Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024
Das Gehaltsbarometer für Projektmanagerinnen und Projektmanager im deutschsprachigen Raum
0203
2025
978-3-3811-3212-6
978-3-3811-3211-9
UVK Verlag
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
10.24053/9783381132126
Die achte Gehalts- und Karrierestudie für Projektmanagerinnen und Projektmanager im deutschsprachigen Raum gilt als die einflussreichste Erhebung in der Projektmanagement-Praxis in Europa. Seit der letzten Erhebung 2019 haben weitreichende soziale, ökonomische und politische Entwicklungen für große Veränderungen gesorgt.
Die Ergebnisse der Studie zeigen nicht nur, wie sich Gehälter und Karrierechancen in Deutschland, Österreich und der Schweiz seit 2019 entwickelt haben, sondern beleuchten auch aktuelle Trends und Herausforderungen. Neben den traditionellen Themen wurde in dieser Studie ein besonderer Fokus auf die Anwendung Künstlicher Intelligenz (KI) im Projektmanagement gelegt.
Die Studie liefert wertvolle Erkenntnisse, sowohl für Projektmanagerinnen und Projektmanager, die ihre Karriere strategisch planen, als auch für Unternehmen, die sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld positionieren wollen.
<?page no="0"?> GPM SCIENCE GPM SCIENCE Layout Layout ISBN 978-3-381-13211-9 Die achte Gehalts- und Karrierestudie für Projektmanagerinnen und Projektmanager im deutschsprachigen Raum gilt als die einflussreichste Erhebung in der Projektmanagement-Praxis in Europa. Seit der letzten Erhebung 2019 haben weitreichende soziale, ökonomische und politische Entwicklungen für große Veränderungen gesorgt. Die Ergebnisse der Studie zeigen nicht nur, wie sich Gehälter und Karrierechancen in Deutschland, Österreich und der Schweiz seit 2019 entwickelt haben, sondern beleuchten auch aktuelle Trends und Herausforderungen. Neben den traditionellen Themen wurde in dieser Studie ein besonderer Fokus auf die Anwendung Künstlicher Intelligenz (KI) im Projektmanagement gelegt. Die Studie liefert wertvolle Erkenntnisse, sowohl für Projektmanagerinnen und Projektmanager, die ihre Karriere strategisch planen, als auch für Unternehmen, die sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld positionieren wollen. GPM Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Sonderthema: Die Anwendung Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024 <?page no="1"?> Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024 Sonderthema: Die Anwendung Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement <?page no="2"?> Herausgegeben von der GPM SCIENCE Die Reihe GPM SCIENCE entstammt der Kooperation von UVK und der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Die Herausgeber, Autoren und Studienverantwortlichen dieser Reihe zeichnen sich durch eine hohe Kompetenz in der Projektmanagementforschung aus. In den Bänden werden insbesondere Forschungs- und Studienergebnisse präsentiert. Dabei steht die Wissenschaft im Vordergrund. Leser dürfen sich demnach sowohl auf einen Wissenszuwachs als auch auf hochaktuelle Trendthemen freuen. <?page no="3"?> Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024 Sonderthema: Die Anwendung Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement Christoph Schneider Prof. Dr. Andreas Wald Prof. Dr. Timo Braun Simon Staudigl Die Studie wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V. in Kooperation mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht gGmbH durchgeführt und von der pma - Projekt Management Austria sowie der spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement unterstützt. Nürnberg/ Wiesbaden, Februar 2025. Christoph Schneider Prof. Dr. Andreas Wald Prof. Dr. Timo Braun Simon Staudigl Die Studie wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. in Kooperation mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht gGmbH durchgeführt und von der pma - Projekt Management Austria sowie der spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement unterstützt. Nürnberg/ Wiesbaden, Februar 2025. Haupttitel_converted.indd 1 Haupttitel_converted.indd 1 12.12.2024 11: 07: 51 12.12.2024 11: 07: 51 <?page no="4"?> DOI: https: / / doi.org/ 10.24053/ 9783381132126 © UVK Verlag 2025 ‒ Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor: innen oder Herausgeber: innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich. Internet: www.narr.de eMail: info@narr.de Druck: Elanders Waiblingen GmbH ISSN 2944-2389 ISBN 978-3-381-13211-9 (Print) ISBN 978-3-381-13212-6 (ePDF) ISBN 978-3-381-13213-3 (ePub) Umschlagbild: GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Foto Braun: © Universität Kassel Foto Giel: © privat Foto Schaden: © Schedl Foto Thuy: © GPM Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http: / / dnb.dnb.de abrufbar. <?page no="5"?> 7 9 11 1 15 1.1 17 1.2 19 1.3 21 2 27 2.1 29 2.2 30 2.3 35 2.4 39 2.5 42 3 45 3.1 45 3.2 46 3.3 47 4 53 5 63 Inhalt Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bewegte Zeiten: Auch für Gehälter und Karrieren im Projektmanagement Die wichtigsten Ergebnisse in Kürze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Soziodemografische Struktur der Befragten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Unternehmensprofile der Befragten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Projektmanagement- und Tätigkeitsprofil der Befragten . . . . . . . . . . Gehaltsstrukturen im Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Branche und Unternehmensgröße . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Geschlecht als Gehaltsdeterminante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verantwortung, PM-Bereich, Projektgröße, Berufserfahrung und Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Einkommenssituation von Freiberuflern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Zufriedenheit mit der Vergütung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten . . . Karriereperspektiven im Projektmanagement, Vereinbarkeit von Familie und Beruf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Qualifizierung und Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Künstliche Intelligenz im Projektkontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resümee und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . <?page no="6"?> 65 67 67 67 67 68 69 71 Literatur- und Quellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Die Verbände . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V. . . . . . . . . . . . . . . . . . pma - Projekt Management Austria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . Kontakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Abbildungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tabellenverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Inhalt <?page no="7"?> Vorwort Liebe Leserinnen und Leser, mit der vorliegenden Publikation präsentieren wir Ihnen die Ergebnisse der achten Gehalts- und Karrierestudie für Projektmanagerinnen und Projektmanager im deutsch‐ sprachigen Raum. Seit der letzten Veröffentlichung im Jahr 2019 haben sich nicht nur das wirtschaftliche Umfeld, sondern auch das Berufsbild im Projektmanagement weiterentwickelt. Die Ergebnisse der Studie zeigen nicht nur, wie sich Gehälter und Karrierechancen in Deutschland, Österreich und der Schweiz seit 2019 entwickelt haben, sondern beleuch‐ ten auch aktuelle Trends und Herausforderungen. Signifikant ist die Steigerung der Gehälter im Projektmanagement um etwa 30 % gegenüber der letzten Erhebung. Diese positiven Entwicklungen gehen jedoch Hand in Hand mit dem weiterhin bestehenden geschlechtsspezifischen Gehaltsgefälle, das wir nach wie vor als ein zentrales Thema in unserer Branche adressieren müssen. Ein weiteres wichtiges Thema dieser Studie ist die Frage, wie sich die COVID-19-Pan‐ demie auf das Berufsfeld und die Karriereentwicklung der Projektmanagerinnen und Projektmanager ausgewirkt hat. Die Ergebnisse zeigen, dass die Pandemie insbesondere zu einem Rückgang von Weiterbildungsmaßnahmen geführt hat, da viele Programme aufgrund von Kontaktbeschränkungen ausgesetzt wurden. Dennoch bilden die Qualifizierung und Zertifizierung weiterhin entscheidende Faktoren für die Gehaltsentwicklung. Hier zeigt sich, dass vor allem die höheren Zertifikatsstufen der GPM/ IPMA® - Level A und B - zu den besten Gehaltschancen führen. Gleichzeitig hat die Pandemie die Bedeutung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie in den Fokus gerückt, was zu einer höheren Zufriedenheit in diesem Bereich geführt hat. Neben den traditionellen Themen haben wir in diesem Jahr einen besonderen Fokus auf die Anwendung Künstlicher Intelligenz (KI) im Projektmanagement gelegt. Die Studie zeigt, dass KI bereits in vielen Unternehmen Einzug gehalten hat, vor allem in der Projektplanung und -initiierung. Auch wenn der Einsatz von KI bisher eher zurückhaltend erfolgt, sehen die meisten Befragten einen klaren Nutzen in der Unter‐ stützung durch KI-Tools - insbesondere zur Erhöhung der Effizienz und Produktivität. Die vorliegenden Ergebnisse liefern wertvolle Erkenntnisse, sowohl für Projektma‐ nagerinnen und Projektmanager, die ihre Karriere strategisch planen, als auch für <?page no="8"?> Unternehmen, die sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld positio‐ nieren möchten. Mein Dank gilt allen Teilnehmerinnen und Teilnehmern der Studie, die uns auch in diesem Jahr wieder so zahlreich unterstützt haben. Wir hoffen, dass diese Studie Ihnen als wertvolle Orientierungshilfe dient und dazu beiträgt, die Professionalisierung und Weiterentwicklung unseres Berufsfeldes in der D-A-CH-Region zu fördern. Nürnberg, im Februar 2025 Prof. Dr. Peter Thuy Präsident GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V. 8 Vorwort <?page no="9"?> Bewegte Zeiten: Auch für Gehälter und Karrieren im Projektmanagement Die vorliegende Studie gilt als die einflussreichste Erhebung in der Projektmanage‐ ment-Praxis in Europa. Sie dient als wichtiger Kompass in Fragen von Gehalt und Karriere und bietet Ihnen wertvolle Einsichten darüber, wie sich Ihr Einkommen relativ zu vergleichbaren Professionals in der Branche bewegt. Die aktuelle Erhebungsrunde war mit besonderer Spannung erwartet worden, da die letzte Erhebung bereits fünf Jahre zurückliegt. Seitdem haben weitreichende soziale, ökonomische und politische Entwicklungen die sozio-ökonomischen Rahmenbedingungen stark verändert. Zu den bedeutendsten Veränderungen gehören die Folgen der gerade erst überwundenen COVID-19-Pandemie, die Inflation der vergangenen Jahre sowie geopolitische Kon‐ flikte wie der Ukraine-Krieg und der Nahostkonflikt. Diese Ereignisse haben auch bei uns Spuren in der Wirtschafts- und Arbeitswelt hinterlassen, und unter anderem zu einer globalen Lieferkettenkrise, einem verschärften Fachkräftemangel und einer erheblichen Energiepreisentwicklung geführt. Ein weiterer bedeutender Einflussfaktor ist die zunehmende Verbreitung der Künstli‐ chen Intelligenz, die durch den Start von ChatGPT große Dynamik gewonnen hat. Diese Technologie birgt sowohl Rationalisierungspotenzial als auch neue Karriere‐ chancen und weckt verschiedenartige Erwartungen und Assoziationen, wie unsere Ergebnisse zeigen. Insgesamt schaffen die hier vorliegenden Resultate eine neue „Baseline“ für Gehalts- und Karrierefragen im Bereich des Projektmanagements. Im Detail werfen die Ergebnisse sowohl Licht als auch Schatten und am Ende stehen sogar ein paar Fragezeichen: ● Licht sehen wir insbesondere bei der beeindruckenden durchschnittlichen Gehalts‐ entwicklung im Umfang von knapp 30 % über die vergangenen fünf Jahre in Deutschland und sogar über 33 % in Österreich, was einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) von 5,2 % bzw. 5,9 % entspricht, damit oberhalb der durchschnittlichen Inflationsrate liegt und zu einer Reallohnsteigerung im Projektmanagement geführt hat. Oft wurde in der Vergangenheit über mangelnde Karrierewege und Laufbahnoptionen im Projektmanagement gesprochen. Die vorliegende Studie offenbart, dass gerade in den höheren Karrierestufen Spitzenge‐ hälter erreicht werden können und dass Berufseinsteiger im Projektmanagement im Durchschnitt eine inflationsbereinigte Verdopplung ihres monatlichen Gehalts über die Berufslaufbahn hinweg erreichen können. Darüber hinaus fällt positiv auf, <?page no="10"?> dass die Vereinbarkeit von Familie und Beruf besser bewertet wurde als vor fünf Jahren und dass insgesamt etwas weniger unbezahlte Wochenstunden geleistet werden mussten. ● Schatten offenbaren die jüngsten Zahlen mit Blick auf ein weiterhin bestehendes, substanzielles Gender Pay-Gap, das bei rund 20 % liegt - ein ähnlicher Wert, wie wir ihn auch aus anderen Funktionsbereichen kennen. Insofern kann sich das Projektmanagement leider nicht positiv abheben. Problematisch erscheinen auch die auf geringem Niveau stagnierenden Zufriedenheitswerte in Gehalts- und Karrierethemen. ● Fragezeichen bleiben vor allem im Hinblick auf das Fokusthema “Künstliche Intelligenz” im Projektmanagement. Hier deuten die Ergebnisse darauf hin, dass wir uns alle mit dem Thema beschäftigen, die Potenziale aber aktuell noch nicht vollständig erkannt bzw. noch nicht ausgeschöpft werden. Ermutigend ist, dass es offenbar kaum Berührungsängste gibt. Es bleibt abzuwarten, wie sich die Haltung zur KI sowie auch die tatsächliche Verwendung durch Projektmanagerinnen und Projektmanager in den kommenden Jahren entwickelt. Wir wünschen Ihnen viele interessante und aufschlussreiche Erkenntnisse bei der Lektüre der Gehalts- und Karrierestudie 2024. Prof. Dr. Timo Braun Präsidentin spm - Swiss Project Management Association Mag. Brigitte Schaden Dr. Ingrid Giel Universitätsprofessor für Projektmanagement Wissenschaftlicher Leiter der Studie Präsidentin pma - Projekt Management Austria 10 Bewegte Zeiten: Auch für Gehälter und Karrieren im Projektmanagement <?page no="11"?> Die wichtigsten Ergebnisse in Kürze Stichprobe ● An der Gehaltsstudie 2024 beteiligten sich insgesamt 1.616 Personen, wobei für die Datenanalysen schlussendlich 1.193 Fälle zur Verfügung standen. Mit 937 Fällen stammt der größte Teil aus Deutschland, 200 kommen aus Österreich und 56 aus der Schweiz. ● Es konnte die zweitbeste Rücklaufquote seit Beginn der Studienreihe erzielt werden. Damit zählt die Studie zu den wichtigsten Gehalts- und Karrieresta‐ tistiken im Projektmanagement in Europa. ● Bemerkenswert ist der überaus starke Anstieg des Frauenanteils. Dieser hat sich um fast 44 % von 23 % auf 33 % erhöht. Da diese im Durchschnitt auch um drei Jahre jünger sind, ist davon auszugehen, dass sich dieser Anteil in den nächsten Studien weiter steigern wird. ● Ansonsten hat sich die Stichprobenstruktur im Vergleich zu 2019 mit Bezug auf Alter, Tätigkeit, Ausbildung, Projektebene, Studienrichtung, Unternehmensgröße und Branche kaum geändert. Gehaltsstrukturen und Entwicklungsmöglichkeiten ● Im Vergleich zur letzten Studie von 2019 hat sich das Gehalt im Tätigkeitsbe‐ reich Projektmanagement in Deutschland im Jahr 2024 um knapp 30 %, in Österreich um über 33-% gesteigert. ● In Deutschland liegt das ungewichtete durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) im Projektmanagement inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten Bezüge bei 112-TEUR und in Österreich bei 101-TEUR. ● Die besten Verdienstmöglichkeiten bestehen in großen Unternehmen der Fi‐ nanzindustrie. Größter Gewinner seit 2019 ist der IT-/ Telekommunikationssek‐ tor, in dem die durchschnittlichen Gehälter seitdem um über 50-% gestiegen sind. ● Auch in dieser Studie müssen wir einen deutlichen geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschied feststellen, der in Deutschland bei 21 % und in Österreich sogar bei 24 % liegt. Eine Gehaltsungleichheit lässt sich auch bereinigt um Faktoren wie der hierarchischen Position, von Berufserfahrung oder der Übernahme von Verantwortungsbereichen bestätigen. <?page no="12"?> ● In Deutschland verdoppelt sich das Gehalt nach über 20 Berufsjahren, in Öster‐ reich ist eine Verdoppelung bereits nach etwa 10 Jahren erreicht. ● Die wichtigsten Treiber der Gehaltshöhe sind das Hierarchielevel, die Über‐ nahme von Verantwortung und Berufserfahrung. ● Auch Weiterbildungsmaßnahmen und absolvierte Zertifikatskurse wirken sich spürbar auf das Gehalt aus. Insbesondere die Zertifikatsinhaber der höheren IPMA®-Zertifikate Level A und B gehören zu den höchsten Gehaltsempfängern. ● Im Durchschnitt werden in Deutschland 4,6 und in Österreich 4,3 Stunden mehr Arbeit geleistet, als vertraglich vereinbart wurde. Im Vergleich zur Studie von 2019 sind das in Deutschland eine Stunde und in Österreich sogar 1,5 Stunden weniger unbezahlte Arbeitszeit. ● Insgesamt sind die angestellten Projektmanagerinnen und Projektmanager weder mit der Höhe des Gehalts noch mit der Transparenz der Vergütungskriterien oder der Vergütungsstruktur im Projektmanagement zufrieden. ● Andererseits sind die Befragten mit ihrer Arbeitssituation und den Arbeitsbe‐ dingen ausgesprochen zufrieden. ● Seit Beginn der Studienreihe und so auch in dieser Studie besteht eine hohe Unzufriedenheit im Hinblick auf Karriereperspektiven. ● Eine deutlich positive Entwicklung gibt es dagegen beim Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Hier sind die Befragten aus Deutschland und mehr noch aus Österreich ganz überwiegend zufrieden, wobei sich die Zufriedenheit zu diesem Thema im Vergleich zu 2019 deutlich gesteigert hat. ● Auch für die Freiberufler, externen Dienstleister und Contractoren aus Deutschland hat sich die Einnahmesituation deutlich verbessert. Im Vergleich zu 2018 konnten diese in 2023 ihren Umsatz um etwa 20 TEUR steigern und liegen im Durchschnitt aktuell bei 171-TEUR. ● Sowohl die Tagessätze als auch die Kapazitätsauslastung von Freiberuflern, externen Dienstleistern und Contractoren haben sich in den letzten zwei Jahren moderat positiv entwickelt. ● Mit Blick auf Weiterbildung hat sich seit 2019 ein Rückstand im Berufsfeld Projektmanagement ergeben. Weniger Teilnehmer können im Vergleich zu 2019 einen Weiterbildungskurs oder ein Zertifikat vorweisen. ● Wenn Zertifikate erworben wurden, sind es am häufigsten die Zertifikate Level D und Level-C der IPMA®/ GPM. 12 Die wichtigsten Ergebnisse in Kürze <?page no="13"?> Künstliche Intelligenz im Projektkontext ● Künstliche Intelligenz (KI) wird im Bereich Projektmanagement in der Mehrheit der Unternehmen eingesetzt, allerdings in noch geringem Maße. ● KI-basierte Tools werden insgesamt eher selten genutzt, wenn sie zum Einsatz kommen, dann sind es hauptsächlich ChatGPT, Jira, MS Pilot oder eigenentwickelte Tools. ● Es zeichnet sich kein eindeutiger Projektmanagement-Bereich ab, in dem KI bevorzugt zum Einsatz kommt. Am deutlichsten noch in der Projektpla‐ nung und in der Projektinitiierung, am seltensten im Projektportfolio- und im Programmmanagement. ● Der Nutzen der KI wird tendenziell eher positiv gesehen, insbesondere als Unterstützung der alltäglichen Arbeit, zur Erleichterung der Arbeit im Projektma‐ nagement und zur Erhöhung der Produktivität. ● Der Beitrag von KI zu einem höheren Projekterfolg wird von der Mehrheit der Befragten nicht gesehen - allerdings nur von einer knappen Mehrheit. ● Es besteht eine grundlegende Skepsis gegenüber KI, was verschiedene Leistungs‐ parameter im Vergleich zum Menschen betrifft. Alle hierzu gestellten Fragen wie Fehleranfälligkeit, Genauigkeit, Konsistenz der Information oder Konsistenz der Services wurden mehrheitlich zu Gunsten des Menschen bewertet. ● Die überwiegende Mehrheit der befragten Projektmanagerinnen und Projektma‐ nager teilt diverse Ängste gegenüber der KI nicht, wie z. B. diese werde Jobs vernichten oder dem Menschen überlegen sein. Hinweis: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit in der männlichen oder weiblichen Form verwendet, so schließt dies alle Geschlechter mit ein. Die wichtigsten Ergebnisse in Kürze 13 <?page no="15"?> 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung Nach einer Pause von fast fünf Jahren können wir die Ergebnisse der inzwischen achten Studie zu Gehalt und Karriere von Projektmanagerinnen und Projektmanagern im deutschsprachigen Raum vorlegen. Von 2009 bis 2019 wurde die Studie im Zweijahres‐ rhythmus durchgeführt, insbesondere aufgrund der COVID-19-Pandemie wurde eine längere Pause eingelegt. Die Datenerhebung wurde in Deutschland durch die GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V., in Österreich durch die pma - Projekt Management Austria und in der Schweiz durch die spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanage‐ ment durchgeführt. Ziel war die Ermöglichung einer vergleichenden Analyse des Gehalts und weiterer Aspekte in der Projektmanagement-Karriere zwischen den drei deutschsprachigen Ländern sowie auch im zeitlichen Verlauf. Abbildung 1: Befragte nach Land und Geschlecht Die Befragung wurde als standardisierte Online-Erhebung konzipiert, an der im Zeitraum vom 3. Juni bis 6. August 2024 insgesamt 1.616 Personen teilnahmen. Nach Entfernung nicht vollständig ausgefüllter und nicht plausibler Datensätze verblieben für die weiteren Analysen 1.193 Fälle. Davon stammen 937 aus Deutschland (78,5 %), 200 aus Österreich (16,8 %) und 56 aus der Schweiz (4,7 %). Da aufgrund der geringen Fall‐ <?page no="16"?> zahlen aus der Schweiz vor allem bei bivariaten Analysen eine nur sehr eingeschränkte Aussagekraft möglich ist, konnten diese Daten nicht in die differenzierten Analysen nach Ländern einbezogen werden. Wie bereits in den Gehaltsstudien zuvor ist auch dieses Mal der Anteil der Frauen erneut gestiegen. Im Vergleich zur letzten Studie [GPM 2019] hat sich der Anteil sehr deutlich von 23 % auf 33 % erhöht (vgl. Abb. 1; Angabe in gültigen Prozent), was einer Steigerung von knapp 44 % entspricht. Da zudem die weiblichen Beteiligten jünger als ihre männlichen Kollegen sind, ist davon auszugehen, dass der Frauenanteil in Zukunft weiter steigen wird. Zum Geschlecht machten 165 Personen keine Angabe, fünf ordneten sich bei „divers“ ein. Im Vergleich zu 2019 ist die Teilnehmerzahl leicht zurückgegangen, insgesamt können aber seit Beginn der Studienreihe die zweitbeste Beteiligungsquote und ein positiver Trend verzeichnet werden (vgl. Abb. 2). Abbildung 2: Anzahl der Studienteilnehmer seit Beginn der Studienreihe 16 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung <?page no="17"?> 1.1 Soziodemografische Struktur der Befragten Außer der dieses Mal deutlich stärkeren Teilnahme von Frauen hat sich die Stichpro‐ benstruktur im Vergleich zu den letzten Jahren kaum verändert: Es beteiligten sich im Wesentlichen angestellte Personen aus großen Unternehmen des Dienstleistungssek‐ tors der freien Wirtschaft mit einem abgeschlossenen Studium (78 %), das überwiegend in den Bereichen Ingenieurwesen (36 %) und Wirtschaftswissenschaften (35 %) absol‐ viert wurde (vgl. Abb. 3). Eine abgeschlossene Ausbildung können 11 %vorweisen, von denen mehr als die Hälfte (6 %) einen Meister- oder Technikerabschluss erworben hat. 1.1 Soziodemografische Struktur der Befragten 17 <?page no="18"?> Abbildung 3: Soziodemografische Struktur der Befragten Das durchschnittliche Alter der Befragten liegt bei 42 Jahren, wobei der Altersdurch‐ schnitt der Frauen mit 40 Jahren um drei Jahre niedriger liegt als der der Männer, der 43 Jahre beträgt. Der überwiegende Anteil der Studienteilnehmenden ist im Kontext von Einzelprojekten (40 %) oder im Multiprojektmanagement (38 %) beschäftigt. Im Programm- und im Portfoliomanagement sind jeweils 11-% aktiv. Zum Zeitpunkt der Befragung waren 80 % der Studienteilnehmerinnen und Studien‐ teilnehmer in der freien Wirtschaft und 13 % im öffentlichen Dienst angestellt. Sechs Prozent arbeiteten als externe Dienstleister, Contractoren oder Freiberufler und ein Prozent waren nicht berufstätig (z. B. Ruhestand, arbeitslos, Student etc.). Letztere wurden über die Gehaltsfragen hinweg gefiltert, um die Gehaltsdaten durch Einkünfte wie Rente, Pensionen, BAföG, Bürgergeld etc. nicht zu verzerren. Schließlich wollten wir auch wissen, inwieweit die Befragten in einem Verband organisiert sind. Insgesamt sind 57 % der Befragten Mitglied in einem Projektmanage‐ ment-Verband, das sind 20 % weniger als noch in der Befragung von 2019. Davon sind 34 % bei der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. und 10 % bei der österreichischen Schwestergesellschaft pma organisiert. Relativ betrachtet ist der Organisationsgrad in Österreich am höchsten: 55 % der Befragungsteilnehmenden von dort sind in der pma, 42 % derjenigen aus Deutschland in der GPM und 35 % der Befragten aus der Schweiz in der spm organisiert. 18 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung <?page no="19"?> 1.2 Unternehmensprofile der Befragten Unternehmensgröße. Etwa 50 % der Studienteilnehmenden stammen aus großen Unternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern bzw. mindestens 100 Mio. Euro Umsatz. Ungefähr 20 % der Befragten sind Kleinunternehmen mit bis zu 100 Mitarbeitern oder einem Umsatz bis 10 Mio. Euro zuzuordnen (vgl. Abb. 4). Abbildung 4: Größe der Arbeitgeber nach Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz 1.2 Unternehmensprofile der Befragten 19 <?page no="20"?> Branche: Der Dienstleistungssektor (sonstige Dienstleistungen und Finanzsektor) ist wie in der Studie von 2019 mit 35 % der Befragten am stärksten vertreten, danach folgen mit 11 % Projektmanagerinnen und Projektmanager aus dem Bereich IT/ Telekommunikation. Alle anderen Branchen kommen auf einen Anteil unter 10 %, 12-% der Befragten haben hierzu keine Angabe gemacht (vgl. Abb. 5). Abbildung 5: Branchenzuordnung der Befragten 20 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung <?page no="21"?> 1.3 Projektmanagement- und Tätigkeitsprofil der Befragten Abbildung 6: Verteilung der Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten Anteil Projektarbeit: Der weitaus größte Teil der Studienteilnehmenden ist zu mehr als 70-% seiner Arbeitszeit mit Projektmanagementtätigkeiten beschäftigt, wobei 43-% fast ausschließlich in diesem Bereich aktiv sind. Lediglich 7 % der Befragten verbringen nur maximal 30-% ihrer Arbeitszeit mit Projektmanagementaufgaben (vgl. Abb. 6). 1.3 Projektmanagement- und Tätigkeitsprofil der Befragten 21 <?page no="22"?> PM-Hierarchielevel: Eine deutliche Mehrheit der Befragten aus Deutschland und Österreich bekleidet leitende Funktionen im Projektmanagement. 83 % der Befragten aus Deutschland und sogar 86 % derjenigen aus Österreich haben eine Funktion auf dem 1. (z. B. Projekt-Direktor, Partner, Leiter PMO), dem 2. (z. B. Seniorprojektleitung, Principal) oder dem 3. Projektmanagement-Level (z. B. Projektleiter/ -manager) inne. Die übrigen Studienteilnehmer verteilen sich auf das 4. (z. B. Teilprojektleiter) und 5. Projektmanagement-Level (z. B. Mitarbeiter in Projekten bzw. im PMO), sind Projekt-Coaches oder haben eine sonstige Position inne (vgl. Abb. 7). Abbildung 7: Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagement-Level 22 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung <?page no="23"?> Verantwortung: Die hohen Positionen spiegeln sich auch in den übertragenen Verantwortungsfunktionen wider: 15 % der Befragten aus Deutschland und 16 % der aus Österreich (A) haben eine vollumfängliche Gesamtverantwortung, die sowohl die fachliche Führung als auch die Budget- und die disziplinarische Verantwortung umfasst. Lediglich 14 % (D) bzw. 15 % (A) der Befragten tragen in keinem dieser Bereiche Verantwortung. (vgl. Abb. 8). 23 % (D) bzw. 24 % (A) wurde eine disziplinarische Verantwortung übertragen, fast zwei Drittel aus beiden Ländern (je 63 %) stehen in der Budgetverantwortung. Abbildung 8: Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten 1.3 Projektmanagement- und Tätigkeitsprofil der Befragten 23 <?page no="24"?> Berufserfahrung im Projektmanagement: Im Durchschnitt blicken die Befragten auf 11 (D) bzw. 13 (A) Jahre Berufserfahrung im Projektmanagement. Nur 12 % (D) bzw. 19 % (A) können maximal zwei Jahre Berufserfahrung vorweisen, bei etwa 40 % der Befragten aus beiden Ländern umfasst diese Erfahrung zwei bis zehn Jahre und bei weiteren 40-% über zehn Jahre (vgl. Abb. 9). Abbildung 9: Verteilung der Studienteilnehmer nach Jahren der Berufserfahrung im PM 24 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung <?page no="25"?> Projekterfolg: Wie in jeder vorangegangenen Gehaltsstudie wurde auch dieses Mal der Erfolg der Projekte, in denen die Befragten tätig waren bzw. sind, anhand von fünf Indikatoren gemessen: Zeit- und Kosteneinhaltung, Ergebnisqualität, Zufrieden‐ heit der Stakeholder sowie Zielerreichung insgesamt. Die konkrete Frage lautete: „Inwieweit erreichen die Projekte, an denen Sie die letzten Monate beteiligt waren, im Durchschnitt diese Ziele? “ Als Antwort stand eine 5er-Skala zur Verfügung die von 0 (sehr geringe Zielerreichung) bis 100 (sehr hohe Zielerreichung) reichte (vgl. Abb. 10). Insgesamt verzeichnen die Unternehmen einen überdurchschnittlichen Projekterfolg, wobei insbesondere die Parameter Ergebnisqualität (74 von 100 Skalenpunkte), Zufrie‐ denheit der Stakeholder (73) und die Zielerreichung insgesamt (71) herausragen. Mit 59 Punkten wird der Aspekt Zeiteinhaltung am geringsten bewertet. Aus diesen fünf Indikatoren wurde ein „Index Projekterfolg“ berechnet, der einen Mittelwert von 68 Indexpunkten erreicht. Dieser Index weist für Österreich mit 76 Punkten einen um 9 Punkte höheren Wert aus als für Deutschland mit 66 Punkten. Im Vergleich zur Studie von 2019 ist der Index in der aktuellen Studie in beiden Ländern um 2 Punkte gefallen, wofür insbesondere die Parameter Zeiteinhaltung und Zielerreichung insgesamt verantwortlich sind. Abbildung 10: Dimensionen des Projekterfolgs 1.3 Projektmanagement- und Tätigkeitsprofil der Befragten 25 <?page no="26"?> Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit: In Deutschland liegt die vertraglich vereinbarte Arbeitszeit im Mittel bei 38,4 und in Österreich bei 38,0 Stunden pro Woche. Bei Frauen umfasst diese Arbeitszeit in Deutschland 1,7 Stunden, in Österreich sogar 2,1 Stunden weniger. Vergleicht man die vertraglich geregelte mit der faktisch geleisteten Arbeitszeit pro Woche, zeigt sich, dass in Deutschland im Durchschnitt 4,6 und in Österreich 4,3 Stunden mehr Arbeit geleistet wird, als vertraglich vereinbart wurde. Somit ist im Vergleich zur Studie von 2019 eine Reduktion der unbezahlten Arbeit um eine Stunde in Deutschland und sogar 1,5 Stunden in Österreich zu verzeichnen. In Deutschland ist wie in der Studie von 2019 nur ein marginaler Unterschied von 0,4 Stunden zwischen Frauen und Männern festzustellen. In Österreich dagegen liegt die Differenz zwischen den beiden Geschlechtern ebenso wie 2019 bei 2,3 Stunden pro Woche (vgl. Tab. 1). Tab. 1: Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit 26 1 Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung <?page no="27"?> 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement Die Höhe des Gehalts wird von einer Vielzahl verschiedener Faktoren bestimmt. Grob lassen sich diese Faktoren in zwei Merkmalsgruppen einteilen, die einerseits individuell bestimmt sind, wie z. B. die eingeschlagene Ausbildung bzw. das Studium, durchlaufene Weiterbildungsmaßnahmen, Übernahme von Verantwortung oder die Entwicklung spezifischer Berufserfahrung. Andererseits wird das Gehalt aber auch von strukturellen Faktoren beeinflusst, die individuell zumeist nicht steuerbar sind, wie z. B. die Unternehmensgröße oder die Branche. Darüber hinaus spielen auch nicht beeinflussbare persönliche Merkmale eine Rolle, wie Geschlecht, Herkunft oder Alter. Da Daten zur Herkunft nicht erhoben wurden, wird dieser Aspekt im Folgenden nicht berücksichtigt. Abbildung 11: Einflussfaktoren auf die Höhe des Gehalts Die Messung des Jahresgesamtgehalts wurde folgendermaßen operationalisiert: Es wurden zunächst das monatliche Grundgehalt (brutto), die Anzahl der Monatsgehälter pro Jahr und der prozentuale Stellenumfang erfasst. Anschließend wurden die Befrag‐ ten gebeten, ihre jährlichen flexiblen Bezüge wie leistungsbezogene Gehaltsanteile bzw. Boni, Sonderzahlungen und Prämien, vermögenswirksamen Leistungen sowie sonstige Leistungen wie Dienstfahrzeug, Diensthandy oder sonstige Sachbezüge anzu‐ geben. <?page no="28"?> Die Berechnung des Jahresgesamtgehaltes wurde so vorgenommen (vgl. Abb. 12): Die Angaben von Teilzeitbeschäftigten (8,5 %) wurden zunächst in Angaben für Vollzeitbe‐ schäftigte umgerechnet, das monatliche Festgehalt mit der Anzahl der Monatsgehälter multipliziert und schließlich die flexiblen jährlichen Gehaltsbestandteile sowie die Sonderzahlungen aufsummiert. Abbildung 12: Berechnung des Jahresgesamtgehalts Eine wichtige Erkenntnis der Studie ist: Seit der letzten Messung von 2019 ist das Gehalt im Tätigkeitsbereich Projektmanagement in Deutschland um knapp 30 % und in Ös‐ terreich sogar um über 33 % gestiegen. Umgerechnet auf eine jährliche Wachstumsrate (CAGR) entspricht dies für Deutschland einer jährlichen Gehaltssteigerung um 5,2 % und einer von 5,9-% für Österreich. Tab. 2: Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2024 28 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="29"?> Umfasste das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen Bezüge 2019 in Deutschland noch 87,2 TEUR und in Österreich 75,6 TEUR, liegt es in der aktuellen Messung in Deutschland bei 112,4 TEUR und in Österreich bei 100,8 TEUR. In der Schweiz wurde sogar ein Jahresgesamtgehalt von 145,4 CHF berechnet (vgl. Tab. 2). Wie auch in den vergangenen Messungen von 2017 und 2019 entfallen im Durchschnitt in Deutschland etwa 91 % des Jahresgehaltes auf das fixe Grundgehalt und 9 % auf die flexiblen Entlohnungsanteile. In Österreich liegt das Verhältnis - ebenfalls analog zu 2017 und 2019 - bei 93 % zu 7 %. In der Schweiz entfallen knapp 10 % auf die variablen Gehaltsbestandteile bzw. Sonderzahlungen. 2.1 Branche und Unternehmensgröße Zu den individuell nicht beeinflussbaren Rahmenbedingungen, die einen Einfluss auf das Gehalt haben können, gehören Merkmale wie Branche und Unternehmensgröße. Branche: Zwischen den Branchen offenbaren sich deutliche Unterschiede bei den Jahresgesamtgehältern (vgl. Abb. 13): Die durchschnittlich höchsten Gehälter lassen sich mit 141,9 TEUR im Finanzdienstleistungssektor verdienen, die geringsten in der Pharma- und Chemieindustrie (94,4 TEUR). Alle anderen Branchen haben vergleichs‐ weise homogene Gehaltsstrukturen, die von 103 bis 120-TEUR reichen. Abbildung 13: Gehaltsstruktur nach Branchen 2.1 Branche und Unternehmensgröße 29 <?page no="30"?> Unternehmensgröße: Auch die Größe eines Unternehmens wirkt sich auf das Einkommen aus: Grundsätzlich steigen die Gehälter mit zunehmender Unternehmens‐ größe bis 5.000 Mitarbeitern oder einem Jahresumsatz von 1 Mrd. Euro kontinuierlich an. Bei Unternehmen mit über 5.000 Mitarbeitern und einem höheren Umsatzvolumen als 1 Mrd. Euro oder mehr scheinen die Gehälter allerdings wieder rückläufig zu sein (vgl. Abb. 14). Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Gehalt und Unternehmensgröße 2.2 Geschlecht als Gehaltsdeterminante Seit Beginn der Gehaltsmessungen im Berufsfeld Projektmanagement lässt sich ein deutlicher Einkommensunterschied zwischen Frauen und Männern feststellen [GPM 2013, GPM 2015, GPM 2017, GPM 2019]. Auch in der aktuellen Befragung ist dieser geschlechtsspezifische Gehaltsunterschied sowohl in Deutschland als auch in Österreich nachweisbar. Im Durchschnitt verdienen im Projektmanagement tätige Frauen in Deutschland (um Teilzeitanteile bereinigt) 21 % weniger als Männer, in Österreich liegt dieser Unterschied sogar bei 24 % (vgl. Tab. 3). In Deutschland sind bei den Geschlechtern zwischen Fixgehalt und variablen 30 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="31"?> Gehaltsanteilen kaum Unterschiede erkennbar, in Österreich fallen die variablen Gehaltsbestandteile bei Frauen um über 70-% geringer aus. Tab. 3: Gehaltsstruktur nach Geschlecht in Deutschland und Österreich Gesamtgehalt und Projektmanagement-Level: Der um Projektmanagement-Level (nach dem GPM/ IPMA®-Modell, das fünf Stufen umfasst) bereinigte Gehaltsunter‐ schied ergibt, dass Frauen in Deutschland bis auf das zweite Hierarchie-Level (z. B. Senior-Projektleiter, Principal) auf allen Ebenen weniger verdienen als Männer. Beson‐ ders groß ist der Unterschied zu den männlichen Kollegen auf dem höchsten Level (Projektdirektor) mit einer Differenz von 40,6 %. Am geringsten ist die Differenz im 4. Level (z. B. Teilprojektleiter bzw. -leiterinnen): Dort beträgt die Gehaltslücke 1,6 % (vgl. Tab. 4). Tab. 4: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Level in Deutschland und Österreich 2.2 Geschlecht als Gehaltsdeterminante 31 <?page no="32"?> Für Österreich wurden nur die ersten drei Level ausgewiesen, da in den anderen beiden Leveln zu wenige Fälle vorhanden waren, um aussagekräftige Ergebnisse berechnen zu können. In diesen drei Hierarchie-Leveln verdienen Frauen ausnahmslos weniger als Männer, wobei der deutlichste Unterschied mit 34,1 % im 1. Level am stärksten ausgeprägt ist. Gesamtgehalt und Verantwortungsbereich: Ähnlich wie bei den Hierarchie-Leveln finden sich in Deutschland teilweise eklatante geschlechtsspezifische Unterschiede nach übernommenen Verantwortungsbereichen. So verdienen beispielsweise Frauen mit einer Gesamtverantwortung über 40-% weniger als Männer, bei einer disziplinari‐ schen Verantwortung sind es immer noch knapp 35-% (vgl. Tab. 5). Tab. 5: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung in Deutschland Auch in Österreich kann man eine geschlechtsspezifische Gehaltsdifferenz in allen Verantwortungsbereichen identifizieren, wobei die Gehaltsschere bei Budgetverant‐ wortung mit knapp 25 % am größten ist (vgl. Tab. 6). Haben beide Geschlechter keine Verantwortung zu tragen, verdienen Frauen dagegen 11,4 % mehr. Allerdings ist insbesondere letzteres Ergebnis aufgrund der geringen Fallzahl bei Männern (n = 6) nicht verallgemeinerbar und mit einer hohen Irrtumswahrscheinlichkeit behaftet. 32 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="33"?> Tab. 6: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung in Österreich Gesamtgehalt, Berufserfahrung und Geschlecht: Mit zunehmender Berufserfah‐ rung steigt das Gehalt in Deutschland und Österreich bis auf die Ausnahme der Kohorte von 2 bis 5 Berufsjahren kontinuierlich an (vgl. Abb. 15). Eine differenzierte Analyse nach Gehalt, Geschlecht und Berufserfahrung zeigt, dass die Gehaltsschere zwischen Frauen und Männern kein Zufallsprodukt, sondern ein systematischer Befund ist: In allen Erfahrungskohorten verdienen Frauen weniger als ihre männlichen Kollegen, wobei die Differenz insbesondere in der Kohorte mit über 20 Jahren Berufserfahrung am eklatantesten ist: Hier verdienen Männer im Durchschnitt über 46 TEUR mehr pro Jahr. An der Fallzahl dürfte diese Diskrepanz nicht liegen, denn in dieser Kohorte standen die Daten von 25 Frauen und 95 Männern zur Verfügung. 2.2 Geschlecht als Gehaltsdeterminante 33 <?page no="34"?> Abbildung 15: Alter, Geschlecht und Einkommen 34 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="35"?> 2.3 Verantwortung, PM-Bereich, Projektgröße, Berufserfahrung und Zertifizierung Individuell beeinflussbare Faktoren, die einen Einfluss auf die Höhe des Gehalts haben können, sind z. B. Weiterbildungsaktivitäten, die Übernahme von Verantwortung, die Größe des Projekts, die Wahl des Projektbereichs (Einzelprojekt, Multiprojekt, Programm, Projektportfolio) oder die Entwicklung von Berufserfahrung im konkreten Berufsfeld. Übernahme von Verantwortung: Insbesondere in Österreich macht sich die Über‐ nahme von Verantwortung bezahlt. Dort verdienen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Projektmanagement mit umfassender Verantwortung (Budget-, Disziplinar- und fachliche Verantwortung) mehr als doppelt so viel (149,1 TEUR) als jene ohne jegliche Verantwortung (67,5 TEUR). Auch in Deutschland wirkt sich die Übernahme von Verantwortung positiv auf das Gehalt aus, allerdings nicht so stark wie in Österreich. Hier liegt das durchschnittliche Gehalt ohne Verantwortung bei 78,7 TEUR, bei umfassender Verantwortung bei 135,2-TEUR (vgl. Abb. 16). Abbildung 16: Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung Projektgröße: Die Projektgröße gemessen am Projektbudget hat Auswirkungen auf die Höhe der Entlohnung, wenngleich der Zusammenhang insbesondere in Österreich nicht linear ist. Tendenziell kann aber bei einem zunehmenden monetären Projek‐ tumfang mit einer höheren Entlohnung gerechnet werden. Dieser Zusammenhang 2.3 Verantwortung, PM-Bereich, Projektgröße, Berufserfahrung und Zertifizierung 35 <?page no="36"?> zwischen Projektumfang und Gehaltshöhe ist in Deutschland deutlich stärker ausge‐ prägt als in Österreich (vgl. Abb. 17). Abbildung 17: Zusammenhang zwischen Projektumfang und Jahresgehalt Abbildung 18: Jahresgesamtgehalt nach Projektbereichen 36 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="37"?> Projektmanagement-Bereich: Je nach Projektkontext (Einzelprojekt, Multiprojekt-, Programm- oder Projektportfoliomanagement) variiert das durchschnittliche Gehalt. Dabei lässt sich in beiden Ländern insbesondere im Programmmanagement am meisten verdienen, im Kontext von Einzelprojekten werden durchschnittlich die geringsten Gehälter erzielt (vgl. Abb. 18). Berufserfahrung: Eine wichtige Rolle bei der Höhe des Gehalts spielt die Berufser‐ fahrung im Projektmanagement. Allerdings ist dieser Zusammenhang vor allem in Österreich nicht linear. Dort steigen die Gehälter bis in die Erfahrungskohorte von 10 bis 15 Jahren kontinuierlich an, um aber bei mehr als 15 Jahren Berufserfahrung substanziell zurückzugehen (vgl. Abb. 19). In Deutschland ist dieser Zusammenhang dagegen - bis auf den Übergang von der Berufseinstiegskohorte zur Kohorte von 2 bis 5 Jahren - weitgehend linear. Vom Berufseinstieg bis hin zu einer Erfahrung von über 20 Berufsjahren verdoppelt sich in Deutschland das Gehalt. In Österreich wird eine Verdoppelung des Gehalts bereits nach 10 Jahren erreicht. Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Berufserfahrung, Land und Jahresgehalt PM-Zertifizierung: Aufgrund von z. T. geringen Fallzahlen wurde an dieser Stelle auf eine differenzierte Analyse nach Ländern verzichtet. So wurden einige der in Abb. 20 aufgelisteten Zertifikatslehrgänge von weniger als zehn Personen absolviert (z. B. „Add on Agile [n = 6], „IPMA® Level D-A Agile, spm“ [n = 1], „Programm Management Professional“ [n = 1], Portfolio Management Professional“ [n = 2], „PMI 2.3 Verantwortung, PM-Bereich, Projektgröße, Berufserfahrung und Zertifizierung 37 <?page no="38"?> Agile Certified Practitioner“ [n = 8]). Die dort berechneten Gehaltsdaten sind damit nicht verallgemeinerbar. Insgesamt kann aber festgehalten werden, dass sich ein persönliches Engagement in Form von Fort- und Weiterbildungen bei der Entlohnung bemerkbar macht. Während Personen ohne jegliche projektmanagementspezifische Zertifizierung ein durchschnittliches Jahresgehalt von 97,7 TEUR erzielen, gehören die Absolventen der höheren GPM/ IPMA®-Zertifikatslevel B (Senior-Projektmanager) und A (Projekt‐ direktor) sowie Zertifikatsinhaber von PMP (Project Management Professional) zu den Gruppen mit den höchsten Einkommen im Projektmanagement. Im Ergebnis zeigt sich, dass insbesondere die Absolventen der höheren GPM/ IPMA®-Zertifikatslevel B (Senior-Projektmanager) und Level A (Projektdirektor) sowie Zertifikatsinhaber von Hybrid+ GPM zu den Gruppen mit dem höchsten Einkommen im Projektmanagement gehören (vgl. Abb. 20). Abbildung 20: Zusammenhang zwischen Gehalt und Zertifizierungsstand 38 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="39"?> 2.4 Einkommenssituation von Freiberuflern An der Befragung beteiligten sich insgesamt 67 Freiberufler, externe Dienstleister oder Kontraktoren. Davon stammen 51 aus Deutschland, 12 aus Österreich und vier aus der Schweiz. Aufgrund der geringen Fallzahl aus der Schweiz werden diese Ergebnisse nicht ausgewiesen. Aber auch die Auswertung für Österreich ist aufgrund der geringen Fallzahl nur beschränkt aussagekräftig. Die Befragten wurden gebeten, ihre Angaben für das abgelaufene Geschäftsjahr 2023 zu tätigen. Die Freiberufler aus Deutschland erzielten im Jahr 2023 im Durchschnitt einen Umsatz von knapp 171,2 TEUR (ohne Mehrwertsteuer), das sind etwa 22 TEUR mehr als noch in der Befragung von 2019. In Österreich sind es 118,5 TEUR, was im Vergleich zu 2019 etwa 20-TEUR weniger ist. Bereinigt um Aufwendungen für Material, Reisen, Büro sowie Sozialversicherungen etc. ergibt sich ein durchschnittlicher Verdienst (vor Steuern) von 129,4 TEUR in Deutschland und 84,6 TEUR in Österreich. Damit verdienen Freiberufler in Deutsch‐ land im Durchschnitt knapp 20 TEUR mehr als Angestellte, haben dafür aber auch das unternehmerische Risiko zu tragen (vgl. Tab. 7). Deutschland [ Angaben ohne MwSt., in Euro, Jahr 2023, n = 51 ] Umsatz Aufwendungen (Material, Reisen, Büro) Aufwendungen für Sozialversicherungen Nettoverdienst (vor Steuern) Mittelwert 171.190 25.816 16.502 129.385 Modus (Häufigster Wert) 120.000 20.000 10.000 65.000 25%-Wert 94.700 7.000 10.000 65.000 50%-Wert 132.400 20.000 15.000 97.000 75%-Wert 205.000 30.000 20.000 158.000 Standardabweichung 138.478 41.220 8.760 120.593 Tab. 7: Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern in Deutschland 2.4 Einkommenssituation von Freiberuflern 39 <?page no="40"?> Tab. 8: Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern in Österreich Die Tagessätze der befragten Freiberufler liegen in Deutschland bei 1.300 Euro und in Österreich bei 1.254 EUR, wobei sich diese in einer Spanne von 187,5 Euro bis 3.000 Euro bewegen (vgl. Abb. 21). Am häufigsten werden Tagessätze zwischen 1.000 und 1.250-Euro (33-%) und von mehr als 1.500-Euro (28-%) aufgerufen (vgl. Abb. 21). 14 12 37 6 31 17 8 25 33 17 0 10 20 30 40 50 Bis 750 751-1.000 1.001-1.250 1.251-1.500 >1.500 Angaben in gültigen % Tagessätze (netto) in Euro TAGESSÄTZE FREIBERUFLER Deutschland Österreich [ n D = 51 , n A = 12 ] Ø D = 1.300 EUR Ø A = 1.254 EUR Abbildung 21: Tagessätze von Freiberuflern (netto) 40 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="41"?> Entwicklung der Tagessätze und der Kapazitätsauslastung: Da die Ergebnisse aus Österreich und Deutschland nahezu identisch sind, wurde an dieser Stelle auf eine nach Land differenzierte Darstellung verzichtet. In den letzten zwei Jahren haben sich die Tagessätze der Freiberufler positiv moderat entwickelt. So sind diese nur bei 2 % der Freiberufler gesunken, bei 60 % unverändert geblieben und bei 37-% gestiegen. Eine ähnliche positiv moderate Entwicklung ist auch bei der Kapazitätsauslastung festzustellen: Zwar hat sich diese bei 12 % reduziert, ist aber auf der anderen Seite bei 46 % stark oder sogar sehr stark gestiegen. Bei 42 % ist die Auslastung unverändert geblieben (vgl. Abb. 22). Abbildung 22: Entwicklung der Tagessätze und Kapazitätsauslastung von Freiberuflern in den letzten 2 Jahren 2.4 Einkommenssituation von Freiberuflern 41 <?page no="42"?> 2.5 Zufriedenheit mit der Vergütung Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Vergütung: Die Zufriedenheit mit verschiedenen Aspekten der Vergütung ist sowohl in Deutschland als auch in Österreich überwiegend unterdurchschnittlich ausgeprägt, wobei bei allen themati‐ sierten Aspekten in Österreich durchweg positivere Werte vorliegen als in Deutschland (vgl.-Abb. 23). Vor allem mit der Gesamtvergütung sind die Befragten unzufrieden, auf einer Skala von 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft voll und ganz zu) werden lediglich 29 (D) bzw. 32 (A) Skalenpunkte erreicht. Auch die Transparenz der Vergütungsstrukturen (D: 43, A: 46) und eine leistungsorientierte Vergütung in Projekten (D: 44, A: 45) werden unterdurchschnittlich bewertet. Lediglich der Aspekt einer transparenten Vergütungsstruktur im Projektmanagement wird leicht überdurchschnittlich bewertet (D: -52, A: -53). Abbildung 23: Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung 42 2 Gehaltsstrukturen im Projektmanagement <?page no="43"?> Gehalt im Vergleich zur Linie: Nach Ansicht der befragten Projektmanagerinnen und Projektmanager ist das Gehalt in der Linie tendenziell höher als in Projekten. Diese Diskrepanz besteht seit Beginn der Messungen zu diesem Thema im Jahr 2013 [GPM 2013]. 33 % der Befragten aus Deutschland und 28 % aus Österreich geben an, dass dieses in Projekten geringer oder wesentlich geringer sei. 41 % (D) bzw. 45 % (A) sind der Auffassung, dieses sei identisch, während 25 % (D) und 27 % (A) meinen, im Projektmanagement könne man besser verdienen als in der Linie (vgl. Abb. 24). Abbildung 24: Gehaltsunterschied von Projekten und Linie 2.5 Zufriedenheit mit der Vergütung 43 <?page no="45"?> 3 Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement Ein weiterer Fokus der vorliegenden Studie liegt auf einigen allgemeinen Aspekten der persönlichen und beruflichen Entwicklung im Projektmanagement wie z. B. der Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit, der Zertifizierung und der Qualifizierung sowie der Zugehörigkeit zu Verbänden. 3.1 Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten Alle Aspekte der Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten werden überdurchschnittlich beurteilt, wobei auch bei diesem Thema die Befragten aus Österreich bei allen Fragen bessere Bewertungen abgeben als diejenigen aus Deutschland (vgl. Abb. 25). Abbildung 25: Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit Mit jeweils zwischen 76 bis 80 von 100 Skalenpunkten bewerten die Befragten die Möglichkeit, die Arbeit frei einteilen zu können, den Umfang der übertragenen Verantwortung, die interessante Art der Arbeit, die Sicherheit des Arbeitsplatzes und ihre Aufgaben in Projekten als äußerst interessant. Insgesamt herrscht eine hohe <?page no="46"?> 1 Die Korrelationen sind auf dem Niveau von 0,001 (2-seitig) signifikant. Zufriedenheit mit der derzeitigen Tätigkeit in Projekten vor (D: 66, A: 69). Trotz dieser hohen Zufriedenheitswerte spielen einige der befragten Projektmanagerinnen und Projektmanager, insbesondere aus Deutschland, mit dem Gedanken, den Arbeitgeber zu wechseln. Diesen Gedanken hegen vor allem Projektmanagerinnen und Projektma‐ nager, die mit ihrer Tätigkeit in Projekten (r = 0,54*) oder mit ihrem Gehalt (r = 0,34*) 1 unzufrieden sind, wie die Ergebnisse einer Korrelationsanalyse zeigen. 3.2 Karriereperspektiven im Projektmanagement, Vereinbarkeit von Familie und Beruf Eine zentrale Herausforderung der Unternehmen sind die Karriereperspektiven im Projektmanagement. Seit Beginn unserer Studienreihe ist die Unzufriedenheit mit den Karriereperspektiven im Projektmanagement hoch. Den hierzu gestellten Fragen werden mehrheitlich Werte deutlich unterhalb der Skalenmitte zugeordnet, wobei auch hier die Befragten aus Deutschland in allen Punkten kritischer sind als ihre Kolleginnen und Kollegen aus Österreich (vgl. Abb. 26). 43 52 29 72 44 46 53 32 74 45 0 25 50 75 100 PM-Karrierepfade transparent Karrieremöglichkeiten im PM Unterschiedliche Karrierepfade im PM Vereinbarkeit Familie & Beruf Karrierepfade nur in der Linie Mittelwerte KARRIEREMÖGLICHKEITEN IM PM Deutschland Österreich [ n = 1.052 ] Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll und ganz zu Abbildung 26: Karriereperspektiven im Projektmanagement 46 3 Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement <?page no="47"?> So verfügen nur die wenigsten Befragten in ihrem Unternehmen über die Möglichkeit, verschiedene Karrierepfade im Projektmanagement zu wählen (D: 29; A: 32). Ebenso sind klar definierte, transparente Karriereperspektiven im Projektmanagement nur in einer Minderheit der Unternehmen vorzufinden (D: 43; A: 46). Immerhin gibt es in einer Mehrheit der Unternehmen mittelbis langfristige Karrieremöglichkeiten im Projektmanagement (D: 52; A: 53), umgekehrt negiert die Mehrheit der Befragten, dass es Karrierepfade nur in der Linie gäbe (D: -44, A: -45). Zusätzlich zu den Fragen zur Karriere wurde auch eine Frage zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf gestellt, die ganz überwiegend positiv beantwortet wird (D: 72, A: 74). Im Vergleich zur Studie von 2019 wird dieser Aspekt in beiden Ländern um 7 Skalenpunkte höher bewertet [GPM, 2019]. 3.3 Qualifizierung und Zertifizierung Qualifizierung: Weiterbildungen sind in der modernen Arbeitswelt ein zentrales Instrument, um die Fähig- und Fertigkeiten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an die sich permanent verändernden Anforderungen insbesondere im Zuge der zunehmenden Digitalisierung anzupassen und um auf den technologischen Wandel zu reagieren. Auch spielen die Weiterbildungen und Zertifizierungen eine zentrale Rolle bei der fortschreitenden Etablierung von Projektmanagement nicht nur als Kompetenzgebiet, sondern auch als eine eigenständige Profession [Nicklich, Braun und Fortwengel, 2020]. Im Berufsfeld Projektmanagement spielen Weiterbildungen in diesem Kompetenzge‐ biet eine wichtige Rolle, wie einige Eckdaten aufzeigen (vgl. Abb. 27): Im Durschnitt haben die Befragten bisher an 5,2 (D) bzw. 6,0 (A) Weiterbildungen teilgenommen und dafür insgesamt 14,7 (D) bzw. 22,5 (A) Wochen investiert. Durchschnittlich verbringen sie 4,1 (D) bzw. 4,6 (A) Tage pro Jahr in Weiterbildungen, wobei das vom Unternehmen zur Verfügung gestellte Budget zwischen 1.500 (A) und 2.000-Euro (D) beträgt. 3.3 Qualifizierung und Zertifizierung 47 <?page no="48"?> Abbildung 27: Eckdaten zur Weiterbildung Nur 7 % der Befragten haben bisher keine Weiterbildung im Themenfeld Projektma‐ nagement absolviert. Wurde eine Weiterbildung besucht, waren es insbesondere Kurse zu den Grundlagen (78 %), zur sozialen Kompetenz (58 %) und zur Methodenkompetenz (56 %) im Projektmanagement. Weitere Schwerpunkte lagen in Weiterbildungen zum Agilen PM (50 %) und zur Führungskompetenz im PM (49 %). Alle anderen Themen wurden von 40 % oder weniger besucht. (vgl. Abb. 28). Im Vergleich zu 2019 fällt auf, dass fast alle Weiterbildungsprogramme merklich weniger frequentiert wurden. Dies kann noch eine Nachwirkung der COVID-19-Pandemie sein, in der die Teilnahme an Weiterbildungskursen insbesondere aufgrund der Kontaktbeschränkungen dramatisch eingebrochen war. Scheinbar konnte bis heute nicht das Niveau der Vorpandemiezeit erreicht werden. Eine weitere Ursache könnte in der - zumindest bis ins Jahr 2023 reichenden - positiven wirtschaftlichen Entwicklung vieler Unternehmen, und der damit verbundenen hohen Auslastung bzw. geringen Kapazität für Aktivitäten jenseits des Tagesgeschäfts liegen. 48 3 Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement <?page no="49"?> Abbildung 28: Themen der im Projektmanagement absolvierten Weiterbildungen Abbildung 29: Absolvierte PM-Zertifikate 3.3 Qualifizierung und Zertifizierung 49 <?page no="50"?> Zertifizierungen: Mehr als zwei Drittel der Befragten aus Deutschland (68 %) und sogar fast drei Viertel aus Österreich (74 %) können eine Zertifizierung im Projektma‐ nagement vorweisen. 35 % aus Deutschland und 32 % aus Österreich verfügen sogar über zwei oder mehr Zertifikate (vgl. Abb. 29). Im Vergleich zu den Ergebnissen der Studie von 2019 hat sich der Anteil der Befragten, die ein Zertifikat vorweisen können in Deutschland um 19 % und in Österreich sogar um 23-% reduziert. Am häufigsten wurde das Zertifikat Level D der IPMA®/ GPM erworben, das 26 % aller Studienteilnehmer vorweisen können. Weitere 17-% verfügen über das Zertifikat Level C (IPMA®/ GPM) und 11 % über das Zertifikat Level B (IPMA®/ GPM). Den Professional Scrum Master / Certified Scrum Master® haben 17 % durchlaufen. Alle anderen Zertifikatskurse wurden von weniger als 10 % der Studienteilnehmer abge‐ schlossen (vgl. Abb. 30). Abbildung 30: Typen der erworbenen PM-Zertifikate Dabei hatten die Zertifikatsteilnehmerinnen und -teilnehmer aus Deutschland und Österreich teilweise ganz unterschiedliche Beweggründe. Für die Befragten aus Deutschland war in erster Linie die Ergänzung des praktischen PM-Wissens (80 %), gefolgt von der Verbesserung der Karrierechancen (73 %) und der Dokumentation des praktischen PM-Wissens (72 %) ausschlaggebend für die 50 3 Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement <?page no="51"?> Teilnahme an einem Zertifikatskurs. In Österreich spielte dagegen die Dokumentation des praktischen PM-Wissens (79 %), gefolgt von der Verbesserung der Karrierechancen (74 %) und der Dokumentation des praktischen PM-Wissens (67 %) die entscheidende Rolle. Abbildung 31: Beweggründe für eine PM-Zertifizierung Die Verbesserung des Gehalts spielte nur bei 46 % (D) bzw. 37 % (A) der Befragten eine Rolle, weitere Gründe waren von untergeordneter Bedeutung (vgl. Abb. 31). Der Wert eines Zertifikats zeigt sich für die Befragten vor allem in der praktischen Arbeit (Skalenwert D: 61; A: 55) und weniger in der Durchsetzung eines höheren Gehalts (D: 38; A: 34). Etwa jeweils die Hälfte der Befragten gibt an, dass die erworbenen Zertifikate für die berufliche Position (D: 49, A: 47) oder die Stellensuche bzw. Akquise (D: -49; A: -52) hilfreich waren (vgl. Abb. 32). 3.3 Qualifizierung und Zertifizierung 51 <?page no="52"?> Abbildung 32: Nutzen der Zertifizierungen 52 3 Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement <?page no="53"?> 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext Durch die Entwicklung und den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) hat sich die digitale Transformation enorm beschleunigt und führt zu einer tiefgreifenden Veränderung der Lebens- und Arbeitswelt und verändert Berufsbilder, Tätigkeiten und Arbeitsformen. Die bisherigen Veränderungen sind vor allem in der Automatisierung und der Ver‐ netzung sichtbar, nach vielen Prognosen wird das Potenzial von KI aber deutlich darüber hinausgehen und in Unternehmen einen fundamentalen Wandel bewirken, der auch deutliche Auswirkungen auf die Fähigkeiten und das Anforderungsprofil von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben wird. 43 25 16 13 2 0 10 20 30 40 50 1 (Wird überhaupt nicht genutzt) 2 3 4 5 (Wird sehr stark genutzt) Angaben in % NUTZUNG VON KI IM PM [ n = 1.058 ] Mittelwerte: D: 2,08 A: 2,00 CH: 2,20 Abbildung 33: Nutzung von KI im Projektmanagement Diese Transformation wird auch das Tätigkeitsfeld Projektmanagement grundlegend verändern [Savio & Ali 2023] und zu neuen Dynamiken auch in der überbetrieblichen Zusammenarbeit und Koordination führen [Braun et al. 2024], weshalb wir in der diesjährigen Studie dieses Thema zum Schwerpunktthema ausgewählt haben. Dabei wollten wir wissen, ob KI bereits im Bereich Projektmanagement der Unternehmen genutzt wird und welche Erfahrungen die Studienteilnehmerinnen und Teilnehmer im privaten wie im beruflichen Umfeld damit gemacht haben. Wenn KI bereits genutzt <?page no="54"?> wird, war von Interesse, welche Tools genutzt werden, in welchen PM-Einsatzberei‐ chen diese zum Einsatz kommen, wie der Nutzen der eingesetzten KI beurteilt wird, und welchen Einfluss diese auf verschiedene Erfolgsparameter haben. Schließlich wurde nach persönlichen Einschätzungen und zu Risiken dieser Technologie gefragt. Da zu diesem Themenbereich zwischen den drei Ländern kaum Unterschiede zu ver‐ zeichnen sind, wurde im Folgenden auf eine länderspezifische Auswertung verzichtet. Die Ergebnisse zeigen, dass KI im Bereich Projektmanagement in der Mehrheit der Unternehmen eingesetzt wird (57 %), allerdings in relativ geringem Maße (vgl. Abb. 33). Nur 15 % der Befragten geben an, dass KI in ihrem Unternehmen stark oder sogar sehr stark zum Einsatz komme. 41 % der Befragten (Antwortkategorien 2 und 3) dagegen berichteten, dies passiere eher sporadisch. In einer direkten Anschlussfrage wollten wir wissen, welche Erfahrungen die Befrag‐ ten mit KI bereits gemacht hatten. Die Ergebnisse hierzu sind recht eindeutig: Die überwiegende Mehrheit hat bisher weder Erfahrungen in der Interaktion mit verschie‐ denen Arten von KI wie Chatbots, visuellen Erkennungsagenten etc. einerseits oder Erfahrung im Umgang mit KI durch Interaktionen im täglichen Leben andererseits. Beide Fragen erhielten auf einer Skala von 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft voll und ganz zu) zum einen 5 und zum anderen 8 Skalenpunkte (vgl. Abb. 34). Abbildung 34: Erfahrungen mit KI 54 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext <?page no="55"?> Im Lauf der letzten Jahre wurde eine ganze Reihe von KI-gestützten Tools entwickelt und auf den Markt gebracht, die auf der Basis intelligenter Algorithmen in verschie‐ denen Bereichen wie Automatisierung von Prozessen, Datenanalyse, Trendprognose, Diagnostik etc. die alltägliche Arbeit unterstützen und damit die Arbeitseffektivität steigern sollen. Insgesamt haben wir eine Auswahl von neun dieser Tools in die Befragung mit aufgenommen, die insbesondere im Kontext von Projektmanagement nützlich sein können (s. nachfolgende Tabelle). Die Befragten sollten dabei auf einer 5er-Skala bewerten, wie stark diese Tools genutzt werden, wobei die Antwortvorgaben von 0 (überhaupt nicht genutzt) bis 100 (sehr stark genutzt) zur Verfügung standen. Tool Beschreibung Monday.com Vielseitige Projektmanagement- und Teamarbeitsplattform, die KI-Funk‐ tionen für die Automatisierung von Arbeitsabläufen und die Optimierung von Prozessen bietet. Es hilft bei der Ressourcenplanung, dem Tracking des Projektfortschritts und der Effizienzsteigerung durch Automatisierung routinemäßiger Aufgaben. Asana Projektmanagement-Tool, das Teams hilft, ihre Arbeit zu organisieren und zu planen. Es nutzt KI, um Aufgabenpriorisierungen, Deadline-Tracking und personalisierte Empfehlungen zur Verbesserung der Projektplanung und -durchführung zu bieten. Trello Trello ist ein visuelles Kollaborationstool, das Projektmanagement durch Verwendung von Boards, Listen und Karten erleichtert. KI-Integrationen in Trello ermöglichen eine verbesserte Organisation und Priorisierung von Aufgaben. ChatGPT KI-gestütztes Modell, das darauf trainiert wurde, menschenähnliche Texte zu erstellen. Es nutzt eine Technologie namens Transformer, die darauf abzielt, menschliche Kommunikation in einer Vielzahl von Kontexten nachzuahmen. Wrike Cloud-basiertes Projektmanagement-Tool, das KI nutzt, um Arbeitslasten auszugleichen, die Projektplanung zu optimieren und die Risikobewertung zu verbessern. 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext 55 <?page no="56"?> ClickUp All-in-one-Projektmanagement-Tool, das KI nutzt, um die Produktivität durch personalisierte Vorschläge, Automatisierung und Effizienzanalyse zu steigern. Notion AI Ist beim Verfassen von Inhalten behilflich und übernimmt einfache Auf‐ gaben möglichst automatisiert. Notion AI Texte kann Texte in Echtzeit übersetzen, Überschriften verfassen oder ganze Entwürfe auf Basis einer einfachen Anweisung erstellen. Jira Vor allem verbreitet für Softwareentwicklungsprojekte. Es bietet KI-ba‐ sierte Funktionen, um die Effizienz von Entwicklungsteams zu verbessern. Es hilft bei der Fehlerverfolgung, beim Aufgabenmanagement und bei der agilen Projektplanung. MS Copilot Kombiniert natürliche Sprache mit linguistischen Modellen, Daten und Mi‐ crosoft Graph, um die Produktivität von Mitarbeitern bei der Nutzung von Alltagsanwendungen wie Word, Excel, Outlook, Teams oder PowerPoint zu verbessern. Insgesamt kommen die den Befragten vorgelegten Tools eher selten zum Einsatz. Wenn solche Tools zum Einsatz kommen, sind es in erster Linie ChatGPT (57 Skalenpunkte), Jira (47), MS Copilot (39), eigenentwickelte Tools (25) oder Trello (16). Alle anderen Tools werden selten bis überhaupt nicht verwendet und erhalten jeweils weniger als 10 Skalenpunkte (vgl. Abb. 35). Zusätzlich zur Nutzung verschiedener KI-Tools war es von Interesse zu erfahren, in welchen Projektmanagementphasen bzw. -bereichen KI zum Einsatz kommt. Auch hier hatten die Befragten die Möglichkeit, dies anhand einer 5er-Skala einzuordnen, wobei die Antwortvorgaben 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft voll und ganz zu) zur Verfügung standen. Insgesamt kommt in allen abgefragten Projektmanagement-Bereichen KI eher selten zum Einsatz. Allenfalls wird diese in den Projektmanagement-Bereichen der Projekt‐ planung (32 Skalenpunkte), in der Projektsteuerung (29) und der Projektinitiierung eingesetzt, am seltensten im Projektportfoliomanagement (18) und im Programmma‐ nagement (19) (vgl. Abb. 36). 56 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext <?page no="57"?> Abbildung 35: Nutzung von KI-basierten Tools Abbildung 36: Einsatzbereiche von KI in den Unternehmen Auf Basis der durch die KI-forcierten Automatisierung versprechen sich Unternehmen, die Prozesse effizienter zu gestalten und damit die Produktivität zu steigern sowie die Betriebskosten senken zu können. Zum Nutzenaspekt des Einsatzes von KI im Projektmanagement wurde auf zwei validierte Skalen zurückgegriffen [Agarwal & 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext 57 <?page no="58"?> Prasad 1998, basierend auf Moore & Benbasat 1991; Venkatesh et al. 2012], die auf den Kontext von Projektmanagement adaptiert wurden. Insgesamt wurden hierzu sechs Teilfragen in den Onlinefragebogen integriert, die die Ausprägungen von 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft voll und ganz zu) aufwiesen. Tendenziell wird der Nutzen der KI positiv gesehen: Für die Mehrheit der Befragten liefert diese in der täglichen Arbeit einen Mehrwert (57 Skalenpunkte), erleichtert die Arbeit im PM und erhöht die Produktivität (je 54). Ebenso hilft diese dabei, die PM-Aufgaben schneller zu erledigen (52). Allerdings helfe KI weniger dabei, die Qualität der Arbeit zu erhöhen (45) und noch weniger, die Kontrolle über die PM-Arbeit zu erhöhen (38) (vgl. Abb. 37). 57 54 54 52 45 38 0 25 50 75 100 KI-Tools nützlich für tägliche Arbeit Erleichtert die Arbeit im PM Erhöhung Produktivität PM-Aufgaben werden schneller erledigt Bessere Qualität der PM-Arbeit Mehr Kontrolle über PM-Arbeit Mittelwerte NUTZEN VON KI [ n = 604 ] Trifft überhaupt nicht zu Trifft voll und ganz zu Abbildung 37: Nutzen der eingesetzten KI im PM Ein wichtiger Hinweis für die Effizienz von KI ist der mit ihr generierte erfolgreiche Output in Projekten. Dazu haben wir die klassischen Erfolgsparameter des Projekt‐ managements (Zeit, Kosten, Qualität, Stakeholder-Zufriedenheit, Projekterfolg insge‐ samt) direkt in Bezug zu den eingesetzten KI-Tools gesetzt (vgl. Abb. 38). Alle Parameter weisen leicht unterdurchschnittliche Werte auf: Nach Einschätzung der Befragten tragen die KI-Tools am ehesten noch zu einem höheren Projekterfolg insgesamt (49 von 100 Skalenpunkten) und zu einer höheren Ergebnisqualität (48) bei. Am wenigsten dagegen zu einer besseren Kosteneinhaltung (40) und einer höheren Zufriedenheit der Stakeholder (42). 58 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext <?page no="59"?> Abbildung 38: Erfolg durch KI Der Einsatz und die Leistungsmöglichkeiten von KI werden häufig ambivalent beurteilt und kontrovers diskutiert, insbesondere wenn es um einen Vergleich der Leistungsfä‐ higkeiten von Mensch und KI geht. Ein zentrales Argument in diesem Kontext ist, dass menschliche Intelligenz im Gegensatz zur KI den Vorzug habe, zu lernen, zu denken und Probleme zu lösen. Insbesondere seien Menschen bei Aufgaben, die Empathie erfordern, der KI überlegen [Bennett, 2024]. Zu diesem Thema wurden die Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer gebeten, vier Fragen auf einer 5er-Skala zu beantworten, die Ausprägungen von 0 (trifft überhaupt nicht zu) bis 100 (trifft voll und ganz zu) aufwiesen [Nach Gursoy et al. 2019; basierend auf Venkatesh et al. 2012]. Die Ergebnisse offenbaren, dass es - weitgehnd alters- und geschlechtsunabhängig - eine grundlegende Skepsis gegenüber verschiedenen Leistungsparamtern von KI gibt (vgl. Abb. 39). Bei allen vier gestellten Teilfragen wurde eher dem Menschen als der KI eine höhere Leistungsfähigkeit zugesprochen. Insbesondere der Aspekt, KI-Tools bieten einen konsistenteren Service als Menschen, wurde nur mit 38 von 100 Skalenpunkten als zutreffend bewertet. Auch die Aussagen, KI-Tools sind genauer als Menschen (40 Skalenpunkte) und die von KI-Tools bereitgestellten Informationen seien konsistenter (44) wurden mehrheitlich abgelehnt. Lediglich der Aspekt, KI-Tools sind genauer und weisen weniger menschliche Fehler auf, wurde von knapp der Hälfte als zutreffend bejaht (48). 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext 59 <?page no="60"?> Abbildung 39: Der Mensch und KI Neue Technologien bieten auf der einen Seite Chancen und neue Möglichkeiten, auf der anderen Seite können aber auch Risiken entstehen und Ängste der involvierten Personen auslösen. Insbesondere existiert die Befürchtung, KI werde Jobs vernichten und dem Menschen überlegen sein. Auch dieses Thema haben wir in die Befragung aufgenommen und drei Fragen aus einer wissenschaftlich etablierten Skala in den Fragebogen implementiert [Li & Huang 2020], die auf einer 5er-Skala von 0 (stimme überhaupt nicht zu) bis 100 (stimme voll und ganz zu) beantwortet werden konnten. Das Ergebnis ist deutlich: Die überwiegende Mehrheit der befragten Projektmanage‐ rinnen und Projektmanager teilt die Ängste gegenüber der KI nicht (vgl. Abb. 40). Am wenigsten haben diese davor Angst, mit einer KI zu arbeiten, die schlauer ist als man selbst (15 Skalenpunkte) oder macht sich darüber Sorgen, dass die KI in Zukunft die eigene Arbeit ersetzt (18). Am häufigsten noch besteht die Befürchtung, die KI werde die Arbeit vieler Menschen ersetzen (35). Diese Einschätzungen sind weitgehend unabhängig vom Geschlecht und dem Alter der Befragten. Mit zunehmendem Alter nehmen zwar die Befürchtungen leicht zu, diese sind aber statistisch nicht signifikant. 60 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext <?page no="61"?> Abbildung 40: Ängste vor der KI 4 Künstliche Intelligenz im Projektkontext 61 <?page no="63"?> 5 Resümee und Ausblick Vor fünf Jahren wurde die letzte Gehaltsstudie veröffentlicht. Seitdem hat sich die wirtschaftliche und politische Situation in Deutschland durch einschneidende externe Ereignisse aber auch durch intern angestoßene, langfristige Initiativen stark verändert: Die COVID-19-Pandemie, der Ukrainekrieg und der Nahostkonflikt, aber auch Verän‐ derungen im politischen Spektrum sowie die Energiewende haben großen Einfluss auf Wirtschaft, Politik und Gesellschaft. In Zeiten tiefgreifender Veränderungen ist das Projektmanagement gefordert. Da Projekte zur Gestaltung und Umsetzung von Veränderungen geeignet sind, ist davon auszugehen, dass die Bedeutung von Projekt‐ arbeit weiter zunehmen wird. Die empirischen Ergebnisse bestätigen, dass das Berufsfeld Projektmanagement eine hohe Bedeutung genießt: die Gehälter sind seit 2019 sowohl in Deutschland als auch in Österreich - im Vergleich zur Lohnentwicklung in diesen beiden Ländern insgesamt - überproportional gestiegen. Nicht nur aus dieser Perspektive ist die Arbeit in Projekten ein attraktives Betätigungsgebiet, auch die Zufriedenheitswerte mit der Projektarbeit selbst und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind überdurchschnittlich hoch. Allerdings bleiben auch einige Herausforderungen bestehen. Erstaunlicherweise wur‐ den diese seit Beginn der Studienreihe wiederholt erfasst, aber offensichtlich noch nicht hinreichend gelöst. So werden einerseits die Karriereperspektiven für Projekt‐ mitarbeiter als unbefriedigend empfunden. Diese sind häufig wenig transparent, unklar definiert, überhaupt nicht oder nur in der Linie vorhanden. Andererseits liegt im Berufsfeld Projektmanagement, wie auch in anderen Tätigkeitsfeldern, ein deutlich beobachtbarer „Gender Pay-Gap“ vor. Dieser beträgt in Deutschland 21 % und in Österreich sogar 24-%. In der jüngeren Vergangenheit ist auch die Digitalisierung von Arbeitsprozessen und damit zusammenhängend, die digitale Transformation vorangeschritten. Remotearbeit oder E-Commerce sind reguläre Bestandteile der Arbeitswelt. Die Verbreitung von künstlicher Intelligenz hat das Potenzial, diese Entwicklung zu beschleunigen und auch die Projektarbeit grundlegend zu verändern. Daher wurde in der vorliegenden Studie auch das Thema Künstliche Intelligenz in der Projektarbeit betrachtet. Hier zeigt sich, dass das Thema bereits im Projektmanagement in vielen Unternehmen wahrge‐ nommen wird. Allerdings scheint die tatsächliche Nutzung noch nicht weitverbreitet zu sein. Immerhin stehen die Projektmanagerinnen und Projektmanager dem Thema Künstliche Intelligenz offen gegenüber. <?page no="65"?> Literatur- und Quellenverzeichnis [Agarwal & Prasad 1998] Agarwal, R., & Prasad, J. (1998): A Conceptual and Operational Definition of Personal Innovativeness in the Domain of Information Technology. Information Systems Research, 9(2), 204-215. https: / / doi.org/ 10.1287/ isre.9.2.204. [Bennett 2024] Bennett, M. (2024): Künstliche Intelligenz vs. menschliche Intelligenz: Unter‐ schiede erklärt: Northeastern University (https: / / www-techtarget-com.translate.goog/ search enterpriseai/ tip/ Artificial-intelligence-vs-human-intelligence-How-are-they-different? _x_tr _sl=en&_x_tr_tl=de&_x_tr_hl=de&_x_tr_pto=rq). [Braun et al. 2024] Braun, T.; Ekstedt, E.; Lundin; R.; Sydow, J. (2024): Managing stability and change in inter-organizational projects: The ambiguous role of digital tools for relational dynamics. Project Management Journal, im Druck. [GPM 2019] Schneider, C.; Wald, A.; Schoper, Y.; Treiber, C. (2019): Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2017- Das Gehaltsbarometer für Projektmanagerinnen und Projektma‐ nager im deutschsprachigen Raum. 7. GPM Gehaltsstudie. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V., Nürnberg. [GPM 2017] Gröber, M.; Scheurer, S.; Schneider, C.; Wald, A. (2017): Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2017 - Das Gehaltsbarometer für Projektmanagerinnen und Projektma‐ nager im deutschsprachigen Raum. 6. GPM Gehaltsstudie. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V., Nürnberg. [GPM 2015] Futterer, F.; Schneider, C.; Schoper, Y.; Spannuth, T.; Wald, A. (2015): Gehalt und Karriere im Projektmanagement in Deutschland und Österreich. 5. GPM Gehaltsstudie. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V., Nürnberg. [GPM 2013] Futterer, F.; Schneider, C.; Schneider, S.; Schoper, Y. (2013): Wer verdient wie viel in der PM-Branche? 4. GPM Gehalts- und Karrierestudie für Projektpersonal 2013. GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V., Nürnberg. [Gursoy et Al. 2019] Gursoy, D., Chi, O. H., Lu, L., & Nunkoo, R. (2019). Consumers acceptance of artificially intelligent (AI) device use in service delivery. International Journal of Information Management, 49, 157-169. https: / / doi.org/ 10.1016/ j.ijinfomgt.2019.03.008. [Li & Huang 2020] Li, J.; Huang, J.-S. (2020): Dimensions of artificial intelligence anxiety based on the integrated fear acquisition theory. Technology in Society, 63, 101410. https: / / doi.org/ 10.1016/ j.techsoc.2020.101410. [Moore & Benbasat 1991] Moore, G. C.; Benbasat, I. (1991): Development of an instrument to measure the perceptions of adopting an information technology innovation. Informations Systems Research, 2(3), 192-222. <?page no="66"?> [Nicklich, Braun & Fortwengel 2020] Nicklich, M.; Braun, T.; Fortwengel, J. (2020): Forever a profession in the making? The intermediate status of project managers in Germany. Journal of Professions and Organization, 7(3), 374-394. [Savio & Ali 2023] Rajesh Dominic Savio, R. D.; Ali, J. M. (2023): Artificial Intelligence in Project Management & Its Future. Saudi Journal of Engineering and Technology, Scholars Middle East Publishers, Dubai, United Arab Emirates. [Venkatesh et al. 2012] Venkatesh, V.; Thong, J. Y. L.; Xu, X. (2012): Consumer acceptance and use of information technology: Extending the unified theory of acceptance and use of technology. MIS Quarterly, 36(1), 157-178. 66 Literatur- und Quellenverzeichnis <?page no="67"?> Die Verbände GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V. Die GPM ist der führende Fachverband für Projektmanagement in Deutschland. Mit derzeit über 7.900 Mitgliedern, davon rund 370 Firmenmitglieder, aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen Institutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagement-Experten auf dem europäischen Kontinent. Das primäre Ziel der 1979 gegründeten GPM ist es, die Anwendung von Projektma‐ nagement in Deutschland zu fördern, weiterzuentwickeln, zu systematisieren, zu standardisieren und weiter zu verbreiten. Mehr dazu unter www.gpm-ipma.de pma - Projekt Management Austria Projekt Management Austria (pma) ist die führende österreichische Projektmanage‐ ment-Vereinigung. In den 60er Jahren gegründet und seit 1973 als eingetragener Verein tätig, stellt pma heute eine etablierte Plattform für Kommunikation, Austausch und Weiterbildung dar. Ziel von pma ist die Qualitätssicherung von Projektmanagement und die Anerkennung sowie Weiterentwicklung des Berufsbilds "Projektmanager*in". pma ist offizielle IPMA®-Zertifizierungsstelle für Projektmanagende. Als aktives Mit‐ glied der weltweit agierenden International Project Management Association (IPMA®) ist pma international vernetzt. www.pma.at spm - Schweizerische Gesellschaft für Projektmanagement Die spm - Swiss Project Management Association ist der führende Fachverband für Projektmanagement-Profis in der Schweiz. Das Ziel ist es, Projektmanagement in der Schweiz zu fördern und zu verbessern. Dazu bietet die spm seinen Mitgliedern eine in‐ spirierende Plattform zum Austausch von Erfahrungen und Wissen, zur Weiterbildung und zur Förderung der beruflichen Entwicklung im Bereich Projektmanagement. Zu‐ dem fungiert die spm als offizielle IPMA®-Zertfizierungsstelle für Projektmanagende und Organisationen, die ihre Kompetenz und ihr Know-how im Projektmanagement nachweisen möchten. Mehr Informationen unter www.spm.ch <?page no="68"?> Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.-V. Am Tullnaupark 15 90402 Nürnberg info@gpm-ipma.de www.gpm-ipma.de 68 Kontakt <?page no="69"?> Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Befragte nach Land und Geschlecht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Abbildung 2: Anzahl der Studienteilnehmer seit Beginn der Studienreihe . . . 16 Abbildung 3: Soziodemografische Struktur der Befragten . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Abbildung 4: Größe der Arbeitgeber nach Anzahl der Mitarbeiter und Umsatz 19 Abbildung 5: Branchenzuordnung der Befragten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Abbildung 6: Verteilung der Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Abbildung 7: Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagement-Level . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Abbildung 8: Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten . . 23 Abbildung 9: Verteilung der Studienteilnehmer nach Jahren der Berufserfahrung im PM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Abbildung 10: Dimensionen des Projekterfolgs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Abbildung 11: Einflussfaktoren auf die Höhe des Gehalts . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Abbildung 12: Berechnung des Jahresgesamtgehalts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Abbildung 13: Gehaltsstruktur nach Branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Abbildung 14: Zusammenhang zwischen Gehalt und Unternehmensgröße . . . 30 Abbildung 15: Alter, Geschlecht und Einkommen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Abbildung 16: Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Abbildung 17: Zusammenhang zwischen Projektumfang und Jahresgehalt . . . 36 Abbildung 18: Jahresgesamtgehalt nach Projektbereichen . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Abbildung 19: Zusammenhang zwischen Berufserfahrung, Land und Jahresgehalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Abbildung 20: Zusammenhang zwischen Gehalt und Zertifizierungsstand . . . 38 Abbildung 21: Tagessätze von Freiberuflern (netto) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Abbildung 22: Entwicklung der Tagessätze und Kapazitätsauslastung von Freiberuflern in den letzten 2 Jahren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Abbildung 23: Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung . . . . . . . . . 42 Abbildung 24: Gehaltsunterschied von Projekten und Linie . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Abbildung 25: Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Abbildung 26: Karriereperspektiven im Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . 46 Abbildung 27: Eckdaten zur Weiterbildung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Abbildung 28: Themen der im Projektmanagement absolvierten Weiterbildungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 <?page no="70"?> Abbildung 29: Absolvierte PM-Zertifikate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Abbildung 30: Typen der erworbenen PM-Zertifikate . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Abbildung 31: Beweggründe für eine PM-Zertifizierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Abbildung 32: Nutzen der Zertifizierungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Abbildung 33: Nutzung von KI im Projektmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Abbildung 34: Erfahrungen mit KI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Abbildung 35: Nutzung von KI-basierten Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Abbildung 36: Einsatzbereiche von KI in den Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Abbildung 37: Nutzen der eingesetzten KI im PM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Abbildung 38: Erfolg durch KI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Abbildung 39: Der Mensch und KI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Abbildung 40: Ängste vor der KI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 70 Abbildungsverzeichnis <?page no="71"?> Tabellenverzeichnis Tab. 1: Wochenstundenvereinbarung und reale Arbeitszeit . . . . . . . . . . . . . 26 Tab. 2: Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2024 . . . . 28 Tab. 3: Gehaltsstruktur nach Geschlecht in Deutschland und Österreich . 31 Tab. 4: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Level in Deutschland und Österreich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Tab. 5: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Tab. 6: Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung in Österreich 33 Tab. 7: Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern in Deutschland . . 39 Tab. 8: Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern in Österreich . . . . 40 <?page no="72"?> GPM SCIENCE GPM SCIENCE Layout Layout ISBN 978-3-381-13211-9 Die achte Gehalts- und Karrierestudie für Projektmanagerinnen und Projektmanager im deutschsprachigen Raum gilt als die einflussreichste Erhebung in der Projektmanagement-Praxis in Europa. Seit der letzten Erhebung 2019 haben weitreichende soziale, ökonomische und politische Entwicklungen für große Veränderungen gesorgt. Die Ergebnisse der Studie zeigen nicht nur, wie sich Gehälter und Karrierechancen in Deutschland, Österreich und der Schweiz seit 2019 entwickelt haben, sondern beleuchten auch aktuelle Trends und Herausforderungen. Neben den traditionellen Themen wurde in dieser Studie ein besonderer Fokus auf die Anwendung Künstlicher Intelligenz (KI) im Projektmanagement gelegt. Die Studie liefert wertvolle Erkenntnisse, sowohl für Projektmanagerinnen und Projektmanager, die ihre Karriere strategisch planen, als auch für Unternehmen, die sich in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld positionieren wollen. GPM Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024 GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. Sonderthema: Die Anwendung Künstlicher Intelligenz im Projektmanagement Gehalt und Karriere im Projektmanagement 2024
