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Projektportfolio Sustainability Monitor 2024

Studie in der deutschen Unternehmenspraxis mit Fokus auf die UN Sustainable Development Goals

1028
2024
978-3-3811-3062-7
978-3-3811-3061-0
UVK Verlag 
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
Timm Eichenberg
Martina Peuser
10.24053/9783381130627

In einer Zeit, in der Nachhaltigkeit und Umweltschutz zu den zentralen Herausforderungen unserer Gesellschaft zählen, bietet diese Studie wertvolle Einblicke und praxisnahe Empfehlungen. Sie beleuchtet, wie Unternehmen Nachhaltigkeitsüberlegungen in ihre Projektmanagementprozesse integrieren und welche Rolle die SDGs dabei spielen. Mit einer detaillierten Analyse und fundierten Ergebnissen zeigt die Untersuchung auf, welche Fortschritte bereits erzielt wurden und wo noch Handlungsbedarf besteht. Die "Projektportfolio Sustainability Monitor 2024"-Studie untersucht den Status quo der Berücksichtigung von Nachhaltigkeit als Kriterium im Projektportfoliomanagement deutscher Unternehmen. Im Fokus steht dabei insbesondere die Integration der UN Sustainable Development Goals (SDGs). Ziel der Studie ist es zu erfassen, welche Bedeutung Nachhaltigkeitskriterien in der Projektselektion und -priorisierung haben und wie sich dies in der Einbindung der SDGs sowie in der Einhaltung relevanter Nachhaltigkeitsgesetze zeigt.

<?page no="0"?> GPM SCIENCE GPM SCIENCE Layout Layout ISBN 978-3-381-13061-0 In einer Zeit, in der Nachhaltigkeit und Umweltschutz zu den zentralen Herausforderungen unserer Gesellschaft zählen, bietet diese Studie wertvolle Einblicke und praxisnahe Empfehlungen. Sie beleuchtet, wie Unternehmen Nachhaltigkeitsüberlegungen in ihre Projektmanagementprozesse integrieren und welche Rolle die SDGs dabei spielen. Mit einer detaillierten Analyse und fundierten Ergebnissen zeigt die Untersuchung auf, welche Fortschritte bereits erzielt wurden und wo noch Handlungsbedarf besteht. Die „Projektportfolio Sustainability Monitor 2024“-Studie untersucht den Status quo der Berücksichtigung von Nachhaltigkeit als Kriterium im Projektportfoliomanagement deutscher Unternehmen. Im Fokus steht dabei insbesondere die Integration der UN Sustainable Development Goals (SDGs). Ziel der Studie ist es, zu erfassen, welche Bedeutung Nachhaltigkeitskriterien in der Projektselektion und -priorisierung haben und wie sich dies in der Einbindung der SDGs sowie in der Einhaltung relevanter Nachhaltigkeitsgesetze zeigt. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 Studie in der deutschen Unternehmenspraxis mit Fokus auf die UN Sustainable Development Goals GPM Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 <?page no="1"?> Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 <?page no="2"?> Herausgegeben von der GPM SCIENCE Die Reihe GPM SCIENCE entstammt der Kooperation von UVK und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Die Herausgeber, Autoren und Studienverantwortlichen dieser Reihe zeichnen sich durch eine hohe Kompetenz in der Projektmanagementforschung aus. In den Bänden werden insbesondere Forschungs- und Studienergebnisse präsentiert. Dabei steht die Wissenschaft im Vordergrund. Leser dürfen sich demnach sowohl auf einen Wissenszuwachs als auch auf hochaktuelle Trendthemen freuen. <?page no="3"?> GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Timm Eichenberg Martina Peuser Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 Studie in der deutschen Unternehmenspraxis mit Fokus auf die UN Sustainable Development Goals Hochschule Weserbergland, Hameln Prof. Dr. Timm Eichenberg Leibniz-Fachhochschule, Hannover Prof. Dr. Martina Peuser Unter Mitarbeit von Micha Wolf <?page no="4"?> Kontakt Simon Staudigl GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg Hinweis: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein. DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381130627 © 2024 UVK Verlag ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck und Bindung: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2944-2389 ISBN 978-3-381-13061-0 (Print) ISBN 978-3-381-13062-7 (ePDF) ISBN 978-3-381-13063-4 (ePub) Umschlagabbildung: © Surasak Suwanmake iStockphoto Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 7 9 1 11 2 13 2.1 13 2.2 14 3 21 3.1 21 3.2 22 3.3 23 4 33 4.1 33 4.1.1 33 4.1.2 36 4.1.3 42 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Management Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konzeptioneller Rahmen der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forschungsfragen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Theoretische Grundlagen und Fragebogenentwicklung . . . . . . . . . . . Methodik der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehen der Datenerhebung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehen der Datenaufbereitung und -auswertung . . . . . . . . . . . . . . . Strukturmerkmale der Stichprobe und der Befragten sowie Limitationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ergebnisse der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens . . . . . . . . . . . . . . Betrachtung der Einzelprojektebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorhandensein und Merkmale eines Projektportfoliomanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nachhaltigkeit als Kriterium im Projektportfoliomanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 4.1.4 52 4.1.5 58 4.2 62 4.2.1 62 4.2.2 63 4.2.3 65 4.2.4 71 5 75 79 83 93 95 Die Sustainable Development Goals als Kriterien im Rahmen des Projektportfoliomanagements . . . . . . . . . . . . . Projektstatus zu Nachhaltigkeitsgesetzgebungen sowie Messungen nach Projektabschluss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erkenntnisse hinsichtlich der Projektarten . . . . . . . . . . . . . Erkenntnisse auf Basis der Ausprägungen des Projektportfoliomanagements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Erkenntnisse zu Nachhaltigkeit und den Sustainable Development Goals im Projektportfoliomanagement . . . . . Messung von Nachhaltigkeitsaspekten bei beendeten Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zusammenfassung und Ausblick auf weitere Forschung . . . . . . . . . . . . . Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fragebogen zur Studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, wir freuen uns, Ihnen die vorliegende Studie zum „Projektportfolio Sustainability Monitor 2024" präsentieren zu dürfen. Diese umfassende Untersuchung, durchgeführt von Prof. Dr. Timm Eichenberg (Hochschule Weserbergland, Hameln) und Prof. Dr. Martina Peuser (Leibniz-Fachhochschule, Hannover) in Zusammenarbeit mit der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V., bietet wertvolle Einblicke in den aktuellen Stand der Integration von Nachhaltigkeitskriterien im Projektportfolioma‐ nagement deutscher Unternehmen. Unser besonderer Dank gilt den beiden Autoren, deren fachliche Expertise und Engagement maßgeblich zum Gelingen dieser Studie beigetragen haben. Auch möchten wir Micha Wolf für seine wertvolle Mitarbeit danken, sowie Simon Staudigl für die Übernahme der Koordination im PMO der GPM. In einer Zeit, in der Nachhaltigkeit und Umweltschutz zu den zentralen Herausforde‐ rungen unserer Gesellschaft zählen, bietet diese Studie wertvolle Einblicke und praxis‐ nahe Empfehlungen. Sie beleuchtet, wie Unternehmen Nachhaltigkeitsüberlegungen in ihre Projektmanagementprozesse integrieren und welche Rolle die SDGs dabei spielen. Mit einer detaillierten Analyse und fundierten Ergebnissen zeigt die Untersuchung auf, welche Fortschritte bereits erzielt wurden und wo noch Handlungsbedarf besteht. Die „Projektportfolio Sustainability Monitor 2024"-Studie untersucht den Status quo der Berücksichtigung von Nachhaltigkeit als Kriterium im Projektportfoliomanage‐ ment deutscher Unternehmen. Im Fokus steht dabei insbesondere die Integration der UN Sustainable Development Goals (SDGs). Durch die Befragung von 224 Unternehmensvertretern aus verschiedenen Branchen bietet die Studie einen umfassenden Überblick über die aktuelle Praxis und die Herausforderungen im Zusammenhang mit nachhaltigem Projektmanagement. Die Ergebnisse der Studie verdeutlichen, dass die Integration von Nachhaltigkeit in das Projektportfoliomanagement in deutschen Unternehmen grundsätzlich Fortschritte macht, sich aber insbesondere bei Umfang und Tiefe Unterschiede herauskristallisie‐ ren. Unternehmen sind gefordert, ihre Ansätze weiterzuentwickeln, um den steigen‐ den, externen Anforderungen von Gesetzgebungen und Kunden zu entsprechen. Die vorliegende Untersuchung bietet wertvolle Einblicke sowie zentrale Handlungsemp‐ fehlungen, die Unternehmen dabei unterstützen können, ihre Praktiken in Bezug auf Nachhaltigkeitskriterien weiter zu optimieren und unterschiedlichste Anforderungen zu erfüllen. <?page no="8"?> Wir laden Sie ein, sich von den Ergebnissen der Studie nicht zuletzt bei der strategi‐ schen Projekt- und Unternehmensplanung inspirieren zu lassen und hoffen, dass diese Studie Ihnen wertvolle Impulse für Ihre eigenen Projekte und Strategien liefert und dazu beiträgt, die nachhaltige Entwicklung in Ihrem Unternehmen weiter voranzutrei‐ ben. Prof. Dr. Peter Thuy Präsident GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. 8 Vorwort <?page no="9"?> Management Summary Diese Studie untersucht, wie deutsche Unternehmen Nachhaltigkeitsüberlegungen in ihre Projektmanagementprozesse integrieren, insbesondere in Bezug auf das Pro‐ jektportfoliomanagement. Ziel ist es zu erfassen, welche Bedeutung Nachhaltigkeits‐ kriterien in der Projektselektion und -priorisierung haben und wie sich dies in der Einbindung der UN Sustainable Development Goals (SDGs) sowie in der Einhaltung relevanter Nachhaltigkeitsgesetze widerspiegelt. Angesichts der zunehmenden globalen Fokussierung auf Nachhaltigkeit und der Einführung entsprechender gesetzlicher Rahmenbedingungen ist es für Unternehmen wesentlich, effektive Ansätze zur Integration von Nachhaltigkeit auch im Projektport‐ foliomanagement zu entwickeln. Die Studie bietet wichtige Einblicke, die Unternehmen dabei unterstützen können, ihre Praktiken zu optimieren und regulatorische sowie sozioökonomische Anforderungen zu erfüllen. Die Studie stützt sich, neben den Erkenntnissen aus einer Literaturrecherche, vor allem auch auf die Inhalte des Rahmenwerkes der GPM „Kompetenzbasiertes Projektmanage‐ ment (PM4)“ und der ICB 4.0 der IPMA. Diese Ansätze ermöglichen eine systematische Erfassung und Analyse der Praktiken des Projektportfoliomanagements in Bezug auf Nachhaltigkeit. Mithilfe einer Online-Umfrage, die zwischen Dezember 2023 und Februar 2024 durchgeführt wurde, wurden 224 Unternehmensvertreter aus verschie‐ denen Branchen befragt. Die Auswertung der Daten erfolgte mittels deskriptiver und inferenzieller statistischer Methoden, um umfassende Einsichten in die Praktiken und Herausforderungen im Zusammenhang mit nachhaltigem Projektmanagement zu gewinnen. Ergebnisse der Untersuchung Ein Großteil der befragten Unternehmen hat ein Projektportfoliomanagement imple‐ mentiert, wobei die strategische Bedeutung, finanzielle Kriterien wie Wirtschaftlich‐ keit und das erforderliche Projektbudget als wichtigste Kriterien zur Selektion und Priorisierung von Projekten dienen. Nachhaltigkeit ist ein wichtiges, aber nachgela‐ gertes Kriterium zur Selektion und Priorisierung von Projekten. Es zeigt sich eine heterogene Bedeutung von Nachhaltigkeit bei der Projektselektion und -priorisierung, wobei nur wenige Unternehmen einen starken Fokus auf explizite Nachhaltigkeitsziele legen. Insbesondere in den frühen Phasen der Projektentwicklung wird Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt. Die SDGs werden derzeit in 40 % der Unternehmen als Kriterien <?page no="10"?> im Projektportfoliomanagement verwendet und dort, wo sie verwendet werden, gelten sie oft als sehr wichtige Selektionskriterien. Insgesamt verdeutlichen die Ergebnisse, dass die Integration von Nachhaltigkeit in das Projektmanagement in deutschen Unternehmen fortschreitet, jedoch in Umfang und Tiefe variiert. Unternehmen sind gefordert, ihre Ansätze weiterzuentwickeln, um den steigenden externen Anforderungen von Gesetzgebungen und Kunden gerecht zu werden. 10 Management Summary <?page no="11"?> 1 Einleitung Projekte sind aus dem Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Vielmehr neh‐ men sie in Bezug auf Anzahl und Umfang stetig an Bedeutung zu. Laut einer Studie der GPM zur „Projektifizierung 2.0“ Deutschlands wurde 2022 mehr als ein Drittel (34,5 %) der gesamten Arbeit in Projekten geleistet. Bezogen auf die Bruttowertschöpfung entspricht dies 1,2 Billionen Euro, die in Deutschland über Projekttätigkeit generiert wurden (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2023). Projekte sind in der aktuellen Unternehmenspraxis immer mehr ein Ansatz zur Lösung aktueller Problemstellungen. Sie tragen verstärkt zur Klärung strategischer Fragestellungen des Unternehmens bei. Darin liegt die Notwendigkeit eines konzeptionell bedachten und systematischen Managements der Projektlandschaft begründet. Ein Managementsys‐ tem beinhaltet, neben operativ zu erfüllenden Aufgabenstellungen, insbesondere auch komplexe strategische Problemfelder. Dieses Themenfeld wird in der Unternehmenspraxis sowie in der Literatur unter den Konzepten des „Multiprojektmanagements“ sowie des „Projektportfoliomanagements“ behandelt. Im Rahmen des Projektportfoliomanagements gilt es, die knappen Unter‐ nehmensressourcen auf eine Vielzahl von Projektideen bzw. -vorschlägen zu verteilen und so eine Selektion von Projekten vorzunehmen. Die Projektselektion erfolgt im Regelfall kriteriengestützt. Der Beitrag eines Projektes zur Unternehmensstrategie ist von übergeordneter Bedeutung und auch sonstige Kriterien sind klassischerweise eher an ökonomischen Chancen-/ Risikenabwägungen oder technischen Aspekten orientiert. Der Begriff „Nachhaltigkeit“, ebenso wie die Begriffe der Corporate Social Responsibi‐ lity (CSR) sowie die Sustainable Development Goals (SDG) der Vereinten Nationen (UN), genießen heutzutage eine große Aufmerksamkeit in der öffentlichen Wahrneh‐ mung. Nachhaltigkeit entwickelt sich zunehmend zu einem Megatrend der heutigen Zeit. In den UN-Nachhaltigkeitszielen der Agenda 2030 werden 17 Ziele für nach‐ haltige Entwicklung und 169 Zielvorgaben formuliert, welche einen umfassenden und universellen Anspruch aufweisen. Im Zuge des globalen Klimawandels und der erkannten Zukunftsverantwortung der Menschheit, definieren diese 17 „Sustainable Development Goals“ (SDGs) Handlungsfelder, um eine global nachhaltige Gestaltung der Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft zu erreichen. Aus diesem Grund wurde die Studie „Projektportfolio Sustainability Monitor 2024“ von der GPM initiiert. Die durchgeführte Untersuchung beleuchtet, inwiefern Un‐ ternehmen eine normativ und strategisch verankerte Nachhaltigkeitsorientierung <?page no="12"?> mittlerweile auch bei der Selektion und Priorisierung von Projekten im Rahmen eines Projektportfoliomanagements (PPM) zur Anwendung kommen lassen und - falls dies der Fall ist - inwiefern dies auf den SDGs beruht. Ebenfalls wird aufgezeigt, wie sich dies im Detail ausgestaltet und welche allgemeinen Tendenzen aber auch Unterschiede es in der Unternehmenslandschaft gibt. Für die Studie wurden 224 Un‐ ternehmensvertreter verschiedener Branchen befragt. Die Auswertung erfolgte mittels deskriptiver und inferenzieller Statistik. Dies ermöglicht eine detaillierte Analyse der Antworten der Teilnehmer hinsichtlich der Integration von Nachhaltigkeit in das Projektportfoliomanagement. Die Arbeit gliedert sich in mehrere Hauptteile. Nach dieser Einleitung folgt der konzep‐ tionelle Rahmen, der die Forschungsfragen darlegt und die theoretischen Grundlagen der Studie in Bezug auf das Projektmanagement, das Projektportfoliomanagement sowie der Nachhaltigkeit im Unternehmenskontext herausarbeitet. Der darauffolgende Methodikteil beschreibt die Vorgehensweise der Datenerhebung, -aufbereitung und -auswertung, gefolgt von einem Ergebnisteil, der die Antworten auf die Forschungs‐ fragen präsentiert und interpretiert. Im Fazit und Ausblick werden die wichtigsten Erkenntnisse zusammengefasst und mögliche Richtungen für zukünftige Forschungen aufgezeigt. 12 1 Einleitung <?page no="13"?> 2 Konzeptioneller Rahmen der Befragung 2.1 Forschungsfragen Ausgangspunkt der durchgeführten Untersuchung waren drei Forschungsfragen, wel‐ che literaturgestützt entwickelt wurden. Zu diesen Forschungsfragen sind jeweils Unterfragen entwickelt worden. Die Unterfragen greifen dabei die Perspektive der Unternehmenspraxis in detaillierterer Form auf. Die Forschungsfragen beinhalten ebenfalls Informationen aus dem Austausch mit Fachexperten aus der Wirtschaft während der Konzeption der Studie (vgl. auch Eichenberg/ Peuser, 2023). Forschungsfrage 1: Inwieweit spielen in Unternehmen Nachhaltigkeitsüberlegungen eine Rolle bei der Selektion und Priorisierung von Projekten? Unterfragen zu Forschungsfrage 1: 1.1 Inwieweit existiert ein Projektportfoliomanagement und wie ist es ausgestaltet? 1.2 Welche Kriterien werden wie stark bei der Selektion und Priorisierung im Projektportfoliomanagement angewendet? 1.3 Inwiefern wird Nachhaltigkeit als Kriterium bei der Selektion und Priorisierung im Projektportfoliomanagement angewendet? 1.4 Welche einzelnen Aspekte von Nachhaltigkeit spielen im Projektportfolioma‐ nagement eine Rolle? Forschungsfrage 2: Inwieweit spielen dabei insbesondere die UN Sustainable Development Goals (SDGs) eine Rolle? Unterfragen zu Forschungsfrage 2: 2.1 Inwieweit sind die SDGs Teil dieser Nachhaltigkeitskriterien? 2.2 In welchen SDGs sind Schwerpunkte in den Projekten von Unternehmen zu verorten? <?page no="14"?> 2.3 Welche weiteren Nachhaltigkeitsanforderungen werden über die SDGs hinaus im Projektportfoliomanagement berücksichtigt, wie etwa ESG-Kriterien oder die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)? 2.4 (Wie) Erfolgt eine Messung von Nachhaltigkeitskriterien im Projektportfolioma‐ nagement? Forschungsfrage 3: Welche Unterschiede bestehen bei den ersten beiden Forschungsfragen hinsichtlich typischer Unternehmensmerkmale? 2.2 Theoretische Grundlagen und Fragebogenentwicklung Als konzeptioneller Rahmen und Basis der empirischen Untersuchung wurde zunächst eine theoretische Grundlage erarbeitet, welche als konzeptioneller Rahmen der Fra‐ gebogenentwicklung diente. Neben den Erkenntnissen aus einer Literaturrecherche sind vor allem auch die Inhalte des Rahmenwerkes der GPM „Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4)“ und der ICB 4.0 der IPMA (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (2019) und (2017)) berücksichtigt worden. Im Folgenden werden - in zielführend knapper Art und Weise - die wesentlichen Konzepte sowie zugrundeliegenden Begriffsdefinitionen dargestellt. Der Fragebogen ist in vollständi‐ ger Form im Anhang zu finden. Unternehmens- und Befragtendaten Die Abfrage der Branche bzw. des Wirtschaftsbereiches erfolgte nach der Klassifikation der Wirtschaftszweige des Statistischen Bundesamts WZ 2008 (vgl. Statistisches Bun‐ desamt, 2008). In der zuvor veröffentlichen GPM Studie „Projektifizierung 2.0“ wurde die WZ 2008 Klassifizierung ebenfalls verwendet (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2023). Die Abfrage der Mitarbeiterzahl erfolgte als Freitextfeld, um später unterschiedliche Klassen bilden zu können (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2023). Basis für die Abfrage von Bilanzsummen und Umsatz‐ erlösen bildeten die CSRD-Kriterien (vgl. Europäische Union, 2022; Klose/ Peters, 2023). Die Befragten wurden gebeten, Auskunft über ihre Position im Unternehmen zu geben (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2023). 14 2 Konzeptioneller Rahmen der Befragung <?page no="15"?> Projektmanagement und Projektportfoliomanagement Konzeptionelle Grundlage des Projektmanagements und des Projektportfoliomanage‐ ments lieferten das Lehr- und Fachbuch der GPM „Kompetenzbasiertes Projektma‐ nagement (PM4)“ (vgl. Seidl/ Roeschlein, 2019), die Multiprojektmanagement und -controlling Konzeption nach Steinle/ Eichenberg (2015) sowie für einzelne Items erneut die GPM Studie Projektifizierung 2.0. Überblicksartig ordnet Abb. 1 die Zusam‐ menhänge des Projektmanagements und des Projektportfoliomanagements in den unternehmerischen Gesamtkontext ein: Abb. 1: Projektmanagement im Unternehmenskontext Quelle: PM4, Seidl/ Roeschlein, 2019, S. 109� Unternehmensführung Projektportfoliomanagement Operatives Projektmanagement Globale Ziele Die richtigen Projekte zur rechten Zeit Projektauftrag Risiken NUTZEN- ERWARTUNG ABHÄNGIG- KEITEN EFFEKTIVITÄT ALLOKATIONS- QUALITÄT MAXIMAL PRINZIP MINIMAL PRINZIP EFFIZIENZ Leistung & Qualität Magisches Dreieck der Projektziele Zeit Aufwand ZWÄNGE Umsetzungsbeiträge Portfolioerfolg Projektergebnis Risiko- Abwehr NUTZEN- INKASSO NUTZEN- POTENZIAL SICHERHEIT © GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Abb. 1: Projektmanagement im Unternehmenskontext Quelle: PM4, Seidl/ Roeschlein, 2019, S.-109 Definition Projekt: „Ein einmaliges, zeitlich befristetes, interdisziplinäres und organisiertes Unter‐ fangen, um festgelegte Arbeitszeitergebnisse im Rahmen vorab definierter Anfor‐ derungen und Randbedingungen zu erzielen. Um diese Projektziele zu erreichen, müssen diese Arbeitsergebnisse bestimmte Anforderungen erfüllen, unter ande‐ rem zahlreiche Beschränkungen bzgl. Termine/ Zeit, Kosten, Ressourcen und solche, die sich aus Qualitätsstandards oder -anforderungen ergeben.“ (Definition nach IPMA ICB 4.0, Wagner/ Ott, 2019). 2.2 Theoretische Grundlagen und Fragebogenentwicklung 15 <?page no="16"?> Um aktuelle Entwicklungen des Projektmanagements aufzugreifen und insbesondere in IT-Kontexten anschlussfähig zu sein, wurde im Fragebogen darauf hingewiesen, dass im Rahmen der Studie unter Projekten auch Vorhaben zu verstehen sind, die mit Hilfe kontinuierlicher Entwicklungsmethoden auf zunächst unbestimmte Zeit bearbeitet werden (wie z.-B. Scrum, DevOps, Continuous Development/ Deployment, SAFe). Definition Projektmanagement: „Das Projektmanagement befasst sich mit der Anwendung von Methoden, Tech‐ niken, Tools und Kompetenzen für ein Projekt, um Ziele zu erreichen. Es wird mit‐ hilfe von Prozessen umgesetzt und umfasst die Integration verschiedener Phasen des Projektlebenszyklus. Effektives Projektmanagement bringt der Organisation und den Stakeholdern zahlreiche Vorteile. Es erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass die Ziele erreicht werden und gewährleistet eine effiziente Ressourcennutzung, die die unterschiedlichen Bedürfnisse der Projektbeteiligten befriedigt.“ (Defini‐ tion nach IPMA ICB 4.0, Wagner/ Ott, 2019). Definition Projektportfoliomanagement: „Permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereiches einer Organisation.“ (Seidl/ Roeschlein, 2019) Als Kriterien zur Bewertung von Projekten wurden herangezogen (vgl. Voigt, 2015; Lappe/ Eikelmann/ Campana/ Schott, 2015; Lukesch, 2000): ● Strategische Bedeutung ● Erwartete Erlöse durch das Projektergebnis ● Erforderliches Budget ● Wirtschaftlichkeit ● Erforderliche personelle Ressourcen ● Projektdauer ● Risiken ● Nachhaltigkeit ● Zwänge/ Muss-Kriterien (z. B. juristischer oder technischer Art, interne Unterneh‐ mensrichtlinien) ● Abhängigkeiten zu anderen Projekten 16 2 Konzeptioneller Rahmen der Befragung <?page no="17"?> Zusätzlich ist im Rahmen des Projektportfoliomanagements zu berücksichtigen, in‐ wiefern Stakeholderinteressen bei der Projektselektion aufgegriffen werden müssen (Seidl/ Roeschlein, 2019; Smith, 2000). Die grundlegende Logik zur Ermittlung einer Projektrangfolge im Rahmen des Pro‐ jektportfoliomanagements kann Abb. 2 entnommen werden: Abb. 2: Logik fur die Ermittlung einer Projektrangfolge durch Priorisierung Quelle: PM4, Seidl/ Roeschlein, 2019, S. 123 1. Ebene Kriterium: Zwänge Alle Projekte Zwangsprojekte gesetzlich notwendige Projekte Prioisierung nach operativer Dringlichkeit Projekt A Projekt B Projekt ... Projekt ... Projekt ... Projekt ... Projekt ... Projekt ... Projekt ... Projekt ... Projekt ... Projekt ... Prioisierung nach operativer Dringlichkeit Prioisierung nach Nutzenkriterien Strategischer Nutzen Finanzieller Nutzen operativ notwendige Projekte strategisch notwendige Projekte Rest Rest 2. Ebene Kriterium: Zwänge und Strategierelevanz 3. Ebene Kriterium: Dringlichkeit und Nutzenbeitrag Ergebnis: Eindeutige Projektrangliste © GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Abb. 2: Logik für die Ermittlung einer Projektrangfolge durch Priorisierung Quelle: PM4, Seidl/ Roeschlein, 2019, S.-123 Nachhaltigkeit Für das Themenfeld Nachhaltigkeit finden sich in der Literatur vielfältigste Definitio‐ nen. Grundlegend etwa: „Nachhaltig ist eine Entwicklung, welche den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden, ihre eigenen Bedürfnisse zu befriedigen“ (übersetzt aus dem Report of the World Commission on Environment and Development, 1987). Verschiedene Ansätze greifen den Nachhaltigkeitsgedanken in der Betriebswirtschaftslehre auf. Bekannt sind vor allem Ansätze wie das „Drei-Säulen-Modell“ (auch bekannt als „Triple-Bot‐ tom-Line“) oder das „Schnittstellen-Modell“, welche beide die gleichrangige Bedeutung ökonomischer, ökologischer und sozialer Aspekte in den Vordergrund stellen (vgl. 2.2 Theoretische Grundlagen und Fragebogenentwicklung 17 <?page no="18"?> Jacob, 2019; von Zobeltitz/ Eichenberg, 2023). Ergänzt werden diese Ansätze durch die zusätzliche Berücksichtigung von Gerechtigkeit, Dauerhaftigkeit und Partnerschaft zum sog. „6P-Modell“ (vgl. Holzbaur, 2020). Für die Durchführung der Studie wurde bewusst eine kurze Formulierung gewählt, welche auf dem sog. „Schnittstellenmodell“ basiert (siehe auch Abb. 3). Definition Nachhaltigkeit: „Nachhaltigkeit ist das dauerhafte Erhalten und Bewahren der ökologischen, sozialen, kulturellen und ökonomischen Lebensgrundlagen.“ (Franz, 2021) ÖKONOMIE SOZIALES ÖKOLOGIE Abb. 3: Schnittstellenmodell Quelle: Jacob, 2019 Abb. 3: Schnittstellenmodell Quelle: Jacob, 2019 Sustainable Development Goals (SDGs): Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) der Vereinten Nationen definieren Handlungsfelder, um eine globale nachhaltige Gestaltung der Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft zu erreichen. Sie wurden 2015 ins 18 2 Konzeptioneller Rahmen der Befragung <?page no="19"?> Leben gerufen (UN-Generalversammlung, 2015) und finden zunehmend Verbreitung in der Unternehmenspraxis. Abb. 4 zeigt die SDGs im Überblick. Abb. 4: 17 Sustainable Development Goals der UN Quelle: Vereinte Nationen, 2024 Die Bundesregierung (2021) greift die SDGs ebenfalls prominent in der Deutschen Nachhaltigkeitsstrategie auf. Die UN SDGs finden auch in der Wirtschaftspraxis zunehmende Verbreitung, insbesondere bei bekannten deutschen Großunternehmen und auch KMUs. Eine Untersuchung des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft hat bereits 2019 gezeigt, dass die SDGs zu diesem Zeitpunkt bereits in fast der Hälfte der Nachhaltigkeitsberichte von 109 Unternehmen (69 Großunternehmen, 40 mittelständische Unternehmen) aufgegriffen wurden. Neben den SDGs werden auch zunehmend weitere Anforderungen für Unternehmen durch entsprechende Gesetzgebungen relevant, wie etwa: ● Taxonomieverordnung zu nachhaltigen Investitionen der EU („EU-Taxonomie“) ● Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) ● Nachhaltigkeitsberichterstattung gemäß Corporate Sustainability Reporting Di‐ rective (CSRD) ● Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) ● Deutscher Corporate Governance Kodex ● Deutscher Nachhaltigkeitskodex ● Global Reporting Initiative (GRI) ● Energieverbrauchsrelevante-Produkte-Gesetz (Ökodesign-Richtlinie) 2.2 Theoretische Grundlagen und Fragebogenentwicklung 19 <?page no="20"?> ● Greenhouse Gas Protokoll (Emissionen Scope 1, 2 und 3) Der Fragebogen wurde entsprechend der zuvor dargestellten Themenblöcke so gestal‐ tet, dass die Teilnehmer inhaltlich aufeinander aufbauend durch die Befragung geleitet wurden (vgl. hierzu und zum Folgenden Fietz/ Friedrichs, 2019). An erforderlichen Stellen wurden kurze Erklärtexte, zum Teil mit Begriffsdefinitionen, eingearbeitet. Die Items des Fragebogens wurden entweder als Einzel- oder Mehrfachauswahl mit vorgegebenen Antwortoptionen formuliert oder als Ratingskalen. Hierbei wurden fünfstufige Likert-Skalen verwendet, was den Empfehlungen von Menhold/ Bogner zur Verwendung von fünf bis sieben Antwortkategorien entspricht (Menhold/ Bogner, 2015). Als Formulierungen für die Antwortkategorien der fünfstufigen Antwortskalen wurden vorgefertigte Antwortskalen des ZUMA-Methodenberichts verwendet (Prü‐ fer/ Vazansky/ Wystup, 2003). 20 2 Konzeptioneller Rahmen der Befragung <?page no="21"?> 3 Methodik der Befragung 3.1 Vorgehen der Datenerhebung Für die vorliegende Studie wurde zunächst Ende November 2023 ein mehrstufiger Pretest (im Zuge der Fragebogenentwicklung, Test des Fragebogens unter Feldbedin‐ gungen) durchgeführt (Weichbold, 2019). Anschließend erfolgte die Befragung im Zeitraum Mitte Dezember 2023 bis Ende Februar 2024 (72 Tage) als passiv rekrutierte Online-Befragung, da keine „Liste“ der zu befragenden Grundgesamtheit existiert (Tad‐ dicken/ Badinic, 2021). Die Onlinebefragung wurde mittels der Befragungsplattform SurveyMonkey Enterprise durchgeführt, der Anbieter sichert eine DSGVO-konforme Datenverarbeitung zu (SurveyMonkey, 2024). Die Teilnahme war freiwillig und an‐ onym, es handelt sich um eine Befragung als Selbstberichtsverfahren (vgl. Euchterhoff, 2023a). Personenbezogene Daten wurden bis auf die Position im Unternehmen nicht abgefragt. Die Angabe der Position wurde doppelt, d. h. zunächst am Anfang und dann erneut am Ende des Fragebogens abgefragt und diente somit als Filterfrage und Konsistenzprüfung, was für Onlinebefragungen zu empfehlen ist (vgl. Wagner-Sche‐ lewsky/ Hering, 2019). Die Stichprobe wurde über verschiedene Kanäle generiert. Über die Plattform Sur‐ veyMonkey wurden mithilfe von „SurveyMonkey Audience“ 155 Beantwortungen gebucht. Der Fragebogen konnte aufgrund einer geschätzten Qualifizierungsquote von 50 % an 355 Personen gesendet werden. Die tatsächliche Qualifizierungsquote betrug 40 %. Dadurch haben sich letztendlich 142 Personen für die Befragung qualifiziert. Die Plattform bietet den Vorteil einer hohen Verfügbarkeit registrierter und vorquali‐ fizierter Befragungsteilnehmer. Darüber hinaus wurde die relevante Zielgruppe über die sozialen Medien der GPM (LinkedIn), den Mitgliederverteiler der GPM, Newsletter der GPM sowie Newsletter weiterer Kooperationspartner der GPM auf die Studie aufmerksam gemacht. Die Teilnahme war freiwillig und anonym. Als zu erwartende Ausfüllzeit wurde auf Basis des Pretests sowie unterschiedlicher Empfehlungen zur Berechnung eine Zeit zwischen vier und sieben Minuten ermittelt (vgl. etwa Puleston, 2012). Die KI-gestützte Berechnungsmethode der Befragungsplattform prognostizierte eine etwas höhere Ausfüllzeit von zehn Minuten. Die ermittelten Werte entsprechen den Anforderungen an die ideale Medianlänge von Websurveys von zehn bis 15 Minuten (vgl. Revilla/ Ochoa, 2017; Revilla/ Höhne, 2020). <?page no="22"?> 3.2 Vorgehen der Datenaufbereitung und -auswertung Nach Abschluss der Datenerhebung wurden die Daten für die Auswertung zunächst einer Aufbereitung unterzogen. Die initiale Bruttostichprobe umfasste zunächst n = 635 begonnene Fragebogen. Auf dieser Basis wurde im nächsten Schritt eine Datenmatrix erstellt (vgl. hierzu und zum Folgenden Lück/ Landrock, 2019). Im Rahmen einer Datenbereinigung wurden anschließend 411 Datensätze nach definierten Kriterien aus dem Datensatz entfernt (vgl. Tab. 1). GPM Grafiken Sustai Tab. 1: Vorgehen der Datenbereinigung Kriterium (Reihenfolge der Anwendung) Anzahl Datensätze "Assistenz" als Position 22 "Mitarbeiter Fachabteilung" als Position 85 "Projektmitarbeiter" als Position 25 "Teamleitung" als Position 93 "Andere" als Position 28 Keine Angabe der Position 49 Inkonsistente Positionsangaben 15 Nur die ersten Fragen oder sehr wenige Fragen beantwortet 17 „Straightlining“ Klickverhalten 6 Nicht vollständig abgeschlossene Fragebögen 8 Bearbeitungszeit (1. Stufe): unter 3 Minuten, da davon auszugehen ist, dass der Fragebogen in dieser Stufe nicht bewusst gelesen und wahrheitsgemäß beantwortet werden kann. 48 Bearbeitungszeit (2. Stufe): unter 4 Minuten, da recht dicht an der berechneten Untergrenze. Es wurden Gruppenvergleiche (t-Tests, (Levene-Test der Varianzgleichheit und Prüfung der 2-seitigen Signifikanz, <0,05)) durchgeführt, um auf Unterschiede zu testen; bei über Hälfte der Items lagen signifikante Unterschiede vor. 15 Summe entfernter Datensätze 411 Tab. 1: Vorgehen der Datenbereinigung Bei der Filterfrage („Welche primäre Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen ein? “) wurden nur die Positionen Geschäftsführung/ Vorstand, Bereichs-/ Abteilungsleitung, Leitung Project Management Office, Mitarbeiter Project Management Office sowie Projektleiter für den finalen Datensatz berücksichtigt, da nur bei diesen Positionen zu erwarten ist, dass sie über die für die Studie relevanten Kenntnisse verfügen. Inkonsis‐ tente Positionsangaben führten ebenfalls zum Ausschluss, da der Wahrheitsgehalt des Antwortverhaltens in Frage gestellt werden muss. Die Nettostichprobe, welche Basis der Datenauswertung ist, umfasst n = 224 Antworten. Die Datenauswertung erfolgte über die Software IBM SPSS Statistik. Zum Einsatz kamen univariate Verfahren der Deskriptivstatistik, wie etwa Maße der zentralen Tendenz, Streuungsmaße, Häufigkeiten und Häufigkeitsverteilungen sowie bivariate 22 3 Methodik der Befragung <?page no="23"?> Verfahren der Deskriptivstatistik, wie z. B. Kreuztabellierung (vgl. Berger-Grabner 2022; Euchterhoff, 2023b; Pallant, 2020). Im weiteren Verlauf wurden inferenzstatisti‐ sche Verfahren eingesetzt, um so Unterschiede und Zusammenhänge schlussfolgern zu können. Dabei kamen gängige statistische Testverfahren, wie etwa Kruskal-Wal‐ lis-Tests, t-Tests, Korrelationen nach Pearson und Spearman und Kreuztabellierungen mit Chi-Quadrat-Tests sowie deren jeweiligen Effektstärken zum Einsatz. Beim Signifi‐ kanzniveau wurde α = 0.05 gewählt. Aus Gründen der Lesbarkeit wurde in dieser Publi‐ kation auf die Angabe der vollständigen statistischen Angaben pro durchgeführten Test verzichtet. Stattdessen werden statistisch signifikante Ergebnisse der Inferenzstatistik nur vom Ergebnis her beschrieben und an einigen Stellen durch Visualisierungen mit quantitativen Angaben ergänzt. 3.3 Strukturmerkmale der Stichprobe und der Befragten sowie Limitationen Branche der befragten Unternehmensvertreter Unternehmen der Gruppe Öffentliche Dienstleister/ Erziehung/ Gesundheit stellen mit 66 Unternehmen (29,5 %) die größte Gruppe der befragten Unternehmen, gefolgt von Unternehmen des produzierenden Gewerbes (44 Unternehmen, 19,6 %), der Finanz- und Versicherungsdienstleister und der Informations- und Kommunikationsbranche (jeweils 26 Unternehmen bzw. 11,6 %). Es folgen Unternehmen aus dem Bereich Handel/ Verkehr/ Gastgewerbe (25 Unternehmen, 11,2 %) und der Branche der Unter‐ nehmensdienstleister (23 Unternehmen, 10,3 %). Die kleinste Gruppe bildet das Bauge‐ werbe (12 Unternehmen, 5,4 %). Jeweils nur ein Unternehmen ist dem Grundstücks- und Wohnungswesen sowie der Branche Land- und Forstwirtschaft/ Fischerei zuzuordnen. 3.3 Strukturmerkmale der Stichprobe und der Befragten sowie Limitationen 23 <?page no="24"?> GPM Grafiken Sustai Abb. 5: Zuordnung zu Wirtschaftsbereichen (Gruppierung gemäß Statistischem Bundesamt; n=224) 11 12 2325 26 26 44 66 0 10 20 30 40 50 60 70 Grundstücks- und Wohnungswesen Land- und Forstwirtschaft; Fischerei Baugewerbe Unternehmensdienstleister Handel, Verkehr und Gastgewerbe Finanz- und Versicherungsdienstleister Information und Kommunikation Produzierendes Gewerbe (ohne Baugewerbe) Öffentliche Dienstleister, Erziehung, Gesundheit Häufigkeit WELCHER BRANCHE BZW. WELCHEM WIRTSCHAFTSBEREICH LÄSST SICH IHR UNTERNEHMEN AM EHESTEN ZUORDNEN? Abb. 5: Zuordnung zu Wirtschaftsbereichen (Gruppierung gemäß Statistischem Bundesamt; n=224) Zur weiteren Einordnung der Stichprobe wurde ein Vergleich mit den Angaben des Statistischen Bundesamt aus dem Jahr 2023 durchgeführt (vgl. Statistisches Bundesamt, 2024). Es zeigt sich, dass Unternehmensvertreter des produzierenden Gewerbes, der Finanz- und Versicherungsdienstleister sowie der Branche Information und Kommunikation in der Stichprobe häufiger vertreten sind als ihre Anteile an den Erwerbstätigen in Deutschland. Gleichzeitig sind die Branchen Öffentliche Dienst‐ leister/ Erziehung/ Gesundheit sowie Handel/ Verkehr/ Gastgewerbe weniger häufig vertreten. Es ist davon auszugehen, dass ein professionelles Projektmanagement sowie ein Projektportfoliomanagement in der ersten Gruppe von Branchen stärker ausgeprägt sein dürfte und dass Unternehmen der zweiten Gruppe einen geringeren Reifegrad diesbezüglich aufweisen. Hierzu kann ein Vergleich mit Ergebnissen der GPM Studie „Projektifizierung 2.0“ herangezogen werden. Bei der Untersuchung der „Projektintensität“ zeigt die Studie, dass diese in den Branchen Baugewerbe, Produzierendes Gewerbe sowie Information & Kommunikation am höchsten, und in Handel/ Verkehr/ Gastgewerbe sowie Öffentliche Dienstleister/ Erziehung/ Gesundheit und Land- und Forstwirtschaft/ Fischerei am geringsten ist. Projektintensität ist dabei ein aus fünf Faktoren bestehendes Messkonstrukt, welches u. a. auf Basis des Anteils der Arbeitszeit in Projekten oder der Bedeutung von Projekten im Unternehmen basiert. Die Autoren schließen ebenfalls auf einen höheren Professionalisierungsgrad des Projektmanagements mit zunehmender Projektintensität (vgl. GPM Deutsche Ge‐ sellschaft für Projektmanagement, 2023). Diese Schlussfolgerung kann vom Grundsatz übertragen werden. Unternehmensdienstleister und Baugewerbe sind in der vorliegen‐ 24 3 Methodik der Befragung <?page no="25"?> den Studie in etwa ihres Anteils gemäß den Angaben des Statistischen Bundesamts vertreten. GPM Grafiken Sustainab 32,7% 17,7% 22,1% 2,3% 3,4% 13,7% 1,0% 5,8% 1,2% 29,5% 19,6% 11,2% 11,6% 11,6% 10,3% 0,4% 5,4% 0,4% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% Öffentliche Dienstleister, Erziehung, Gesundheit Produzierendes Gewerbe (ohne Baugewerbe) Handel, Verkehr und Gastgewerbe Finanz- und Versicherungsdienstleister Information und Kommunikation Unternehmensdienstleister Grundstücks- und Wohnungswesen Baugewerbe Land- und Forstwirtschaft; Fischerei VERGLEICH WIRTSCHAFTSBEREICHE SUSTAINABILITY MONITOR MIT DEUTSCHLAND 2023 Sustainability Monitor Abb. 6: Vergleich der Wirtschaftsbereiche (n=224) Abb. 6: Vergleich der Wirtschaftsbereiche (n=224) Beschäftigtenanzahl Die Verteilung der Anzahl der Beschäftigten geht aus Abb. 7 und Tab. 2 hervor. Es zeigt sich, dass in etwa gleich viele Befragte aus kleinen und mittleren Unternehmen stammen, während nahezu die Hälfte der Befragten in Großunternehmen tätig ist. Dies lässt sich damit erklären, dass erwartungsgemäß die Verbreitung bzw. der Reifegrad von Projekt- und Projektportfoliomanagement-Methoden in größeren Unternehmen stärker ausgeprägt sein dürfte als im Mittelstand bzw. in kleinen Unternehmen. 3.3 Strukturmerkmale der Stichprobe und der Befragten sowie Limitationen 25 <?page no="26"?> Abb. 7: Anzahl der Beschäftigten in den Unternehmen (n=221) 26,2% 5,9% 9,5% 10,9% 11,3% 9,5% 26,7% < 51 51 bis 100 101 bis 250 251 bis 500 501 bis 1000 1001 bis 2500 > 2500 Relative Häufigkeit WIE VIELE MITARBEITER BESCHÄFTIGT IHR UNTERNEHMEN? Abb. 7: Anzahl der Beschäftigten in den Unternehmen (n=221) Angelehnt an die Klassifikationen des Bonner Instituts für Mittelstandsforschung (vgl. IfM Bonn, 2024) ergibt sich rein auf Basis der Beschäftigtenzahl folgende Einteilung der Stichprobe nach Unternehmensgrößen. Tab. 2: Einteilung der Stichprobe nach Unternehmensgrößen (n=221) Kriterium: Beschäftigte Anzahl (%) Kleine Unternehmen Bis 49 Mitarbeiter 57 (25,8 %) Mittlere Unternehmen Bis 499 Mitarbeiter 48 (21,7 %) Großunternehmen Ab 500 Mitarbeiter 116 (52,5 %) Tab. 2: Einteilung der Stichprobe nach Unternehmensgrößen (n=221) Diese Ergebnisse decken sich auch mit den Ergebnissen der GPM Studie „Projektifi‐ zierung 2.0“, bei der ebenfalls jeweils ca. 25 % der Gruppen kleiner und mittlerer 26 3 Methodik der Befragung <?page no="27"?> Unternehmen und ca. 50 % der Gruppe großer Unternehmen zugehörig waren (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2023). Bilanzsumme, Umsatzerlöse und Kapitalmarktorientierung Die Klassifizierungen für die Bilanzsumme und die jährlichen Umsatzerlöse wurden für spätere Auswertungszwecke anhand der Vorgaben der CSRD-Berichtspflicht vor‐ genommen (vgl. Klose/ Peters, 2023; Europäische Union, 2022). Für beide Kriterien wurden jeweils die Zugehörigkeit zu drei Klassen abgefragt, die sich wie folgt verteilen. Bilanzsumme: Ca. 17 % der Unternehmen gehören der unteren Kategorie (Bilanz‐ summe bis zu 450.000 Euro) an, ca. 37 % der mittleren Kategorie (450.000 Euro bis zu 25 Mio. Euro) und ca. 45 % sind der oberen Kategorie zuzuordnen (mehr als 25 Mio. Euro). Lediglich 1-% der Befragten konnte keine Angabe tätigen. Umsatzerlöse: Ca. 23 % der Unternehmen gehören der unteren Kategorie (Umsatzer‐ löse bis zu 900.000 Euro) an, ca. 38 % der mittleren Kategorie (900.000 Euro bis zu 50 Mio. Euro) und ca. 37 % sind der oberen Kategorie zuzuordnen (mehr als 25 Mio. Euro). Nur 2-% der Befragten konnten keine Angabe machen. GPM Gra ken Sustaina Abb. 8: Bilanzsumme und Umsatzerlöse 16,5% 37,1% 45,1% 1,3% 23,2% 37,5% 37,1% 2,2% Bis zu 450.000 Euro 450.000 Euro bis 25 Mio. Euro Mehr als 25 Mio. Euro Fehlend Bis zu 900.000 Euro 900.000 Euro bis 50 Mio. Euro Mehr als 50 Mio. Euro Fehlend Relative Häu gkeit B I L A N Z S U M M E / U M S AT Z E R LÖ S E Bilanzsumme (n=221) Umsatzerlöse (n=219) Abb. 8: Bilanzsumme und Umsatzerlöse Die Frage, ob das Unternehmen kapitalmarktorientiert, d. h. entweder an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen ist, beantworteten etwas mehr als zwei Drittel negativ. 3.3 Strukturmerkmale der Stichprobe und der Befragten sowie Limitationen 27 <?page no="28"?> Abb. 9: Kapitalmarktorientierung (n=224) 29,91% 70,09% IST IHR UNTERNEHMEN KAPITALMARKTORIENTIERT, D.H. AN DER BÖRSE NOTIERT ODER EMITTENT VON ANLEIHEN? Ja Nein Abb. 9: Kapitalmarktorientierung (n=224) Ein Vergleich mit der GPM Studie „Projektifizierung 2.0“ ist nur für eines der drei Kriterien möglich, da dort keine entsprechenden Angaben zur Bilanzsumme oder Kapitalmarktorientierung abgefragt wurden. Hinsichtlich der Umsatzerlöse wurden abweichende Klassifizierungen verwendet. Diese Studie wies einen geringeren Anteil an Unternehmen mit Umsätzen bis zu 1 Mio. Euro auf (ca. 5 %), in der Gruppe „1 bis 50 Mio. Euro“ waren ca. 29 % der Unternehmen eingeordnet, Umsätze größer 50 Mio. Euro wiesen ca. 38 % auf. 27 % der Befragten konnten jedoch keine Angabe machen (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2023). Auch wenn die prozentualen Verteilungen aufgrund des hohen Anteils an fehlenden Angaben nicht vergleichbar sind, gibt es dennoch strukturelle Ähnlichkeiten dahingehend, dass die Unternehmen der mittleren und oberen Kategorie gleich hohe Anteile aufweisen, welche jeweils höher waren als der Anteil der unteren Kategorie. Primäre Position der Befragten im Unternehmen Von den n=224 befragten Unternehmensvertretern sind in etwa gleich viele Respon‐ denten der Gruppen Geschäftsführung/ Vorstand (28,6 %) sowie Bereichs-/ Abteilungs‐ 28 3 Methodik der Befragung <?page no="29"?> leitung (28,1 %) tätig. Diese beiden Gruppen auf Managementebene machen zusammen 56,7 % der Stichprobe aus. Die drittstärkste Befragtengruppe stellen die Projektleiter mit 60 Befragten (26,8 %). In einem Project Management Office sind 33 Befragte tätig, hinzu kommen 4 dezidierte Projektportfoliomanager. Diese Verteilung ist im Ansatz vergleichbar mit den Ergebnissen der GPM Studie „Projektifizierung 2.0“; auch hier stellten die beiden Managementebenen Geschäftsführung/ Vorstand und Be‐ reichs-/ Abteilungsleitung mit in Summe 62 % die größte Befragungsgruppe (allerdings mit individuell betrachtet höherem Anteil an Bereichs-/ Abteilungsleitungen). Ebenfalls ordneten sich in der Studie „Projektifizierung 2.0“ mit 14 % ein vergleichbarer Anteil dem Bereich Project Management Office zu (vgl. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement, 2023). 1,8% 4,9% 9,8% 26,8% 28,1% 28,6% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% Portfoliomanager Mitarbeiter Project Management Office Leitung Project Management Office Projektleiter Bereichs-/ Abteilungsleitung Geschäftsführung / Vorstand Relative Häufigkeit WELCHE PRIMÄRE POSITION NEHMEN SIE IN IHREM UNTERNEHMEN EIN? Abb. 10: Primäre Position der Befragten im Unternehmen (n=224) Abb. 10: Primäre Position der Befragten im Unternehmen (n=224) Limitationen Für Online-Befragungen ist wesentlich, dass die Zielgesamtheit abgedeckt wird, d. h. tatsächlich online erreichbar ist (vgl. Wagner-Schelewsky/ Hering, 2019). Es ist grundsätzlich davon auszugehen, dass dies im untersuchten Themenfeld der Fall 3.3 Strukturmerkmale der Stichprobe und der Befragten sowie Limitationen 29 <?page no="30"?> ist, da die zu Projektmanagement und Projektportfoliomanagement auskunftsfähi‐ gen Unternehmensvertreter grundsätzlich über Computerarbeitsplätze verfügen. Eine abdeckungsbezogene Einschränkung dürfte somit ausgeschlossen sein. Insgesamt weist die vorliegende Zufallsstichprobe strukturell hinsichtlich wesentlicher Merkmale (Branche, Unternehmensgröße nach Beschäftigtenzahl und Umsatzerlöse, Position im Unternehmen) ausreichende Ähnlichkeiten zur GPM Studie „Projektifizierung 2.0“ auf. Die identifizierten Abweichungen bei der Branchenzuordnung zu den Angaben des Statistischen Bundesamtes kann mittels anderer Studienergebnisse erklärt werden. Dennoch kann nicht ausgeschlossen werden, dass aufgrund der Selbstselektivität der Befragungsteilnahme eine Verzerrung besteht. Genauso wenig sind Teilnahmen mehrerer Vertreter aus dem gleichen Unternehmen auszuschließen, weswegen bei den Ergebnissen nicht von der „Anzahl an Unternehmen“ gesprochen werden kann. Somit kann keine sichere Aussage darüber getroffen werden, ob bzw. inwiefern die Stichpro‐ benstruktur eine Repräsentativität für die Unternehmenslandschaft in Deutschland aufweist, da hierfür keine statistischen Nachweise erbracht werden können. Reliabilitätstests Die Reliabilität gibt den Grad der Messgenauigkeit des Fragebogens an (Söhnchen, 2007). Die Reliabilitätstests geben im Folgenden Ausschluss darüber, ob die Ergebnisse bei einer erneuten Messung zu ähnlichen Ergebnissen führen. Dies könnte für eine weitere Messung in einer Folgestudie relevant sein. Um die interne Konsistenz der Skalen zu bestimmen, wurde der Wert „Cronbachs Alpha“ berechnet. Tab. 3 zeigt die Cronbachs Alpha Werte und die Anzahl der jeweiligen Items in den Skalen. 30 3 Methodik der Befragung <?page no="31"?> Tab. 3: Interne Konsistenz der verwendeten Skalen Skala Cronbachs Alpha Anzahl der Items Projektportfoliomanagement im Unternehmenskontext .740 10 Identifikation und Bewertung von Projekten .768 10 Nachhaltigkeit als Kriterium .926 11 Aktueller Status der Nachhaltigkeitsprojekte .899 4 Weitere Nachhaltigkeitsanforderungen .928 9 Stakeholder und ihre Interessen .946 12 Messung von Kriterien .955 2 Tab. 3: Interne Konsistenz der verwendeten Skalen Ein Cronbachs Alpha Wert ab ≥ .07 gilt als Mindestvoraussetzung für eine Messung (Himme, 2007). Werte > 0.8 sind als gut zu betrachten und Werte > 0.9 als exzellent (Gliem & Gliem, 2003 nach George and Mallery, 2003). Somit erfüllen alle verwendeten Skalen die Mindestvoraussetzung, um die interne Konsistenz zu erfüllen. Die Skalen „Projektportfoliomanagement im Unternehmens‐ kontext“ und „Identifikation und Bewertung von Projekten“ haben ausreichende Werte. Einen guten Wert zeigt die Skala „Aktueller Status der Nachhaltigkeitsprojekte“. Die Skalen „Nachhaltigkeit als Kriterium“, „Weitere Nachhaltigkeitsanforderungen“, „Stakeholder und ihre Interessen“ und „Messung von Kriterien“ zeigen exzellente Werte. Eine erneute Messung sollte demnach ähnliche Ergebnisse hervorbringen wie die vorliegende. 3.3 Strukturmerkmale der Stichprobe und der Befragten sowie Limitationen 31 <?page no="33"?> 4 Ergebnisse der Befragung 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 4.1.1 Betrachtung der Einzelprojektebene Arten von Projekten in Unternehmen Für eine Untersuchung der Rolle von Nachhaltigkeitsüberlegungen bei der Selektion und Priorisierung von Projekten ist zunächst zu klären, welche bestimmten Projekt‐ arten in Unternehmen eine Anwendung finden. Dies erscheint besonders zielführend, um branchenspezifische Muster zu erkennen, zielgerichtete Strategien für die Integra‐ tion von Nachhaltigkeit in das Projektportfoliomanagement zu entwickeln und die Herausforderungen sowie Prioritäten unterschiedlicher Projektarten zu verstehen. Die Ergebnisse zeigen die Häufigkeit der unterschiedlichen internen und externen Projektarten. Zu den internen Projekttypen zählen Organisations- und HR-Projekte, IT-Projekte, Forschungs- und Entwicklungsprojekte, Marketing- und Vertriebsprojekte sowie Infrastrukturprojekte. Externe Projekte sind Kunden- und Auftragsprojekte. Zusätzlich gab es für die Befragten die Möglichkeit, sonstige interne und externe Projekte als Antwortkategorie auszuwählen. Die Bewertung erfolgte anhand einer Skala von 1 bis 5, wobei 1 bedeutet, dass diese Art von Projekten „nie“ stattfindet, und 5, dass sie „immer“ stattfinden. <?page no="34"?> GPM Grafiken Sustai 0% 20% 40% 60% 80% 100% Intern: Organisations-/ HR-Projekte (n = 222) Intern: IT-Projekte (n = 217) Intern: F&E/ Neuproduktentwicklungsprojekte (n = 221) Intern: Marketing-/ Vertriebsprojekte (n = 222) Intern: Infrastrukturprojekte (n = 216) Extern: Kunden-/ Auftragsprojekte (n = 224) Intern: Sonstige (n = 197) Extern: Sonstige (n = 197) IN WELCHEM UMFANG FINDEN DIE NACHFOLGENDEN PROJEKTARTEN IN IHREM UNTERNEHMEN ANWENDUNG? Nie Selten Gelegentlich Oft Immer Abb. 11: Umfang von Projektarten in den Unternehmen der Befragten Abb. 11: Umfang von Projektarten in den Unternehmen der Befragten Die Ergebnisse zeigen, wie unterschiedlich verschiedene Projektarten in den befragten Unternehmen zur Anwendung kommen, was auf eine Vielfalt in der Priorisierung und im Managementansatz hindeutet. Insgesamt stechen besonders externe Kunden-/ Auf‐ tragsprojekte hervor. Sie werden mit 102 Antworten am häufigsten „immer“ sowie mit 65 Antworten „oft“ durchgeführt. Dies könnte eine starke Orientierung der Unternehmen an kundenbezogenen und auftragsbezogenen Aktivitäten widerspiegeln und darauf hinweisen, dass der direkte Kundenkontakt und externe Anforderungen maßgeblich die Projektlandschaft in den befragten Unternehmen prägen. Ebenfalls stark präsent sind IT- und F&E/ Neuproduktentwicklungsprojekte. Mit 73 (IT) bzw. 63 (F&E) Antworten, die berichten, dass diese Projekte „immer“ durchgeführt werden, sowie 68 (IT) bzw. 61 (F&E), die sie „oft“ durchführen, ist zu vermuten, dass Technolo‐ gie- und Innovationsprojekte eine wichtige Rolle in den Unternehmensaktivitäten der Befragten spielen. Eher geringe Anwendung finden Marketing-/ Vertriebsprojekte und Infrastrukturpro‐ jekte. Zwar geben 72 (Marketing/ Vertrieb) bzw. 51 (Infrastruktur) Antworten an, dass diese Projekte „oft“ durchgeführt werden. Sie wurden jedoch in der Bewertung „immer“ nur 30 (Marketing/ Vertrieb) bzw. 35 (Infrastruktur) mal angekreuzt. Vielleicht gibt es 34 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="35"?> eher zyklische Investitionen in den Bereichen oder diese Projektarten hängen stärker von Faktoren wie Marktbedingungen oder Unternehmenspolitik ab. Sonstige Projekte (intern und extern) weisen eine breite Streuung in der Anwen‐ dungshäufigkeit auf. Die Kategorie weist eine geringe Anzahl an Projekten auf, die „immer“ durchgeführt werden (21 intern bzw. 23 extern) und eine höhere Anzahl an Antworten mit „nie“ auf (29 intern bzw. 45 extern). Möglicherweise handelt es sich daher um spezialisierte oder ad-hoc-Projekte, die eher nicht regelmäßig in den befragten Unternehmen auftreten. Anzahl von Projekten in Unternehmen Die im Vorherigen aufgeführten Ergebnisse bieten einen wertvollen Einblick in die Projektlandschaft der Unternehmen und zeigen die Bedeutung verschiedener Projekt‐ typen auf. Eine weitere Fragestellung war, wie viele Projekte es in den Unternehmen aktuell gibt (Projektanzahl). Die Daten geben Aufschluss darüber, wie aktiv die Unternehmen mit Projekten sind. Insgesamt gibt es 224 Antworten zu dieser Frage. Sie wurden in sieben Kategorien eingeteilt. Ein sehr geringer Anteil (0,9 %) der Befragten gab an, dass es derzeit „keine Projekte“ gibt. Dies ist in zwei kleinen Unternehmen mit geringer Mitarbeiterzahl (zwei und vier Mitarbeiter) und geringen Umsatzerlösen bzw. Bilanzsumme der Fall. Für diese Art von Unternehmen könnten projektorientierte Ansätze eher weniger relevant sein oder sie sind mit den Vorgehensmodellen des Projektmanagements nicht vertraut. Etwa 12,9 % gaben an, dass sie „bis unter fünf “ Projekte gleichzeitig durchführen. Dies sind kleinere bis mittelgroße Unternehmen, die aufgrund ihrer Branche oder Größe Projektarbeiten nur in einem begrenzten Umfang einsetzen. Mit 17,4 % ist die Kategorie „5 bis unter 10 Projekte“ eine der bedeutendsten Gruppen. Es könnte sein, dass diese Unternehmen bereits über formellere Projektmanagementstrukturen verfügen. Die Kategorie „10 bis unter 20“ umfasst 16,5 % der Antworten und lässt auf eine zunehmende Komplexität und intensivere Nutzung von Projektmanagementpraktiken schließen. 14,3 % der Antworten fielen auf die Kategorie „20 bis unter 50 Projekte“ und zeigen eine hohe Aktivität und ausgeprägte projektbasierte Arbeitsweise. 12,1 % gaben an, dass sie aktuell „50 bis unter 100 Projekte“ durchführen. Dies ist fast ausschließlich bei mittelgroßen bis großen Unternehmen der Fall, was darauf hinweist, dass bei diesen Organisationen Projekte eine wichtige Rolle spielen. Den größten Anteil mit 25,9 % der Antworten repräsentiert die Gruppe „100 oder mehr Projekte“. Solche Unternehmen sind oftmals sehr groß (meist über 500 Mitarbeiter) oder stark diversifiziert, so dass sie eine umfangreiche Projektportfoliosteuerung benötigen. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 35 <?page no="36"?> GPM Grafiken Sustai 0,9% 12,9% 17,4% 16,5% 14,3% 12,1% 25,9% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Keine Projekte bis unter 5 5 bis unter 10 10 bis unter 20 20 bis unter 50 50 bis unter 100 100 oder mehr Relative Häufigkeit WIE VIELE PROJEKTE GIBT ES IN IHREM UNTERNEHMEN AKTUELL? Abb. 12: Anzahl von Projekten in den Unternehmen (n=224) Abb. 12: Anzahl von Projekten in den Unternehmen (n=224) 4.1.2 Vorhandensein und Merkmale eines Projektportfoliomanagements Verbreitung des Projektportfoliomanagements in den befragten Unternehmen Die Daten zur Existenz eines Projektportfoliomanagements (PPM) lassen eine strategische Priorisierung von Projektmanagementpraktiken vermuten. Von den ins‐ gesamt 224 Befragten war die Struktur der Antworten wie folgt: Eine Mehrheit, nämlich 61,6 %, bestätigte das Vorhandensein eines Projektportfoliomanagements. Dies entspricht 138 Befragten, in deren Unternehmen ein PPM genutzt wird, um Projekte und Ressourcen zu managen. Die verbleibenden 38,4 % (86 Antworten) berichten, dass kein formelles Projektportfoliomanagement implementiert ist. Die Unternehmen, welche ein PPM nutzen, sind meist eher mittlere bis große Unternehmen. Im Gegensatz dazu sind die Unternehmen ohne ein PPM nicht durch ihre Größe charakterisiert. Hier weisen kleine, mittlere und große Unternehmen in etwa ähnliche Anteile auf. 36 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="37"?> 61,61% 38,39% GIBT ES IN IHREM UNTERNEHMEN EIN PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENT (PPM)? Ja Nein Abb. 13: Verbreitung eines Projektportfoliomanagements (PPM) bei den Befragten (n=224) Abb. 13: Verbreitung eines Projektportfoliomanagement (PPM) bei den Befragten (n=224) Organisatorische Verankerung des PPM in den befragten Unternehmen Des Weiteren wurde nach der organisatorischen Verankerung des Projektport‐ foliomanagements gefragt, um Aufschluss über die strategische Bedeutung des Projektportfoliomanagements in den Unternehmen zu erlangen. Die Verteilung der Verantwortlichkeiten war wie folgt: 33,3 % (46 Antworten) der Befragten gaben an, dass der Portfoliomanager das Projektportfoliomanagement ver‐ antwortet. Das heißt, in einem Drittel der Unternehmen übernimmt mindestens eine speziell ausgebildete Person diese Funktion. Ein Portfolioboard ist in 12,3 % (17 Antworten) der Fälle für das Projektportfoliomanagement zuständig. Das deutet darauf hin, dass in einigen Unternehmen die Entscheidungen auf einer kollektiven oder Gremiumsbasis getroffen werden. Ein PMO (Projektmanagement Office) übernimmt in 30,4 % das Projektportfoliomanagement, während in 23,9 % der Fälle diese Verant‐ wortung direkt bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand liegt. In Abhängigkeit zur Unternehmensgröße lässt sich feststellen, dass das PPM in großen Unternehmen fast ausschließlich durch einen Portfoliomanager, ein PMO oder ein Portfolioboard organisiert ist. In kleinen Unternehmen hingegen ist das PPM meist direkt bei der Geschäftsführung/ dem Vorstand verankert. Das PPM in den mittleren Unternehmen 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 37 <?page no="38"?> ist durch alle genannten Organisationseinheiten zu ähnlichen Anteilen in den Unter‐ nehmen verankert. Dies gibt Aufschluss darüber, dass in einem bedeutenden Anteil der Unternehmen die oberste Führungsebene direkt in das Management von Projekten involviert ist, was eine strategisch hervorgehobene Relevanz von Projekten vermuten lässt. Abb. 14: Organisatorische Verankerung des PPM (n=138) 33,3% 30,4% 23,9% 12,3% WELCHE ORGANISATIONSEINHEIT ODER PERSON(EN) ÜBERNIMMT IN IHREM UNTERNEHMEN PRIMÄR DIE AUFGABEN DES PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENTS? Portfoliomanager Project Management Office (PMO) Geschäftsführung/ Vorstand Portfolioboard Abb. 14: Organisatorische Verankerung des PPM (n=138) Insgesamt zeigen die Ergebnisse unterschiedliche organisatorische Zuordnungen des Projektportfoliomanagements. Während einige Unternehmen auf spezialisierte Rollen wie Portfoliomanager oder PMOs setzen, bevorzugen andere eine engere Anbindung an die Unternehmensführung, was eine direktere Steuerung und Priorisierung von Projekten durch das Top-Management ermöglicht. Bewertungskriterien und ihre Bedeutung bei der Selektion von Projektideen und Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements Bei der Bewertung von Projektideen und Projektanträgen wurde zunächst abgefragt, welche verschiedene Kriterien bei Entscheidungen im Projektportfoliomanagement eine Rolle spielen könnten. Zunächst erfolgt eine Betrachtung der durchschnittlichen Werte der jeweiligen Kriterien. Dabei bedeutet ein Wert von 1 „überhaupt nicht wichtig“, 2 „nicht sehr wichtig“, 3 „einigermaßen wichtig, 4 „sehr wichtig“ und 5 „entscheidend“. 38 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="39"?> Betrachtung auf Basis von Mittelwerten: Die strategische Bedeutung eines Projekts wurde mit einem Durchschnittswert von 4,3 als das am höchsten bewertete Kriterium identifiziert. Dies unterstreicht die Priorisierung der Ausrichtung von Projekten auf langfristige Unternehmensziele und den Beitrag von Projekten zu Unternehmensstrategien. Auch die Wirtschaftlichkeit hat mit einem Mittelwert von 4,1 eine hohe Bedeutung. Vermutlich sind die finanzielle Tragfähigkeit und der erwartete Return on Investment der Projekte wichtige Überlegungen bei der Projektbewertung. Eng verbunden mit diesem Kriterium sind die erwarteten Erlöse durch das Projektergebnis, die mit einem Mittelwert von 3,9 von den Befragten als ebenfalls wichtig angesehen werden. Anscheinend hat die erwartete Rentabilität eines Projekts eine zentrale Rolle bei der Entscheidungsfindung. Mit einem Mittelwert von 3,8 folgt das Projektbudget. Die finanziellen Ressourcen, die für die Durchführung des Projekts notwendig sind, scheinen demnach eine ebenfalls hohe Bedeutung zu haben. Die erforderlichen personellen Ressourcen und Muss-Kriterien, wie juristische oder technische Anforderungen und interne Richtlinien, zeigen ebenfalls hohe Mittel‐ werte von jeweils 3,9 auf. Demnach sind auch die Verfügbarkeit von Personal sowie die Einhaltung von gesetzlichen und unternehmensinternen Vorgaben als Entscheidungs‐ kriterien von sehr hoher Bedeutung im Projektportfoliomanagement. Risiken, Nachhaltigkeit und die Projektdauer werden zwar auch als wichtige Faktoren eingeschätzt, jedoch weisen sie relativ niedrigere Mittelwerte von 3,6, 3,4 und 3,3 auf. Im Vergleich zu den finanziellen und strategischen Kriterien sind sie wohl weniger bedeutsam. Auch die Abhängigkeiten zu anderen Projekten sind mit einem Mittelwert von 3,5 zwar wichtig, allerdings nicht primär entscheidend. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 39 <?page no="40"?> GPM Grafiken Sustai 3,33,43,5 3,6 3,8 3,9 3,9 3,94,1 4,3 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 Projektdauer Nachhaltigkeit Abhängigkeiten zu anderen Projekten Risiken Erforderliches Budget Erwartete Erlöse durch das Projektergebnis Zwänge/ Muss-Kriterien Erforderliche personelle Ressourcen Wirtschaftlichkeit Strategische Bedeutung Mittelwert WIE WICHTIG SIND DIE FOLGENDEN KRITERIEN ZUR BEWERTUNG VON PROJEKTIDEEN/ PROJEKTANTRÄGEN IM RAHMEN DES PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENTS? (1=überhaupt nicht wichtig - 5=entscheidend) Abb. 15: Mittelwerte der Kriterien zur Selektion von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements (n=137) Abb. 15: Mittelwerte der Kriterien zur Selektion von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements (n=137) Betrachtung auf Basis der Antwortkategorien: Des Weiteren lassen sich Priorisierungen in den Bewertungskriterien für Projektideen und -anträge im Rahmen des Projektportfoliomanagements erkennen: Die strategi‐ sche Bedeutung wird mit 55 Antworten als „entscheidend“ und 69 Antworten als „sehr wichtig“ bewertet, was zusammen 91 % ausmacht. Nur eine einzige befragte Person sah dies als „überhaupt nicht wichtig“ an. Dies könnte die Priorität, die Unternehmen der strategischen Ausrichtung ihrer Projekte beimessen, widerspiegeln. Von sehr hoher Bedeutung sind ebenfalls Kriterien, welche die finanzielle Perspektive der Projekte hervorzuheben scheinen: Die Wirtschaftlichkeit wird in 50 Fällen als „entscheidend“ und 55 Fällen als „sehr wichtig“ somit von Dreiviertel der Befragten als wesentlich eingestuft (76 %). Die erforderlichen personellen Ressourcen folgen dicht darauf mit 33 („entscheidend“) und 69 („sehr wichtig“) Zustimmungen (ebenfalls nahezu drei Viertel der Befragten, 74 %). Das erforderliche Projektbudget wurde 30-mal als „entscheidend“ und 70-mal als „sehr wichtig“ bewertet (auch fast drei Viertel der Befragten, 73 %). Das Kriterium der erwarteten Erlöse durch das Projektergebnis verzeichnet ebenfalls eine hohe Wichtigkeit: 37 Personen stimmten für „entscheidend“ und 57 antworteten „sehr wichtig“ (zusammen 68 %). Das Kriterium Risiken wurde ähnlich bewertet. Es gab 28 Antworten für „entscheidend“ und 56 für „sehr wichtig“ (mehr als die Hälfte, 61-%). 40 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="41"?> Die Ergebnisse zur Projektdauer zeigen ein anders Bild: lediglich 17 Befragte stimm‐ ten für „entscheidend“ und 35 Befragte gaben „sehr wichtig“ an (etwas mehr als ein Drittel, 38-%). Beim Aspekt der Nachhaltigkeit beurteilten 15 Befragte dieses als „entscheidend“ und 54 als „sehr wichtig" (die Hälfte, 50 %). 42 Befragte antworteten „einigermaßen wichtig“, 21 mit „nicht sehr wichtig“ und 6 „überhaupt nicht wichtig“ (weniger als ein Fünftel, 20-%). Juristische, technische Zwänge oder Muss-Kriterien erhielten 39 Zustimmungen für „entscheidend“ und 57 für „sehr wichtig“ (zusammen 70 %), so dass von einer relativ hohen Bedeutung in der Projektbewertung auszugehen ist. Die Abhängigkeiten zu anderen Projekten wurden mit 15 Stimmen für „entscheidend“ und 62 für „sehr wichtig“ eingeschätzt (zusammen 56-%). Insgesamt zeigen diese Ergebnisse, dass Unternehmen eine mehrdimensionale Heran‐ gehensweise bei der Bewertung von Projektvorschlägen verfolgen, wobei bestimmte Kriterien wie strategische Bedeutung und finanzielle Kriterien eine dominierende Rolle spielen. Das Kriterium Nachhaltigkeit scheint ebenfalls eine wichtige Rolle einzunehmen, da mehr als die Hälfte der Befragten eine hohe Bedeutung sehen und nur ein Fünftel eine geringe Bedeutung. GPM Grafiken Sustainab 0% 20% 40% 60% 80% 100% Strategische Bedeutung (n = 137) Erwartete Erlöse durch das Projektergebnis (n = 137) Erforderliches Budget (n = 138) Wirtschaftlichkeit (n = 137) Erforderliche personelle Ressourcen (n = 137) Projektdauer (n = 138) Risiken (n = 138) Nachhaltigkeit (n = 138) Zwänge/ Muss-Kriterien (n = 138) Abhängigkeiten zu anderen Projekten (n = 137) WIE WICHTIG SIND DIE FOLGENDEN KRITERIEN ZUR BEWERTUNG VON PROJEKTIDEEN / PROJEKTANTRÄGEN IM RAHMEN DES PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENTS? Überhaupt nicht wichtig Nicht sehr wichtig Einigermaßen wichtig Sehr wichtig Entscheidend Abb. 16: Bedeutung von Kriterien zur Selektion von Projektideen/ Projektanträgen Abb. 16: Bedeutung von Kriterien zur Selektion von Projektideen/ Projektanträgen 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 41 <?page no="42"?> Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: 1. Ein Projektportfoliomanagement ist mehrheitlich in den befragten Unterneh‐ men implementiert. Hierbei handelt es sich vor allem um mittlere bis große Unternehmen. 2. In Abhängigkeit zur Unternehmensgröße lässt sich feststellen, dass das Pro‐ jektportfoliomanagement in großen Unternehmen fast ausschließlich durch einen Portfoliomanager, ein PMO oder ein Portfolioboard organisiert ist. In kleinen Unternehmen hingegen ist das Projektportfoliomanagement meist direkt bei der Geschäftsführung/ dem Vorstand verankert. 3. Die wichtigsten Kriterien zur Selektion von Projektideen und -anträgen im Projektportfoliomanagement sind die strategische Bedeutung sowie finanzielle Größen wie Wirtschaftlichkeit, erwartete Erlöse und das Projektbudget. 4. Nachhaltigkeit ist ein wichtiges, aber nachgelagertes Kriterium zur Selektion von Projektideen und -anträgen im Projektportfoliomanagement. 4.1.3 Nachhaltigkeit als Kriterium im Projektportfoliomanagement Anteil an Projekten zur Umsetzung expliziter Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens Die Ergebnisse aus den Antworten zur Implementierung von Nachhaltigkeitszielen in Projektportfolios ergaben ein differenziertes Bild darüber, wie Nachhaltigkeit in den Projekten der Unternehmenspraxis verankert ist. 12,5 % der Befragten gaben an, dass ihre Unternehmen derzeit keine Projekte durchführen, die explizit auf Nachhal‐ tigkeitsziele ausgerichtet sind. Hintergrund könnte sein, dass es keine strategische Ausrichtung auf Nachhaltigkeit gibt oder eine Berücksichtigung von Nachhaltigkeit nicht auf Projektebene, sondern in anderen Bereichen der Geschäftstätigkeit stattfin‐ det. Die Mehrheit der Befragten, nämlich 31,7 %, konstatiert, dass weniger als 10 % der Projekte im Unternehmen auf die Erreichung von Nachhaltigkeitszielen abzielen. An‐ scheinend ist Nachhaltigkeit nicht im unmittelbaren Fokus der meisten Unternehmen, obwohl Nachhaltigkeit als ein wichtiges Ziel betrachtet wird. 27,7 % der Befragten gaben an, dass 10 % bis unter 25 % ihrer Projekte Nachhaltigkeitsziele verfolgen. Ein kleinerer Anteil der Befragten, 11,6 %, sieht Nachhaltigkeit in einem substanziellen Teil der Projekte verankert, nämlich 25 % bis unter 50 %. Diese Gruppe scheint eine deutlichere Ausrichtung auf nachhaltige Unternehmensführung zu haben. Etwa ein 42 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="43"?> Zehntel der Befragten, 9,8 %, sehen bei der Hälfte bis zu drei Vierteln der Projekte im Unternehmen eine Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen. Hier wird vermutlich eine stärkere Verpflichtung zu nachhaltigen Zielen vertreten. Ein größerer Fokus bezüglich Nachhaltigkeit wird in 4,9 % der Fälle verfolgt. Sie geben an, dass 75 % bis unter 100 % der Projekte Nachhaltigkeitsziele verfolgen. Lediglich eine sehr kleine Gruppe von 1,8-% der Befragten sieht im Unternehmen ausschließlich Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen. Insgesamt zeigen die Ergebnisse ein breites Spektrum an die Herangehensweisen des Themas Nachhaltigkeit in Unternehmen durch Projekte. Nachhaltigkeitsziele werden zwar im Projektportfolio integriert, jedoch legen nur sehr wenige Unternehmen einen klaren Schwerpunkt auf Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen. GPM Gra 12,5% 31,7% 27,7% 11,6% 9,8% 4,9% 1,8% 0,0% 5,0% 10,0% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% Es gibt keine solchen Projekte Unter 10% aller Projekte 10% bis unter 25% aller Projekte 25% bis unter 50% aller Projekte 50% bis unter 75% aller Projekte 75% bis unter 100% Projekte Es gibt ausschließlich solche Projekte WIE HOCH IST DER ANTEIL AN PROJEKTEN, MIT DENEN EXPLIZIT NACHHALTIGKEITSZIELE DES UNTERNEHMENS UMGESETZT WERDEN SOLLEN? Abb. 17: Anteil an Projekten mit expliziten Nachhaltigkeitszielen (n=224) Abb. 17: Anteil an Projekten mit expliziten Nachhaltigkeitszielen (n=224) Bedeutung von Nachhaltigkeit als Genehmigungskriterium für Projekte im Unternehmen Auf die Frage zur Bedeutung von Nachhaltigkeit als Genehmigungskriterium für Projekte in Unternehmen geben 15,2 % der Befragten an, dass Nachhaltigkeit diesbezüglich „überhaupt nicht wichtig“ ist. Weitere 21,4 % der Befragten antworten, dass Nachhaltigkeit in diesem Kontext „nicht sehr wichtig“ ist. Insgesamt wird deutlich, dass für etwas mehr als ein Drittel der Befragten (36,6 %) Nachhaltigkeit keine vorrangige Rolle bei der Entscheidung über Projektgenehmigungen spielt. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 43 <?page no="44"?> Im Vergleich dazu sehen 30,8 % der Unternehmen Nachhaltigkeit als „einigermaßen wichtig“ an. Nachhaltigkeit scheint in diesen Unternehmen ein Faktor neben anderen Kriterien zu sein. Dies deutet auf eine ausgeglichene Anwendung von Kriterien hin, die ebenfalls wirtschaftliche und anderweitige Aspekte einbezieht. Ein weiteres Viertel der Befragten, 25,4 %, erachten Nachhaltigkeit als „sehr wichtig“ für die Genehmigung von Projekten im Unternehmen und 6,7-% der Unternehmen stufen Nachhaltigkeit als „entscheidend“ ein. Demnach stellt fast ein Drittel der Befragten (32,1 %) in ihrem Unternehmen Nachhaltigkeit ins Zentrum ihrer Projektbewertungs- und Genehmigungsprozesse. Zusammenfassend zeichnen die Ergebnisse eine annähernde Gleichverteilung der Prioritäten in Bezug auf Nachhaltigkeit bei Projektgenehmigungen ab. Jeweils etwa ein Drittel der Befragten berichtet, dass Nachhaltigkeit entweder ein untergeordnetes, ein gleichrangiges oder ein zentrales Kriterium bei der Genehmigung von Projekten darstellt. Bedeutung von Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein bereits genehmigtes Projekt im Vergleich zu anderen Projekten priorisiert behandelt wird Ein Viertel der Unternehmen, 26,3 %, betrachtet Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig” bei der Entscheidung, welche genehmigten Projekte im Vergleich zu anderen bevorzugt behandelt werden sollen. Zusammen mit den 19,6 % der Befragten, die Nachhaltigkeit als „nicht sehr wichtig“ einstufen, zeigt dies, dass beinahe die Hälfte der Befragten dem Kriterium Nachhaltigkeit keinen entscheidenden Einfluss auf die Priorisierung von Projekten beimessen. Es könnte ein Hinweis darauf sein, dass bei dieser Gruppe bei der Zuteilung von Ressourcen wie Personal, Sach- und Finanzmitteln, Nachhaltigkeit keine Rolle spielt und stattdessen wirtschaftliche Überlegungen oder die strategische Bedeutung im Vordergrund stehen. Im Vergleich dazu sieht mehr als ein Viertel der Befragten (27,7 %) Nachhaltigkeit als „einigermaßen wichtig“ an. Nachhaltigkeit ist hier also eins von vielen Kriterien, dass in den Entscheidungsprozess einfließt. „Sehr wichtig“ finden Nachhaltigkeit 20,1 % der Befragten. Ein kleiner Anteil von 5,4 % der Befragten sieht Nachhaltigkeit als „entscheidend“ für die Priorisierung von Projekten. Es zeigt sich somit, dass ein Viertel der Befragten Nachhaltigkeit als Priori‐ sierungskriterium im Projektportfoliomanagement betrachtet. Die Befragten weisen dabei keine Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße oder der zugehörigen Branche auf. 44 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="45"?> Insgesamt zeigen die Ergebnisse, dass Nachhaltigkeit in der Unternehmenspraxis eine heterogene Bedeutung bei der Priorisierung genehmigter Projekte hat. GPM Grafiken Sustainab Abb. 18: Bedeutung von Nachhaltigkeit als Genehmigungskriterium für Projekte im Unternehmen 0% 20% 40% 60% 80% 100% Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein Projekt in Ihrem Unternehmen genehmigt wird? (n = 223) Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein bereits genehmigtes Projekt im Vergleich zu anderen Projekten priorisiert behandelt wird (z.B. bei der Zuordnung von Personal-, Sach- oder Finanzmitteln)? (n = 222) NACHHALTIGKEIT ALS KRITERIUM Überhaupt nicht wichtig Nicht sehr wichtig Einigermaßen wichtig Sehr wichtig Entscheidend Abb. 18: Bedeutung von Nachhaltigkeit als Genehmigungskriterium für Projekte im Unternehmen Arten von Projekten, die explizit Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens umsetzen Die Ergebnisse zur Einbindung von Nachhaltigkeitszielen in verschiedene Projektarten lassen erkennen, dass je nach Projektart die Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen unterschiedliche Bedeutung hat. Organisations- und HR-Projekte zeigen eine moderate Integration von Nachhaltig‐ keit, mit einem Mittelwert von 3,0. Anscheinend wird Nachhaltigkeit „gelegentlich“ bis „oft“ berücksichtigt. Rund 33,8-% der Befragten gaben an, dass in diesen Projekten „gelegentlich“ Nachhaltigkeitsziele umgesetzt werden. 24,8 % tun dies „oft“, während nur 9,5-% „immer“ Nachhaltigkeitsziele verfolgen. Ähnliche Ergebnisse sind für IT-Projekte mit einem Mittelwert von 2,9 zu sehen. 31,2 % dieser Projekte setzen „gelegentlich“ und 20,2 % „oft“ Nachhaltigkeitsziele um. 9,6-% der Projekte verfolgen diese Ziele „immer“ und 13,3-% „nie“. Bei F&E/ Neuproduktentwicklungsprojekten scheint die Umsetzung von Nachhal‐ tigkeit eine höhere Bedeutung zu haben. Hier wird ein ähnlicher Mittelwert von 3,1 erreicht. Diese Projekte berücksichtigen „oft“ (35 %) oder „immer“ (11,8 %) Nachhaltig‐ keitsziele, wobei 15,9-% der Projekte diese Ziele „nie“ verfolgen. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 45 <?page no="46"?> In Marketing- und Vertriebsprojekten (Mittelwert von 2,8) hat die Einbindung von Nachhaltigkeit eine etwas geringere Bedeutung. In 25 % der Fälle werden Ziele „oft“ und in 7,3 % „immer“ umgesetzt. 18,6 % der Projekte setzen „nie“ Nachhaltigkeitsziele um. Die Einbindung von Nachhaltigkeit in Infrastrukturprojekte ist ebenfalls mit einem Mittelwert von 2,9 relativ hoch. Nachhaltigkeit wird hier „oft“ (26,1 %) und „gelegent‐ lich“ (25,7 %) berücksichtigt. 10,6 % der Projekte setzen „immer“ Nachhaltigkeitsziele um. Externe Kunden- und Auftragsprojekte weisen einen Mittelwert von 3,0 auf. Nachhaltigkeit wird „oft“ (28,1 %) und „gelegentlich“ (24,9 %) berücksichtigt. 10,9 % der Projekte setzen „immer“ Nachhaltigkeitsziele um. In der Kategorie Sonstige interne Projekte zeigt der Mittelwert von 2,5 auf, dass Nachhaltigkeit eher weniger häufig eine Rolle spielt. Nur 15,8 % geben an, dass diese Projekte „oft“ und 5,1-% „immer“ Nachhaltigkeitsziele umsetzen. Bei Sonstigen externen Projekten zeigt sich ein ähnliches Bild. Der Mittelwert von 2,5, mit 17,6 % der Projekte, die „oft“ und nur 5,7 %, die „immer“ Nachhaltigkeitsziele umsetzen, ist die geringe Bedeutung der Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen deut‐ lich. Insgesamt ist ersichtlich, dass Nachhaltigkeit je nach Projekttyp in unterschiedlichem Maße integriert wird. Insbesondere bei F&E-/ Neuproduktentwicklungsprojekten, In‐ frastrukturprojekten und Kunden-/ Auftragsprojekten sind Nachhaltigkeitsziele häufi‐ ger explizite Projektziele. In anderen Bereichen, vor allem bei den sonstigen internen und externen Projekten, hat die Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen derzeit keine größere Relevanz. 46 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="47"?> GPM Grafiken Sustainab 0% 20% 40% 60% 80% 100% Intern: Organisations-/ HR-Projekte (n = 222) Intern: IT-Projekte (n = 218) Intern: F&E/ Neuproduktentwicklungsprojekte (n = 220) Intern: Marketing-/ Vertriebsprojekte (n = 220) Intern: Infrastrukturprojekte (n = 218) Extern: Kunden-/ Auftragsprojekte (n = 221) Intern: Sonstige (n = 196) Extern: Sonstige (n = 193) WELCHE ARTEN VON PROJEKTEN SETZEN EXPLIZIT NACHHALTIGKEITSZIELE DES UNTERNEHMENS UM? Nie Selten Gelegentlich Oft Immer Abb. 19: Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen durch verschiedene Projektarten Abb. 19: Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen durch verschiedene Projektarten Stadium der Projekte im Unternehmen mit Nachhaltigkeitsbezug 15,4 % der Befragten haben im Unternehmen keine Projekte im Stadium Projektideen mit Nachhaltigkeitsbezug. Die Mehrheit, 37,1 %, verfolgt bis zu fünf, 18,1 % zwischen fünf und zehn, und 15,4 % zwischen zehn und zwanzig solcher Ideen. Der Mittelwert von 2,9 in dieser Kategorie deutet darauf hin, dass Nachhaltigkeit zwar berücksichtigt wird, jedoch vermutlich nicht in allen Projektideen konsequent enthalten ist. Im Stadium Projektkandidaten ist eine ähnliche Verteilung zu sehen. 16,7 % der Befragten verfügen im Unternehmen über keine Projekte in dieser Entwicklungsphase. Ein relativ hoher Anteil von 39,4 % hat bis zu fünf, und 23,1 % fünf bis zehn Projektkandidaten. Der im Vergleich zu dem Stadium Projektideen leicht niedrigere Mittelwert von 2,7 suggeriert, dass Nachhaltigkeit zwar eine Rolle spielt, allerdings auch nicht das dominierende Kriterium bei der Weiterentwicklung von Projekten darstellt. In der Kategorie aktive Projekte im Portfolio geben 13,5 % der Teilnehmer an, dass in ihren Unternehmen keine aktiven Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug vorhanden sind. Die Mehrheit, 39,6 %, führt bis zu fünf Projekte aktiv durch, und weitere 20,7 % haben derzeit zwischen fünf und zehn solcher Projekte. Der Mittelwert von 2,8 weist darauf hin, dass Nachhaltigkeit wie bei der Kategorie der Projektidee ein recht bedeutendes Element bei der aktiven Projektumsetzung ist. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 47 <?page no="48"?> In Bezug auf inaktive Projekte weisen mit 35,2 % den höchsten Anteil an Antworten diejenigen Befragten auf, deren Unternehmen zurzeit keine inaktiven Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug haben. 32 % haben bis zu fünf und 16,4 % fünf bis zehn inaktive Projekte. Der im Vergleich zu den anderen Kategorien niedrigste Mittelwert von 2,3 zeigt möglicherweise eine geringere Priorität bei der Wiederaufnahme solcher Projekte oder es gab in der Vergangenheit kaum Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug. Zusammengefasst zeigen diese Ergebnisse, dass Nachhaltigkeit aktuell in verschiede‐ nen Entwicklungsstadien von Projekten eine Rolle spielt. Allerdings gibt es Unter‐ schiede: Derzeit scheint besonders in den frühen Phasen der Projektentwicklung Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt zu werden, während inaktive Projekte tendenzi‐ ell weniger Fokus auf Nachhaltigkeit aufweisen. Dies könnte so interpretierbar sein, dass Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug vor allem in der jüngeren Vergangenheit initiiert wurden. GPM Grafiken Sustai 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Projektideen (n = 221) Projektkandidaten (n = 221) Projekte im aktiven Projektportfolio (n = 222) Inaktive Projekte (n = 219) BEFINDEN SICH IN IHREM UNTERNEHMEN AKTUELL IN WELCHEM STADIUM? Keine Projekte bis unter 5 5 bis unter 10 10 bis unter 20 20 bis unter 50 50 bis unter 100 100 oder mehr Abb. 20: Stadium der Projekte mit schwerpunktmäßigem Bezug zu Nachhaltigkeit im Unternehmen Abb. 20: Stadium der Projekte mit schwerpunktmäßigem Bezug zu Nachhaltigkeit im Unternehmen Nachhaltigkeit als Kriterium für die verschiedenen Stakeholder, damit sie ein Projekt im Unternehmen als positiv einstufen Die Ergebnisse zur Bedeutung von Nachhaltigkeit für verschiedene Stakeholdergrup‐ pen verdeutlichen, wie wichtig dieses Kriterium für die Bewertung von Unternehmens‐ projekten ist. Zu betonen ist, dass es sich bei den Antworten um die Einschätzungen aus Sicht der Befragten handelt, wie sie die Bedeutung von Nachhaltigkeit in Bezug auf Projekte für die jeweilige Stakeholdergruppe einordnen. Die Antworten zeigen, dass Nachhaltigkeit grundsätzlich für alle Stakeholdergruppen von Bedeutung zu sein scheint, wobei die Bewertung dieser Bedeutung variiert. Auffällig ist die geringe 48 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="49"?> Streuung der Mittelwerte um die mittlere Antwortkategorie „einigermaßen wichtig“ für alle Stakeholdergruppen. Kunden messen laut der Befragten der Nachhaltigkeit einen hohen Stellenwert bei. Der durchschnittliche Wert liegt hier bei 3,4, was auf eine relativ hohe Relevanz schließen lässt. Einzelheiten der Bewertungen zeigen, dass 7 % der Kunden der Befragten Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“ ansehen, während 15 % sie als „nicht sehr wichtig“ und 27,7 % als „einigermaßen wichtig“ bewerten. Eine Mehrheit von 33,8 % sieht Nachhaltigkeit bei dieser Stakeholdergruppe als „sehr wichtig“ und 16,4-% als „äußerst wichtig“ an. Bei Eigenkapitalgebern/ Eigentümern ist ein Mittelwert von 3,3 festzustellen. Hier finden laut Einschätzungen der Befragten 10,9 % Nachhaltigkeit „überhaupt nicht wichtig“, 12,4 % „nicht sehr wichtig“, 31,2 % „einigermaßen wichtig“, 26,7 % „sehr wichtig“ und 18,8-% „äußerst wichtig“. Die Antworten zu Fremdkapitalgebern zeigen mit einem Mittelwert von 2,9, dass Nachhaltigkeit hier ebenfalls als wichtiges Kriterium angesehen wird, jedoch mit geringerer Intensität als bei Kunden. 20,5 % der Befragten geben an, dass die Fremdkapi‐ talgeber Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“, 17 % als „nicht sehr wichtig“ und 27,3 % als „einigermaßen wichtig“ betrachten. „Sehr wichtig“ und „äußerst wichtig“, erreichen 23,9-% bzw. 11,4-% der Antworten. Für die Stakeholdergruppe Lieferanten ergibt sich bei der Wichtigkeit von Nach‐ haltigkeit ein Durchschnittswert von 2,9. 18 % der Befragten schätzen ein, dass Nachhaltigkeit für Lieferanten „überhaupt nicht wichtig“, 19,6 % „nicht sehr wichtig“, 29,9-% „einigermaßen wichtig“, 22,7-% „sehr wichtig“ und 9,8-% „äußerst wichtig“ ist. Bei der allgemeinen Öffentlichkeit zeigen die Ergebnisse den höchsten Mittelwert von 3,5. Die Befragten geben an, dass diese Stakeholdergruppe Nachhaltigkeit zu 6,9 % „überhaupt nicht wichtig“, 10,4 % „nicht sehr wichtig“, 29,7 % „einigermaßen wichtig“, 34,7-% „sehr wichtig“ und 18,3-% „äußerst wichtig“ einschätzt. Politik scheint in der Einschätzung der Befragten der Nachhaltigkeit ebenfalls hohe Priorität mit einem Mittelwert von 3,3 einzuräumen. Allerdings zeigen die Antworten ein unterschiedliches Bild: 8,5 % betrachten Nachhaltigkeit als Kriterium bei dieser Stakeholdergruppe als „überhaupt nicht wichtig“, 17 % als „nicht sehr wichtig“, 28,5 % als „einigermaßen wichtig“, 28-% als „sehr wichtig“ und 18-% als „äußerst wichtig“. Betriebliche Mitbestimmung/ Gewerkschaften erreicht einen Mittelwert von 2,9. Aus Sicht der Befragten betrachten 16,6 % dieser Stakeholdergruppe das Kriterium Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“, 18,1 % als „nicht sehr wichtig“, 32,6 % als „einigermaßen wichtig“, 23,3-% als „sehr wichtig“ und 9,3-% als „äußerst wichtig“. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 49 <?page no="50"?> Für Mitarbeiter wird ein Durchschnittswert von 3,4 erreicht. Die Details zeigen, dass laut der Befragten 8,1 % der Mitarbeiter das Kriterium Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“ und 10,5 % als „nicht sehr wichtig“ betrachten, während 29 % es als „einigermaßen wichtig“, 34,8 % als „sehr wichtig“ und 17,6 % als „äußerst wichtig“ ansehen. Die Unternehmensleitung weist in der Einschätzung der Befragten der Nachhaltig‐ keit mit einem Mittelwert von 3,5, ebenso wie die allgemeine Öffentlichkeit, eine sehr hohe Bedeutung auf. Innerhalb dieser Stakeholdergruppe werden durch die Befragten 9,4 % Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“, 8,9 % als „nicht sehr wichtig“, 28,2 % als „einigermaßen wichtig“, 33,8 % als „sehr wichtig“ und 19,7 % als „äußerst wichtig“ eingestuft. Auftraggeber der Projekte zeigen laut der Befragten ebenfalls Interesse an Nachhal‐ tigkeit, was der Mittelwert von 3,3 vermuten lässt. Hier schätzen die Befragten aus Sicht der Auftraggeber für 9,2 % Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“, 15,5 % als „nicht sehr wichtig“, 31,9 % als „einigermaßen wichtig“, 25,1 % als „sehr wichtig“ und 18,4-% als „äußerst wichtig“. Projektmanager ordnen aus Sicht der Befragten die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit ebenfalls mit einem Mittelwert von 3,3 ein. In dieser Gruppe sehen gemäß der Umfrageergebnisse 9,1 % Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“, 12,4 % als „nicht sehr wichtig“, 35,4 % als „einigermaßen wichtig“, 29,2 % als „sehr wichtig“ und 13,9 % als „äußerst wichtig“. Die Projektmitarbeiter bzw. das Projektteam bewerten die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit in der Einschätzung der Befragten mit einem Mittelwert von 3,2. Dabei betrachten laut der Befragten 9,1 % der Projektmitarbeiter Nachhaltigkeit als „überhaupt nicht wichtig“, 12,4 % als „nicht sehr wichtig“, 34,4 % als „einigermaßen wichtig“, 32,5-% als „sehr wichtig“ und 11,5-% als „äußerst wichtig“. 50 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="51"?> GPM Grafiken Sustainab 0% 20% 40% 60% 80% 100% Kunden (n = 223) Fremdkapitalgeber (n = 221) Eigenkapitalgeber/ Eigentümer (n = 222) Lieferanten (n = 222) Allgemeine Öffentlichkeit (n = 220) Politik (n = 222) Betriebliche Mitbestimmung/ Gewerkschaften (n = 222) Mitarbeiter (n = 224) Unternehmensleitung (n = 222) Auftraggeber (n =223) Projektmanager (n = 223) Projektmitarbeiter/ Projektteam (n = 224) WIE WICHTIG IST NACHHALTIGKEIT ALS KRITERIUM FÜR DIE FOLGENDEN STAKEHOLDER, DAMIT DIESE EIN PROJEKT IHRES UNTERNEHMENS ALS POSITIV EINSTUFEN? Kann ich nicht sagen Überhaupt nicht wichtig Nicht sehr wichtig Einigermaßen wichtig Sehr wichtig Äußerst wichtig Abb. 21: Nachhaltigkeit als Kriterium für die verschiedenen Stakeholder, damit sie ein Projekt im Unternehmen als positiv einstufen Abb. 21: Nachhaltigkeit als Kriterium für die verschiedenen Stakeholder, damit sie ein Projekt im Unternehmen als positiv einstufen Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: 1. Nachhaltigkeitsziele werden zwar im Projektportfolio integriert, jedoch legen nur sehr wenige Unternehmen einen Schwerpunkt auf Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen. 2. Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und Priorisierung von Projek‐ ten zeigt sich heterogen: ein Viertel bis ein Drittel sieht Nachhaltigkeit als entscheidend an, genauso viele jedoch nicht. 3. Insbesondere bei F&E-/ Neuproduktentwicklungsprojekten, Infrastrukturpro‐ jekten und Kunden/ Auftragsprojekten sind Nachhaltigkeitsziele häufiger ex‐ plizite Projektziele. 4. Derzeit scheint besonders in den frühen Phasen der Projektentwicklung Nachhaltigkeit stärker berücksichtigt zu werden, während inaktive Projekte tendenziell weniger Fokus auf Nachhaltigkeit aufweisen. Möglicherweise sind Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug vor allem in der jüngeren Vergangenheit initiiert worden. Allerdings wäre auch eine andere Interpretation möglich: Nachhaltigkeit kann aus dem Fokus geraten, wenn im Laufe der Projektum‐ 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 51 <?page no="52"?> setzung die klassischen Erfolgsmaßstäbe Zeit, Kosten und Leistungsumfang stärker ins Augenmerk der Projektleitung rücken. Gerade dann wäre jedoch ein Projektportfoliomanagement zielführend, wenn es die kontinuierliche Berücksichtigung aller definierten Kriterien - inklusive Nachhaltigkeit - einfordert. 5. Die allgemeine Öffentlichkeit sowie die Kunden werden als die zentralen externen Stakeholdergruppen gesehen, die Nachhaltigkeit als Kriterium zur positiven Beurteilung von Projekten heranziehen. Unternehmensintern ist es vor allem die Unternehmensleitung, die das Kriterium Nachhaltigkeit heranzieht. 4.1.4 Die Sustainable Development Goals als Kriterien im Rahmen des Projektportfoliomanagements Verwendung der UN Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements als Kriterien zur Selektion von Projekten Von den befragten Teilnehmern gaben 40,2 % an, dass in ihrem Unternehmen die Sus‐ tainable Development Goals (SDGs) der Vereinten Nationen als Kriterien zur Auswahl von Projekten herangezogen werden. Die Ergebnisse zeigen, dass eine spürbar hohe Anzahl von Unternehmen die globalen Ziele für nachhaltige Entwicklung aktiv in ihre Projektmanagementstrategien integrieren. Allerdings geben 48,2 % der Befragten an, dass die SDGs nicht in den Projektselekti‐ onsprozess einbezogen werden. Anscheinend haben ebenso viele Unternehmen noch nicht die Notwendigkeit gesehen oder die Mittel, diese spezifischen Ziele in ihre Projektplanung zu integrieren. Weitere 11,6 % der Teilnehmer gaben an, dies nicht zu wissen. Vielleicht sind die SDGs in diesen Unternehmen noch nicht bekannt oder aber die Bedeutung von Nachhaltigkeit spielt in den Projekten dieser Unternehmen allgemein eine geringere Rolle. 52 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="53"?> 40,18% 48,21% 11,61% WERDEN SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS (SDGS) IM RAHMEN DES PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENTS (PPM) IN IHREM UNTERNEHMEN ALS KRITERIEN ZUR SELEKTION/ AUSWAHL VON PROJEKTEN VERWENDET? Ja Nein Weiß ich nicht Abb. 22: Verwendung von Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten (n=224) Abb. 22: Verwendung von Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfolioma‐ nagements (PPM) als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten Bedeutung der Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten Die Frage danach, wie wichtig die SDGs im Rahmen des Projektportfoliomanagements als Selektionskriterium von Projekten im Unternehmen ist, wurde nur denjenigen Befragungsteilnehmern eingeblendet, welche die vorherige Frage nach der grundsätz‐ lichen Anwendung der SDGs im PPM mit „ja“ beantwortet haben. Von diesen Befragten antwortete eine Person mit „kann ich nicht sagen“, niemand beurteilte die SDGs als „überhaupt nicht wichtiges“ Selektionskriterium und nur 5,6 % die SDGs als „nicht sehr wichtig“ für die Projektselektion. Somit zeigt sich, dass nur eine sehr kleine Minderheit den SDGs eine geringe Bedeutung beimisst, obwohl diese ein verankertes Selektionskriterium darstellen. Ein größerer Anteil von 37,1 % der Antworten bewertet die SDGs als „einigermaßen wichtig“. Anscheinend sind die SDGs ein Kriterium von mehreren Faktoren bei der Projektentscheidung. „Sehr wichtig“ finden 38,2 % der Teilnehmer die SDGs. Insofern räumt eine relativ hohe Anzahl der Befragten den SDGs eine größere Bedeutung ein und integriert sie vermutlich als 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 53 <?page no="54"?> wesentliche Komponenten in ihre Projektbewertungsprozesse. Die Kategorie „äußerst wichtig“ umfasst 19,1 % der Antworten. D.h. fast ein Fünftel der Befragten gibt an, dass die SDGs als zentrale Kriterien bei der Auswahl und Priorisierung von Projekten im Unternehmen verwendet werden. Insgesamt zeigt sich damit, dass in deutlich mehr als der Hälfte der Fälle, in denen SDGs grundsätzlich im Projektportfoliomanagement zur Anwendung kommen (57 %), die SDGs dann auch als „sehr“ oder „äußerst wichtige“ Selektionskriterien im Projektportfoliomanagement angesehen werden. 17 34 33 5 1 WIE WICHTIG SIND DIE SUSTAINABLE DEVELOPMENT GOALS (SDGS) IM RAHMEN DES PROJEKTPORTFOLIOMANAGEMENTS (PPM) IN IHREM UNTERNEHMEN ALS KRITERIEN ZUR SELEKTION/ AUSWAHL VON PROJEKTEN? Äußerst wichtig Sehr wichtig Einigermaßen wichtig Nicht sehr wichtig Kann ich nicht sagen Abb. 23: Bedeutung der Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten (n=90) Abb. 23: Bedeutung der Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomana‐ gements (PPM) als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten (n=90) Schwerpunkte in den 17 SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten 12 Monate abgeschlossenen Projekten Die Ergebnisse zur Beteiligung von Unternehmen an Projekten, die sich auf die Sustainable Development Goals (SDGs) konzentrieren, zeigen, wie spezifische Nach‐ haltigkeitsziele in der Unternehmenspraxis umgesetzt werden. Dabei war es den Befragten möglich, mehrfache Antworten zu vergeben. SDG 13 (Klimamaßnahmen) ist das am häufigsten vertretene Ziel mit 95 Antworten, was 42,4 % der Antworten entspricht. Dies spiegelt vermutlich die hohe Priorität, die 54 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="55"?> das Thema Klimaschutz aktuell und in der jüngeren Vergangenheit in der deutschen Wirtschaft und Gesellschaft hat, wider. Dicht dahinter folgt SDG 9 (Industrie, Inno‐ vation und Infrastruktur) mit 93 Antworten, was 41,5 % der Befragten umfasst. SDG 7 (Bezahlbare und saubere Energie) erreicht 77 Antworten bzw. 34,4 %. Insofern sind wahrscheinlich Energieeffizienz und erneuerbare Energien bei den Unternehmen ein stark vertretendes Thema. SDG 3 (Gesundheit und Wohlergehen) scheint ebenfalls ein Kernthema in der Unternehmenspraxis zu sein. Diese Kategorie erhält 73 Antworten bzw. 32,6-% der Befragten stimmen hier zu. Etwas weniger häufig vertreten ist das SDG 8 (Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum). 63 bzw. 28,1 % der Befragten geben an, dass sie dieses Ziel mit den Projekten verfolgen. SDG 4 (Hochwertige Bildung) wird in 56 Fällen (25 %) priorisiert. Insofern scheinen nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung und Förderung von Bildung keine explizite Priorität bei den Unternehmen der Befragten zu sein. SDG 5 (Geschlechtergerechtigkeit) wird in 49 Fällen (21,9 %) angegeben. Gleichstel‐ lung scheint ein wichtiges Thema zu sein, jedoch keine besonders herausragende Rolle in den Projekten zu spielen. SDG 12 (Verantwortung bei Konsum und Produktion) sowie SDG 11 (Nachhaltige Städte und Gemeinden) werden jeweils von 21 % bzw. 20,5 % der Fälle fokussiert. Projekte, die sich mit SDG 10 (Weniger Ungleichheiten) befassen, erreichen 16,1 % der Antworten. SDG 16 (Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen) wird nur in 11,2 % der Fälle verfolgt. Diese Ergebnisse zeigen, dass bei Projekten Ziele für die Schaffung gerechterer und inklusiverer Gesellschaften von mittlerer bis geringerer Bedeutung sind. Am unteren Ende der Anzahl von Antworten befinden sich das SDG 15 (Leben an Land) und das SDG 14 (Leben unter Wasser), die lediglich in 9,4 % bzw. 5,4 % der Fälle berücksichtigt werden und spezifischere Umweltbelange adressieren. 15,2 % der Befragten geben an, dass Projekte in ihrem Unternehmen in keinem der 17 SDGs einen Schwerpunkt aufweisen. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 55 <?page no="56"?> GPM Grafiken Sustai 46 Nennungen 73 Nennungen 95 Nennungen 93 Nennungen 77 Nennungen 63 Nennungen 56 Nennungen 49 Nennungen 47 Nennungen 46 Nennungen 43 Nennungen 36 Nennungen 25 Nennungen 21 Nennungen 15 Nennungen 12 Nennungen 10 Nennungen Abb. 24: Einzelne Schwerpunkte in SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten zwölf Monate abgeschlossenen Projekten (Mehrfachnennungen möglich) Abb. 24: Einzelne Schwerpunkte in SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten zwölf Monate abgeschlossenen Projekten (Mehrfachnennungen möglich) Thematische Gliederung der Schwerpunkte in SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten zwölf Monate abgeschlossenen Projekten Bei einer thematischen Gliederung der Schwerpunkte von Nachhaltigkeitsprojekten nach wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Zielen, lassen sich weitere Aussagen treffen. Generell lassen sich drei relativ gleich verteilte Kategorien erkennen: soziale, wirtschaftliche und ökologische Ziele. ● Soziale Ziele umfassen die SDGs 1 (Keine Armut), 2 (Kein Hunger), 3 (Gesundheit und Wohlergehen), 4 (Hochwertige Bildung), 5 (Geschlechtergerechtigkeit), 10 (Weniger Ungleichheiten) und 16 (Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen) und sind durch 264 Antworten vertreten. Diese Kategorie erreicht die höchste Antwortzahl und lässt das Bestreben von Unternehmen erkennen, soziale Gerech‐ tigkeit, Bildung, Gesundheitsförderung und die Bekämpfung von Ungleichheit mittels ihrer Projekte zu fördern. ● Wirtschaftliche Ziele umfassen die SDGs 8 (Menschenwürdige Arbeit und Wirt‐ schaftswachstum), 9 (Industrie, Innovation und Infrastruktur), 11 (Nachhaltige Städte und Gemeinden) und 12 (Verantwortung bei Konsum und Produktion). Insgesamt 249 Antworten fallen in diese Kategorie. Diese Projekte sind auf das Wachstum und 56 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="57"?> die Innovation in der Wirtschaft ausgerichtet sowie auf die Schaffung nachhaltiger urbaner Lebensräume und die Förderung verantwortungsvollen Konsums. ● Ökologische Ziele, zu denen die SDGs 6 (Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtun‐ gen), 7 (Bezahlbare und saubere Energie), 13 (Klimamaßnahmen), 14 (Leben unter Wasser) und 15 (Leben an Land) gehören, werden mit insgesamt 248 Antworten durch Projekte verfolgt. Unternehmen scheinen sich mit ihren Projekten ebenfalls für Umweltschutz, Energieeffizienz sowie für den Umgang mit den Herausforde‐ rungen des Klimawandels und des Erhalts natürlicher Ressourcen und Ökosysteme zu engagieren. Eine weitere Kategorie bildet mit 46 Antworten das SDG 17 (Partnerschaften zur Erreichung der Ziele). 34 der Befragten geben an, dass ihre Projekte „in keinem“ der vorgegebenen SDGs einen Schwerpunkt haben. GPM Grafiken Sustainab Soziale Ziele (n = 264) 73 Nennungen 56 Nennungen 49 Nennungen 36 Nennungen 25 Nennungen 15 Nennungen 10 Nennungen 93 Nennungen 63 Nennungen 47 Nennungen 46 Nennungen Wirtschaftliche Ziele (n = 249) Ökologische Ziele (n = 248) 95 Nennungen 43 Nennungen 21 Nennungen 12 Nennungen 77 Nennungen 46 Nennungen Abb. 25: Gruppierte Schwerpunkte in SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten 12 Monate abgeschlossenen Projekten (Mehrfachnennungen möglich; in Anlehnung an Kaminski-Nissen/ Bongwald, 2022) Abb. 25: Gruppierte Schwerpunkte in SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten 12 Monate abgeschlossenen Projekten (Mehrfachnennungen möglich; in Anlehnung an Kaminski-Nissen/ Bongwald, 2022) 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 57 <?page no="58"?> Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: 1. Die Sustainable Development Goals (SDGs) spielen derzeit in der Mehrheit der Unternehmen noch keine Rolle als Kriterien im Rahmen des Projektportfolio‐ managements. In 40 % der Unternehmen werden sie jedoch bereits verwendet. 2. In Unternehmen, in denen die SDGs grundsätzlich im Projektportfoliomanage‐ ment zur Anwendung kommen, sind die SDGs auch mehrheitlich sehr bzw. äußerst wichtige Selektionskriterien im Projektportfoliomanagement. 3. Schwerpunktsetzungen von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten zwölf Monate abgeschlossenen Projekten finden sich bei SDG 13: Klimamaßnahmen SDG 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur SDG 7: Bezahlbare und saubere Energie SDG 3: Gesundheit und Wohlergehen 4. Projekte verfolgen wirtschaftliche, soziale und ökologische Ziele in einem recht ausgeglichenen Verhältnis. 4.1.5 Projektstatus zu Nachhaltigkeitsgesetzgebungen sowie Messungen nach Projektabschluss Stand der primären Projekte in Unternehmen zu verschiedenen Nachhaltigkeitsgesetzgebungen Die Resultate der nächsten Fragekategorie geben Aufschluss darüber, ob und wie sich die Unternehmenspraxis mit verschiedenen Gesetzgebungen und Nachhaltigkeitsstan‐ dards in den primären Projekten auseinandersetzen. Zusätzlich sind Einblicke über den Fortschritt der Projekte und die durchschnittlichen Projektfortschritte möglich. Zum Greenhouse Gas Protocol (Emissionen Scope 1, 2, und 3) haben 30,1 % der Befragten keine Projekte gestartet. 28,3 % sind in der aktiven Phase, und 6,4 % haben die Projekte abgeschlossen. Der Mittelwert von 2,39 reflektiert, dass ein eher geringer Anteil der Befragten aktiv an der Umsetzung arbeitet. 35,2 % der Befragten konnten keine Angabe tätigen. Über ein Viertel der Teilnehmer (25,3 %) hat keine Initiativen zur Ökodesign-Richt‐ linie ergriffen, während 14,7 % in der Umsetzung und 4,6 % fertig sind. Der Mittelwert von 2,49 deutet auf eine noch fortschreitende Aktivität hin. 33,2 % der Befragten konnten keine Angabe tätigen. Knapp ein Drittel (33,5 %) der Befragten haben noch keine Projekte zur Global Reporting Initiative (GRI) gestartet. 13,3 % sind in der Umsetzung, und 5 % haben 58 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="59"?> die Arbeit abgeschlossen. Der Mittelwert von 2,25 zeigt, dass viele Unternehmen erst am Anfang stehen. 33,9-% der Befragten antworteten mit „Weiß ich nicht“. Hinsichtlich des Deutschen Nachhaltigkeitskodex haben 29,5 % der Teilnehmer noch keine Projekte begonnen, während 12,7 % der Projekte in der Umsetzung und 7,3 % abgeschlossen sind. Der Durchschnittswert von 2,44 weist auf eine moderate Umsetzungsaktivität hin. 30,9-% der Befragten antworteten mit „Weiß ich nicht“. 30,9 % der Befragten haben keine Projekte zum Deutschen Corporate Governance Kodex geplant. Etwa 11,4 % sind in der Umsetzung, und 10,5 % haben ihre Projekte abgeschlossen. Der Mittelwert von 2,47 spiegelt eine geringe Projektaktivität diesbe‐ züglich wider. Keine Angabe dazu konnten 31,4-% der Befragten machen. Die Resultate zum Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) zeigen, dass 27 % der Unternehmen kein Projekt initiiert haben, während sich 9,3 % in der Initialisie‐ rungsphase, 13,9 % in der Planungsphase, 19,1 % in der Umsetzungsphase und 10,7 % der Projekte in der Abschlussphase befinden. Der Mittelwert liegt hier bei 2,72 und ist mit kleinem Abstand zur CSRD der höchste Mittelwert unter den untersuchten Gesetzen. 20-% der Befragten konnten keine Angabe tätigen. Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) hat bei den Unter‐ nehmen, die Projekte dazu angefangen haben, folgende Verteilung: 25,9 % keine Projekte, 7,4 % in der Initialisierungsphase, 15,3 % in der Planungsphase, 21,8 % in der Umsetzungsphase und 6 % der Projekte sind abgeschlossen. Der Mittelwert zum Fortschritt beträgt 2,67. Dies zeigt einen höheren Fortschritt im Vergleich zu den anderen Regelungen. 23,6-% der Befragten konnten keine Angabe tätigen. Bei der Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR) haben 33,8 % der Befragten in ihrem Unternehmen noch kein Projekt begonnen. Unter den begonnenen Projekten sind 6,7 % in der Initialisierungsphase, 11,6 % in der Planungsphase, 14 % in der Umsetzungsphase und 3,9 % bereits abgeschlossen. Der Mittelwert beträgt 2,2. 30 % der Befragten konnten keine Angabe tätigen. Für die EU-Taxonomie zu nachhaltigen Investitionen zeigen die Ergebnisse, dass ein großer Anteil der Befragten, nämlich 34,4 %, noch kein Projekt avisiert hat. Von den Teilnehmer in Unternehmen, die Projekte initiiert haben, befinden sich 5 % in der Initialisierungsphase, 15,3 % in der Planungsphase, 18,6 % in der Umsetzungsphase, und 1,8 % der Projekte sind bereits abgeschlossen. Der durchschnittliche Fortschrittswert für diese Projekte liegt bei 2,3. Anscheinend sind die meisten Projekte in mittleren Phasen der Entwicklung. 24,9-% der Befragten konnten keine Angabe tätigen. Bei fast allen Gesetzgebungen weist die Branche „Finanz- und Versicherungsdienst‐ leister“ den höchsten Mittelwert auf. Ausschließlich beim Lieferkettensorgfaltspflich‐ tengesetz (Baugewerbe, M = 3,2) und der Ökodesign-Richtlinie (Handel, Verkehr und 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 59 <?page no="60"?> Gastgewerbe, M = 3,1) sind es andere Branchen, welche einen hohen Umsetzungsgrad bei den jeweiligen Projekten aufweisen. Es ist zu erkennen, dass viele Unternehmen anscheinend aktiv verschiedene gesetzliche und regulatorische Anforderungen im Bereich Nachhaltigkeit mit Projekten umsetzen. Allerdings befinden sich diese in unterschiedlichen Fortschrittsstadien. Noch nicht alle Unternehmen haben mit der Umsetzung von Projekten begonnen. GPM Grafiken Sustai 0% 20% 40% 60% 80% 100% EU-Taxonomie (n = 221) Sustainable Finance Disclosure Regulation (n = 207) Corporate Sustainability Reporting Directive (n = 216) Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (n = 215) Deutscher Corporate Governance Kodex (n = 220) Deutscher Nachhaltigkeitskodex (n = 220) Global Reporting Initiative (n = 218) Ökodesign-Richtlinie (n = 217) Greenhouse Gas Protokoll (n = 219) WIE IST DER STAND DES PRIMÄREN PROJEKTES IN IHREM UNTERNEHMEN, DAS SICH MIT FOLGENDEN GESETZGEBUNGEN BEFASST? Weiß ich nicht Es ist derzeit kein Projekt avisiert Projekt befindet sich in der Initialisierungsphase Projekt befindet sich in der Planungsphase Projekt befindet sich in der Umsetzungsphase Projekt ist bereits abgeschlossen Abb. 26: Stand des primären Projekts in Unternehmen zu verschiedenen Gesetzgebungen Abb. 26: Stand des primären Projekts in Unternehmen zu verschiedenen Gesetzgebungen Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien sowie deren Erfolg bei beendeten Projekten in Unternehmen Die Ergebnisse zur Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien sowie des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzungen bei beendeten Projekten in der Unterneh‐ menspraxis bieten Einblicke in das Controlling von Projekten und Projektportfolios. Bei der Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien in beendeten Projekten ergeben sich 222 Antworten sowie ein Mittelwert von 2,7. In der Verteilung der Antworten geben 25,2 % der Befragten an, dass solche Messungen im Unternehmen „nie“ durchgeführt werden, 17,6 % sagen, sie erfolgen „selten“, 25,7 % berichten von „gelegentlichen“ Messungen, 23 % geben an, dass Messungen im Unternehmen „oft“ stattfinden, und 8,6 % sagen aus, dass diese „immer“ durchgeführt werden. 60 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="61"?> Somit erfolgt nur in ca. 1/ 3 der Fälle eine konsequente Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien bei beendeten Projekten. Bei der Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzungen bei abgeschlosse‐ nen Projekten ist der Mittelwert mit 2,7 identisch. Auch hier zeigt sich eine geringe In‐ tensität der Durchführung von Erfolgsmessungen in den Unternehmen der Befragten. 25,2 % der Befragten äußern, dass „keine Messungen“ erfolgen. Etwa 19,4 % sagen, dass die Messungen „selten“ stattfinden, 25,2 % berichten von „gelegentlichen“ Messungen, 22,1 % von „oft“ durchgeführten Messungen im Unternehmen und 8,1 % der Teilnehmer geben an, dass diese Messungen „immer“, d. h. bei allen Projekten des Unternehmens stattfinden. Auch hier ist festzustellen, dass eine konsequente Erfolgsmessung nur in ca. 1/ 3 der Fälle stattfindet. GPM Grafiken Sustainab 0% 20% 40% 60% 80% 100% Wie intensiv erfolgt eine Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? (n = 222) Wie intensiv erfolgt eine Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? (n = 222) MESSUNG VON NACHHALTIGKEIT Nie Selten Gelegentlich Oft Immer Abb. 27: Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien sowie deren Erfolg bei beendeten Projekten in Unternehmen Abb. 27: Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien sowie deren Erfolg bei beendeten Projekten in Unternehmen Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: 1. Unternehmen konzentrieren ihre Projektaktivitäten aktuell vor allem auf die Umsetzung der gesetzlichen Anforderungen aus der Corporate Sustainabi‐ lity Reporting Directive (CSRD) und dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG). 2. Eine konsequente Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitszielen und des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung nach Projektabschluss erfolgt überwie‐ gend nicht. 4.1 Deskriptive Statistik: Auswertung des Fragebogens 61 <?page no="62"?> 4.2 Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung Die nachfolgenden Auswertungen verfolgen die Zielsetzung der Forschungsfrage 3. Der vorliegende Datensatz wurde auf signifikante Unterschiede und Zusammen‐ hänge hinsichtlich relevanter Merkmale untersucht. Die statistischen Auswertungen zu Mittelwertsunterschieden wurden über für diesen Zweck gängige statistische Testverfahren, wie etwa Kruskal-Wallis-Tests, t-Tests, Korrelationen nach Pearson und Spearman und Kreuztabellierung mit Chi-Quadrat-Tests durchgeführt. Statistisch signifikante Ergebnisse (α < .05) werden größtenteils nur vom Ergebnis beschrieben und an einigen Stellen durch Visualisierungen mit quantitativen Angaben ergänzt. 4.2.1 Erkenntnisse hinsichtlich der Projektarten Hinsichtlich der Branchenzugehörigkeit konnte festgestellt werden, dass Finanz- und Versicherungsdienstleister mehr Projekte aus den Kategorien ● Organisations-/ HR-Projekte ● IT-Projekte ● F&E/ Neuproduktentwicklungsprojekte ● Infrastrukturprojekte aufweisen, als Unternehmen aller anderen Branchen. Unterschiede hinsichtlich der Durchführung von Projekten, die explizit Nachhal‐ tigkeitsziele verfolgen, finden sich zwar zwischen den Branchen nicht, jedoch in Bezug auf die Unternehmensgröße. Hier zeigt sich, dass eine zunehmende Unter‐ nehmensgröße (in Bezug auf Umsatzhöhe oder Bilanzsumme) zu einem höheren Schwerpunkt auf Projekte mit expliziten Nachhaltigkeitszielen führt. In Bezug auf die Mitarbeiteranzahl ist dieser Zusammenhang jedoch nicht vorhanden. Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: 1. Branchenunterschiede hinsichtlich der Durchführung von Projekten mit Nach‐ haltigkeitszielsetzung sind nicht zu identifizieren. 2. Größere Unternehmen legen einen höheren Schwerpunkt auf Projekte mit Nachhaltigkeitszielsetzungen. 62 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="63"?> 4.2.2 Erkenntnisse auf Basis der Ausprägungen des Projektportfoliomanagements Existenz eines Projektportfoliomanagements im Unternehmen Hinsichtlich der Existenz eines Projektportfoliomanagements lassen sich signifikante Unterschiede zwischen den Branchen erkennen. So wird deutlich, dass vor allem Finanz- und Versicherungsdienstleister in den meisten Fällen ein Projektportfolioma‐ nagement aufweisen. Unternehmensdienstleister hingegen verfügen nur in wenigen Fällen über ein PPM (vgl. Tab. 4). GPM Grafiken Sustainab Welcher Branche bzw. welchem Wirtschaftsbereich lässt sich Ihr Unternehmen am ehesten zuordnen? Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Projektportfoliomanagement (PPM)? Ja Nein Gesamt Produzierendes Gewerbe (ohne Baugewerbe) 27 17 44 Öffentliche Dienstleister, Erziehung, Gesundheit 41 25 66 Handel, Verkehr und Gastgewerbe 14 11 25 Finanz- und Versicherungsdienstleister 23 3 26 Information und Kommunikation 17 9 26 Unternehmensdienstleister 8 15 23 Grundstücks- und Wohnungswesen 0 1 1 Baugewerbe 7 5 12 Land- und Forstwirtschaft; Fischerei 1 0 1 Gesamt 138 86 224 Tab. 4: Existenz eines Projektportfoliomanagements nach Branche (Chi-Quadrat (8) = 17.704, p = .024, = 0.281) Tab. 4: Existenz eines Projektportfoliomanagements nach Branche (Chi-Quadrat (8) = 17.704, p = .024, φ = 0.281) Hinsichtlich der Unternehmensgröße zeigt sich - erwartungsgemäß -, dass die Existenz eines Projektportfoliomanagements mit zunehmender Unternehmensgröße (Umsatzhöhe, Bilanzsumme, Mitarbeiterzahl) eher gegeben ist. Ebenfalls wird deutlich, dass bei kapitalmarktorientierten Unternehmen der Anteil von Unternehmen mit einem Projektportfoliomanagement deutlich höher ist als bei nicht kapitalmarktorientierten. 4.2 Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung 63 <?page no="64"?> Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Projektportfoliomanagement (PPM)? Ist Ihr Unternehmen kapitalmarktorientiert, d.h. an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen? Gesamt Ja Nein Ja 55 83 138 Nein 12 74 86 Gesamt 67 157 224 Tab. 5: Existenz eines Projektportfoliomanagements nach Kapitalmarktorientierung (Chi-Quadrat (1) = 16.955, p < .001, = 0.275) Tab. 5: Existenz eines Projektportfoliomanagements nach Kapitalmarktorientierung (Chi-Quadrat (1) = 16.955, p < .001, φ = 0.275) Für Projektportfoliomanagement zuständige Organisationseinheit Es wird deutlich, dass bei großen Unternehmen ein Projektportfoliomanagement eher durch die Positionen eines Portfoliomanagers oder eines PMO geführt wird, während in kleineren Unternehmen die Geschäftsführung/ der Vorstand direkt die Verantwortung für das PPM übernimmt. Ebenso spielt die Kapitalmarktorientierung eine Rolle. Unternehmen, die kapital‐ marktorientiert sind, lassen das Projektportfolio weniger häufig durch die Geschäfts‐ führung oder den Vorstand direkt steuern als Unternehmen, die nicht kapitalmarktori‐ entiert sind. Es zeigt sich ein schwacher Zusammenhang. GPM Grafiken Sustainability M Ist Ihr Unternehmen kapitalmarktorientiert, d.h. an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen? Welche Organisationseinheit oder Person(en) übernimmt in Ihrem Unternehmen primär die Aufgaben des Projektportfoliomanagements? Gesamt Portfolio-manager Portfolio-board Project Management Office (PMO) Geschäftsführung/ Vorstand Ja 24 9 18 4 55 Nein 22 8 24 29 83 Gesamt 46 17 42 33 138 Tab. 6: Steuerung des PPM nach Kapitalmarktorientierung (Chi-Quadrat (3) = 14.873, p = .002, = 0.328) Tab. 6: Steuerung des PPM nach Kapitalmarktorientierung (Chi-Quadrat (3) = 14.873, p = .002, φ = 0.328) 64 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="65"?> Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: 1. Es bestehen Unterschiede zwischen den Branchen hinsichtlich der Existenz eines Projektportfoliomanagements. In Finanz- und Versicherungsdienstleis‐ tungsunternehmen findet sich ein Projektportfoliomanagement am häufigs‐ ten. 2. Große Unternehmen und kapitalmarktorientierte Unternehmen verfügen eher über ein Projektportfoliomanagement. 3. Große Unternehmen und kapitalmarktorientierte Unternehmen steuern ihr Projektportfolio weniger häufig direkt über die Geschäftsführung/ den Vor‐ stand, sondern setzen auf die Zuständigkeit einer dezidierten Organisations‐ einheit. 4.2.3 Erkenntnisse zu Nachhaltigkeit und den Sustainable Development Goals im Projektportfoliomanagement Bedeutung von Nachhaltigkeit als Kriterium im Projektportfoliomanagement Hinsichtlich der Bedeutung von Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung oder Priorisierung von Projekten lassen sich keine Unterschiede zwischen verschiede‐ nen Branchen identifizieren. In Bezug auf die Unternehmensgröße wird deutlich, dass eine zunehmende Unter‐ nehmensgröße (in Bezug auf Umsatzhöhe oder Bilanzsumme) damit einhergeht, dass Nachhaltigkeit als Genehmigungs- oder Priorisierungskriterium zunehmend relevanter wird. In Bezug auf die Mitarbeiteranzahl zeigt sich dieser Zusammenhang jedoch nicht. Hinsichtlich der Anzahl an Projekten im Unternehmen konnten folgende Erkennt‐ nisse gewonnen werden: ● Es besteht ein schwacher bis mittlerer negativer Zusammenhang zwischen der Anzahl an Projekten im Unternehmen sowie jeweils Nachhaltigkeit als Kriterium für die Genehmigung und Priorisierung von Projekten im Unternehmen. ● Es besteht ein schwacher negativer Zusammenhang zwischen der Anzahl an Projekten im Unternehmen sowie Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements. ● Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements ist in Unternehmen mit zehn bis unter 4.2 Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung 65 <?page no="66"?> 20 Projekten im Projektportfolio am wichtigsten. Dies kommt am häufigsten in Unternehmen mittlerer Größe gemessen an der Mitarbeiterzahl vor (Median = 240). Unternehmen, die ein Projektportfoliomanagement institutionalisiert haben, messen Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein Projekt genehmigt wird, eine signifikant höhere Bedeutung bei als Unternehmen ohne Projektportfoliomanagement. Es besteht somit ein Zusammenhang zwischen der Bedeutung von Nachhaltigkeit als Kriterium zur Projektgenehmigung und der Existenz eines PPM im Unternehmen. Tab. 7: Kreuztabelle Existenz eines PPM und Nachhaltigkeit als Kriterium (Chi-Quadrat (1) = 9.882, p = .002, = 0.253) Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein Projekt in Ihrem Unternehmen genehmigt wird? Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Projektportfoliomanagement (PPM)? Gesamt Ja Nein Überhaupt nicht wichtig/ Nicht sehr wichtig 40 42 82 Sehr wichtig/ Entscheidend 53 19 72 Gesamt 93 61 154 Tab. 7: Kreuztabelle Existenz eines PPM und Nachhaltigkeit als Kriterium (Chi-Quadrat (1) = 9.882, p = .002, φ = 0.253) Ebenfalls zeigt sich ein Zusammenhang zwischen der Kapitalmarktorientierung und der Bedeutung von Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ -an‐ trägen im Projektportfoliomanagement: Tab. 8: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ -anträgen im PPM (Chi-Quadrat (1) = 6.802, p = .009, = 0.222) Wie wichtig ist Nachhaltigkeit zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements? Ist Ihr Unternehmen kapitalmarktorientiert, d.h. an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen? Gesamt Ja Nein Überhaupt nicht wichtig/ Nicht sehr wichtig 20 49 69 Sehr wichtig/ Entscheidend 35 34 69 Gesamt 55 83 138 Tab. 8: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ -anträgen im PPM (Chi-Quadrat (1) = 6.802, p = .009, φ = 0.222) 66 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="67"?> Eine Korrelationsanalyse zwischen Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements und den anderen abgefragten Kriterien zeigt, dass hinsichtlich der strategischen Bedeutung, der erwarteten Erlöse, der Wirtschaftlichkeit, der personellen Ressourcen, der Projektdauer, der Risiken und der Abhängigkeit zu anderen Projekten jeweils eine signifikante Korrelation besteht. Der Korrelationskoeffizient ist in Bezug auf die Kri‐ terien Risiken und Wirtschaftlichkeit am höchsten. Keine Signifikanz hingegen besteht bezüglich des erforderlichen Budgets und Zwängen/ Muss-Kriterien. Die Ergebnisse suggerieren Folgendes: ● Unternehmen gehen grundsätzlich entweder mehr oder weniger kriteriengestützt bei der Auswahl und Priorisierung von Projekten vor. Dies schließt auch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit ein. ● Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug scheinen einen Zusammenhang zur Risikomi‐ nimierung aufzuweisen. ● Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug werden scheinbar nicht vorrangig aufgrund externer Zwänge durchgeführt, sondern auch unter Wirtschaftlichkeitsaspekten betrachtet. GPM Grafiken Sustainab Wie wichtig sind die folgenden Kriterien zur Bewertung von Projektideen / Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements? Nachhaltigkeit Strategische Bedeutung Erwartete Erlöse durch das Projektergebnis Erforderliches Budget Wirtschaftlichkeit Erforderliche personelle Ressourcen Projektdauer Risiken Zwänge/ Muss- Kriterien Abhängigkeiten zu anderen Projekten Pearson- Korrelation 0.373 0.211 0.136 0.506 0.268 0.292 0.537 0.112 0.199 Sig. (2-seitig) < .001 .013 .111 < .001 .002 .001 < .001 .189 .020 N 137 137 138 137 137 138 138 138 137 Tab. 9: Korrelationstabelle „Wie wichtig sind die folgenden Kriterien zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements“ mit „Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen“ Tab. 9: Korrelationstabelle „Wie wichtig sind die folgenden Kriterien zur Bewertung von Projekt‐ ideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements“ mit „Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen“ In Bezug auf die Berichtspflichtigkeit nach der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) lassen sich keine signifikanten Unterschiede von Gruppen mit verschiedenen Stichtagen der Berichtspflichtigkeit (seit 2024, ab 2025, ab 2026) identi‐ 4.2 Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung 67 <?page no="68"?> fizieren: Nachhaltigkeit weist als Genehmigungs- oder Priorisierungskriterium keine herausgehobene Relevanz auf. Ebenfalls ist Nachhaltigkeit auch gegenüber anderen Bewertungskriterien nicht bedeutsamer. Status der Nachhaltigkeitsprojekte im Projektportfolio Es wird deutlich, dass Unternehmen mit steigender Umsatzhöhe oder Bilanz‐ summe mehr Projekte mit schwerpunktmäßigem Bezug zu Nachhaltigkeit in den Stadien Projektideen, Projektkandidaten und im aktiven Projektportfolio aufweisen. Für das Stadium inaktiver Projekte zeigt sich jedoch kein signifikanter Zusammenhang. Ebenfalls ist erneut kein Zusammenhang in Bezug auf die Mitarbeiterzahl feststellbar. In Bezug auf die für das Projektportfoliomanagement zuständige Organisationseinheit ist erkennbar, dass Unternehmen, in denen die Zuständigkeit bei der Geschäftsfüh‐ rung/ dem Vorstand liegt, weniger Projekte mit schwerpunktmäßigem Bezug zu Nachhaltigkeit im Stadium der Projektideen und der Projektkandidaten aufweisen. Signifikante Unterschiede zu derzeit aktiven Projekten oder inaktiven (beendeten) Projekten zeigen sich jedoch nicht. In Unternehmen, in denen die Zuständigkeit bei der Geschäftsführung/ dem Vorstand liegt, zeigt sich ebenfalls ein Zusammenhang mit der Frage nach der Wichtigkeit von Nachhaltigkeit als Kriterium zur positiven Einstufung eines Projektes durch die Stakeholdergruppe der Fremdkapitalgeber und der Politik. Rolle der Sustainable Development Goals im Projektportfoliomanagement In Bezug auf die Berichtspflichtigkeit nach der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) lassen sich keinerlei signifikanten Unterschiede in der Unterschei‐ dung von Gruppen mit verschiedenen Stichtagen der Berichtspflichtigkeit (seit 2024, ab 2025, ab 2026) in Bezug auf die Sustainable Development Goals identifizieren. Die Kapitalmarktorientierung eines Unternehmens spielt hingegen eine Rolle bei der Relevanz der Sustainable Development Goals als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten, wie nachfolgende Tab. 10 zeigt. Unternehmen mit Kapitalmarktorien‐ tierung nutzen die SDGs häufiger als Unternehmen ohne Kapitalmarktorientierung. 68 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="69"?> Ist Ihr Unternehmen kapitalmarktorientiert, d.h. an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen? Werden Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) in Ihrem Unternehmen als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten verwendet? Gesamt Ja Nein Weiß ich nicht Ja 37 22 8 67 Nein 53 86 18 157 Gesamt 90 108 26 224 Tab. 10: Bedeutung der SDGs im Projektportfoliomanagement nach Kapitalmarktorientierung (Chi-Quadrat (2) = 10.084, p = .006, = 0.212) Tab. 10: Bedeutung der SDGs im Projektportfoliomanagement nach Kapitalmarktorientierung (Chi-Quadrat (2) = 10.084, p = .006, φ = 0.212) Ebenfalls zeigt sich ein starker Effekt hinsichtlich des Zusammenhangs von Nachhal‐ tigkeit als Kriterium, damit ein Projekt im Unternehmen genehmigt wird und der Verwendung der SDGs als Kriterien zur Selektion und Auswahl von Projekten im Rahmen des PPM, wie Tab. 11 zeigt: GPM Gra Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein Projekt in Ihrem Unternehmen genehmigt wird? Werden Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) in Ihrem Unternehmen als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten verwendet? Gesamt Ja Nein Weiß ich nicht Überhaupt nicht wichtig/ Nicht sehr wichtig 9 65 8 82 Sehr wichtig/ Entscheidend 52 17 3 72 Gesamt 61 82 11 154 Tab. 11: Kreuztabelle Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und SDGs im PPM (Chi-Quadrat (2) = 60.287, p < .001, = 0.626) Tab. 11: Kreuztabelle Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und SDGs im PPM (Chi-Quadrat (2) = 60.287, p < .001, φ = 0.626) Ein vergleichbarer Effekt zeigt sich in Bezug auf den Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein bereits genehmigtes Projekt im Vergleich zu anderen Projekten priorisiert wird und der Verwendung der SDGs im Rahmen des Projektportfoliomanagements: 4.2 Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung 69 <?page no="70"?> Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein bereits genehmigtes Projekt im Vergleich zu anderen Projekten priorisiert behandelt wird (z.B. bei der Zuordnung von Personal-, Sach- oder Finanzmitteln)? Werden Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) in Ihrem Unternehmen als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten verwendet? Gesamt Ja Nein Weiß ich nicht Überhaupt nicht wichtig/ Nicht sehr wichtig 20 71 12 103 Sehr wichtig/ Entscheidend 41 13 3 57 Gesamt 61 84 15 160 Tab. 12: Kreuztabelle Nachhaltigkeit als Kriterium zur Priorisierung und SDGs im PPM (Chi-Quadrat (2) = 43.007, p < .001, = 0.518) Tab. 12: Kreuztabelle Nachhaltigkeit als Kriterium zur Priorisierung und SDGs im PPM (Chi-Quadrat (2) = 43.007, p < .001, φ = 0.518) Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: 1. Nachhaltigkeit wird mit zunehmender Unternehmensgröße und in kapital‐ marktorientierten Unternehmen als Kriterium im Projektportfoliomanage‐ ment relevanter. Konsequenterweise steigt mit der Unternehmensgröße auch die Anzahl von Projekten mit Nachhaltigkeitsbezug. 2. Nachhaltigkeit als Kriterium zur Projektgenehmigung ist in Unternehmen relevanter, die ein Projektportfoliomanagement institutionalisiert haben. 3. Projekte mit Nachhaltigkeitsbezug scheinen bei der Bewertung von Projekt‐ ideen/ -anträgen einen Zusammenhang zur Risikominimierung aufzuweisen. Ein Zusammenhang zu externen Zwängen als Kriterium ist nicht feststellbar. 4. Die Sustainable Development Goals sind als Kriterien zur Projektselektion in kapitalmarktorientierten Unternehmen von höherer Relevanz. 5. Es zeigt sich ein positiver Zusammenhang zwischen der Anwendung von Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und Priorisierung von Projek‐ ten und der Sustainable Development Goals als entsprechende Kriterien zur Projektselektion. 70 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="71"?> 4.2.4 Messung von Nachhaltigkeitsaspekten bei beendeten Projekten Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien bei beendeten Projekten In Bezug auf die Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien bei beendeten Projekten ist ein schwacher Zusammenhang zur Kapitalmarktorientierung festzu‐ stellen. Kapitalmarktorientierte Unternehmen führen somit eher eine Messung der Einhaltung solcher Kriterien durch. GPM Gra Wie intensiv erfolgt eine Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? Ist Ihr Unternehmen kapitalmarktorientiert, d.h. an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen? Gesamt Ja Nein Nie/ Selten 20 75 95 Oft/ Immer 28 42 70 Gesamt 48 117 165 Tab. 13: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien (Chi-Quadrat (1) = 7.014, p = .008, = 0.206) Tab. 13: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskrite‐ rien (Chi-Quadrat (1) = 7.014, p = .008, φ = 0.206) In vergleichbarer Art zeigt sich ein schwacher Zusammenhang zwischen der Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien bei beendeten Projekten und der Existenz eines Projektportfoliomanagements im Unternehmen. Unternehmen mit einem insti‐ tutionalisierten PPM messen die Einhaltung konsequenter. 4.2 Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung 71 <?page no="72"?> Wie intensiv erfolgt eine Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Projektportfoliomanagement (PPM)? Gesamt Ja Nein Nie/ Selten 45 50 95 Oft/ Immer 51 19 70 Gesamt 96 69 165 Tab. 14: Kreuztabelle Existenz eines Projektportfoliomanagements und Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien (Chi-Quadrat (1) = 10.762, p = .001, = 0.255) Tab. 14: Kreuztabelle Existenz eines Projektportfoliomanagements und Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien (Chi-Quadrat (1) = 10.762, p = .001, φ = 0.255) Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzungen bei beendeten Projekten In Bezug auf die Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzungen bei beendeten Projekten ist ein schwacher Zusammenhang zur Kapitalmarktorientierung feststellbar. Kapitalmarktorientierte Unternehmen führen somit eher eine Messung des Nachhal‐ tigkeitserfolgs durch. Wie intensiv erfolgt eine Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? Ist Ihr Unternehmen kapitalmarktorientiert, d.h. an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen? Gesamt Ja Nein Nie/ Selten 22 77 99 Oft/ Immer 31 36 67 Gesamt 53 113 166 Tab. 15: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien (Chi-Quadrat (1) = 10.631, p = .001, = 0.253) Tab. 15: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielset‐ zung (Chi-Quadrat (1) = 10.631, p = .001, φ = 0.253) In vergleichbarer Art zeigt sich ein schwacher Zusammenhang zwischen der Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzungen bei beendeten Projekten und der Existenz eines Projektportfoliomanagements im Unternehmen. Unternehmen mit einem institu‐ tionalisierten Projektportfoliomanagement messen die Erfolgswirkung konsequenter. 72 4 Ergebnisse der Befragung <?page no="73"?> Wie intensiv erfolgt eine Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Projektportfoliomanagement (PPM)? Gesamt Ja Nein Nie/ Selten 47 52 99 Oft/ Immer 50 17 67 Gesamt 97 69 166 Tab. 16: Kreuztabelle Existenz eines Projektportfoliomanagements und Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung (Chi-Quadrat (1) = 12.128, p < .001, = 0.270) Tab. 16: Kreuztabelle Existenz eines Projektportfoliomanagements und Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung (Chi-Quadrat (1) = 12.128, p < .001, φ = 0.270) Die wichtigsten Ergebnisse auf einen Blick: Bei beendeten Projekten wird die Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien sowie der Erfolg von Nachhaltigkeitszielsetzungen 1. in kapitalmarktorientierten Unternehmen häufiger gemessen. 2. in Unternehmen mit einem Projektportfoliomanagement häufiger gemessen. 4.2 Identifizierte Unterschiede zwischen verschiedenen Teilgruppen in der Befragung 73 <?page no="75"?> 5 Zusammenfassung und Ausblick auf weitere Forschung Ergebnisse der Untersuchung Die durchgeführte Studie liefert bedeutsame Einblicke in die Verankerung von Nach‐ haltigkeitsprinzipien innerhalb des Projektportfoliomanagements in Unternehmen verschiedener Branchen. Es wurde deutlich, dass Unternehmen, die ein Projektportfo‐ liomanagement etabliert haben, generell eine höhere Bedeutung auf kriteriengestützte Entscheidungsprozesse und die Erfolgsmessung legen. Diese Praxis spiegelt sich nicht nur in Bezug auf Nachhaltigkeit wider, sondern auch hinsichtlich anderer entscheiden‐ der Kriterien. Trotz der verstärkten Integration von Nachhaltigkeitszielen bleibt deren Priorisierung hinter finanziellen und strategischen Überlegungen zurück, obwohl eine signifikante Minderheit der Unternehmen diesen eine hohe bis sehr hohe Bedeutung beimisst. Besonders hervorzuheben ist, dass große Unternehmen und kapitalmarkto‐ rientierte Unternehmen das Kriterium Nachhaltigkeit tendenziell stärker gewichten und die Sustainable Development Goals (SDGs) vermehrt als Entscheidungskriterien nutzen. Die zentralen Ergebnisse der Untersuchung vermitteln ein umfassendes Bild über die Integration von Nachhaltigkeitspraktiken in das Projektportfoliomanagement und die unternehmerische Entscheidungsfindung. Die wichtigsten Ergebnisse im Überblick: 1. Projektportfoliomanagement (PPM): Die Mehrheit der befragten Unterneh‐ men hat ein PPM implementiert. Hierbei handelt es sich vor allem um mittlere bis große Unternehmen. 2. Organisationale Verankerung des PPM: In Abhängigkeit zur Unternehmens‐ größe lässt sich feststellen, dass das Projektportfoliomanagement in großen Unternehmen fast ausschließlich durch einen Portfoliomanager, ein PMO oder ein Portfolioboard organisiert ist. In kleinen Unternehmen hingegen ist das Projektportfoliomanagement meist direkt bei der Geschäftsführung/ dem Vorstand verankert. 3. Entscheidungskriterien im PPM: Die strategische Bedeutung und finanzielle Kennzahlen wie Wirtschaftlichkeit, erwartete Erlöse und das Projektbudget sind die dominierenden Kriterien bei der Auswahl von Projekten. Nachhaltigkeit ist ebenfalls ein wichtiges Kriterium, steht jedoch in der Prioritätenliste hinter finanziellen und strategischen Überlegungen. 4. Integration von Nachhaltigkeitszielen: Obwohl Nachhaltigkeitsziele in die Projektportfolios integriert werden, richten nur wenige Unternehmen den Fokus <?page no="76"?> primär darauf. Dies deutet auf eine unterstützende, jedoch nicht führende Rolle von Nachhaltigkeit in der aktuellen Projektlandschaft hin. 5. Genehmigung und Priorisierung von Projekten: Die Bedeutung von Nach‐ haltigkeit bei der Genehmigung und Priorisierung von Projekten variiert stark. Etwa ein Viertel bis ein Drittel der Unternehmen betrachtet Nachhaltigkeit als entscheidend, während ein ähnlicher Anteil ihr keine wesentliche Rolle beimisst. 6. Projekttypen mit Nachhaltigkeitszielen: Insbesondere in Projekten aus den Bereichen F&E, Infrastruktur und Kunden-/ Auftragsprojekte werden Nachhaltig‐ keitsziele häufiger als explizite Ziele definiert. Diese Projektarten scheinen also besonders geeignet, um Nachhaltigkeitsüberlegungen in die Praxis umzusetzen. 7. Projektphasen: Nachhaltigkeit wird derzeit besonders in Projekten berücksich‐ tigt, die sich noch in den frühen Phasen der Projektentwicklung befinden. Bei inaktiven oder bereits abgeschlossenen Projekten ist der Fokus auf Nachhaltigkeit tendenziell geringer. Dies deutet auf eine zunehmende Berücksichtigung von Nachhaltigkeit in neueren Projekten hin. Allerdings wäre auch eine andere Interpretation möglich: Nachhaltigkeit kann aus dem Fokus geraten, wenn im Laufe der Projektumsetzung die klassischen Erfolgsmaßstäbe Zeit, Kosten und Leistungsumfang stärker ins Augenmerk der Projektleitung rücken. Gerade dann wäre jedoch ein Projektportfoliomanagement zielführend, wenn es die kontinu‐ ierliche Berücksichtigung aller definierten Kriterien - inklusive Nachhaltigkeit - einfordert. 8. Stakeholder-Einfluss: Die allgemeine Öffentlichkeit sowie die Kunden werden als die zentralen externen Stakeholdergruppen gesehen, die Nachhaltigkeit als Kriterium zur positiven Beurteilung von Projekten beurteilen. Unternehmensin‐ tern ist es vor allem die Unternehmensleitung, die das Kriterium Nachhaltigkeit heranzieht. Dies unterstreicht die gesellschaftliche und unternehmensstrategische Bedeutung von Nachhaltigkeit. 9. Verwendung der SDGs: Nur 40 % der Unternehmen nutzen die Sustainable Development Goals (SDGs) bislang als Kriterien im Rahmen des PPM. Wenn die SDGs jedoch verwendet werden, dann häufig als wichtige oder äußerst wichtige Selektionskriterien. 10. Umsetzung gesetzlicher Anforderungen durch entsprechende Projekte: Aktuell konzentrieren sich die Unternehmen vor allem auf die Umsetzung der Anforderungen aus der CSRD und dem LkSG, was die Bedeutung dieser gesetzli‐ chen Rahmenbedingungen für die Unternehmenspraxis hervorhebt. 11. Mangelnde Erfolgsmessung von Nachhaltigkeitszielen: Trotz der erkennba‐ ren Bemühungen um Nachhaltigkeit erfolgt eine konsequente Messung der Einhal‐ 76 5 Zusammenfassung und Ausblick auf weitere Forschung <?page no="77"?> tung von Nachhaltigkeitszielen und des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzungen nach Projektabschluss in den meisten Unternehmen noch nicht regelmäßig. Implikationen für die Unternehmenspraxis Aus den Ergebnissen lassen sich konkrete Handlungsempfehlungen für die Unterneh‐ menspraxis ableiten. Unternehmen sollten die Implementierung und den Ausbau von PPM-Systemen erwägen, um die strategische Ausrichtung und die Effizienz ihrer Pro‐ jekte zu verbessern. Ein im Unternehmen eingeführtes Projektportfoliomanagement führt zu stärker kriteriengestützten Entscheidungsprozessen sowie auch zu einer systematischeren Erfolgsmessung. Dies gilt für alle relevanten Kriterien zur Selektion und Priorisierung von Projekten und somit auch für Nachhaltigkeit als eines dieser Kriterien. Die Einbindung von Nachhaltigkeitskriterien in das PPM bietet nicht nur die Möglich‐ keit, regulatorischen Anforderungen gerecht zu werden. Unternehmen wird vielmehr empfohlen, Nachhaltigkeitsziele nicht nur als Compliance-Maßnahme zu sehen, son‐ dern sie als integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie zu berücksichtigen, der das Potenzial hat, Innovation zu fördern und langfristige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Dies bietet dann auch die Chance für Unternehmen durch eine höhere Transparenz der Nachhaltigkeitsstrategie und ihrer entsprechenden Projekte, das Unternehmensimage zu stärken. Ausblick auf weitere Forschung Die dynamische Entwicklung im Bereich der Nachhaltigkeit und des Projektmanage‐ ments erfordert eine kontinuierliche Beobachtung der Trends und Veränderungen. Eine Wiederholung dieser Studie in zwei Jahren könnte als Monitor dienen, um Ver‐ änderungen und Fortschritte im Vergleich zu den Ergebnissen von 2023 zu bewerten. Darüber hinaus bietet es sich an, für weitere Befragungen zunächst ein festes Be‐ fragungspanel aus Verantwortlichen für Projektmanagement und Projektportfolioma‐ nagement zu generieren. Dies würde eine konsistentere Datenerhebung ermöglichen und sicherstellen, dass die Antworten jeweils ein Unternehmen repräsentieren. Hierbei könnte eine festgelegte Grundgesamtheit, wie beispielsweise die Unternehmen des HDAX (alle 110 Unternehmen der Indizes DAX40, MDAX, TecDAX), verwendet werden, um eine höhere Repräsentativität und Vergleichbarkeit der Daten zu gewähr‐ leisten. Jedoch wäre zu bedenken, dass dadurch kleinere und nicht-börsennotierte Unternehmen unberücksichtigt bleiben würden, was die Breite der erfassten Unter‐ 5 Zusammenfassung und Ausblick auf weitere Forschung 77 <?page no="78"?> nehmenslandschaft einschränken könnte. Ebenfalls könnten bei der Generierung des Befragungspanels weitere Unternehmensmerkmale wie etwa Größe oder Branche zur Erhöhung der Repräsentativität herangezogen werden. Ein solches Befragungspanel kann dann auch für weitere Studien zu anderen Fragestellungen des Projekt(portfo‐ lio)managements in der deutschen Unternehmenslandschaft herangezogen werden. Abschließend betonen die Ergebnisse die Notwendigkeit einer verstärkten Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in die Forschung zum Projekt(portfolio)management, wobei die Messung von Nachhaltigkeitsleistungen und die stärkere Berücksichtigung von SDGs als Kriterien für die Projektselektion und -priorisierung besonders hervor‐ zuheben sind. Die Studie liefert wertvolle Einsichten, die dazu beitragen können, die Praxis des Projektmanagements in eine nachhaltigere Zukunft zu führen. 78 5 Zusammenfassung und Ausblick auf weitere Forschung <?page no="79"?> Literaturverzeichnis Berger-Grabner, D. (2022): Wissenschaftliches Arbeiten in den Wirtschafts- und Sozialwissen‐ schaften, 4. Auflage, Springer Gabler 2022. Bundesverband Nachhaltige Wirtschaft e.-V. (2019): SDG-Reporting von deutschen Unter‐ nehmen, https: / / www.bnw-bundesverband.de/ sdg-reporting-von-deutschen-unternehmen, Stand: 30.06.2024. Die Bundesregierung (2021): Deutsche Nachhaltigkeitsstrategie - Weiterentwicklung 2021, h ttps: / / www.publikationen-bundesregierung.de/ resource/ blob/ 2277952/ 1875176/ 9b7154e5739 ecc19a2d1520d2a94a2c3/ deutsche-nachhaltigkeitsstrategie-2021-langfassung-download-bpa -data.pdf ? download=1, Stand: 30.06.2024. Eichenberg, T./ Peuser, M. 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World Commission on Environment and Development (1987): Our Common Future (Brundtland Report), United Nations, https: / / www.are.admin.ch/ are/ en/ home/ media/ publications/ sustain able-development/ brundtland-report.html, Stand: 30.06.2024. 82 Literaturverzeichnis <?page no="83"?> Fragebogen 1 Fragebogen zur Studie „GPM PPM Sustainability Monitor“ GPM Projektportfoliomanagement (PPM) Sustainability Monitor Der Begriff „Nachhaltigkeit“ sowie die Sustainable Development Goals (SDG) der Vereinten Nationen (UN) finden zunehmend Einzug in Unternehmensstrategien. Die GPM führt einen Unternehmenssurvey durch um zu untersuchen, inwiefern Unternehmen die Nachhaltigkeitsorientierung mittlerweile auch bei der Selektion und Priorisierung von Projekten im Rahmen eines Projektportfoliomanagements (PPM) zur Anwendung kommen lassen. Das Ausfüllen dauert nur ca. 5-10 Minuten nehmen Sie jetzt am Survey teil! GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Die GPM ist ein gemeinnütziger Fachverband für Projektmanagement. 1979 gegründet bildet die GPM heute ein weitreichendes Netzwerk für Projektmanagement-Experten aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen. Der Fachverband trägt wesentlich zur Professionalisierung und Weiterentwicklung des Projektmanagements in Deutschland bei und bietet umfangreiche Möglichkeiten zur Aus- und Weiterbildung sowie zur Zertifizierung im Projektmanagement. Über den Dachverband International Project Management Association (IPMA) ist die GPM weltweit vernetzt und bringt auch auf internationaler Ebene die Arbeit an Normen und Standards voran. Falls Sie noch allgemeine Fragen haben sollten, wenden Sie sich gerne an: Simon Staudigl GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. s.staudigl@gpm-ipma.de Bei inhaltlichen Fragen, wenden Sie sich gerne an: Prof. Dr. Martina Peuser Leibniz-Fachhochschule Hannover peuser@leibniz-fh.de Prof. Dr. Timm Eichenberg Hochschule Weserbergland Hameln eichenberg@hsw-hameln.de <?page no="84"?> 1. Welche primäre Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen ein?  Geschäftsführung / Vorstand  Bereichs- / Abteilungsleitung  Teamleitung  Mitarbeiter Fachabteilung  Leitung Project Management Office  Mitarbeiter Project Management Office  Projektleiter  Projektauftraggeber  Projektmitarbeiter  Assistenz  Andere (bitte angeben): __________________________ / / Filterfrage: Umfrage startet nur bei einer der folgenden Positionen: Geschäftsführung/ Vorstand, Bereichs-/ Abteilungsleitung, Leitung Project Management Office, Mitarbeiter Project Management Office, Projektleiter / / A. Unternehmensdaten 2. Welcher Branche bzw. welchem Wirtschaftsbereich lässt sich Ihr Unternehmen am ehesten zuordnen? (Zuordnung gemäß Statistischem Bundesamt! )  Gemäß Auswahlplan entsprechend zuordnen 3. Wie viele Mitarbeiter beschäftigt Ihr Unternehmen? Anzahl an Mitarbeitern 4. Wie hoch ist die Bilanzsumme Ihres Unternehmens?  Bis zu 450.000 Euro  450.000 Euro bis 25 Mio. Euro  Mehr als 25 Mio. Euro 5. Wie hoch sind die Umsatzerlöse Ihres Unternehmens?  Bis zu 900.000 Euro  900.000 Euro bis 50 Mio. Euro  Mehr als 50 Mio. Euro 6. Ist Ihr Unternehmen kapitalmarktorientiert, d.h. an der Börse notiert oder Emittent von Anleihen?  Ja  Nein 84 Fragebogen <?page no="85"?> 3 B. Projektportfoliomanagement im Unternehmenskontext Unter einem Projekt verstehen wir einmalige, zeitlich befristete, interdisziplinäre und organisierte Vorhaben, um festgelegte Ergebnisse im Rahmen vorab definierter Anforderungen und Randbedingungen zu erzielen. Unter Projekten verstehen wir auch Vorhaben, die mit Hilfe kontinuierlicher Entwicklungsmethoden (wie z. B. Scrum, DevOps, Continuous Development/ Deployment, SAFe) auf zunächst unbestimmte Zeit bearbeitet werden. Bitte treffen Sie nachfolgend eine Einschätzung zur Projektlandschaft auf der Ebene Ihres gesamten Unternehmens. Beziehen Sie Ihre Antworten daher bitte nicht auf einzelne Bereiche, sondern versuchen Sie eine Einschätzung basierend auf sämtlichen Aktivitäten Ihres Unternehmens vorzunehmen. 7. In welchem Umfang finden die nachfolgenden Projektarten in Ihrem Unternehmen Anwendung? Immer / Oft / Gelegentlich / Selten / Nie Intern: Organisations-/ HR-Projekte      Intern: IT-Projekte      Intern: F&E-/ Neuproduktentwicklungsprojekte      Intern: Marketing-/ Vertriebsprojekte      Intern: Infrastrukturprojekte      Extern: Kunden-/ Auftragsprojekte      Intern: Sonstige      Extern: Sonstige      8. Wie viele Projekte gibt es in Ihrem Unternehmen aktuell?  Keine Projekte  bis unter 5  5 bis unter 10  10 bis unter 20  20 bis unter 50  50 bis unter 100  100 oder mehr Unter Projektportfoliomanagement (PPM) verstehen wir die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereiches einer Organisation. 9. Gibt es in Ihrem Unternehmen ein Projektportfoliomanagement (PPM)?  Ja  Nein / / Filterfrage: Wenn ja, weiter mit nächster Frage. Wenn nein, weiter mit Themenblock „Nachhaltigkeit als Kriterium“ / / Fragebogen 85 <?page no="86"?> 4 C. Aufbauorganisatorische Verankerung & Identifikation und Bewertung von Projekten 10. Welche Organisationseinheit oder Person übernimmt in Ihrem Unternehmen primär die Aufgaben des Projektportfoliomanagements?  Portfoliomanager  Portfolioboard  Project Management Office (PMO)  Geschäftsführung/ Vorstand 11. Wie wichtig sind die folgenden Kriterien zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements? Überhaupt Entscheidend nicht wichtig Strategische Bedeutung      Erwartete Erlöse durch das Projektergebnis      Erforderliches Budget      Wirtschaftlichkeit      Erforderliche personelle Ressourcen      Projektdauer      Risiken      Nachhaltigkeit      Zwänge/ Muss-Kriterien (z. B. juristischer oder technischer Art, interne Unternehmensrichtlinien)      Abhängigkeiten zu anderen Projekten      D. Nachhaltigkeit als Kriterium Bitte beziehen Sie Ihre Antworten explizit auf das Kriterium "Nachhaltigkeit". Unter Nachhaltigkeit verstehen wir das dauerhafte Erhalten und Bewahren der ökologischen, sozialen, kulturellen und ökonomischen Lebensgrundlagen. 12. Wie hoch ist der Anteil an Projekten, mit denen explizit Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens umgesetzt werden sollen?  Es gibt keine solchen Projekte  Unter 10% aller Projekte  10% bis unter 25% aller Projekte  25% bis unter 50% aller Projekte  50% bis unter 75% aller Projekte  75% bis unter 100% aller Projekte  Es gibt ausschließlich solche Projekte 86 Fragebogen <?page no="87"?> 5 13. Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein Projekt in Ihrem Unternehmen genehmigt wird? Entscheidend Sehr wichtig Einigermaßen wichtig Nicht sehr wichtig Überhaupt nicht wichtig Kann ich nicht sagen       14. Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium, damit ein bereits genehmigtes Projekt im Vergleich zu anderen Projekten priorisiert behandelt wird (z.B. bei der Zuordnung von Personal-, Sach- oder Finanzmitteln)? Entscheidend Sehr wichtig Einigermaßen wichtig Nicht sehr wichtig Überhaupt nicht wichtig Kann ich nicht sagen       15. Welche Arten von Projekten setzen explizit Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens um? Immer / Oft / Gelegentlich / Selten / Nie Intern: Organisations-/ HR-Projekte      Intern: IT-Projekte      Intern: F&E-/ Neuproduktentwicklungsprojekte      Intern: Marketing-/ Vertriebsprojekte      Intern: Infrastrukturprojekte      Extern: Kunden-/ Auftragsprojekte      Intern: Sonstige      Extern: Sonstige      E. Aktueller Status der Nachhaltigkeitsprojekte Bitte betrachten Sie zunächst nachfolgende Abbildung und beantworten dann die dazugehörige Frage. Achten Sie dabei auf diejenigen Projekte, die schwerpunktmäßig einen Bezug zu Nachhaltigkeit aufweisen. Fragebogen 87 <?page no="88"?> 6 Angelehnt an: Seidl, J. & Roeschlein, R. (2019) Projektselektion und Portfolio-Balance. In: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement (Hrsg.) Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4): Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement, Band 1, S. 128. 16. Wie viele Projekte mit schwerpunktmäßigem Bezug zu Nachhaltigkeit befinden sich in Ihrem Unternehmen aktuell in welchem Stadium? Keine Projekte Bis unter 5 5 bis unter 10 10 bis unter 20 20 bis unter 50 50 bis unter 100 100 oder mehr Projektideen        Projektkandidaten        Projekte im aktiven Projektportfolio        Inaktive Projekte        F. SDGs als Nachhaltigkeitskriterien Die 17 Ziele für nachhaltige Entwicklung (Sustainable Development Goals, SDGs) der Vereinten Nationen definieren Handlungsfelder, um eine globale nachhaltige Gestaltung der Wirtschaft, Umwelt und Gesellschaft zu erreichen. 88 Fragebogen <?page no="89"?> 7 Aus: Informationszentrum der UN (2023): Ziele für eine Nachhaltige Entwicklung, Verfügbar unter: https: / / unric.org/ de/ 17ziele/ . 17. Werden Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) in Ihrem Unternehmen als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten verwendet?  Ja  Nein  Weiß ich nicht / / Filterfrage: Wenn ja, weiter mit nächster Frage. Wenn nein oder weiß ich nicht, weiter mit Themenblock „Schwerpunkte in den SDGs“ / / 18. Wie wichtig sind die Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) in Ihrem Unternehmen als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten? Äußerst wichtig Sehr wichtig Einigermaßen wichtig Nicht sehr wichtig Überhaupt nicht wichtig Kann ich nicht sagen       G. Schwerpunkte in den SDGs 19. Innerhalb welcher Sustainable Development Goals (SDGs) liegen Schwerpunkte von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten 12 Monate abgeschlossenen Projekten in Ihrem Unternehmen?  Ziel 1: Keine Armut  Ziel 2: Kein Hunger  Ziel 3: Gesundheit und Wohlergehen  Ziel 4: Hochwertige Bildung  Ziel 5: Geschlechtergerechtigkeit  Ziel 6: Sauberes Wasser und Sanitäreinrichtungen  Ziel 7: Bezahlbare und saubere Energie  Ziel 8: Menschenwürdige Arbeit und Wirtschaftswachstum Fragebogen 89 <?page no="90"?> 8  Ziel 9: Industrie, Innovation und Infrastruktur  Ziel 10: Weniger Ungleichheiten  Ziel 11: Nachhaltige Städte und Gemeinden  Ziel 12: Verantwortung bei Konsum und Produktion  Ziel 13: Klimamaßnahmen  Ziel 14: Leben unter Wasser  Ziel 15: Leben an Land  Ziel 16: Frieden, Gerechtigkeit und starke Institutionen  Ziel 17: Partnerschaften zur Erreichung der Ziele  In keinem H. Weitere Nachhaltigkeitsanforderungen 20. Wie ist der Stand des primären Projektes in Ihrem Unternehmen, das sich mit folgenden Gesetzgebungen befasst? Projekt befindet sich in der Initialisierungsphase Projekt befindet sich in der Planungsphase Projekt befindet sich in der Umsetzungsphase Projekt ist bereits abgesch lossen Es ist derzeit kein Projekt avisiert Weiß ich nicht Taxonomieverordnung zu nachhaltigen Investitionen der EU („EU-Taxonomie“)       Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR)       Nachhaltigkeitsberichterstattung gemäß Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD)       Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)       Deutscher Corporate Governance Kodex       Deutscher Nachhaltigkeitskodex       Global Reporting Initiative (GRI)       Energieverbrauchsrelevante- Produkte-Gesetz (Ökodesign- Richtlinie)       Greenhouse Gas Protokoll (Emissionen Scope 1, 2 und 3)       I. Stakeholder und ihre Interessen 21. Wie wichtig ist Nachhaltigkeit als Kriterium für die folgenden Stakeholder, damit diese ein Projekt Ihres Unternehmens als positiv einstufen? 90 Fragebogen <?page no="91"?> 9 Äußerst wichtig Sehr wichtig Einigermaßen wichtig Nicht sehr wichtig Überhaupt nicht wichtig Kann ich nicht sagen Kunden       Fremdkapitalgeber       Eigenkapitalgeber/ Eigentümer       Lieferanten       Allgemeine Öffentlichkeit       Politik       Betriebliche Mitbestimmung/ Gewerkschaften       Mitarbeiter       Unternehmensleitung       Auftraggeber       Projektmanager       Projektmitarbeiter/ Projektteam       J. Messung von Kriterien 22. Wie intensiv erfolgt eine Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? Immer Oft Gelegentlich Selten Nie      23. Wie intensiv erfolgt eine Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung von beendeten Projekten in Ihrem Unternehmen? Immer Oft Gelegentlich Selten Nie      K. Angaben zur Person 24. In welchem Bereich/ Abteilung sind Sie tätig?  Geschäftsführung / Vorstand  Project Management Office (PMO)  Sustainability/ Nachhaltigkeits-Abteilung  Andere (bitte angeben): __________________________ Fragebogen 91 <?page no="92"?> 10 25. Welche primäre Position nehmen Sie in Ihrem Unternehmen ein?  Geschäftsführung / Vorstand  Bereichs- / Abteilungsleitung  Teamleitung  Mitarbeiter Fachabteilung  Leitung Project Management Office  Mitarbeiter Project Management Office  Projektleiter  Projektauftraggeber  Projektmitarbeiter  Assistenz  Andere (bitte angeben): __________________________ 26. Sind Sie bereits Mitglied der GPM?  Ja  Nein 27. Gibt es noch etwas zum Thema, dass Sie uns mitteilen möchten? Vielen herzlichen Dank für Ihre Teilnahme am Survey zum GPM PPM Sustainability Monitor! 92 Fragebogen <?page no="93"?> Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Projektmanagement im Unternehmenskontext . . . . . . . . . . . . . . 15 Abb. 2: Logik für die Ermittlung einer Projektrangfolge durch Priorisierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Abb. 3: Schnittstellenmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Abb. 4: 17 Sustainable Development Goals der UN . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Abb. 5: Zuordnung zu Wirtschaftsbereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Abb. 6: Vergleich der Wirtschaftsbereiche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Abb. 7: Anzahl der Beschäftigten in den Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . 26 Abb. 8: Bilanzsumme und Umsatzerlöse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abb. 9: Kapitalmarktorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Abb. 10: Primäre Position der Befragten im Unternehmen . . . . . . . . . . . . 29 Abb. 11: Umfang von Projektarten in den Unternehmen der Befragten . 34 Abb. 12: Anzahl von Projekten in den Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Abb. 13: Verbreitung eines Projektportfoliomanagement (PPM) bei den Befragten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Abb. 14: Organisatorische Verankerung des PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Abb. 15: Mittelwerte der Kriterien zur Selektion von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements 40 Abb. 16: Bedeutung von Kriterien zur Selektion von Projektideen/ Projektanträgen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Abb. 17: Anteil an Projekten mit expliziten Nachhaltigkeitszielen . . . . . . 43 Abb. 18: Bedeutung von Nachhaltigkeit als Genehmigungskriterium für Projekte im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Abb. 19: Umsetzung von Nachhaltigkeitszielen durch verschiedene Projektarten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Abb. 20: Stadium der Projekte mit schwerpunktmäßigem Bezug zu Nachhaltigkeit im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abb. 21: Nachhaltigkeit als Kriterium für die verschiedenen Stakeholder, damit sie ein Projekt im Unternehmen als positiv einstufen . . . 51 Abb. 22: Verwendung von Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 <?page no="94"?> Abb. 23: Bedeutung der Sustainable Development Goals (SDGs) im Rahmen des Projektportfoliomanagements (PPM) als Kriterien zur Selektion/ Auswahl von Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Abb. 24: Einzelne Schwerpunkte in SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten zwölf Monate abgeschlossenen Projekten 56 Abb. 25: Gruppierte Schwerpunkte in SDGs von aktuell laufenden oder innerhalb der letzten 12 Monate abgeschlossenen Projekten . . . 57 Abb. 26: Stand des primären Projekts in Unternehmen zu verschiedenen Gesetzgebungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abb. 27: Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien sowie deren Erfolg bei beendeten Projekten in Unternehmen . . . . . . . 61 94 Abbildungsverzeichnis <?page no="95"?> Tabellenverzeichnis Tab. 1: Vorgehen der Datenbereinigung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Tab. 2: Einteilung der Stichprobe nach Unternehmensgrößen . . . . . . . . . . 26 Tab. 3: Interne Konsistenz der verwendeten Skalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tab. 4: Existenz eines Projektportfoliomanagements nach Branche . . . . . . 63 Tab. 5: Existenz eines Projektportfoliomanagements nach Kapitalmarktorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Tab. 6: Steuerung des PPM nach Kapitalmarktorientierung . . . . . . . . . . . . . 64 Tab. 7: Kreuztabelle Existenz eines PPM und Nachhaltigkeit als Kriterium 66 Tab. 8: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ -anträgen im PPM . . . 66 Tab. 9: Korrelationstabelle „Wie wichtig sind die folgenden Kriterien zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen im Rahmen des Projektportfoliomanagements“ mit „Nachhaltigkeit als Kriterium zur Bewertung von Projektideen/ Projektanträgen“ . . . . . . . . . . . . . 67 Tab. 10: Bedeutung der SDGs im Projektportfoliomanagement nach Kapitalmarktorientierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Tab. 11: Kreuztabelle Nachhaltigkeit als Kriterium zur Genehmigung und SDGs im PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Tab. 12: Kreuztabelle Nachhaltigkeit als Kriterium zur Priorisierung und SDGs im PPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Tab. 13: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Tab. 14: Kreuztabelle Existenz eines Projektportfoliomanagements und Messung der Einhaltung von Nachhaltigkeitskriterien . . . . . . . . . . 72 Tab. 15: Kreuztabelle Kapitalmarktorientierung und Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Tab. 16: Kreuztabelle Existenz eines Projektportfoliomanagements und Messung des Erfolgs von Nachhaltigkeitszielsetzung . . . . . . . . . . . 73 <?page no="96"?> GPM SCIENCE GPM SCIENCE Layout Layout ISBN 978-3-381-13061-0 In einer Zeit, in der Nachhaltigkeit und Umweltschutz zu den zentralen Herausforderungen unserer Gesellschaft zählen, bietet diese Studie wertvolle Einblicke und praxisnahe Empfehlungen. Sie beleuchtet, wie Unternehmen Nachhaltigkeitsüberlegungen in ihre Projektmanagementprozesse integrieren und welche Rolle die SDGs dabei spielen. Mit einer detaillierten Analyse und fundierten Ergebnissen zeigt die Untersuchung auf, welche Fortschritte bereits erzielt wurden und wo noch Handlungsbedarf besteht. Die „Projektportfolio Sustainability Monitor 2024“-Studie untersucht den Status quo der Berücksichtigung von Nachhaltigkeit als Kriterium im Projektportfoliomanagement deutscher Unternehmen. Im Fokus steht dabei insbesondere die Integration der UN Sustainable Development Goals (SDGs). Ziel der Studie ist es, zu erfassen, welche Bedeutung Nachhaltigkeitskriterien in der Projektselektion und -priorisierung haben und wie sich dies in der Einbindung der SDGs sowie in der Einhaltung relevanter Nachhaltigkeitsgesetze zeigt. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Projektportfolio Sustainability Monitor 2024 Studie in der deutschen Unternehmenspraxis mit Fokus auf die UN Sustainable Development Goals GPM Projektportfolio Sustainability Monitor 2024