die MitarbeiterInnen entsprechend ihrer Kulturhintergründe und Persönlichkeitstypen in den jeweiligen Projekttypen einsetzen. In den meisten Organisationen werden agile Methoden heute ohne Berücksichtigung der erforderlichen Rahmenbedingungen vorangetrieben. Der Zusammensetzung der Teams wird kaum Aufmerksamkeit gewidmet, obwohl der Begriff der Höchstleistung im Vordergrund steht. Unserer Studie zufolge ist das ideale agile Teammitglied gering machtdistant, gering unsicherheitsvermeidend, polychron und kollektivistisch. MitarbeiterInnen mit deutschem kulturellen Hintergrund hingegen sind meist eher gering machtdistant, unsicherheitsvermeidend, monochron und individualistisch. Unsere Studie zeigt, dass die Organisationen hierzulande mehr Diversität hinsichtlich der kulturellen Eigenschaften und Arbeitsstile bei ihren MitarbeiterInnen brauchen, um agile Projekte erfolgreich durchzuführen. Die Vorteilhaftigkeit diverser Teams ist unbestritten, jedoch werden die erforderlichen Aktivitäten hierfür nicht eingeführt. Die Untersuchung des Einflusses der Kultur und der Persönlichkeit auf die Fähigkeit eines Individuums, agile Methoden anzuwenden, kann als Grundlage für zukünftige Forschung in diesem Bereich dienen. Da die Bereiche agiles Management, Kultur und Persönlichkeit noch nicht umfassend untersucht sind, bietet diese Studie erste Einblicke in diese Zusammenhänge. Literaturquellen [1] Worley, Ch., Zardet, V., Bonnet, M., Savall, A. (2015). Becoming Agile: How the SEAM Approach to Management Builds Adaptability , John Wiley. [2] Hofstede, G. (2011). Dimensionalizing Cultures: The Hofstede Model in Context. Online Readings in Psychology and Culture . https: / / doi.org/ 10.9707/ 2307- 0919.1014 [3] Corr, P., & Matthews, G. (2009). The Cambridge Handbook of Personality Psychology . Leiden: Cambridge University Press. [4] Licorish, S., Philpott, A., & MacDonell, S. G. 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Personality and Culture Revisited: Linking Traits and Dimensions of Culture, Cross-Cultural Research: The Journal of Comparative Social Science, 38(1), 52-88. Project Office ist Enterprise-Software für beeindruckende Projekte wie den Gotthard-Basistunnel. Agiles Teamwork und hohe Prozesssicherheit verbinden sich dabei zu konsequent hybridem Projektmanagement. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues und Activities machen Sie Ihre Teams schneller und produktiver. 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Elisa Gertler Elisa Gertler ist Absolventin der TH Wildau und der HTW Berlin. Sie ist aktuell Teilnehmerin des Enterprise Holdings Management Trainee Programms, wo sie ihre Führungsqualitäten entwickelt und praktische Erfahrungen in Marketing, HR, Operations und Prozessoptimierung sammelt. Yvonne Schoper Prof. Dr. Yvonne Schoper ist Professorin an der HTW Berlin mit dem Schwerpunkt Internationales Projektmanagement und Präsidialrätin der GPM. Ihre Forschungsinteressen sind die Projektifizierung der Wirtschaft und der Einfluss der Kultur auf das Projektmanagement. eMail: yvonne.schoper@HTW-Berlin.de ORCID: 0000-0002-7731 - 5081 Wissen | Der Einfluss von Kultur und Persönlichkeit auf agile Projektmanagementtechniken 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0025 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 26 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 26 19.04.2021 10: 54: 48 19.04.2021 10: 54: 48 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0026 Scrum: Auf die Haltung kommt es an! Was ist dran an der „neuen Sau“ des Projektmanagements? Christoph Richter Für eilige Leser | Scrum ist ein Rahmenwerk, das sich zur Umsetzung komplexer Projekte wie z. B. der Entwicklung neuer Produkte eignet. Scrum wird als ein Format des agilen Projektmanagements klassifiziert. Im Zentrum von Scrum steht das Mindset oder die Haltung, die sich mit unternehmerischer Forscherhaltung umschreiben lässt. Diese Haltung ist unternehmerisch, da alle Aktivitäten auf die Lieferung von funktionsfähigen, d. h. für Kunden brauchbare Ergebnisse ausgerichtet sind. Der Prozess ist dabei zeitlich limitiert und folgt Zyklen von Beobachtung, Orientierung, Entscheidung und Handlung. Die Forschermentalität kommt darin zum Tragen, dass die Ergebnisse über einen Ansatz von Versuch und Irrtum erzielt werden. Die für Projekte nach dem klassischen Projektmanagement typische Plandeterminierung entfällt, ohne dass keine Planungen vorgenommen werden. Denn nur wer vorbereitet ist, kann mit dem Zufall als eine Quelle von Erkenntnisgewinnen umgehen. Schlagwörter | Agiles Projektmanagement, Entrepreneurship, Forscherhaltung, Mindset, Scrum 1 Vorbemerkung Wirtschaftsnachrichten lassen zunehmend den Eindruck entstehen, dass weltweit und auch in Deutschland mittlerweile Agilität und agiles Projektmanagement zum Standardrepertoire der Unternehmensführung vieler Unternehmen zählen.[1] Scrum gilt dabei als der am häufigsten zum Einsatz kommende Agilitätsansatz. Als entscheidende Vorteile dieses Rahmenwerks werden die untergeordnete Rolle von Plänen sowie dessen Einfachheit genannt. Beide Vorteile lassen sich zwar belegen, treffen allerdings noch nicht den Wesenskern von Scrum. Das Rahmenwerk Scrum sieht vor, dass Pläne regelmäßig an Wirklichkeitserfahrungen überprüft und bei Bedarf an diese Erfahrungen angepasst werden. Pläne verlieren damit zwar ihren Charakter der langandauernden Unumstößlichkeit, der häufig in Projekten zu beobachten ist, die nach klassischen Projektmanagementmethoden geführt werden. Planung wird allerdings weiterhin als relevant eingestuft. Die Einfachheit von Scrum manifestiert sich z. B. darin, dass der Scrum Guide in der aktuellen Version von November 2020 lediglich 13 Seiten umfasst [2], während z. B. die Richtlinie zum klassischen Projektmanagementstandard ICB 4 (Individual Competence Baseline) der IPMA (International Project Management Association) in der deutschen Fassung einen Umfang von 216 Seiten hat.[3] Beide Phänomene, die untergeordnete Bedeutung von Plänen sowie der einfache Aufbau von Scrum sind lediglich die Ergebnisse des maßgeblichen Kennzeichens von Scrum. Das entscheidende Differenzierungskriterium von Scrum ist dessen Mindset. Der Mindset von Scrum verbindet Unternehmergeist mit Forscherhaltung. Typisch für Unternehmer ist die konsequente Ausrichtung ihres Handelns auf das Erzielen von Ergebnissen, die für ihre Kunden und Anwender Nutzen schaffen und auch für den Leistungserbringer Erfolg bedeuten. Dieses Merkmal kommt im Rahmenwerk Scrum insbesondere darin zum Tragen, dass das Ziel jeder Arbeitsphase (Sprint) ein Inkrement ist, das für Kunden werthaltig ist. Forscher arbeiten typischerweise nach dem experimentellen Ansatz von Versuch und Irrtum, indem sie Methoden und Thesen überprüfen, ggf. verwerfen und in abgeänderter Form erneut testen. Neue Erkenntnisse stammen aus Erfahrungen mit der wahrgenommenen Realität. 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 27 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 27 19.04.2021 10: 54: 55 19.04.2021 10: 54: 55 Wissen | Was ist dran an der „neuen Sau“ des Projektmanagements? 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0026 Diese Denk- und Handlungsweise findet sich in dem iterativen Vorgehensmodell von Scrum. 2 Eine kurze Entstehungsgeschichte von Scrum als ein Ansatz von agilem Projektmanagement Eine wesentliche Grundlage für Scrum bildet der Artikel „The new new Product Development Game“ aus dem Jahr 1986, in dem die zwei japanischen Professoren Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka die Erfolgsfaktoren von japanischen und USamerikanischen Unternehmen vorstellen, die ihren Prozess zur Produktentwicklung verändert hatten. Zu den Unternehmen zählen u. a. Hewlett Packard, Canon und Honda.[4] Als ein Erfolgsfaktor gelten überlappende Entwicklungsphasen, die im Gegensatz zu einem linearen Vorgehen durch parallel verlaufende Entwicklungsschritte gekennzeichnet sind, um über Versuch und Irrtum schnell und flexibel ein kundengerechtes, funktionstüchtiges Endprodukt anbieten zu können. Dieser Ansatz wird auch als „rugby-approach“ bezeichnet, da analog zum Rugby der Ball nach vorne und zurück gespielt wird, bis das gesamte Team zum Ziel gelangt. Diese Vorgehensweise der permanenten Verbesserungen, die für das Qualitätsmanagement leitend ist, ist auf den sogenannten Deming-Zirkel PDCA (Plan-Do-Check-Act) des amerikanischen Managementtheoretikers W. E. Deming zurückzuführen. Aufbauend auf den Erkenntnissen von H. Takeuchi und I. Nonaka haben im Jahr 1995 Jeff Sutherland und Ken Schwaber mit Scrum ein Rahmenwerk zur Software-Entwicklung veröffentlicht. Der Scrum-Guide, der erstmalig im Jahr 2010 publiziert und zuletzt im Jahr 2020 aktualisiert wurde, beschreibt diesen Ansatz, der mittlerweile auch für die Umsetzung weiterer komplexer Projekte wie für die Gestaltung von Entwicklungshilfeprojekten oder für die Implementierung von Neuorganisationen eingesetzt wird. Fünf Werte, drei Rollen, fünf Ereignisse und drei Artefakte bilden die Eckpfeiler von Scrum, die einerseits ein hohes Maß an Flexibilität und Dynamik bei der konkreten Projekterledigung zulassen und andererseits die Regeln von Scrum bestimmen. Im Jahr 2001 wurde das sogenannte Agile Manifest veröffentlicht. Zu dessen Unterzeichnern zählen auch K. Schwaber und J. Sutherland. Diese Charta des agilen Arbeitens umfasst vier Rangfolgen von Wertepaaren sowie zwölf Grundsätze, die für agiles Arbeiten kennzeichnend sind. Scrum lässt sich in dieses Konzept des agilen Projektmanagements verorten, da Scrum auf die Erzielung von Ergebnissen ausgerichtet ist und im Gegensatz zum sogenannten Wasserfallmodell des klassischen Projektmanagements davon ausgeht, dass Projekte sich nur bedingt planen und deren Ergebnisse vorhersehen lassen, sodass Möglichkeiten zum flexiblen Vorgehen vorhanden sein müssen. Die vier Aussagen zur Priorisierung von Wertvorstellungen lauten [5]: • Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge • Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation • Zusammenarbeit mit den Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlung • Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als Befolgen eines Plans Zum Verständnis der Gegenüberstellung ist wichtig zu erkennen, dass die jeweils rechts aufgeführten Werte durch agiles Arbeiten nicht ersetzt werden sollen, sondern für Agilität lediglich eine untergeordnete Bedeutung einnehmen. Agiles Arbeiten verabschiedet sich beispielsweise nicht von der Notwendigkeit zur Dokumentation und zum Aufstellen von Plänen. Der Nutzen von Dokumentationen und Plänen wird durch andere Werte nämlich die Erstellung von funktionierenden Produkten sowie der Fähigkeit zur Flexibilität relativiert. Grundsätze des agilen Projektmanagements sind beispielsweise [6]: • Funktionierende Software ist das wichtigste Fortschrittsmaß • Einfachheit-- die Kunst, die Menge nicht getaner Arbeit zu maximieren-- ist essenziell. 3 Das Konzept Mindset Mindset bedeutet Selbstbild. C. Dweck unterscheidet zwischen einem statischen Selbstbild sowie einem dynamischen Selbstbild.[7] Für ein statisches Selbstbild ist das Verknüpfen von Erfolg mit Talent kennzeichnend. Jemand gilt danach aus dem Grund als erfolgreich, weil er eine entsprechende Begabung hat. Misserfolge werden auf mangelnde Begabungen zurückgeführt. Dieses Selbstbild wird als statisch bezeichnet, da die Fähigkeit zur Entwicklung auf der Basis von Anstrengungen grundsätzlich verneint wird. Man verharrt in seiner einmal erreichten Position und meidet eher neue Situationen, weil bei Nichtbewältigung dieser neuen, offenen Situationen ein persönlicher Imageschaden dergestalt befürchtet wird, dass andere Menschen einen als untalentiert und weniger intelligent einstufen könnten. Charakteristisch für ein dynamisches Selbstbild ist der Glaube an die Fähigkeit sich über Leistungen und Anstrengungen weiterentwickeln zu können. Erfolge und Misserfolge werden dabei nicht in erster Linie den vorhandenen Talenten und Fähigkeiten zugeschrieben. Analog zu den Erkenntnissen der Neurowissenschaft, die mit Nachweisen belegt von der Plastizität des Gehirns bis ins höhere Alter ausgeht [8], wird angenommen, dass Menschen permanent lernen und nicht in ihrem Denken und Handeln determiniert sind. Auch dem Konzept des Lebenslangen Lernens liegt dieser Ansatz zugrunde. Die innere Einstellung entscheidet mit darüber, wie jemand sein Leben führt und ob jemand der Mensch wird, der er sein will und das erreicht, was er erreichen will.[9] 4 Theoretische Hintergründe von Scrum Scrum basiert im Kern auf den Theorieansätzen des Empirismus und des Lean Thinking. Empirismus ist ein erkenntnistheoretischer Ansatz, während Lean Thinking als ein Managementansatz einzustufen ist. 4.1 Experimenteller Empirismus/ Pragmatismus von John Dewey Grundlegend unterscheidet die Erkenntnistheorie zwischen den Ansätzen Rationalismus und Empirismus, mit denen neue Erkenntnisse gewonnen werden. Der Rationalismus geht davon aus, dass sich neues Wissen über Vernunft und Denken erschließen lässt. Laut dem Empirismus basieren neue Erkenntnisse auf Erfahrungen mit der wahrgenomme- 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 28 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 28 19.04.2021 10: 54: 55 19.04.2021 10: 54: 55 Wissen | Was ist dran an der „neuen Sau“ des Projektmanagements? 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0026 nen Wirklichkeit. Dieses erkenntnistheoretische Verständnis spiegelt sich auch im Pragmatismus von John Dewey wider. In der von ihm gegründeten Laboratory School erschließen sich bereits Kinder im Grundschulalter neues Wissen und Handlungskompetenzen durch Experimentieren und Tun.[10] So gewinnen die Schüler/ -innen z. B. aus Weizenähren Mehl und gelangen dadurch u. a. zu dem theoretischen Wissen, wie aus Rohstoffen Nahrungsmittel gewonnen werden. Der Empirismus bildet die theoretische Basis von Scrum. Als Grundlage des Erkenntnisgewinns werden die drei Säulen Transparenz (transparency), Überprüfung (inspection) und Anpassung (adaptation) genannt. Hypothesen werden an der wahrgenommenen Realität überprüft (to inspect) und im Fall der fehlenden Übereinstimmung oder neuer Erkenntnisse angepasst (to adapt). Das jeweilige Vorgehen sowie die Ergebnisse der einzelnen Schritte werden offengelegt und erläutert, so dass Transparenz im Sinne von Verstehen entsteht. Erfahrungen sind demnach für Erkenntnisfortschritte maßgeblich. Dieses empirische Vorgehen findet sich auch in der sogenannten OODA-Heuristik von John R. Boyd: OODA bedeutet „Observation“, „Orientation“, „Decision“ und „Action“. J. Sutherland beschreibt diesen Vierklang aus Beobachten, Orientieren, Entscheiden und Handeln als Handlungsweise zur Kontrolle von Risiken, die er als Kampfpilot bei der Air Force gelernt hatte und im Vietnamkrieg bei Aufklärungsflügen zur Anwendung brachte.[11] „Observation“ meint die Wahrnehmung der eigenen Position sowie der Umwelt. „Orientation“ beschreibt die komplexen Filter bestehend aus Erbanlagen, kultureller Vorbestimmung, persönlichen Erfahrungen und Wissen. Mit „Decision“ wird auf die Betrachtung alternativer Handlungsmöglichkeiten abgestellt, die in der Auswahl der präferierten Lösung im Sinne einer Hypothese, die zu testen ist, mündet. „Action“ bedeutet den Test der ausgewählten Entscheidung durch Implementierung. Der Loop zeigt an, dass die vier Schritte regelmäßig wiederholt werden.[12] Übertragen auf Scrum bedeutet dieses Modell, dass mit der Bereitstellung eines funktionsfähigen Inkrements dem Product Owner gemeinsam mit dem Scrum Team regelmäßig die Möglichkeit gegeben wird, zu überprüfen, wie werthaltig das Inkrement für die Stakeholder ist. Dieses permanente Feedback dient als Basis für Veränderungen im nächsten Sprint. Es entsteht ein fortwährender Zyklus aus Innovation und Anpassung.[13] 4.2 Lean Thinking Lean Thinking ist ein Managementansatz aus den 1970er- Jahren, der insbesondere in der Automobilindustrie zur Anwendung kommt und im Kern die Fokussierung auf das Wesentliche meint. Prominentes Beispiel ist der japanische Automobilhersteller Toyota. Prozesse sollen von unnötigen Verfahrensweisen entlastet werden. Produktionsfehler sollen schnell erkannt und behoben werden. Das Beseitigen von Hindernissen (Impediments), die dem Produktionsfluss (Flow) entgegenstehen, gilt als Hauptaufgabe des Managements.[14] Grundlage für Lean Thinking bildet der Deming- Zirkel PDCA: Plan-Do-Check-Act.[15] J. Sutherland verdeutlicht dieses vierstufige zyklische Handeln, dessen Ziel die kontinuierliche Prozessverbesserung zur Herstellung eines Produkts darstellt, am Beispiel des Baus von Papierflugzeugen. Zum Bau der Papierflugzeuge werden Teams gebildet, die sich jeweils aus drei verschiedenen Rollen zusammensetzen. Eine Person prüft die Funktionsfähigkeit der Flugzeuge. Eine weitere Person, die auch mit der Produktion beschäftigt ist, achtet auch auf den Prozess und analysiert Wege zum Bau besserer Flugzeuge sowie zur Beschleunigung des Produktionsprozesses. Die übrigen Teammitglieder bauen so viele funktionsfähige Flugzeuge wie möglich. Die Arbeit erfolgt in Zyklen mit einer Dauer von jeweils sechs Minuten. Das Team hat eine Minute Zeit, um den Bau von Papierflugzeugen zu planen (Plan). Drei Minuten werden für den Bau und die Testung der Funktionstüchtigkeit der Papierflugzeuge zugestanden (Do). Zwei Minuten dienen der Überprüfung des Bauprozesses mit dem Ziel einer Prozessoptimierung (Check). Folgende Fragen Abbildung 1: Skizze zu den Elementen des Rahmenwerks Scrum; in Anlehnung an: Schwaber, Ken; Sutherland, Jeff: The Scrum Guide, 2020 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 29 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 29 19.04.2021 10: 54: 56 19.04.2021 10: 54: 56 Wissen | Was ist dran an der „neuen Sau“ des Projektmanagements? 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0026 werden in dieser Phase thematisiert: Was lief gut? Was lief falsch? Sollte das Design verändert werden? Wie lässt sich der Konstruktionsprozess verbessern? Anschließend folgt die Phase des „Act“. Damit ist die Veränderung der Arbeitsweise auf Basis realer Ergebnisse und vorhandener Umweltbedingungen gemeint. Der PCDA-Zyklus findet sich in Scrum in den zwei Säulen Inspektion und Anpassung.[16] Im Zentrum von Lean Manufacturing, dessen Grundidee auf Taichi Ohno und Shigeo Shingo, Manager von Toyota zurückzuführen ist, steht die Frage danach, inwiefern Aktivitäten von Unternehmen Werte schaffen („value-creating“) oder verschwenderisch („wasteful“) sind. Dem Ansatz des Lean Thinking zufolge meint Wert das Schaffen von Nutzen für Kunden.[17] 5 Elemente des Rahmenwerks Scrum Zu den Kernelementen von Scrum zählen Werte, das Scrum Team mit drei verschiedenen Rollen, fünf Ereignisse, drei Artefakte und als übergreifende Komponente, auf die regelmäßig rekurriert wird, der Zweck bzw. Purpose. Das Rahmenwerk Scrum und dessen einzelne Elemente sind nachfolgend grob dargestellt: Jedes Element von Scrum erfüllt einen spezifischen Zweck, so dass von Scrum nur dann gesprochen werden kann, wenn alle Elemente zur Anwendung kommen. Scrum findet in zahlreichen Anwendungsfeldern statt, die nicht ausschließlich die Entwicklung von Software betreffen. Eine Voraussetzung der Nutzung von Scrum ist, dass es sich um eine komplexe Arbeit handelt. Die Einsetzbarkeit von Scrum in Feldern außerhalb der Softwarebranche zeigt sich auch darin, dass gemäß dem Scrum Guide mit dem Begriff „Developers“ auch Forscher, Analysten, Wissenschaftler und andere Spezialisten gemeint sind. Im Vordergrund von Scrum steht die Generierung von Kundenwerten, indem für komplexe Probleme anpassbare Lösungen geschaffen werden. Anstelle von detaillierten Anweisungen werden Regeln für Beziehungen und die Zusammenarbeit zur Verfügung gestellt. Scrum baut nicht nur auf Theorien auf, sondern entscheidend für Erfolge ist auch die Intelligenz derer, die Scrum nutzen. Wesentliche Prinzipien von Scrum sind: • Der Product Owner ordnet die Arbeit eines komplexen Problems in ein Product Backlog. • Während einer Sprint-Phase überführt das Scrum Team einen Teil der Arbeit in ein Inkrement, mit dem sich Wert bei Kunden schaffen lässt. • Scrum Team und Stakeholder überprüfen die Ergebnisse und führen ggf. Anpassungen für die nächste Sprint-Phase durch. • Durchführen von Wiederholungen als ein wesentliches Charakteristikum von Lernen. • Der Scrum Master schafft eine Umgebung, in der diese Prinzipien realisierbar sind. 5.1 Werte Übergeordnet sollen die fünf Wertvorstellungen von Scrum-- comitment, focus, openness, respect, courage- - dazu beitragen, das Vertrauen zwischen allen Projektbeteiligten zu fördern. „Commitment“ meint die persönliche Identifikation mit den Zielen des jeweiligen Projektes. Commitment geht über ein reines Engagement und eine Leistungsorientierung hinaus. Der Unterschied kommt in der Anekdote über das Huhn und das Schwein zum Ausdruck, in der diese sich über ihren jeweiligen Beitrag zu einem Frühstück „ham and egg“ mit dem Ergebnis austauschen, dass das Schwein als committed gilt: „The idea in Scrum is that the „pigs“ are the ones who are totally committed to the project and are responsible for its outcome. The „chickens“ are the people who are informed of its progress, the stakeholders.”[18] „Focus“ bezieht sich auf Spezialisierung und Konzentration. Menschen, die mehrere Dinge „gleichzeitig“ tun, verlieren Zeit, indem sie sich immer neu auf die jeweilige Aufgabe einlassen müssen. Multitasking funktioniert nicht und bedeutet vielmehr, dass jemand sich nicht auf eine Sache fokussieren kann. „Multitasking Makes You Stupid. Doing more than one thing at a time makes you slower and worse at both tasks. Don’t do it. If you think this doesn’t apply to you, you’re wrong-- it does.”[19] „Openness“ kann als Gegengewicht zur Fokussierung verstanden werden, sodass Betriebsblindheit vermieden wird. Die Fähigkeit zur dreifachen Konzentration verbindet die Werte „Focus“ und „Openness“: Konzentration nach innen öffnet uns für unsere Intuitionen und Wertvorstellungen als Basis für gute Entscheidungen. Die Konzentration auf andere schafft vertrauensvolle Verbindungen zu Mitmenschen. Die Konzentration nach außen lässt uns mit unserem Ökosystem als größerer Umwelt besser zurechtkommen.[20] „Respect“ bezieht sich auf einen menschlichen Umgang miteinander. „Courage“ bedeutet den Mut Unsicherheiten auszuhalten. Mut bedeutet nicht, dass jemand keine Angst hat, sondern die Fähigkeit gegen Angst Widerstand zu leisten und mit Angst umzugehen. Mut ist verbunden mit Risikokompetenz. [21] 5.2 Scrum Team Der Product Owner, der Scrum Master und die Developers bilden das Scrum Team, dessen Merkmale sind: • Fokussierung auf das Produktziel • Cross-Funktionalität • Selbstmanagement, d. h., das Team entscheidet selbstständig, wer was, wann und wie tut. • Teamgröße: bis zu 10 Personen • Größere Teams werden in mehrere Teams aufgeteilt, wobei Produktziel, Product Backlog und Product Owner in den Teams identisch sind. Der Product Owner verantwortet das Management des Product Backlog sowie die Entwicklung und Kommunikation des Produktziels. Die Developers sind verantwortlich für das Schaffen eines Plans für den Sprint. Der Plan wird im Sprint Backlog dokumentiert. Täglich wird der Plan an das Sprint Ziel angepasst. Developers verantworten die Produktqualität. Scrum Master werden als „True Leaders“ bezeichnet, die dem Scrum Team und der übergeordneten Organisation dienen. Scrum Master sind für die Etablierung von Scrum verantwortlich. Sie übernehmen in diesem Zusammenhang Coachingaufgaben und entfernen Hindernisse bei der effizienten und effektiven Durchführung von Scrum. 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 30 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 30 19.04.2021 10: 54: 57 19.04.2021 10: 54: 57 Wissen | Was ist dran an der „neuen Sau“ des Projektmanagements? 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0026 5.3 Ereignisse In Scrum werden folgende fünf Ereignisse unterschieden: Sprint, Sprint Planning, Daily Scrum, Sprint Review, Sprint Retrospective. Sprints gelten als „Heartbeat“ von Scrum. Der Sprint ist das übergeordnete Ereignis, das die übrigen vier Ereignisse umfasst. Ein Sprint dauert maximal einen Monat. Idealerweise wird der Zeitansatz verkürzt, um weiteres Lernen zu ermöglichen. Jeder Sprint stellt ein eigenes kurzes Projekt dar. Ein Sprint wird nur unter der Bedingung ausnahmsweise abgebrochen, wenn dessen Ziel obsolet geworden ist. Das Ereignis des Sprint Planning soll Antworten auf die drei Fragen von Warum, Was und Wie des Sprints geben. Für einen ein Monat andauernden Sprint ist für das Sprint Planning ein Zeitansatz (time box) von acht Stunden vorgesehen. Das Sprint Goal beantwortet die Frage nach dem Warum: Warum ist der Sprint für die Stakeholder werthaltig? Das Was bezieht sich auf die Aspekte des Product Backlog. Das Wie liefert Antworten auf den Ausführungsplan. Das Sprint Backlog enthält in schriftlicher Form die Antworten auf die Fragen nach dem Warum, dem Was und dem Wie. Daily Scrums sind täglich stattfindende Meetings, die 15 Minuten andauern. Teilnehmer sind die Developers. Der Zweck von Daily Scrums liegt in der Überprüfung von Fortschritten gemessen am Sprint Goal. Ggf. erfolgt eine Anpassung des Sprint Backlogs. Das Sprint Review hat eine Zeitdauer von maximal vier Stunden für einen Sprint, der einen Monat andauert. Der Zweck liegt darin, Sprintergebnisse zu überprüfen und zukünftige Anpassungen festzulegen. Anwesende eines Sprint Reviews sind das Scrum Team sowie die Stakeholder. Die Sprint Retrospective dauert für einen einmonatigen Sprint drei Stunden. Der Zweck dieses Ereignisses liegt darin, neue Ansätze zu planen, um die Arbeitsqualität und die Effektivität zu erhöhen. Teilnehmer sind ausschließlich die Mitglieder des Scrum Teams. 5.4 Artefakte Die Artefakte von Scrum sind Product Backlog, Sprint Backlog und Increment. Artefakte repräsentieren Arbeiten oder Werte, um die Transparenz über die wesentlichen Informationen zu erhöhen. Es soll sichergestellt werden, dass jeder, der Überprüfungen durchführt, die identische Grundlage für Anpassungen vorfindet. Der Scrum Guide in der Fassung von 2020 enthält für jedes Artefakt ein commitment, mit dem das Ziel festgelegt ist, anhand dessen der Fortschritt gemessen werden kann. Das commitment des Product Backlog ist das Product Goal als langfristige Zielsetzung. Das Sprint Goal repräsentiert das commitment des Sprint Backlog. Es bildet das einzige Ziel eines Sprints und soll den Zusammenhalt des Teams sowie fokussiertes Arbeiten ermöglichen. Das commitment des Increments ist die Definition of Done (DoD), die als formale Beschreibung eines Inkrements, d. h. eines funktionsfähigen Produkts, gelten kann. Das Product Backlog bildet die Quelle der Arbeit, die von dem Scrum Team zu erledigen ist. Anpassungen können regelmäßig vorgenommen werden. Es handelt sich um eine Liste von Aufgaben, die zur Verbesserung des Produkts abzuarbeiten sind. Definitionsmerkmale eines Produktes sind: • Zielsetzung ist die Lieferung von Werten • Grenzen zu anderen Produkten und Dienstleistungen sind klar definiert • Stakeholder, Nutzer und Kunden sind bekannt • Es kann sich um eine Dienstleistung, ein physisches Produkt oder ein stärker abstraktes Phänomen (z. B. ein Konzept wie ein Medienentwicklungsplan) handeln Das Sprint Backlog enthält das Sprint Goal (Why? ), Teilaspekte des Product Backlog (What? ) sowie einen Aktivitätenplan (How? ). Jedes Inkrement stellt ein Sprungbrett hin zum Product Goal dar und ist additiv zu jedem vorausgegangenen Inkrement. Zur Wertschaffung muss jedes Inkrement nützlich sein. Sollten mehrere Teams an einem Produkt arbeiten, haben die Teams jeweils identische Definitionen eines „Definition of Done“. 5.5 Purpose Purpose bedeutet Zweck. Linguistisch kommt der Zweck in der Frage nach dem Warum von Handlungen zum Ausdruck. Mit dem „Purpose“ lässt sich die Arbeit an einem Projekt transzendieren, sodass außergewöhnliche Leistungen möglich werden, die über das Normale hinausgehen.[22] Es wird der Sinn von Arbeiten wiedergegeben. Das Ergreifen von Initiative wird als Kern von Entrepreneurship angesehen. Das bedeutet, dass Dinge nicht hingenommen werden. Das Gefühl wird vermittelt, dass sich mit dem eigenen Tun gesellschaftliche Veränderungen erzielen lassen.[23] Verändern Sie Ihre beruflichen Chancen im Hinblick auf Projektmanagement-Kompetenzen. Wählen Sie zwischen einem Zertifikat oder dem Gesamtpaket Master. www.wba-weimar.de Alle Informationen finden Sie unter Projektmanagement-Kompetenzen. Masterstudiengang Projektmanagement [Bau] 8. April 2022 Das Zertifikatstudium entspricht dem 2. Semester unseres Masterstudiengangs. Zertifikatsstudium Projektmanagement - Grundlagen Start: 15.10.2021 Dauer: 1 Semester 18 ECTS Anzeige: PM Aktuell | DUS: 17. März 2021 Freigabe: CW: | MD: Anzeige 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 31 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 31 19.04.2021 10: 54: 58 19.04.2021 10: 54: 58 Wissen | Was ist dran an der „neuen Sau“ des Projektmanagements? 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0026 Kriterium Entrepreneur Forscher Anspruch an Innovation Die Innovation muss marktfähig sein. Es kann sich um inkrementelle oder disruptive Innovationen handeln. Die Erfindung oder Entdeckung ist neu. Ihre Marktfähigkeit hat eine untergeordnete Relevanz. Entdeckungszusammenhang Anlässe für die Gründung eines Unternehmens können sein: Erkennen von Nachfrage; Wettbewerbssituation; Gewinnorientierung Forschungsbedarf, Auffälligkeiten, Suche nach Erklärungen, Thesen Begründungszusammenhang Ausprobieren, Best Practice induktives oder deduktives Vorgehen Verwertungs-/ Wirkungszusammenhang Schaffen von Win-win-Situationen für den Unternehmer und den Kunden Hat im Forschungsprozess untergeordnete Bedeutung Ergebnisorientierung Nutzen, Gewinn, Bedürfnisse erfüllen ergebnisoffen Tabelle 1: Arbeitsweisen von Entrepreneuren und Forschern im Vergleich Laut Simon Sinek lässt sich menschliches Verhalten grundsätzlich über die zwei Wege der Manipulation und der Inspiration beeinflussen.[24] Manipulation, z. B. über finanzielle Anreize, wirkt häufig nur kurzfristig, während sich über Inspiration langfristige Effekte erzielen lassen. Eine Möglichkeit zur Inspiration ist die, Sachverhalte mit der Antwort auf das Warum zu starten. Das Warum gibt den tieferen Grund und die Überzeugungen für das Handeln an. Erst anschließend folgen die Beantwortung der Frage nach dem Wie sowie die Beantwortung der Frage nach dem Was. S. Sinek bezeichnet dieses dreistufige Vorgehen den goldenen Zirkel von Why? , How? und What? [25] Purpose ersetzt nicht die Motivation von Beschäftigten, da Motivation keiner externen Anstöße bedarf, sondern intrinsisch ist. Purpose schafft Inspiration und Vertrauen.[26] 6 Denk- und Handlungsweisen eines Entrepreneurs Genau so wenig wie es ein einziges wissenschaftliches Vorgehen gibt, existiert nicht lediglich ein Format von Entrepreneurship. Lediglich typische Merkmale von Entrepreneuren lassen sich identifizieren. Für Unternehmer ist kennzeichnend, dass sie innovativ sind, ihr Handeln an Zielen ausrichten, die sich auf die Nachfrage ihrer Arbeit beziehen und für sich und ihre Kunden Werte schaffen wollen. „Entrepreneurship ist Aufbruch, Veränderung, kreative Zerstörung, verlangt eine andere Lebenseinstellung, Zähigkeit, Durchhaltevermögen, Ambiguitätstoleranz und vieles mehr.“[27] „Entrepreneurship ist Eigeninitiative, Selbstbehauptung, Umgang mit Unsicherheit, Durchstehen von Turbulenzen und Krisensituationen. Gegebenenfalls rechtzeitiges Erkennen der Aussichtslosigkeit und Mut zur Aufgabe-- Neuanfang.“[28] 7 Die Arbeitsweise empirisch arbeitender Wissenschaftler Typischerweise startet der Forschungsprozess eines Wissenschaftlers mit einer Beobachtung, die widersprüchlich ist oder einer Erklärung von Ursachen bedarf. Laut der empirischen Sozialforschung handelt es sich hierbei um den Entdeckungszusammenhang, der als Anlass definiert ist, der zu einem Forschungsprojekt geführt hat. Aus dieser Beobachtung wird eine Fragestellung abgeleitet, die sogenannte Forschungsfrage. Anschließend werden Hypothesen gebildet. Die Hypothesen werden in der Art und Weise formuliert, sodass sie sich falsifizieren lassen, d. h., widerlegbar sind. Es geht also nicht darum, in erster Linie Belege für das Zutreffen der jeweiligen Hypothese zu finden, sondern vielmehr sollen Gegenbeispiele gefunden werden, sodass neue Hypothesen mit einer geänderten Reichweite ihrer Gültigkeit formuliert werden können. Das Vorgehen zur Gewinnung neuer Erkenntnisse ist detailliert zu dokumentieren, sodass die Gemeinschaft der Wissenschaftler (scientific community) Transparenz über das Zustandekommen der Erkenntnisse hat und auf die neuen Erkenntnisse mit weiteren Forschungsanstrengungen aufbauen kann. Der Begründungszusammenhang beschreibt die methodologischen Schritte, mit denen das Problem untersucht werden soll. Es wird das Wie des Erkenntnisgewinns zum Ausdruck gebracht. Dieser Zusammenhang steht im Zentrum von Forschungsprozessen. Der Verwertungs- oder Wirkungszusammenhang beschreibt die Lösung des anfangs formulierten Problems. Dieser Zusammenhang zielt auch darauf ab, Möglichkeiten zur Nutzung der gewonnenen Erkenntnisse aufzufinden und umzusetzen. Dieser Prozessschritt spielt für Forschungsprozesse eine im Vergleich zum Begründungszusammenhang tendenziell untergeordnete Rolle.[29] Begriffe sind aus Sicht von Wissenschaftlern Konstruktionen der Wirklichkeit, da diese bekanntlich unabhängig von und vor den Begriffsbildungen existiert. 8 Unternehmerische Forscherhaltung als zentrales Charakteristikum von „Scrum“ 8.1 Vergleich Unternehmertum mit Forscherhaltung Anhand von einzelnen Merkmalen wird in Tabelle 1 die Arbeitsweise von Entrepreneuren der Arbeitsweise von Forschern gegenübergestellt. 8.2 Scrum bringt Sichtweisen von Entrepreneuren und Forschern zusammen Die Neigung zum Experimentieren und der positive Umgang mit Fehlversuchen sind zwei Eigenschaften, die Unternehmer und Forscher gemeinsam haben. Darüber hinaus verbindet das Rahmenwerk Scrum unternehmerisches Denken und Handeln mit einer wissenschaftlichen Arbeitsweise, indem einerseits der Fokus auf das Erstellen von Produkten gerichtet ist, die den Bedürfnissen von Kunden entsprechen und andererseits die Ergebnisse regelmäßig Überprüfungen und 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 32 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 32 19.04.2021 10: 54: 59 19.04.2021 10: 54: 59