10 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0023 Enterprise Bionics®-- ein bionisches Betriebssystem für Projektorganisationen Moritz Hornung Nicht erst seit der Corona-Krise stellt sich die Frage, wie man Organisationen so aufstellt, dass sie in einer zunehmend komplexen und veränderlichen Umwelt dauerhaft bestehen können. Wie können Projektorganisationen in die Lage versetzt werden sich schneller an die Anforderungen ihrer Umwelt anzupassen? Seit 2013 forscht die Siemens AG an organisationsbionischen Ansätzen und hat die Erkenntnisse daraus bereits erfolgreich in diversen Bereichen des hausinternen Anlagenbaus umgesetzt. Aktuelle Erkenntnisse der modernen Molekularbiologie zur Gestaltung von Organisationen zu nutzen, bleibt bisher einzigartig. Diesen Weg hat Chief Engineer Dr. Clemens Dachs federführend über Jahre vorangetrieben. Er hat die Wirkungsweise von lebenden Zellen übersetzt und im Kontext der Gestaltung und Steuerung von Unternehmen praktisch nutzbar gemacht hat. Die Annahme dahinter ist einfach: Jedes Unternehmen hat ganz individuelle Strukturen und Eigenheiten, so wie auch ein Mensch und ein Baum völlig unterschiedlich sind. Doch beide sind Lebewesen, die auf Zellebene nach denselben Prinzipien funktionieren- - Prinzipien, die sich seit über 4 Milliarden Jahren nahezu unverändert bewährt haben. Die Molekularbiologie erlaubt es uns zu verstehen, wie Leben grundsätzlich funktioniert. Sie erklärt, wie es das Leben, allen Katastrophen zum Trotz, geschafft hat, Jahrmilliarden zu überdauern. Die Physik lehrt uns, dass Ordnung kaum zufällig entsteht. Mehr noch: Struktur und Ordnung in unserem Universum zerfällt stetig. Doch Lebewesen scheinen sich diesem Trend entziehen zu können. Schon der Physik-Nobelpreisträger Erwin Schrödinger bemerkte: „Ihnen (Lebewesen) gelingt es-[…] aus Ordnung wiederum Ordnung zu schaffen“. Doch wie schafft Leben dieses Kunststück, etwas höchst Unwahrscheinliches doch zuverlässig zu tun? Das Zauberwort heißt Katalyse. Zellen besitzen Katalysatoren für jede Reaktion, die in ihnen abläuft. Nicht für manche, sondern für jede einzelne Reaktion. Eine katalysierte Reaktion läuft unglaublich schnell und energieeffizient ab. Doch woher kommen diese Katalysatoren? Die Zelle erzeugt sie selbst. Sie erzeugt sogar die Katalysatoren selbst, die wiederum die Erzeugung der Katalysatoren beschleunigt. Dieser sich selbst verstärkende Kreislauf macht es erst möglich, dass dauerhafter Stoffwechsel entsteht. Im Geschäft ist es doch sehr ähnlich! Wer kennt das nicht: Die Dateiablage ist nicht aufgeräumt, die Werkzeuge sind benutzerunfreundlich, und die wichtigen Dinge erzählt einem ohnehin niemand. Das Resultat schlechter Arbeitsbedingungen sind langsame, unzuverlässige Abläufe. Hätte man hingegen beste Arbeitsbedingungen würde alles viel schneller ablaufen: Passende Fähigkeiten, Motivation, Werkzeuge und Vorlagen und eine gute Methode. Doch diese optimalen Bedingungen entstehen nicht zufällig. Die Organisation muss sich diese erzeugen und auch erhalten. Jeder Arbeitsplatz, jeder Prozess und jeder geschulte Mitarbeiter ist ein Erzeugnis organisatorischer Abläufe. Das ist kein Aufruf dazu, sich nur noch um sich selbst zu kümmern. Es ist ein Hinweis, dass die nachhaltige „Arbeit am System“ zwingend notwendig ist. Tut die Organisation das nicht, zerfällt bestehende Ordnung. Unser Netzwerk an Verbesserungs-Teams bildet diese zuverlässige „Verbesserungs-Maschine“. Organisationen erwerben damit die Fähigkeit, sich selbst schneller anzupassen und neu zu erfinden. Denn: Nur Organisationen, die sich selbst effizient ordnen, sind in der Lage Nutzen für andere zu produzieren, egal ob Mitarbeiter, Lieferanten, Investoren, Kunden oder die Gesellschaft selbst. Doch wenn Prozesse reibungslos und schnell laufen, stoßen wir auf den grundlegenden Engpass. Dieser Engpass ist allen Lebewesen und Organisationen gleich: Ressourcen. Um die gewonnene Dynamik aufrechtzuerhalten, benötigen Organisationen nicht nur Ressourcen (Menschen, Werkzeuge und Material), sie müssen auch in der Lage sein, diese zu verteilen. Ressourcen kommen von außerhalb, indem wir mit unseren Partnern symbiotische Beziehungen pflegen. Es ist ein Geben und Nehmen, das funktioniert, solange beide Seiten einen Nutzen daraus ziehen. Einer der wichtigsten Symbionten unserer Organisation sind die Mitarbeiter. Deshalb sind der Aufbau und das Teilen von Wissen und die Befähigung 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 10 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 10 19.04.2021 10: 54: 02 19.04.2021 10: 54: 02 Reportage | Enterprise Bionics®-- ein bionisches Betriebssystem für Projektorganisationen Scrum, Kanban, PRINCE2 ® , IPMA Ressourcenmanagement Multiprojektcontrolling Projektportfolio Angebote und Rechnungen projektron.de Projektmanagement-Software Projektron BCS ganz zentrale Aspekte unseres Wirkens. Sind Ressourcen sichergestellt, gilt es einen Zustand der inneren Balance zu erreichen, in der alle lebensnotwendigen Abläufe dauerhaft versorgt werden. Zellen lehren uns, dass die Mechanismen von Lean Management und Agilität keine Erfindungen, sondern vielmehr Entdeckungen sind. Der Erfolg dieser Management-Philosophien ist insoweit nicht überraschend, da unsere Zellen deren Methoden bereits seit Jahrmilliarden nutzen. Zugespitzt gesprochen: Leben wie wir es kennen, würde gar nicht ohne diese Mechanismen funktionieren. Deshalb stelle ich mir nicht die Frage, was ist besser: Lean oder agil? Das Ideal ist es, Organisationen so zu gestalten, dass sie einerseits stabil und zuverlässig und andererseits wandelbar und dynamisch sind. Es geht um Systemdynamik und nicht um Methoden. Denn die gewählten Methoden müssen zur Ausgangssituation und Zielsetzung der Organisation passen. Die Systemdynamik hingegen ist zwingend, um dauerhaft bestehen zu können. Anzeige 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 11 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 11 19.04.2021 10: 54: 05 19.04.2021 10: 54: 05 12 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0024 Im Interview mit Rüdiger Reinhardt: Weshalb viele Mitarbeiter bei Veränderungen nicht „mitziehen“ Vollbremsung aus Angst Oliver Steeger Veränderungen in Unternehmen erzeugen Angst. Daran scheitern viele Changeprojekte, beispielsweise die Einführung agiler Arbeitsweisen. Doch wie kommt es zu dieser Angst? Offenbar ein uralter psychologischer Mechanismus: Veränderungen berühren tiefe psychische Grundbedürfnisse im Menschen-- und lösen eine ebenso automatische wie unbewusste Angstreaktion aus, die die Mitarbeit am Wandel blockiert. Gegen diese Angstreaktion richten Projektmanager zunächst wenig aus. Doch sie können Mitarbeiter unterstützen, psychische Ressourcen aufzubauen und sich aus der Schockstarre zu befreien. Ein Gespräch mit dem Wirtschaftspsychologen Professor Rüdiger Reinhardt von der „Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen“. Herr Professor Reinhardt, immer mehr Unternehmen setzen auf agiles Projektmanagement. Agilität setzt tiefgreifende Veränderungen, sowohl in den Strukturen von Unternehmen als auch beim Mindset von Menschen, voraus. Hinsichtlich der Veränderungsbereitschaft von Menschen sind die Ergebnisse häufig ernüchternd. Einige begeistern sich fürs agile Arbeiten. Viele andere aber tun sich schwer mit den Veränderungen und reagieren mit Widerstand. Wie erklärt dies ein Wirtschaftspsychologe? Überschätzen wir die Bereitschaft und die Fähigkeit der Menschen, neue Wege zu gehen? In Unternehmen meint man häufig, Mitarbeiter seien formbar. Ich vergleiche sie eher mit einem Tennisball. Man kann sie drücken-- doch sie springen wieder in ihre ursprüngliche Form zurück. Veränderungen sind wirklich schwierig. Mal Hand aufs Herz: Wie gut klappt es mit Ihren persönlichen Veränderungen-- etwa mit guten Vorsätzen zum neuen Jahr? Setzen Sie die wirklich um? Hmm. Wenn ich ehrlich bin-- nicht immer! Und dies, obwohl die Veränderung in ihrem ureigenen Interesse ist. Durch gesunde Lebensführung können wir viele Krankheiten vermeiden. Doch wie viele Menschen nehmen wirklich ab, bewegen sich mehr, rauchen oder trinken weniger? Wie sollen da Änderungen gelingen, die von außen gewünscht werden-- etwa vom Chef? Wir sind also schlecht darin, uns zu verändern. Woran liegt dies? Schauen wir uns dies an einem konkreten Beispiel an. Ein neuer Abteilungsleiter oder Manager tritt seinen Dienst an und will in seinem Bereich „aufräumen“. Er will Innovatives in Gang setzen, Prozesse verschlanken, neueste Ideen aus dem Management umsetzen. Er ist begeistert. Die Mitarbeiter aber sind es nicht. Sie sehen, dass Unbekanntes auf sie zukommt. Wie reagieren Menschen auf Unbekanntes? Sie erkennen darin eine Bedrohung. Dies löst in ihrem Gehirn eine Standardreaktion aus: entweder fliehen, kämpfen- - oder etwas, dass man „freeze“ nennt, das Verfallen in eine Art Starre. Das heißt-- wer Veränderungen in Unternehmen verkündet, der erschreckt seine Mitarbeiter zunächst? Eine Art Vollbremsung aus Angst? Richtig. Bei Menschen schließen sich in diesen Situationen mit einem Mal die Scheuklappen. Sie bekommen eine Art Tunnelblick. Diese Angstreaktion läuft völlig automatisch und unbewusst ab. Und es dauert lange, bis wir aus diesem Automatismus wieder herauskommen. Ein Beispiel aus dem Alltag: Stellen Sie sich vor, Sie gehen im Wald spazieren. Vor Ihnen auf dem Weg sehen Sie plötzlich eine Schlange. Sie 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 12 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 12 19.04.2021 10: 54: 08 19.04.2021 10: 54: 08 Reportage | Vollbremsung aus Angst 13 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0024 sind erschreckt. Ihr Blutdruck steigt. Ihre Muskeln spannen sich an, Ihr Herz schlägt schneller, Ihr Angstzentrum ist aktiviert. Dann erkennen Sie- - erst deutlich später- -, dass die vermeintliche Schlange nur ein Aststück ist. Entscheidend ist: Die Angstreaktion ist viel schneller, direkter und packender als das spätere Erkennen des tatsächlichen Sachverhalts, also die Interpretation. Wie kommt es dazu? In unserem Gehirn sind-- mit Ausnahme des Riechsinns-- unsere Sinnesorgane mit dem Thalamus verschaltet. Der Thalamus verarbeitet als eine Art Zentrale die Reizinformationen. Hier wird das Signal gesplittet: Ein Teil der Informationen geht an unsere Amygdala, unser Angstzentrum. Und dieses Angstzentrum arbeitet unglaublich schnell, viel schneller als die jeweilige Gehirnregion, das die jeweiligen Informationen interpretiert und einordnet. Wie gesagt, dies ist völlig automatisiert. Vermeiden kann man die Angstreaktion nicht. Wir müssen sehen, wie wir mit ihr umgehen. Was bedeutet dies für einen Change-Prozess? Heute setzt man bei guten Changeprojekten auf Informationskampagnen und die Einbindung von Mitarbeitern. Trotzdem haben wir mit dieser schnellen Reaktion und der Aktivierung des Angstzentrums zu tun. Diese Reaktion macht Veränderung zunächst unmöglich. Die Aufgabe der Führungskräfte und der Change-Spezialisten muss sein, das Belohnungssystem in unserem Gehirn zu aktivieren: Das Bedrohungssystem wird, wie bereits gesagt, immer automatisch aktiviert. Um das Belohnungssystem aktivieren zu können, muss man schon genauer wissen, was die eigenen Leute motiviert. Zudem ist es hilfreich, die Menschen aus dieser Angstreaktion herauszuholen. So, wie Sie beim Waldspaziergang nach dem ersten großen Schreck erkennen: Die Schlange ist nur ein Stück totes Holz. Dazu benötigt es aber klare und widerspruchsfreie Kommunikation. Eben haben Sie das Wort Tunnelblick verwendet. Weshalb haben Mitarbeiter diese Angst vor Veränderungen? Was spielt sich in den Köpfen ab? Wir müssen bei allem eines im Hinterkopf behalten: Menschen folgen psychologischen Grundbedürfnissen, beispielsweise dem Bedürfnis nach Kontakt, nach Bestätigung, nach Anerkennung oder nach Selbstwertgefühl. Also einer Art von Grundmotiven? Bei den Begriffen sollten wir etwas achtgeben. Im Alltagsleben wird Motiv und Bedürfnis häufig ähnlich gebraucht. In der Psychologie haben wir aber eine klare Unterscheidung. Motive sind eine Kombination einerseits aus Bedürfnissen sowie andererseits aus Wegen, diese Bedürfnisse zu befriedigen. Also, die Faustformel ist: Motive sind Bedürfnis plus Weg. Ja. Wir haben die gleichen psychologischen Bedürfnisse, aber individuelle Wege, sie zu befriedigen. Zum Beispiel Selbstwertgefühl: Der eine stellt sich in den Mittelpunkt. Der andere versucht durch exzellente Arbeit zu glänzen. Wieder ein anderer wird vielleicht promovieren. Und: Aus der Forschung weiß man, dass Menschen mit ohnehin hohem Selbstwertgefühl das Bedürfnis haben, dieses Gefühl noch weiter zu erhöhen. Menschen mit niedrigem Selbstwertgefühl dagegen zielen eher darauf, dass dieses Gefühl nicht noch weiter beschädigt und frustriert wird. Das heißt, das gleiche Grundbedürfnis führt zu unterschiedlichem Verhalten. Veränderungen „bedrohen“ also diese Grundbedürfnisse? Und das löst die Angstreaktion aus? Im Laufe seines Arbeitslebens hat jeder Mitarbeiter Wege gefunden, seine Grundbedürfnisse am Arbeitsplatz mehr oder weniger gut zu befriedigen. Veränderungen gefährden dies natürlich. Angenommen, ein Manager ordnet Teamarbeit neu. Für den einzelnen Mitarbeiter stellt sich die Frage: Wie kann ich dann morgen durch meine tägliche Arbeit mein Bedürfnis nach Selbstwertgefühl befriedigen? Da wird etwas bedroht, das haben Sie eben richtig benannt; die Sorge löst die Angstreaktion aus. Ein konkretes Beispiel: Ein Vorgesetzter spricht seinen Mitarbeiter auf dem Flur an. Er teilt ihm im Vorbeigehen mit, dass er künftig neue Aufgaben bekommen wird. Damit er diese zusätzliche Arbeit schafft, werden ihm andere Aufgaben genommen. Sofern der Mitarbeiter an anderer Stelle entlastet wird-- was spricht gegen andere Aufgaben? Das wird die Führungskraft vielleicht so sehen wie Sie. Doch der Mitarbeiter sieht dies möglicherweise anders. Seine Gedanken drehen sich um Grundbedürfnisse. Kann er die neuen Aufgaben, die er bekommt, genauso gut lösen wie die alten? Wird seine Arbeit gewertschätzt wie bisher? Dann ein weiteres Bedürfnis, nämlich das nach Bindung und Zugehörigkeit. Dieses Bedürfnis ist eines der stärksten des Menschen. Wir sind soziale Wesen. Darf der Mitarbeiter weiterhin mit den Kollegen zusammenarbeitet, mit denen er bislang so gut kooperiert hat? Dies alles spürt der Mitarbeiter nicht als Schreck. Es ist eher eine Emotion im Hintergrund-… …-Grübeln, feuchte Hände, leichtes Zittern, ein Kloß im Hals-… So etwas in der Art. Die Emotion ist nicht scharf. Doch sie ist da und löst Angst aus. Diese Angst kann Mitarbeiter durchaus belasten. Sie nehmen Gewicht zu, sie verlieren Gewicht, sie rauchen oder trinken mehr- - je nachdem, wie sie individuell Stress verarbeiten. Und: Die Angstreaktion blockiert die Veränderung. Die Mitarbeiter scheinen auf der Bremse zu stehen. Vorhin haben Sie einige Bedürfnisse genannt, unter anderem das nach Bindung und nach Selbstwertgefühl. Welche Grundbedürfnisse gibt es darüber hinaus? Das Bedürfnis nach Fairness. Wir wollen genauso behandelt werden wie die anderen. Für Fairness und Unfairness haben Menschen feine Antennen. Wer wird zuerst über die Veränderungen beim Change informiert? Werden etwa die Kollegen aus dem Marketing zuerst einbezogen? Das hängt auch zusammen mit dem Bedürfnis nach Kontrolle, Sicherheit und Vorhersagbarkeit. Wurden Veränderungen „von oben“ verordnet, dann kommt dies in Teilen einem Kontrollverlust gleich. Ein weiteres Bedürfnis ist das nach Autonomie, ein für viele Menschen sehr starkes Bedürfnis. Wir können Autonomie auch übersetzen mit Handlungsspielraum. Menschen wollen Handlungsspielraum. Mitarbeiter, die vor einem Changeprozess 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 13 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 13 19.04.2021 10: 54: 09 19.04.2021 10: 54: 09 Reportage | Vollbremsung aus Angst 14 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0024 stehen, wissen nicht, ob ihnen die Autonomie erhalten bleibt. Vor einigen Jahren kam wieder das Thema Lean Production auf. Das hat mich erstaunt. In einer Lean-Umgebung sind Mitarbeiter so autonom wie Arbeiter am Fließband. In diesem Konzept sind kaum Freiheitsgrade vorgesehen. Aus meiner Sicht ein klarer Angriff auf psychologische Grundbedürfnisse-… Ich habe verstanden, dass die Angstreaktion Mitarbeiter lähmt. Was läuft da genau ab? Vielfach versuchen Mitarbeiter, in der neuen Situation eine Bedeutung zu finden. Sie grübeln darüber nach. Sie wollen einen Sinn darin finden. Doch diese kognitive Arbeit schränkt die Leistungsfähigkeit am Arbeitsplatz ein. Angst reduziert die kognitiven Ressourcen für Lernfähigkeit, Offenheit und Reflexionskompetenz. Die Scheuklappen schließen sich gewissermaßen. In dieser Situation arbeiten Menschen nicht an Changeprojekten mit. Sie sind mit etwas ganz anderem beschäftigt. Wir dürfen nicht vergessen: Diese Reaktion läuft häufig automatisch und unbewusst ab. Wir können sie nicht verhindern. Wir können Mitarbeitern nur helfen, schnell aus dieser Reaktion herauszukommen und in den Interpretationsmodus zu gelangen, um die neue Situation rationaler einzuschätzen. Dafür brauchen Sie psychische Ressourcen. Weshalb erkennen dies Führungskräfte nicht? Führungskräfte kommen häufig aus der Betriebswirtschaftslehre, der Naturwissenschaft, der Rechtswissenschaft oder dem Ingenieurwesen. Dort ist Wirtschaftspsychologie wenig bekannt. Wenn sie sich überhaupt mit dem Thema Mensch und seinem Verhalten befasst haben, dann folgen sie meist recht einfachen, mechanistischen Modellen. Auch späteres Training kann dafür bestenfalls sensibilisieren. Wer sein Verhalten gegenüber Menschen verbessern will, braucht viel Zeit. Jährlich zwei dreitägige Trainings reichen dafür nicht aus. Die Führungskraft muss ihr Mindset ändern. Ihr Mindset ändern-- inwiefern? Viele Führungskräfte betrachten ihre Mitarbeiter nach wie vor als Humanressource. Man kann gemäß dieser Überlegung aus Mitarbeitern irgendwie Arbeitsleistung und Motivation „herausschälen“- - und der ganze Rest gehört ins Private, das die Führungskräfte nichts angeht. Unsere Diskussion der Grundbedürfnisse dürfte zeigen, dass dieses Kalkül nicht aufgeht. Beim Change haben wir es mit dem ganzen Menschen zu tun, nicht nur mit einer Arbeitskraft. Dazu ein Beispiel: Vor einiger Zeit hatte ich einen recht modernen, innovativen Vorgesetzten. Doch es entstand ein massiver Konflikt zum Thema Weiterbildung. Er wollte eine stark esoterisch orientierte Trainerin zur Weiterbildung hinzuziehen. Das war damals weder für mich noch für meine Kollegen akzeptabel. Die Stimmung war angespannt; er holte uns ins Besprechungszimmer, und wir haben mit einem Donnerwetter gerechnet. Stattdessen hat er gesagt: „Ich kann Euch gut verstehen! “ Kommunikationspsychologen nennen so etwas „Selbstoffenbarung“. Sie hat viel mit Authentizität und Spiegelneuronen, also Empathie, zu tun. Innerhalb weniger Millisekunden hat sich bei uns Mitarbeitern unser Bild unseres Vorgesetzten ins Positive gewendet. Für solche Erfolge braucht man keine Mitarbeiter-Jahresgespräche oder tageweise Trainings. Das ist persönliche, ehrliche Kommunikation. Sie gelingt nur, wenn man wirklich auf Augenhöhe von Mensch zu Mensch spricht. Vorhin ist ein interessanter Begriff gefallen. Sie haben von psychischen Ressourcen bei Mitarbeitern gesprochen. Was ist damit genau gemeint? Solche Ressourcen helfen Menschen, schwierige Situationen zu bewältigen. Das Nachdenken über psychische Ressourcen ist in vielen Unternehmen angekommen. Man spricht vielfach von Resilienz, also eine Art persönlichen Widerstandskraft. Das Thema hat bei Unternehmen durchaus Priorität. Seit rund 15 Jahren nehmen psychische Erkrankungen am Arbeitsplatz zu. Mitarbeiter sind häufiger und länger krank. Die Kosten steigen. Also versucht man dem zu begegnen und durch Trainings oder Seminare vorzubeugen, etwa durch Achtsamkeitstrainings. Die Sache hat aus meiner Sicht einen grundsätzlichen Haken. Denkt man so über Resilienz nach, schiebt man insgeheim dem Mitarbeiter den schwarzen Peter zu. Er ist das „Problem“, er ist nicht resilient genug. Dann sprechen wir nicht mehr etwa über zu großen Workload oder die Erfahrungen der Mitarbeiter mit enttäuschenden Changeprojekten in der Vergangenheit. Trotz aller Systemkritik-- solche individuellen psychischen Ressourcen sind wichtig für Changeprozesse? Sie können den Prozess unterstützen? Es gibt ein gutes Konzept, das in Deutschland wenig bekannt ist: das Psychologische Kapital. Es geht über die Resilienz hinaus und besteht aus vier Komponenten: Neben der Resilienz spielt die Selbstwirksamkeitserwartung eine Rolle, die Hoffnung und der Optimismus. Dieses Konzept ist bei Veränderungen durchaus hilfreich. Selbstwirksamkeitserwartung? Was darf ich darunter verstehen? Menschen mit Selbstwirksamkeitserwartung gehen davon aus, dass sie grundsätzlich eine Situation bewältigen können. In diesem Zusammenhang steht auch die Hoffnung und der Optimismus: Mitarbeiter fühlen sich in der Lage, eine schwierige Situation zu bewältigen- - auch wenn zunächst einiges dagegenspricht. Wie kann man dieses psychologische Kapital aufbauen? Man hat in der Psychologie viel zur seelischen Gesundheit und Leistungsfähigkeit geforscht. Dabei taucht immer wieder der Begriff des Kohärenzgefühls mit seinen drei Säulen auf, die wiederum mit dem Konzept des Psychologischen Kapitals zusammenhängen. Diese drei Säulen sind Verstehbarkeit, Bewältigbarkeit und Sinnhaftigkeit. Sie können sehr effektiv Changeprozesse unterstützen. Fangen wir mit der ersten Säule an, der Verstehbarkeit. Verstehbarkeit bedeutet: Für Mitarbeiter ist das, was sie wahrnehmen, nachvollziehbar und in sich stimmig. Sind die Informationen über einen geplanten Change konsistent? Oder liest man auf der Website etwas anderes als die Führungskraft kürzlich gesagt hat? Passt das, was andere über den Change sagen, zu dem bisher Bekannten? Passt das, was die Presse berichtet, zu dem Gesagten auf der letzten Mitarbeiterversammlung? Ist die Sache dieses Mal wirklich ernst gemeint- - oder wieder nur ein Changeversuch, der nach einem halben Jahr steckenbleibt? Dies alles hat eine starke 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 14 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 14 19.04.2021 10: 54: 09 19.04.2021 10: 54: 09