für die Portfolioebene: [+..Zusammenführung der Einzelprojektergebnisse auf das Gesamtsys‐ tem] o..Ableitung von Maßnahmen o..Ableitung von Maßnahmen Abbildung 34: Vorgehen zur Anwendung der EVA im multimodalen Kontext 6.3 Fazit & Ausblick Mit den in der vorliegenden Ausarbeitung präsentierten Herleitungen liegen drei zentrale Bausteine für eine erweiterte, integrierte Earned Value Analyse vor: Kos‐ tenartendifferenzierung, Anwendung für agile Projekte und auf Portfolioebene. Mit der Differenzierung der Kostenarten in arbeitswertinduzierende (awi) und arbeitswertneutrale (awn) Kostenarten, wird nach Einschätzung der Autoren die Aussagekraft der EVA in Projekten signifikant erhöht. Unsere These ist, dass damit die Akzeptanz der EVA in der Praxis der Projekte deutlich gesteigert werden kann, weil schlichtweg der Nutzen erst somit erzielt werden kann. Nicht zuletzt wird mit der Differenzierung „awn versus awi“ der Grundstein für die Anwendbarkeit in agilen Projekten gelegt. In agilen Projekten, die etwa nach Scrum durchgeführt werden, wird die Komple‐ xitätsbewertung der anstehenden Arbeit (und damit auch die Quantifizierung der geleisteten Arbeit) vielfach mithilfe von Story Points bewerkstelligt. Diese sind als Metrik für awi-Kosten zu identifizieren. Damit ist ein zentraler Zusammenhang 6.3 Fazit & Ausblick 73 hergestellt. Durch einfache lineare Umrechnung von Arbeit in Geldeinheiten werden die typischen, monetär orientierten Größen der EVA ‒ insbesondere Prognosen ‒ auch im Agilen anwendbar. Auf der Ebene des Projektportfolios einer Organisation können schließlich die Kenn‐ größen der Projekte in eine Gesamtbewertung der Portfolio-Performance einfließen - unabhängig davon, wie die einzelnen Projekte durchgeführt werden. Dazu müssen diese Kenngrößen der EVA allerdings differenziert betrachtet werden: Einige können einfach aufsummiert werden (z. B. das Budget), andere bedürfen einer gewichteten Mittelwertbildung (insbesondere der Fertigstellungsgrad und alle daraus direkt oder indirekt abgeleiteten Kennzahlen) und schließlich ist teilweise eine von der Einzelpro‐ jektebene abweichende Interpretation nötig (etwa, wenn es um die Dauer geht). Nicht zuletzt bietet die geschilderte Kostenartendifferenzierung die Möglichkeit, den Betrachtungsgegenstand und damit die Aussagekraft der EVA zu schärfen und insbe‐ sondere durch die Erweiterungsmöglichkeit der Kostensicht agiler Vorgehensweisen in die Gesamtsicht der PPM-Ebene zu integrieren. Die methodischen und mathematisch fundierten Ausführungen dieser Ausarbeitung wurden durch realitätsnahe Beispiele veranschaulicht, dabei gleichzeitig auch validiert bzw. plausibilisiert. Gleichwohl bleibt offen, das Konzept der „EVA Plus“ in realen Projekten und Projektportfolien zum Einsatz zu bringen. Nicht zuletzt wäre es inter‐ essant a posteriori für durchgeführte Projekte eines beliebigen Modus Operandi und entsprechende Projektportfolien den Nutzen der EVA Plus zu evaluieren. Interessierte Organisationen sind gerne eingeladen, auf die Autoren unter den in den Profilen angegebenen Kontaktdaten zuzukommen. Schließlich haben sich durch die Arbeiten an dem Konzept noch einige weitere Fragen ergeben. Dazu gehört z. B. die Weiterentwicklung der EVA unter Nutzung einer Zeitreihenanalyse der Performance-Parameter. Da in der jetzigen EVA für eine Prognose stets nur der letzte, aktuelle Wert, z. B. des Cost Performance Index, genutzt wird, bleibt somit bis dato ein möglicher Trend unberücksichtigt. Überlegungen, hier mit einem gleitenden Durchschnitt oder exponentieller Glättung zur arbeiten, liegen auf der Hand und wurden im PPM Labor der THM angestoßen. Weitere Fragen betreffen die Synchronität des Berichtswesens im Portfolio, etwa durch Nutzung einer an der Sprintlänge orientierten Kadenz, oder Weiterentwicklung zur einer Art „Lean EVA“, d.-h. möglichen Reduktion der notwendigen, planorientierten Inputparameter. 74 6 Resümee 49 nach PMI 2017, übersetzt durch die Autoren 50 eigene Definition Anhang Definitionen der EVA-Rechnungsgrößen 49 Actual Costs Die realisierten Kosten, die für die in einem bestimmten Zeitraum für eine Tätigkeit geleistete Arbeit angefallen sind (dt. Ist-Kosten, kurz AC) Budget at Completion Die Summe aller für die auszuführenden Arbeiten bestimmten Budgets (dt. Budget bei Fertigstellung auch Gesamtbudget, kurz BAC) Cost Perfor‐ mance Index Ein Maß für die Kosteneffizienz der veranschlagten Ressourcen, ausge‐ drückt als Verhältnis von Arbeitswert (EV) zu tatsächlichen Kosten (AC) (dt. Kosten-Leistungs-Index, kurz CPI) Cost Variance Der Betrag des Budgetdefizits oder -überschusses zu einem bestimmten Zeitpunkt, ausgedrückt als Differenz zwischen dem Fertigstellungswert (EV) und den tatsächlichen Kosten (AC) (dt. Kostenabweichung, kurz CV) Earned Value Das Maß für die geleistete Arbeit, ausgedrückt als das für diese Arbeit genehmigte Budget (dt. Fertiggestellter Wert auch Arbeitswert, kurz EV) Estimate at Completion Die voraussichtlichen Gesamtkosten für die Fertigstellung aller Arbeiten, ausgedrückt als Summe der bisherigen Ist-Kosten und des Schätzwertes für die Fertigstellung (dt. Schätzung bei Fertigstellung, kurz EAC) Estimated Time at Completion Der voraussichtliche Endtermin für die Fertigstellung aller Arbeiten, aus‐ gedrückt als betrachteter Stichtag plus geschätzte Dauer für die restlichen Projektarbeiten (dt. Geschätzter Fertigstellungstermin, kurz E T AC) 50 Estimate to Completion Die voraussichtlichen Kosten für den Abschluss aller verbleibenden Pro‐ jektarbeiten (dt. Schätzung bis zum Abschluss, kurz EtC) Percent Complete Eine Angabe, die als Prozentsatz des Arbeitsumfangs ausgedrückt wird, der für einen Vorgang oder eine Projektstrukturplan-Komponente abge‐ schlossen wurde (dt. Fertigstellungsgrad oder Fortschrittsgrad, kurz PC). Planned Value Das der geplanten Arbeit zugeteilte Budget (dt. Geplanter Wert, kurz PV) Schedule Performance Index Ein Maß für die Effizienz des Zeitplans, ausgedrückt als das Verhältnis von Arbeitswert (EV) zu geplantem Wert (PV) (dt. Zeitplan-Leistungsindex, kurz SPI) Schedule Variance Ein Maß für die Terminplanungsleistung, ausgedrückt als Differenz zwi‐ schen dem Fertigstellungswert (EV) und dem geplanten Wert (PV) (dt. Zeitplanabweichung, kurz SV) Variance at Completion Eine Projektion der Höhe des Budgetdefizits oder -überschusses, ausge‐ drückt als Differenz zwischen dem ursprünglichen Gesamtbudget und der Schätzung bei Fertigstellung (dt. Abweichung bei Fertigstellung, kurz VAC). Abkürzungs- und Parameterverzeichnis AC Actual Cost AD Actual Duration AP Arbeitspaket awi arbeitswertinduzierend awn arbeitswertneutral BAC Budget at Completion B T AC Budgeted Time at Completion C Cost CAVA Control Account Value Analysis CPI Cost Performance Index CRM Customer Relationship Management CV Cost Variance EAC Estimate at Completion E T AC Estimated Time at Completion EtC Estimate to Completion EV Earned Value EVA Earned Value Analyse K Kostensatz KLR Kosten-Leistungsrechnung KW Kalenderwoche LG Leistungsgegenstand lmi leistungsmengeninduziert lmn leistungsmengenneutral M Anzahl Projekte im Portfolio MIKA Mitlaufende Kostenanalyse N Anzahl Iteration n aktuelle Iteration P Projekt PD Planned Duration PCO Projekt-Controlling 76 Anhang PM Projektmanagement PPM Projektportfoliomanagement PT Personentag PV Planned Value PW Projektwoche SL Länge einer Iteration (Sprint) SP Story Point SPAC Story Points at Completion SPI Schedule Performance Index S T V Schedule Time Variance SV Schedule Variance t Zeitparameter TA Teilaufgabe TPSP Total Planned Story Points v Geschwindigkeit (Velocity) X awi/ awn Parameter, bezogen auf awiresp. awn-Kostenanteil X p/ ℙ Parameter, bezogen auf ein Projekt resp. Portfolio X Plan/ Ist Parameter, bezogen auf Planresp. Ist-Größen Abkürzungs- und Parameterverzeichnis 77 Quellenverzeichnis Berens, W./ Wöhrmann, A. (Hg.)/ Flacke, K./ Kraft, M./ Triska, T. (2016): Grundlagen des betriebs‐ wirtschaftlichen Rechnungswesens. 13. Aufl., Westfälische Universität Münster. Bier, L./ Boatwright, K./ Scott, D. (2016): On Your Toes: Measuring Earned Value in an Agile World. Whitepaper. BDO, CGI und Deltek, o.-O. (US). Bower, Douglas D. (2019): Tracking Performance and Forecasting Results with Control Ac‐ count Value Analysis. Vortrag. PMI Global Conference 2019. PMI. Philadelphia (PA), USA, 05.10.2019. Bronner, A. (2008): Angebots- und Projektkalkulation. Leitfaden für Praktiker. Springer, Berlin Heidelberg. consultnetwork (Hg.) (2015): Prozesskostenrechnung. consultnetwork Controllingberatung und -dienstleistung GmbH, Klagenfurt (AT). Online verfügbar unter http: / / www.controlling-stra tegy.com/ prozesskostenrechnung.html, zuletzt abgerufen 19.02.2024. 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Quellenverzeichnis 79 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Schematische Darstellung der Earned Value Analyse . . . . . . . . . 9 Abbildung 2: Planned Value-Kurve ohne Kostendifferenzierung . . . . . . . . . . . 11 Abbildung 3: Intuitiv bewerteter Fertigstellungswert (Earned Value) . . . . . . . 11 Abbildung 4: Actual Costs mit verbuchten Ausgaben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Abbildung 5: Performance Indices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Abbildung 6: Aufbau der Ausarbeitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Abbildung 7: Begriffliche Zusammenhänge der Strömungsgrößen in der Übersicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Abbildung 8: Kostenarten nach verschiedenen Perspektiven . . . . . . . . . . . . . . 17 Abbildung 9: Klassisches Kalkulationsschema mit Kostenarten . . . . . . . . . . . . 18 Abbildung 10: Projektkostenanfall bei Arbeitspaketen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Abbildung 11: Typisierung von Projektkosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abbildung 12: Verlaufsabhängige und verlaufsunabhängige Projektkostenarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abbildung 13: Elemente der MIKA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Abbildung 14: Wertschöpfung im Projekt und deren Kosten . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Abbildung 15: Projektstrukturplan „Messeauftritt L&B“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Abbildung 16: Undifferenzierte EVA „Messeauftritt L&B“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Abbildung 17: Projektstrukturplan „Messeauftritt L&B“ mit Kostenarten-Differenzierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Abbildung 18: Projektablaufplan „Messeauftritt L&B“ zum Zeitpunkt t = PW44 33 Abbildung 19: Wert- und -Kostengangkurven (awi) „Messeauftritt L&B“ zum Zeitpunkt t = PW44 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Abbildung 20: Perforrmance Indices (awi) „Messeauftritt L&B“ . . . . . . . . . . . . . 35 Abbildung 21: EVA-Werte (awi) „Messeauftritt L&B“ zum Zeitpunkt t = PW44 35 Abbildung 22: Gegenüberstellung Merkmale klassisch vs. agil . . . . . . . . . . . . . . 39 Abbildung 23: Umfangsterminologie im Agilen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Abbildung 24: Burn-Up-Chart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Abbildung 25: Hinzugefügte oder reduzierte Story Points . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Abbildung 26: Fertigstellungswerte im Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Abbildung 27: Aufwandserfassung im Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Abbildung 28: Wert- und Kostenganglinien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Abbildung 29: Performance Indices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Abbildung 30: Anwendungsschema Matrixdarstellung Projekt-EVA . . . . . . . . . 59 Abbildung 31: Anwendungsschema CAVA-Visualisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abbildung 32: Parameter der PPM-EVA im Beispiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Abbildung 33: Gegenüberstellung der Bestandteil der integrierten EVA . . . . . . 69 Abbildung 34: Vorgehen zur Anwendung der EVA im multimodalen Kontext . 72 GPM SCIENCE ISBN 978-3-381-12721-4 GPM SCIENCE Prof. Dr. rer. oec. Claus Hüsselmann ist Leiter der PPM Labors im FB Wirtschaftsingenieurwesen an der TH Mittelhessen. Seine Schwerpunkte und Publikationen umfassen u.a. das Multiprojektmanagement (Ko-Leitung der GPM-Fachgruppe) sowie hybride PM-Ansätze (Lean PM). Janek Hergenröder, M.Sc., ist Absolvent im FB Wirtschaftsingenieurwesen der THM. Er hat im Rahmen seiner Masterthesis ein Reifegradmodell für prinzipienorientiertes Projektportfoliomanagement (PPM) bei der Fluggesellschaft SunExpress-A.Ş. erstellt. Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein nützliches Instrument im Projektcontrolling, jedoch ist ihre Verbreitung im Projektalltag von Organisationen vergleichsweise gering. Dies liegt o enbar an ihrer vermeintlichen Komplexität und auch begrenzten Aussagekraft in bestimmten Projektkontexten. Dieser Beitrag zielt darauf ab, die EVA weiterzuentwickeln und ihre Anwendungsbereiche zu erweitern. Drei Hauptziele werden definiert: die Anpassung der EVA für sachkostendominierte Projekte, die Anwendung in agilen Projektvorgehensweisen und auf Projektportfolioebene. Durch die Di erenzierung von Kostenarten und die Integration agiler Metriken wird die EVA vielseitiger einsetzbar. Die Autoren bieten realitätsnahe Beispiele und laden zur Evaluierung der „EVA Plus“ in verschiedenen Projektumgebungen ein. Hüsselmann / Hergenröder Integrierte Earned Value Analyse Claus Hüsselmann / Janek Hergenröder Integrierte Earned Value Analyse Kostendifferenzierung, Anwendung für agile Projekte und auf Portfolioebene 1272_Umschlag_FREIGEGEBEN.indd Alle Seiten 1272_Umschlag_FREIGEGEBEN.indd Alle Seiten 19.06.2024 11: 33: 16 19.06.2024 11: 33: 16
