Reportage | Vollbremsung aus Angst 15 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0024 persönliche Seite: Menschen wollen das, was für sie eine Herausforderung ist und sie Kraft kosten wird, in einen größeren Zusammenhang einordnen. Wie sieht es mit der Säule „Bewältigbarkeit“ aus? Mitarbeiter wollen Veränderungen zum einen in den Kontext des Business und der Strategie ihres Unternehmens, zum anderen auch aber persönlich hinsichtlich ihrer Stärken einordnen. Da kommen dann auch die Bedürfnisse ins Spiel. Kann der Mitarbeiter die Aufgaben lösen, die auf ihn zukommen? Verfügt er über die Ressourcen, die er zur Bewältigung der persönlichen Herausforderungen braucht? Wie sieht es aus mit Resilienz, Selbstwirksamkeit, Hoffnung und Optimismus? Wenn Führungskräften mit ihren Mitarbeitern über Stärken sprechen, meinen sie meistens Fähigkeiten. Doch hier geht es um ganz andere Stärken, nämlich psychische Stärken. Die dritte Säule „Sinnhaftigkeit“ richtet sich auf die Frage, ob Mitarbeiter in den Veränderungen einen Sinn erkennen können. Ist der Change wirklich sinnvoll? Führt er weiter? Wird ehrlich über die Sinnhaftigkeit gesprochen-- oder redet man von Kundenzufriedenheit und meint eigentlich ein Kostensparprogramm? Was häufig übersehen wird: Hier geht es um echten Sinn-- und nicht um irgendeine Zweckmäßigkeit. Inwiefern um echten Sinn? Wie vorhin gesagt, Führungskräfte neigen zu mechanistischen Auffassungen. Sie trennen häufig die Arbeitskraft vom Menschsein. Sinn aber hängt mit dem ganzen Menschen zusammen. Führungskräfte sollten deshalb zur Kenntnis nehmen, dass sie bei Veränderungsprozessen mit dem Mitarbeiter als Menschen und nicht nur als Human Ressource zu tun haben. Kommt diese Idee langsam in Unternehmen an? Einiges ist ermutigend. Beispielsweise geht es bei „New Work“ um einen echten Sinn. Mitarbeiter haben einen feinen Sinn dafür, ob beispielsweise die Einführung von Agilität wirklich sinnvoll ist-- oder nur das Surfen auf einer Managementwelle sein soll. Agiles Arbeiten wurde vor rund 15 Jahren in Softwareprojekten entwickelt. Die Teams haben damals erkannt, dass es für sie nur die Aufgabe und die Kundenerwartung an die Lösung gibt-- und nichts mehr. Vorgaben, Prozesse und andere Vorgaben interessierten sie nicht. Sie haben sich nichts vorschreiben lassen und aus ihrer Sicht wirklich sinnvoll gearbeitet. Später hat man Agilität aus diesen Softwareprojekten gelöst und in ganz andere Unternehmenskulturen übertragen-- mit teil durchwachsenen Ergebnissen. Eben weil die Kultur nicht passte? Oder die Agilität nur übernommen wurde, weil sie gerade en vogue ist? Dies nenne ich „Pseudo“. Setzen die Unternehmen ein neues Konzept um, weil sie glauben, dass sie es brauchen und es wirklich funktioniert? Werden Ziele formuliert? Wird das Changeprojekt hinterher evaluiert hinsichtlich Effektivität und Effizienz? Ist es dann noch hinsichtlich der Herausforderung die beste Lösungsvariante? Oder springt man nur auf einen Zug auf, der ohnehin rollt- - und wechselt nach einem halben Jahr wieder zu einer anderen Managementmode? Mitarbeiter spüren sehr gut, welche Veränderungspläne wirklich ernst gemeint sind und ob sie Fortschritt bringen. Führen wir bitte die Fäden zusammen. Wir haben über blockierende Angstreaktionen gesprochen, über Grundbedürfnisse, über psychische Ressourcen, Authentizität sowie über Verstehbarkeit, Bewältigbarkeit und Sinnhaftigkeit. Was können Führungskräfte tun, um Mitarbeiter trotz aller Angstreaktionen für einen Wandel zu gewinnen? Zunächst eine Warnung. Führungskräfte ticken- - psychologisch betrachtet- - ähnlich wie Mitarbeiter. Auch sie haben psychologische Grundbedürfnisse. Auch sie unterliegen der Angstreaktion. In unserer heutigen Unternehmenskultur können sie dies noch weniger zeigen als Mitarbeiter. So gesehen stecken sie in der Bredouille- - und greifen dann zum Strohhalm der Macht. Sie setzen Macht ein. Dadurch können sie viel kompensieren. Und man fühlt sich gut beim Einsatz von Macht. Machteinsatz aktiviert das Belohnungssystem in unserem Gehirn. Er kann die emotionale Balance wiederherstellen. Die Angst wird aufgewogen durch den Machteinsatz. Der Mechanismus hat aber einen entscheidenden Nachteil. Er macht unempathischer. Und die Beziehung zum Mitarbeiter verschlechtert sich zwangsläufig. Verstanden. Nun-- was sollen Führungskräfte tun? Sich Zeit nehmen für die Veränderung. Sich Zeit nehmen? Den Unterschied zwischen dem langsamen und schnellen Denken kennen Sie sicherlich. Bisher haben wir über das schnelle Denken gesprochen. Wir müssen bei Veränderungen allerdings Räume für langsames Denken schaffen. Also einen Ort, an dem man zumindest eine Folge des schnellen Denkens behandeln kann- - nämlich die Angstreaktion hinsichtlich der Grundbedürfnisse. Kurz, ich würde niemals einen Changeprozess anstoßen mit den Worten: Wir machen jetzt agiles Projektmanagement. Ich halte es für wichtiger, dass man anfangs Raum für Verstehbarkeit, Bewältigbarkeit und Sinnhaftigkeit schafft. Konkret? Statt Veränderungen anzukündigen, kann die Führungskraft einladen zu einem Reviewprozess. Was ist bei den letzten Projekten gut gelaufen-- und was weniger gut? Die Analyse kann man so aufbauen, dass am Ende die Notwendigkeiten ins Auge springen. Dass sich herausstellt: Es wäre in Zukunft gut, sich mit diesen oder jenen Ansätzen zu beschäftigen. Das ist ein Prozess, der die Mitarbeiter mit ihren jeweiligen Erfahrungen einbindet und zeigt, dass die neue Situation bewältigbar ist. Diese Idee ist übrigens ein Kernanliegen der Pädagogin Maria Montessori. Ihr Leitsatz war: Hilf anderen, es selbst zu tun. Ähnlich hilfreich kann ein Konzept sein mit dem Namen „Appreciative Inquiry“, also wertschätzende Erkundung. Wer erkundet da was? Der übliche Changeprozess setzt ja Anforderungen von oben oder von außen um. Es wird ein Projektplan entwickelt, ein „Sollzustand“ benannt, der sich vom derzeitigen „Ist-Zustand“ unterscheidet. Dieser Ansatz sagt eine Menge über das Menschenbild aus: Er bietet eine negative Orientierung. Mitarbeiter haben einen negativen Abstand zum Ziel. Sie müssen besser werden. 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 15 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 15 19.04.2021 10: 54: 09 19.04.2021 10: 54: 09 Reportage | Vollbremsung aus Angst 16 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0024 Das Soll sagt immer, dass es noch nicht genug ist. Ja. Appreciative Inquiry geht einen anderen, stärkenorientierten Weg. Man schaut sich die gemeinsame Vergangenheit an und betrachtet, wie man vorher gemeinsam Krisen bewältigt hat. Das ist für viele ein Entdeckungsprozess. Er leitet auch zu den damaligen Gefühlen zurück, zu den Angstreaktionen und dem langsamen Erkenntnisgewinn, der dazu geführt hat, dass man zusammen die Situation bewältigt hat. Durch diesen Prozess transferiert man quasi die positiven Emotionen aus der Vergangenheit in die Gegenwart- - und baut so psychische Ressourcen auf. Diese positiven Emotionen aus der Vergangenheit sind genau das, was Mitarbeitern in der Gegenwart hilft, aus der Angstreaktion zu kommen und die Scheuklappen wieder aufzumachen. Sie werden durch diese Emotionen offener und kreativer. Sie entwickeln Ideen zur Umsetzung, können mit Ängsten besser umgehen, und auch das Vertrauen und die Beziehungen untereinander werden besser. Übrigens gehen gute Coaches ähnlich vor. Sie suchen nach den Ressourcen des Klienten häufig auch in der Vergangenheit und wecken dabei positive Emotionen. Nochmals zur Vorgehensweise: Zunächst gemeinsam feststellen, dass es nicht optimal läuft. Dann schauen, wo die Stärken und Schwächen vergangener Projekte sind. Die Ergebnisse analysieren und zusammen eine Lösung finden, die am Ende zu agilen Ansätzen leiten kann. Das ist die operative Vorgehensweise. Wichtig ist auch die andere Ebene, die emotionale Vorgehensweise, also die Emotionen aus der Vergangenheit als Ressource in die Gegenwart überzuführen. Beide Prozesse kann man gut miteinander verzahnen. Das Charmante dabei ist: Viele dieser modernen Ideen für Leadership und Management sind wissenschaftlich abgesichert und in ihrer Wirksamkeit überprüft. Sie stammen aus der positiven Psychologie oder aus der Disziplin „positive Leadership“. Nehmen Sie als Beispiel das Konzept des Psychologischen Kapitals. In Deutschland ist dies nahezu unbekannt-- dagegen in den USA, in Kanada, Australien, Indien und Südafrika mittlerweile gut verbreitet. Man wird in Deutschland vielleicht einwenden, dass diese Prozesse zu lang dauern. Ich denke, das ist ein Irrtum. Gerade beim Psychologischen Kapital finden Sie viele Mikro-Interventionen, die Führungskräfte leicht lernen und im Alltag anwenden können. Da braucht man kein halbes Jahr oder länger, um dies zu implementieren. Zum Beispiel? Führungskräfte können lernen, durch authentische, zielgerichtete Kommunikation Impulse zur Selbstentwicklung und gemeinsamer Entwicklung geben. Dafür braucht man kein Trainingscamp für das Team. Das geht jeden Tag. Nehmen Sie als Beispiel das typische Teammeeting: Ein Projektmanager könnte das Meeting mit dem Vorschlag eröffnen, etwas Neues in die wöchentliche Teambesprechungen einzuführen. Dieser Vorschlag, so könnte er sagen, klingt vielleicht ungewohnt, doch er will selbst den Anfang machen und dann sehen, wie sich im Team seine Idee in Zukunft weiterentwickelt. Er schlägt vor: Er wird auf der Besprechung künftig jedem einzelnen Teammitglied sagen, durch welche Tätigkeit in der zurückliegenden Woche er sich persönlich unterstützt gefühlt hat, hier in der Öffentlichkeit des Teams. Er will sagen, wie jeder Einzelne aus seiner Sicht das Projekt vorangebracht hat. Vielleicht entwickelt sich diese Idee weiter, und jeder sagt jedem etwas Positives, etwas Stärkendes. Der positive Effekt, den solch eine ehrlich gemeinte Geste auf psychische Ressourcen hat, ist wissenschaftlich erwiesen. Dies zu lernen, dafür braucht man kein eintägiges Führungskräftetraining. Dafür braucht es nur Mut der Beteiligten. Eingangsabbildung: © iStock.com / Andrii Yalanskyi Prof. Dr. Rüdiger Reinhardt Prof. Dr. Rüdiger Reinhardt ist Psychologe, Hochschullehrer und Autor. Seit 2015 lehrt und forscht er als Professor für Wirtschaftspsychologie und Empirische Forschung an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen. Er leitet den Studiengang „Unternehmensführung“ (HfWU) und ist akademischer Leiter der wirtschaftspsychologischen Masterstudiengänge „Wirtschaftspsychologie & Leadership“ / „Wirtschaftspsychologie & Business Transformation“ / „Wirtschaftspsychologie & Human Resource Management“ (HfWU/ PEMAKO Akademie GmbH). Seine Forschungsschwerpunkte sind unter anderem Psychologisches Kapital, Wissensmanagement, Neuroleadership, Evolutionäre Führung & Followership. Ressourcenplanung, die funktioniert Projektportfolio-Management Ressourcenplanung Zeit-/ Leistungserfassung Kosten-Controlling Die Testumgebung in der Cloud steht für Sie bereit Scheuring AG CH-4313 Möhlin � +41 61 853 01 54 www.scheuring.ch � info@scheuring.ch www.ressolution.ch Anzeige 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 16 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 16 19.04.2021 10: 54: 13 19.04.2021 10: 54: 13 Was beeinflusst agilen Projekterfolg? Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken Yvonne Schoper, Elisa Gertler, Kailey Fox Für eilige Leser | Um auf volatile Märkte reagieren zu können ist ein Wandel vom traditionellen, planungsbasierten hin zum agilen Projektmanagement erforderlich. MitarbeiterInnen müssen sich diesen neuen Managementstil aneignen. Aber sind alle MitarbeiterInnen gleichermaßen in der Lage, sich den agilen Techniken anzupassen und diese erfolgreich anzuwenden? Ziel dieser Studie ist es, den Einfluss der nationalen Kultur und der Persönlichkeitsmerkmale auf den Erfolg des Individuums beim Einsatz agiler Projektmanagementtechniken besser zu verstehen. Unsere Studie zeigt, dass die nationale Kultur einen größeren Einfluss auf den Erfolg von agilen Methoden hat als die Persönlichkeit. Die Ergebnisse liefern neue Erkenntnisse über das Verhältnis von Projektmanagement, Kultur und Persönlichkeit und ein weiteres Argument für die Forderung nach mehr Vielfalt in Projektteams. Schlagwörter | Persönlichkeitsmodelle, kultureller Einfluss, Erfolgsfaktoren, agil, Fähigkeitenanalyse, Arbeitsstil, Forschung, Anpassungsfähigkeit, Praxis Agiles Projektmanagement entstand in den 1990er Jahren in der Softwareentwicklung, seit Anfang der 2000er Jahre ist zu beobachten, dass agile Projektmanagementmethoden in allen Branchen eingesetzt werden. Denn die schrittweise Arbeitsweise ermöglicht es den Organisationen, sich schnell an neue Anforderungen anzupassen, um neue Lösungen zu entwickeln. Dies setzt jedoch die Anpassungsfähigkeit der MitarbeiterInnen an dieses neue Vorgehensmodell voraus [1]. Als Folge ist ein neues Forschungsgebiet entstanden, um zu verstehen, wie sich Unternehmen und Individuen an agile Methoden anpassen und die Erfolgsfaktoren agiler Projektteams zu identifizieren. Forschungsfragen Was beeinflusst die Fähigkeit des Einzelnen, agile Projektmanagementmethoden erfolgreich anzuwenden? Dies ist die Kernfrage dieser Studie, sie untersucht den Einfluss kultureller und persönlicher Merkmale auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Projektmanagementtechniken erfolgreich anzuwenden. Welche Kulturen und welche Persönlichkeitstypen sind prädestiniert für eine erfolgreiche Anwendung agiler Projektmanagementtechniken? Ist die Persönlichkeit oder die Kultur wichtiger? Dabei stellen sich folgende Forschungsfragen: FF1: Ist die Fähigkeit eines Individuums, agile Projektmanagementmethoden anzupassen, von seinem kulturellen Hintergrund abhängig? FF2: Hat die nationale Kultur oder der Persönlichkeitstyp einen größeren Einfluss auf den Erfolg eines Individuums, agile Projektmanagementtechniken anzuwenden? Im Rahmen dieser Untersuchung nahmen 73 ProjektmanagerInnen aus 19 verschiedenen Ländern an der Befragung in englischer Sprache teil. Die Erhebungen fanden von Juni bis Juli 2019 statt. Auswahl der Kultur- und Persönlichkeitsmodelle für die Studie Für diese Studie wurde kein singuläres Kulturmodell ausgewählt, sondern eine spezifische Auswahl mehrerer Kulturdimensionen aus unterschiedlichen Kulturmodellen getroffen. Nach Hofstede [2] ist Kultur die kollektive Programmierung einer Gruppe. Diese Programmierung ist in den Wahrneh- 17 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 17 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 17 19.04.2021 10: 54: 17 19.04.2021 10: 54: 17 mungen, Normen, Werten, Denkweisen und Verhalten der jeweiligen Gruppe verankert. Während Kultur das Verhalten eines Individuums beeinflusst, beeinflusst die Persönlichkeit die Anpassungsfähigkeit eines Individuums. Biologische und Umweltfaktoren tragen zur Persönlichkeit bei, wozu auch emotionale Eigenschaften gehören [3]. Persönlichkeit ist ein umfassend erforschtes Gebiet der Sozialwissenschaften, aus dem zahlreiche Persönlichkeitsmodelle hervorgehen. Eines der am weitesten verbreiteten Persönlichkeitsmodelle ist der Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI). Er beschreibt die Persönlichkeit einer Person durch Analyse der Persönlichkeitsdimensionen, indem er vier Merkmale identifiziert und in 16 Persönlichkeitstypen klassifiziert. Der MBTI wurde in den 1940er Jahren entwickelt und basiert auf den Arbeiten des Psychologen C. G. Jung. Der Vergleich, mit welcher Leichtigkeit Projektteammitglieder die neuen, agilen Projektmanagementtechniken anwenden, zeigt in der Praxis große Unterschiede: Während einige Individuen die Möglichkeit zur Selbstorganisation und die Flexibilität, die agile Methoden erfordern, genießen, lehnen andere diese ab, berufen sich auf die negativen Folgen und hoffen, dass dieser Hype bald ein Ende findet. Die Vielfalt der individuellen Reaktionen auf „Agile“ schafft neue Herausforderungen, z. B. für das Personalmanagement und die PMOs. Der Erfolg eines Individuums, agile Techniken anzuwenden, scheint dabei von dessen Persönlichkeit abzuhängen, z. B. von seiner Offenheit für Innovationen. Aber auch die nationale Kultur des Individuums scheint relevant zu sein; so neigen monochrone Menschen eher dazu, einen linearen, gut durchdachten, strukturierten Arbeitsstil zu bevorzugen als polychrone Menschen, die simultane, spontane Arbeitsstile bevorzugen. Die Abhängigkeit zwischen der Kultur eines Individuums, seinen Persönlichkeitsmerkmalen und seiner Anpassungsfähigkeit an agile Projektmanagementtechniken ist bisher nicht erforscht worden. Unsere Literaturrecherche zeigt, dass es bisher wenige Studien gibt, die den Einfluss der Persönlichkeit auf erfolgreiches agiles Projektmanagement untersucht haben [4; 5; 6] und nur eine Studie, die den Einfluss der nationalen Kultur analysierte [7]. Zunächst wurde das Ziel definiert, vier Kulturdimensionen und vier Persönlichkeitsmerkmale als Kriterien für diese Studie festzulegen. Dazu wurden die Kulturmodelle von Hall, Hofstede und Trompenaars sowie die zwei Persönlichkeitsmodelle MBTI und The Big Four untersucht, um deren Eignung für den Erfolg agiler Methoden von Individuen zu prüfen. Beim agilen Projektmanagement geht es um intensive Teamarbeit ohne Hierarchien, um den Umgang mit schnellen Veränderungen, um das Fehlen von Vorausplanung und um einen loop-weisen, ergebnisoffenen Ansatz. Der Umgang mit Planung und Zeit ist in agilen Projekten grundsätzlich anders. Daher wird für den Umgang mit Zeit Halls Theorie von monochronen vs. polychronen Zeittypen ausgewählt, da diese noch nicht im Zusammenhang mit agilen Methoden untersucht wurde. Zudem werden die drei Kulturdimensionen Machtdistanz, Unsicherheitsvermeidung und Individualismus vs. Kollektivismus von Hofstede ausgewählt. Diese vier Kulturdimensionen wurden nach mehreren Experteninterviews von den Autorinnen ausgewählt, da sie den größten Einfluss auf den Erfolg agiler Techniken zu haben scheinen. Darüber hinaus wurde entschieden, den Myers-Briggs-Typenindikator (MBTI) zu verwenden, um die Charaktereigenschaften eines Individuums bei der erfolgreichen Anwendung agiler Prinzipien zu definieren. Im MBTI wird jeweils ein Indikator (von insgesamt vier) in zwei Präferenzen untergliedert: Der Indikator „Motivation / Antrieb“ wird in „Extraversion“ vs. „Introversion“ unterteilt. Der Indikator „Aufmerksamkeit“ wird in „Intuition“ vs. „Sensorik“ gegliedert. Der Indikator „Entscheidung“ wird in „Denken“ vs. „Fühlen“ unterteilt. Und der letzte Indikator „Lebensstil“ wird in „Wahrnehmung“ vs. „Beurteilung“ untergliedert. Mehrere Studien haben gezeigt, dass die Persönlichkeit beeinflusst, wie Menschen in Teams interagieren. Die Persönlichkeit hat einen Einfluss auf die Teamatmosphäre [8], den Gruppenzusammenhalt [9], die Teamrollen [10] und die Kommunikation zur Konfliktbewältigung [11; 12]. Balijepally [6] argumentiert, dass aufgrund des erhöhten Konfliktrisikos in agilen Teams die Persönlichkeit der Teammitglieder ein wichtiger Faktor ist, der bei der Bildung erfolgreicher agiler Teams zu berücksichtigen ist. Beschreibung des Forschungsansatzes Diese Studie untersucht den Einfluss der Persönlichkeit und der nationalen Kultur auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Projektmanagementmethoden erfolgreich zu praktizieren. Das folgende Forschungsmodell wurde für diese Studie entwickelt und getestet: Abbildung 1: Forschungsmodell „Einfluss der nationalen Kultur und Persönlichkeit auf die Fähigkeit des Individuums, agile Projektmanagementtechniken erfolgreich anzuwenden“ Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 18 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 18 19.04.2021 10: 54: 18 19.04.2021 10: 54: 18 Definition der Hypothesen Das Ziel dieser Studie ist eine Rangfolge der Einflussfaktoren nach ihrer Einflussstärke zu erarbeiten. Umgang mit schnellen Veränderungen und das Fehlen von Planung erfordern in hohem Maße eine Kultur der Unsicherheitsvermeidung. Daher wurde die erste Hypothese formuliert: H1: Unsicherheitsvermeidung ist die einflussreichste Kulturdimension hinsichtlich der Fähigkeit eines Individuums, agile Projektmanagementmethoden anzuwenden. In Bezug auf die Dimension „Individualismus vs. Kollektivismus“ konnten die Autorinnen kein klares Urteil darüber fällen, welche der beiden Eigenschaften vorteilhafter ist. Auch wenn eine positive Beziehung zwischen Individualismus und Agilität angenommen wird, ist Kollektivismus wichtig für die Teamfähigkeit eines Individuums, die zum Erfolg der Agilität beiträgt. Dementsprechend kamen die Autorinnen zu folgender Annahme: H2: Individualismus vs. Kollektivismus ist die Kulturdimension, die den geringsten Einfluss auf die Fähigkeit eines Individuums hat, agile Projektmanagementmethoden anzuwenden. Da die agilen Werte Flexibilität und Offenheit gegenüber Veränderungen der Wahrnehmung eines Individuums zugeschrieben werden, gehen die Autorinnen vom Folgenden aus: H3: „Wahrnehmen vs. Beurteilen“ ist das einflussreichste Persönlichkeitsmerkmal hinsichtlich der Fähigkeit eines Individuums, agile Projektmanagementmethoden zu praktizieren. Im Gegensatz dazu hat die Dimension „Denken vs. Fühlen“ keinen direkten Einfluss auf agile Methoden, sondern eher auf persönliche Entscheidungsfindung. Dies führt zu der folgenden Hypothese: H4: „Denken vs. Fühlen“ ist das Persönlichkeitsmerkmal mit dem geringsten Einfluss hinsichtlich der Fähigkeit einer Person, agile Projektmanagementmethoden anzuwenden. Hofstede und McCrae [13] vermuten, dass die Persönlichkeit signifikant mit der Kultur eines Individuums korreliert ist. Hofstede argumentiert, dass Persönlichkeitsmerkmale durch kulturelle Einflüsse bestimmt werden. Basierend auf dieser Erkenntnis wird erwartet, dass der kulturelle Einfluss auf die Fähigkeit des Individuums, agile Methoden erfolgreich anzuwenden, größer ist als der der Persönlichkeitsmerkmale: H5: Die nationale Kultur hat einen stärkeren Einfluss auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Projektmanagementmethoden erfolgreich anzuwenden als seine Persönlichkeitsmerkmale. Zur quantitativen Analyse der Bedeutung der Begriffe bei den Befragten wurde die Methode der semantischen Differentialfragen gewählt. Das semantische Differential (auch Polaritätenprofil) ist ein Verfahren, das in der Psychologie entwickelt wurde, um herauszufinden, welche Vorstellungen Personen mit bestimmten Begriffen verbinden. Soziographische Daten der StudienteilnehmerInnen Über die Social-Media-Kanäle Facebook, LinkedIn und den IP- MA-Newsletter gingen Mitte 2019 in sechs Wochen 156 Antworten ein; davon wurden 83 Antworten (52 %) wegen Unvollständigkeit abgelehnt, während 73 Antworten (48 %) vollständig waren. Die demographischen Daten der Befragten sind in Tabelle 1 aufgeführt. Kriterium Kategorie Häufigkeit Prozent Geschlecht Weiblich Männlich 34 39 46,6 % 53,4 % Alter >45 Jahre 35-45 Jahre <35 Jahre 35 26 12 47,9 % 35,6 % 16,4 % Herkunftsland EU - Andorra - Kroatien - CZ - Dänemark - Frankreich - Deutschland - Griechenland - Ungarn - Italien - Niederlande - UK Australien Kanada Japan Mexiko Neuseeland Südafrika Schweiz USA 51 1113328 1125514111194 69,8 % - 1,4 % - 1,4 % - 1,4 % - 4,1 % - 4,1 % - 38,4 % - 1,4 % - 1,4 % - 2,7 % - 6,8 % - 6,8 % 1,4 % 5,5 % 1,4 % 1,4 % 1,4 % 1,4 % 12,3 % 5,5 % PM Erfahrung >10 Jahre 7-9 Jahre 4-6 Jahre 1-3 Jahre 15 20 27 11 20,5 % 27,4 % 37,0 % 15,1 % Agile PM- Erfahrung Ja Nein 60 13 82,2 % 17,8 % Tabelle 1: Demographische Daten der Studien-TeilnehmerInnen Ergebnis Die Zusammenfassung der Ergebnisse ist in Tabelle 2 dargestellt. Unter den nationalen Kulturvariablen zeigte die Unsicherheitsvermeidung die höchste Konsistenz unter den Dimensionen (α-= 0,76). Die befragten StudienteilnehmerInnen sind der Meinung, dass Projektteammitglieder aus Kulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung bei der Durchführung agiler Methoden effektiver sind. Auch die anderen Kulturdimensionen gelten als akzeptiert. So zeigt der monochrone vs. polychrone Umgang mit der Zeit eine hohe Akzeptanz. Machtdistanz und Individualismus vs. Kollektivismus sind weniger akzeptiert. Unter den Persönlichkeitsvariablen zeigt Extraversion vs. Introversion die höchste Konsistenz unter allen Items. Die Befragten stimmen mehrheitlich darin überein, dass extravertierte Personen bei der Durchführung agiler Methoden effektiver sind. Die anderen Persönlichkeitsvariablen Empfinden vs. Intuition, Denken vs. Fühlen und Beurteilen vs. Empfangen weisen eine akzeptable Zuverlässigkeit auf. Wie im Forschungsmodell festgelegt, wurde zuerst gefragt, welche der Kulturdimensionen oder Persönlichkeitsmerkmale von den Befragten als einflussreicher für den Erfolg agiler PM- Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 19 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 19 19.04.2021 10: 54: 19 19.04.2021 10: 54: 19 Methoden erachtet wird. Dies wurde durch den paarweisen Vergleich der Aspekte der jeweiligen Dimensionen erreicht. Kulturelles Profil für erfolgreiches agiles Projektmanagement Machtdistanz Machtdistanz beschreibt das Ausmaß an Hierarchie in einer Gesellschaft, in dem die Rangniedrigeren akzeptieren und erwarten, dass die Macht ungleich verteilt ist. Die Autorinnen formulierten die Hypothese, dass Kulturen mit geringer Machtdistanz die besseren Anwender agiler Methoden sind. Dies wurde durch die Studie bestätigt. Unabhängig von Alter, Geschlecht, Projektmanagement-Erfahrung und Erfahrung in der Anwendung agiler Methoden waren alle Befragten der Meinung, dass diese Dimension für die erfolgreiche Anwendung agiler Projektmanagementmethoden wesentlich ist. Von einem idealen agilen Teammitglied wird erwartet, dass es wenig Distanz zwischen sich und dem Projektmanager empfindet, hierarchische Strukturen innerhalb des Teams in Frage stellt und Rollen und Verantwortlichkeiten im Team als flexibel und veränderbar ansieht. Interessant ist dabei, dass sowohl weibliche Befragte als auch unter 35bzw. über 45-Jährige diese Dimension extremer bewerten. Monochrones vs. polychrones Zeitverständnis Das Verständnis von Zeit ist von hoher Bedeutung in agilen Projekten, da Planungen jederzeit revidiert werden können. Die Hypothese war, dass das agile Konzept eher dem polychronen Zeitverständnis nahe kommt, was bestätigt wird. Alle Befragten sind der Meinung, dass es für agile Praktiken dreimal so wichtig ist, flexibel und sicher mit den Aufgaben zu jonglieren, als sich an strukturierte Zeitvorgaben zu halten, pünktlich zu sein und die Aufgaben chronologisch zu erledigen. Vergleicht man die Antworten von weiblichen und männlichen ProjektmanagerInnen dann fällt auf, dass auch hier die Frauen in ihrer Einschätzung deutlicher sind. Unsicherheitsvermeidung Da agile Techniken als Reaktion auf wachsende Ungewissheit und Änderungen im Geschäfts- und Projektumfeld entstanden sind, scheint der Umgang mit Unsicherheit eine große Rolle für die Fähigkeit des Einzelnen zu spielen, agile Praktiken anzuwenden. Es wurde angenommen, dass eine positive Einstellung gegenüber Veränderung mit niedriger Unsicherheitsvermeidung korrespondiert. Die befragten ProjektmanagerInnen unterstützen die These. Alle Befragten stimmen überein, dass es in einem agilen Umfeld ungünstiger ist, Unsicherheitsvermeider zu sein, und dass Personen, die Innovationen und Experimentieren bevorzugen, bei der Umsetzung agiler Techniken erfolgreicher sind als Personen, die an die Notwendigkeit von Regeln und Richtlinien zur Bewältigung von Situationen glauben. Abbildung 2: Die „Ideale agile Kultur“ Variable Mittelwert SD Skewness Kurtosis Cronbach’s α Items Kulturdimension Machtdistanz 3.1867 1.7647 -1.607 2.588 0.534 3 Monochron vs. Polychron 2.32 2.5727 -0.9267 0.0423 0.71 3 Unsicherheitsvermeidung 2.57 2.221 -1.1577 0.486 0.758 3 Individualismus vs. Kollektivismus 3.0667 1.7623 -1.616 2.6673 0.6 3 Persönlichkeitsmerkmale Extraversion / Introversion 1.8067 2.918 -0.852 -0.552 0.801 3 Sensing / Intuition 2.4567 2.1887 -1.1703 0.72167 0.758 3 Denken / Fühlen 2.3067 2.2377 -0.8973 -0.2787 0.786 3 Wahrnehmen / Bewerten 2.6367 2.024 -1.2647 1.27 0.764 3 Tabelle 2: Deskriptive Statistik der Ergebnisse Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 20 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 20 19.04.2021 10: 54: 20 19.04.2021 10: 54: 20 Individualismus vs. Kollektivismus Agile Teammitglieder werden ermutigt, den Vorschlägen ihrer Teamkollegen ebenso zu vertrauen wie den eigenen, auch wenn die Meinung des anderen bedeutet, den bisherigen Lösungsansatz aufzugeben. Die Autorinnen hatten Mühe zu definieren, ob die agilen Werte eher die individualistischen oder die kollektivistischen Werte begünstigen. Am Ende wurde Individualismus als wirksamer für die Anwendung agiler Projektmanagementmethoden bewertet. Die Studie widerlegte jedoch diese Vermutung: Die Umfrage ergab, dass 81 % der Befragten der Meinung sind, dass agile Teammitglieder den Entscheidungen des Teams vor ihren eigenen vertrauen sollten. 85 % glauben, dass agile Teammitglieder kooperativ statt konkurrierend sein müssten und die Arbeit als Teamarbeit und nicht als persönliche Arbeit betrachten sollten. Kollektivismus wird für die Durchführung agiler Projektmanagementmethoden als fünfmal effektiver angesehen als individualistisches Denken. Dies gilt für alle Antwortgruppen. Nur ProjektmanagerInnen mit weniger als drei Jahren Erfahrung haben eine leicht abweichende Meinung: ihrer Ansicht nach sollten agile Teammitglieder nicht nur den Entscheidungen des Teams vertrauen, sondern auch Vertrauen in ihre eigene Entscheidung haben. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Profil eines idealen agilen Teammitglieds in Bezug auf die Kulturdimensionen auf Basis der Umfrageergebnisse leicht angepasst werden muss. Ursprünglich wurde angenommen, dass ein ideales agiles Teammitglied eine geringe Machtdistanz und geringer Unsicherheitsvermeidung hat, individualistisch ist mit einer polychronen Zeitauffassung. Nach der Befragung stammt das ideale agile Teammitglied aus einer Kultur mit geringer Machtdistanz und geringer Unsicherheitsvermeidung, ist polychron und kollektivistisch (siehe Abb. 2). Abbildung 3: Die „Ideale agile Persönlichkeit“ Variable Verteilung Median Rang Kulturdimension Position Absolut % Monochronism / Polychronism 1 42 57,5 % Position 1 1. 2 21 28,8 % 3 7 9,6 % 4 3 4,1 % Unsicherheitsvermeidung 1 22 30,1 % Position 2 2. 2 34 46,6 % 3 12 16,4 % 4 5 6.85 % Individualismus / Kollektivism 1 8 10,9 % Position 3 3. 2 14 19,2 % 3 42 57,5 % 4 9 12,3 % Machtdistanz 1 1 1,4 % Position 4 4. 2 4 5,5 % 3 12 16,4 % 4 56 76,7 % Tabelle 3: Reihenfolge im Hinblick auf die Kulturdimensionen Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 21 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 21 19.04.2021 10: 54: 21 19.04.2021 10: 54: 21 Die ideale Persönlichkeitsstruktur für agiles Projektmanagement Extraversion vs. Introversion und Sensorik vs. Intuition Agiles Projektmanagement fördert soziale Interaktion, enge Zusammenarbeit und ermutigt, kreative Lösungen zu finden. In der Folge wird von den Autorinnen eine Präferenz für Extraversion und Intuition unterstellt. Doch die Mehrheit der Befragten sprechen sich für Introvertiertheit aus. Bei den Fragen zu Empfinden vs. Intuition stimmten alle darin überein, dass bei den Agilen Techniken Intuition wichtiger als Empfinden ist. Frauen tendieren zu 75 % zu Introversion, während Männer dies mit 50 % bewerten. Bei der Frage Empfinden vs. Intuition haben die Frauen eine stärkere Präferenz für Intuition. Analysiert man die Antworten der agilen Anwender und Nicht-Anwender gibt es eine bemerkenswerte Ausnahme: Die Anwender agiler Methoden sind zu 75 % der Meinung, dass Introversion besser sei, während die Nicht-Nutzer zu 75 % Extraversion bevorzugen. Denken vs. Fühlen und Wahrnehmen vs. Beurteilen Grundlage für ein funktionierendes agiles Team sind Kooperation, Vertrauen, zwischenmenschliche Beziehungen, Flexibilität und Akzeptieren von Mehrdeutigkeit; daher gingen die Autorinnen von einer Persönlichkeitspräferenz für Fühlen anstelle von Denken und für Wahrnehmen anstelle von Beurteilen aus. Dies wird in der Studie bestätigt: 57 % der Befragten tendieren zu den Persönlichkeitseigenschaften Fühlen und Wahrnehmen. Der von den Autorinnen angenommene hypothetische ideale Myers-Briggs-Persönlichkeitstyp war der ENFP-Typus, mit Extraversion, Intuition, Gefühl und Wahrnehmung als Merkmale. Das Ergebnis der Befragung hingegen führt zum INFP-Persönlichkeitstypus (siehe Abb. 3) als ideales agiles Projektteammitglied. Welche Kulturdimension hat den größten Einfluss auf den Einsatz Agiler Methoden? Im zweiten Schritt wurden die Kulturdimensionen und Persönlichkeitsmerkmale in der Studie miteinander verglichen, um festzustellen, welche einflussreicher für den Erfolg agiler Abbildung 4: Was ist wichtiger für den Erfolg von Agilen Methoden: Nationale Kultur oder Persönlichkeit? Variable Verteilung Median Ranking Persönlichkeitsmerkmal Position Absolut % Thinking vs. Feeling 1 25 34,2 % Position 1 1. 2 18 24,7 % 3 18 24,7 % 4 12 16,4 % Judging vs. Perceiving 1 23 31,5 % Position 2 2. 2 19 26,0 % 3 17 23,3 % 4 14 19,2 % Sensing vs. Intuition 1 16 21,9 % Position 3 3. 2 22 30,1 % 3 27 37,0 % 4 8 10,9 % Extraversion vs. Introversion 1 9 12,3 % Position 4 4. 2 14 19,2 % 3 11 15,1 % 4 39 53,4 % Tabelle 4: Reihenfolge im Hinblick auf die Persönlichkeitsmerkmale Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 22 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 22 19.04.2021 10: 54: 22 19.04.2021 10: 54: 22 Methoden sind, indem diese mittels des Analytischen Hierarchieprozesses (AHP) miteinander verglichen und die Befragten aufgefordert wurden, diese in eine Reihenfolge zu bringen. Das Ergebnis zeigt einen deutlichen Trend (siehe Tabelle 3). Alle Kohorten kamen zu ähnlichen Reihenfolgen mit einigen bemerkenswerten Unterschieden: für die männlichen Befragten war Machtdistanz wichtiger als für die weiblichen Befragten. Die Anwender agiler Methoden platzierten zu 60 % Monochronismus vs. Polychronismus an erster Stelle und Machtdistanz zu 82 % an letzte Stelle. Welche Persönlichkeitsmerkmale haben den größten Einfluss auf den Einsatz Agiler Methoden? Bei der Frage nach den Persönlichkeitsmerkmalen wurde Denken vs. Fühlen an die erste Stelle und Beurteilen vs. Wahrnehmen an die zweite Stelle gesetzt. Als drittwichtigste Eigenschaft wurde Sensorik vs. Intuition und Extraversion vs. Introversion als die am wenigsten wichtige Eigenschaft bewertet. Hat Kultur oder Persönlichkeit eine größere Auswirkung auf den Erfolg von agilen Projektmanagementmethoden? 73 % der Befragten sind der Meinung, dass die Kultur eine größere Rolle für den Erfolg agiler Methoden spielt als die Persönlichkeit; 16 % betrachten die Persönlichkeit als den wichtigeren Einflussfaktor; 11 % sind der Meinung, dass beide Einflussfaktoren gleichermaßen die Fähigkeit zur erfolgreichen Anwendung agiler Methoden beeinflussen (siehe Abb. 4). Zum Testen des Ergebnisses wurde zusätzlich ein Analytical Hierarchy Process (AHP) durchgeführt, der ein ähnliches Ergebnis zeigt: Kultur ist demnach deutlich einflussreicher als Persönlichkeit. Dabei werden drei der vier Kulturdimensionen von ihrer Bedeutung höher eingestuft als die vier Persönlichkeitsmerkmale (siehe Abb. 5). Zwischen den einzelnen Befragtengruppen gab es keine signifikanten Unterschiede. Diskussion der Ergebnisse Die Ausprägung der Persönlichkeitsmerkmale unterscheidet sich von Kultur zu Kultur erheblich. Menschen in individualistischen Kulturen neigen dazu, Unabhängigkeit, individuelle Leistung und Wettbewerb zu schätzen, während Menschen aus kollektivistischen Kulturen Respekt und soziale Harmonie schätzen. Unsere Studie hat gezeigt, dass folgende Kulturmerkmale für agile Methoden vorteilhaft sind: polychrones Zeitmanagement, geringe Unsicherheitsvermeidung, Kollektivismus und geringe Machtdistanz. Dieses Ergebnis passt zu den Studien von Siakas und Siakas [14] und Yaggahavita [15], die feststellten, dass agile Methoden am besten in Organisationskulturen mit geringer Unsicherheitsvermeidung, geringer Machtdistanz und einem polychronen Zeitmanagement funktionieren. Newman und Nollen [16] fanden heraus, dass Kulturen mit niedriger Unsicherheitsvermeidung besser aufgestellt sind, wenn die Regeln nicht klar definiert sind. Nur in Bezug auf Kollektivismus kam Palokangas [17] zu dem Schluss, dass Agilität individualistische Kulturen begünstigt. Die Ergebnisse stehen jedoch teilweise im Gegensatz zu den ursprünglichen Annahmen der Autorinnen: Die ersten beiden Hypothesen H1 und H2 können als widerlegt angesehen werden. Statt Unsicherheitsvermeidung wird Monochronismus vs. Polychronismus als einflussreichste Kulturdimension für den Erfolg von agilen Techniken angesehen. Machtdistanz wiederum hat demnach den geringsten Einfluss. Spezifische Persönlichkeitsmerkmale erweisen sich als vorteilhaft für agile Methoden: Introvertiertheit, Intuition, Fühlen und Wahrnehmen. Dies passt zu den Studien von Tieger [18], Driskell [19] und Kichuk [20], die zeigen, dass Intuition wichtig bei Aufgaben ist, die Kreativität und die Fähigkeit zur Lösung abstrakter Probleme erfordern; Aghina [21] fand heraus, dass die Fähigkeit, mit Mehrdeutigkeit umzugehen und Verträglichkeit die wichtigsten Faktoren sind, um in einem agilen Umfeld zu arbeiten. Dass Introvertierte bessere agile Teammitglieder sind, steht im Gegensatz zu den ursprünglichen Annahmen der Autorinnen. Doch Introvertierte sind gute Zuhörer, stellen andere ins Rampenlicht und sind oft besser in der Lage, empathisch zu sein, Talente zu finden und Ideen umzusetzen als Extravertierte [21]. Eine fühlende und wahrnehmende, introvertierte Persönlichkeit mit guter Intuition wurde als idealer agiler Projektmanager bewertet. Dies stimmt mit Aghinas Ergebnissen [21] überein, die besagen, dass Zusammenarbeit (Merkmal einer fühlenden Persönlichkeit) und die Fähigkeit, mit Mehrdeutigkeit umzugehen (Merkmal einer wahrnehmenden Persönlichkeit), die wichtigsten Faktoren für agile Teams sind. Bei Agilität geht es nicht um Wettbewerb oder um die Vermeidung von Konflikten, sondern darum, sensibel auf das Team einzugehen und auf Kundenfeedback zu achten. Google untermauert dies in seiner Studie über Hochleistungsteams; das Abbildung 5: AHP Ergebnis im Hinblick auf Kultur und Persönlichkeitsmerkmale Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 23 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 23 19.04.2021 10: 54: 22 19.04.2021 10: 54: 22 Projekt Aristoteles fand heraus, dass Vertrauen die wichtigste Eigenschaft für erfolgreiche agile Teams ist [21]. Die Ergebnisse unterstützen nicht Hypothese H3 und widersprechen Hypothese H4. „Extravertiertheit vs. Introvertiertheit“ wird von den Studienteilnehmern als das Persönlichkeitsmerkmal mit dem geringsten Einfluss auf agilen Projektmanagementerfolg angesehen. „Denken vs. Fühlen“ an erste Stelle gesetzt. Ein Grund dafür, dass Extra-/ Introversion an letzter Stelle rangiert, könnten die Vorteile des Vorhandenseins beider Eigenschaften in einem Team sein. Agile Teamarbeit erfordert sowohl selbstgesteuerte Individuen als auch kooperative Menschen. Da die Teammitglieder gleichzeitig an mehreren Arbeitspaketen arbeiten, die eng miteinander verbunden sind, sind regelmäßige Treffen und gute Kommunikation eine wichtige Grundlage. Auf der anderen Seite ist die Fähigkeit, individuell und unabhängig zu arbeiten, von großer Bedeutung. Layman [22] argumentiert, dass ein Gleichgewicht von Extravertierten und Introvertierten in einem Team das Gleichgewicht von Einzel- und Gruppenarbeit fördert. Aghina [21] fand heraus, dass Extravertiertheit für Product Owner wichtig ist, da sie mit den Kunden kommunizieren müssen, für die Teammitglieder jedoch weniger wichtig ist. Hingegen wird die Hypothese H5 bestätigt: Kultur beeinflusst die Anwendung agiler Methoden stärker als die Persönlichkeit. Dies steht im Einklang mit psychologischen Studien, die herausfanden, dass die Persönlichkeit durch die Kultur als den wichtigsten Umweltfaktor stark geprägt wird. Einfluss der Studienergebnisse auf die Praxis Ein Ergebnis dieser Studie ist, dass die Kultur einen größeren Einfluss auf die Fähigkeit eines Individuums hat, agile Managementtechniken erfolgreich zu praktizieren, als die Persönlichkeit. Dies ist sowohl für ProjektmanagerInnen als auch für PersonalmanagerInnen von großer Bedeutung, da die Ergebnisse implizieren, dass Projekterfolg nicht nur auf der Persönlichkeit eines Individuums, sondern vielmehr auf der Kultur der Teammitglieder basiert. Sie liefert Erklärungen dafür, warum agile Projekte in einigen Ländern in der Vergangenheit gescheitert sind (z. B. in Großbritannien) [23]. Studien belegen, dass sich die Arbeitspraktiken in den verschiedenen Kulturen erheblich unterscheiden. Als idealer kultureller Hintergrund für erfolgreiches agiles Projektmanagement wurden geringe Machtdistanz, polychrone Zeitauffassung, geringe Unsicherheitsvermeidung und eine kollektivistische Haltung ermittelt. Mit diesem Profil kann man geeignete ProjektmitarbeiterInnen, aber auch Projektteams identifizieren, in denen aufgrund der Kultur Probleme auftreten können, da diese nicht dem Idealprofil entsprechen. Die Ergebnisse der Studie legen die Vermutung nahe, dass agile Methoden nicht in allen Kulturen gleich erfolgreich sind. Für jedes erfolgreiche Projekt sind die MitarbeiterInnen von größter Bedeutung. Ein agiles Umfeld scheint nicht für jeden gleich gut geeignet zu sein. Unternehmen könnten daher versuchen, ein Projektportfolio aus unterschiedlichen Projektmanagement-Vorgehensmodellen zu generieren, und die MitarbeiterInnen entsprechend ihrer Kultur und Persönlichkeit den Projekten zuordnen. Darüber hinaus sollten Unternehmen ihre eigenen Methoden je nach Branche, Organisationskultur und MitarbeiterInnen entwickeln oder modifizieren. Vor allem sollten die MitarbeiterInnen in diesen Prozess einbezogen werden. Da unsere Studie zeigt, dass Kultur einen größeren Einfluss auf agilen Erfolg hat als die individuelle Persönlichkeit, scheinen mehrere Persönlichkeitstypen für agile Projekte zu passen. Heterogenen Teams wurde häufig bestätigt, dass sie innovativer sind und eine höhere Problemlösungskompetenz haben als homogene Teams, da unterschiedliche Ansichten zu besseren Lösungen führen. Projekte werden effektiver, wenn die Teammitglieder ermutigt werden, ihre Unterschiedlichkeit effektiv zu nutzen, dies gilt auch für Persönlichkeitsaspekte. Wir haben festgestellt, dass ein INFP-Persönlichkeitstyp nach Myers-Briggs das ideale Profil für agiles Projektmanagement ist. Dieses Profil kann verwendet werden, um diejenigen MitarbeiterInnen zu identifizieren, die den größten Erfolg bei der Anwendung agiler Methoden haben könnten. Diese Information kann helfen zu verstehen, warum eine MitarbeiterIn mit agilen Techniken Schwierigkeiten bei der Umsetzung hat. Einschränkungen Die N=73 internationalen StudienteilnehmerInnen stellen eine relativ kleine Stichprobe dar, zudem könnte es ein verzerrtes Antwortmuster ergeben, da die meisten EuropäerInnen oder AmerikanerInnen sind. Mit einer größeren, diverseren Stichprobe könnten sich eventuell andere Ergebnisse zeigen. Die Umfrage wurde in englischer Sprache durchgeführt, was diejenigen ausschloss, die meinten, dass ihre Sprachkenntnisse nicht ausreichen, um die Fragen zu beantworten. Die Beantwortung von Fragen mit dem Analytical Hierarchy Process (AHP) ist kompliziert, was die Interpretation der Daten erschwert. Da nur unabhängige Variablen analysiert wurden, konnte keine Korrelationsanalyse durchgeführt werden. Fazit Die Ergebnisse zeigen, dass Kultur einen größeren Einfluss auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Methoden anzuwenden, zu haben scheint als die Persönlichkeit. Als idealer kultureller Hintergrund für agile Methoden wurde eine geringe Machtdistanz, polychrone Zeitauffassung, geringe Unsicherheitsvermeidung und kollektivistische Haltung ermittelt. Das INFP-Persönlichkeitsprofil (Introversion, Intuition, Gefühl, Wahrnehmung) von Myers-Briggs wurde als ideal für agile Techniken bestimmt. Beide Forschungsfragen werden daher beantwortet. Traditionelle Projekte sind hierarchisch, linear und sequentiell. Agile Projektteams sind organisch, stellen den Status quo in Frage und lehnen Traditionen ab, um Visionen zu verfolgen. Sie sind erfolgreich, indem sie Grenzen neu definieren und Regeln bei Bedarf brechen. Angesichts dieser Unterschiede unterscheiden sich auch die Persönlichkeitstypen, die ein agiles Projekt erfolgreich machen, von denen eines traditionellen Projekts. Um in einem agilen Projekt erfolgreich zu sein, brauchen die MitarbeiterInnen andere Fähigkeiten als in klassischen Wasserfallprojekten. PMOs und Personalmanagement in den Organisationen müssen diese Unterschiede kennen und sollten gemäß den Erkenntnissen unserer Studie Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 24 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 24 19.04.2021 10: 54: 46 19.04.2021 10: 54: 46