Wissen | „Wer macht schon Fehler? ! “ 44 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0028 Am Ende des Projektes geht es dann um die Identifikation und Sicherung relevanter Erfahrungen für zukünftige Projekte. Das Wissen dann aktiv zu teilen und für jeden zugänglich bereitzustellen, ist hier ein Schlüsselfaktor. Um in einem solchen Workshop die Projektaspekte ganzheitlich zu reflektieren, dient die 5-Finger-Methode als wirkungsvoller Leitfaden. Einfach anzuwenden und enorm hilfreich bei Berücksichtigung der fünf Aspekte: • Daumen: Was war und ist besonders gut? • Zeigefinger: Was möchte ich mitteilen? • Mittelfinger: Was war und ist nicht gut? • Ringfinger: Wie läuft es auf der Teamebene, im sozialen Umfeld? • Kleiner Finger: Was ist zu kurz gekommen? Gerade der Aspekt „Was läuft gut und stellen wir sicher, dass es zukünftig gut läuft.“ wird häufig den negativen Punkten geopfert. Dabei wäre Stärken zu stärken viel einfacher als Negatives zu berichtigen. Zudem macht dies meist sogar allen Spaß und ist dabei ein nicht ganz unerheblicher Motivationsfaktor. Denn schließlich Lernen wir mit Spaß viel einfacher und auch eindrücklicher. Wie läuft also so ein Workshop in der Praxis ab? Ein Best- Practice ist, solche Workshops lieber regelmäßig zu wiederholen, anstatt ein halbes Jahr verstreichen zu lassen. Dann sind 90 Minuten Dauer auch völlig ausreichend. 1. Im allerersten Schritt ist es dann nochmals wichtig, den Umfang klar abzustecken: Reden wir über das gesamte Projekt, die aktuelle Phase, das letzte Release oder den letzten Sprint? 2. Dann folgt das Brainstorming in Stillarbeit. Die Dauer sollte bei einem 90-Minuten-Workshop die 10 Minuten nicht übersteigen. 3. Bei der anschließenden Vorstellung im Plenum erzählt jede/ r der Reihe nach einen Punkt. Wichtig ist, im Vorfeld darauf hinzuweisen, dass keine Doppelnennung vorkommen sollten, um Zeit zu sparen. Damit Leute dies zum Ausdruck bringen könne, ist es hilfreich einen Mülleimer in die Mitte zu stellen, so dass Doppelungen sichtbar entsorgt werden können, ohne dass Zeit verloren geht. Dadurch, dass jede / r nur einen Punkt jeweils sagt, wird sichergestellt, dass jede / r drankommt und Vielredner gezwungen werden zuzuhören. Auch wichtig ist hierbei, dass es keine Diskussionen gibt, sondern nur Verständnisfragen erlaubt sind. Hierbei sind die Moderierenden gefragt, vor allem, wenn persönliche Punkte aufkommen oder negative Emotionen im Spiel sind. 4. Im nächsten Schritt werden die Punkte nun geclustert, allerdings nach inhaltlicher Zusammengehörigkeit und nicht nach der 5-Finger-Methode. Es kann nämlich durchaus vorkommen, dass jemand das gleiche inhaltliche Thema positiv betrachtet und ein anderer negativ, basierend auf der persönlichen Perspektive und der Abstraktionshöhe. 5. Die Cluster werden dann priorisiert. Man nimmt dazu einfach die Anzahl der Cluster geteilt durch zwei. So viele Punkte bekommen dann alle Teilnehmenden. Sie können diese alle auf einem Cluster verbrauchen oder sie eben auf Einzelne verteilen. 6. Dann stehen 20 Minuten offene Diskussion an, mit anschließendem Resümee der abzuleitenden Maßnahmen, an. Wichtig ist hierbei, dass ein Anwesender diese Maßnahme auch aktiv annimmt. Aber auch ein gemeinsames Verständnis ohne konkrete Maßnahme kann in Ordnung sein. Je nach Zeit kann dieser Schritt dann wiederholt werden mit dem nächsten priorisierten Thema. 7. Zum Abschluss sollte auch hier von den Teilnehmenden ein Feedback zur Methode und dem Format eingeholt werden. Es sollte auch darauf hingewiesen werden, dass der Schlüsselfaktor das Teilen des erworbenen Wissens ist (formell oder formlos beim Netzwerken). Mit dieser Struktur kann man recht einfach beginnen, organisationales Lernen methodisch zu verankern. Zur Implementierung der Lernkultur im Unternehmen hier noch ein selten umgesetzter Praxistipp: Ein großer Stellhebel für Unternehmen ist die verpflichtende Ausbildung von Talenten und zukünftigen Führungskräften als Lessons-Learned-Moderatoren und der Einsatz für bereichsfremde Moderationen. Die zeitliche Investition für die Organisation ist im Vergleich zu anderen Förderungsmaßnahmen dabei vergleichsweise gering. Doch, indem man eine Anzahl an Workshops vorgibt, die pro Jahr moderiert werden sollen, werden die Talente legitimiert, etwas außerhalb des eigenen Bereichs zu tun. Ihr Netzwerk vergrößert sich innerhalb des Unternehmens und sie werden zum Lernen und Reflektieren sensibilisiert. 3. Lernen im agilen Kontext Beim agilen Arbeiten ist Lernen der Schlüssel zum Erfolg. Denn bei einfachen Problemstellungen haben wir wenig Wissenszugewinn. Hier reicht häufig eine Checkliste. Sobald es komplizierter wird, bedarf es meist einer klassischen Analyse. Bei komplexen Sachverhalten hingegen wird es besonders spannend, denn hier sind wir auf ständiges Lernen, auf Experimentieren und daher auf professionelle Methoden angewiesen. Agiles Vorgehen zentriert dabei die Produktentwicklung- - oft eingebettet in einem Projekt- - um den Aspekt des Lernens herum. Dieser Aspekt ist dabei omnipräsent, sei es beim Lernen vom Kunden, beim Lernen aus eigenen Fehlern oder beim Lernen, was in einer gewissen Zeitspanne umgesetzt werden kann. Deshalb ist auch hier das Stichwort Fehlerkultur zentral. Es geht darum, in kurzen Iterationen Dinge auszuprobieren, zu testen, kreativ zu sein-- und dabei auch eben zu scheitern. Fehler sind enorm hilfreich, sofern sie nicht mit Vorsatz oder gar mehrfach passieren. Schnelle Feedback-Schleifen, intern oder bis zum Kunden, lassen Erkenntnisse direkt einfließen, helfen beim Reflektieren und sind Basis für Entscheidungen. Dabei muss bewusst sein, auf welcher Ebene man sich bewegt: Team, Multiteam oder Organisation. Am einfachsten ist es auf der Teamebene. Wenn Teams nach Scrum arbeiten, ist Retrospektive, Review und Daily fest verankert. Wird agil skaliert, dürfen diese Elemente des Lernens nicht geopfert werden. Das ist kontraproduktiv. Im Gegenteil, hier erhöht sich ja die Komplexität noch einmal und Lernen wird umso wichtiger. Die oben genannte Methode des strukturierten Lessons- Learned-Formats kann deshalb auch problemlos im agilen Umfeld genutzt werden. Methoden wie Scrum geben zwar das Event der Retrospektive vor, doch im Rahmen der Retrospektive kann dann auch das Lessons-Learned-Format genutzt werden, ebenso wie in anderen Frameworks. 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 44 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 44 19.04.2021 10: 55: 14 19.04.2021 10: 55: 14 Wissen | „Wer macht schon Fehler? ! “ 45 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0028 4. Praxistipps zur Implementierung einer Fehlerkultur Wie bei allen Themen, die die Einstellung und das Verhalten von Menschen betreffen, gibt es kein Patentrezept und keinen Standardimplementierungsplan, der risikolos funktioniert. Es ist harte Arbeit. Wenn es funktioniert, sieht man den Erfolg nach außen. Zum Beispiel ein offenes, innovatives Unternehmen, welches schnell auf Änderungen reagieren kann und bei welchem man gerne arbeitet. Denn es bietet Raum zur ständigen persönlichen Weiterentwicklung. Das fördert die intrinsische Motivation nachhaltig. Was man nicht sieht, ist, wieviel harte tägliche Arbeit, Ausdauer, Rückschläge, Disziplin, Zweifel, Diskussionen, Entscheidungen, Enttäuschungen und Fleiß dahinter liegen. Doch das macht den Grundsatz von Erfolg aus, der hier nicht mit Glück verwechselt werden sollte. Zur Verankerung im Unternehmen hilft ein ganzheitlicher Ansatz. Top-down und Bottom-up müssen betrachtet werden, ebenso wie formell und informell. Formell muss die Lessons- Learned-Methode verankert werden in Trainings, in den Prozessen von Qualität, Personalentwicklung, Projektmanagement und Produktentwicklung, ebenso wie es auch schon in Methoden wie Scrum formell verankert ist. Für einen fairen Umgang miteinander müssen auch die Spielregeln bekannt sein. Es muss klar sein, wo experimentiert werden darf und wann Qualität im Sinne von Fehlerfreiheit angesagt ist. Regelmäßiges Schulen und Ansprechen sind hier hilfreich, ebenso wie das Vorleben durch die Führungskräfte (Top-down). Dies ist unerlässlich, weshalb ein frühes Einbeziehen des Topmanagements von Vorteil ist. Denn das Vorleben durch die Führungskräfte ist einer der Hauptpunkte und schafft dadurch einen angstfreien Raum. Zudem muss es auch für jeden Mitarbeiter möglich sein, sich diese Kultur einzufordern und auch aktiv zu leben (Bottom-up). Ein Schulungsprogramm zur Lessons-Learned-Methode, verfügbar für alle Mitarbeiter und verpflichtend für Führungskräfte, ist hier ebenfalls sehr förderlich für das unternehmensweite Verständnis der Fehler- und Lernkultur. So verändern wir den Umgang mit Fehlern und können Lernen als Teil der Innovationskultur integrieren. Wir vermeiden Negativbeispiele wie das anfangs Erwähnte und erschaffen einen langfristigen Wettbewerbsvorteil. Literatur [1] Weimer, H. (1925): Psychologie der Fehler. S. 1 . Leipzig: Julius Klinkhardt [2] Weingardt, M. (2004): Fehler zeichnen uns aus: transdisziplinäre Grundlagen zur Theorie und Produktivität des Fehlers in Schule und Arbeitswelt. S. 234 . Bad Heilbrunn: Julius Klinkhardt [2] Gutmann, M. (2003): Die dialogische Pädagogik des Sokrates. Ein Weg zu Wissen, Weisheit und Selbsterkenntnis. S. 182 . Münster: Waxmann [4] Multon, N. (2010): Lessons learned definition. URL: http: / / www.nickmilton.com / 2010 / 05 / lessons-learneddefinition.html, Stand: 14. 03. 2021 Eingangsabbildung: © iStock.com / ilbusca Abbildungen: 5-Finger- Methode | © Kreutter Klaus Abstein Seit 2015 bei der Festo SE & Co. KG tätig, einem Weltmarktführer für Automatisierung. Im IT-PMO verantwortet er u. a. die Weiterentwicklung der Projektkultur. Er studierte in Stuttgart Wirtschaftsinformatik und ist Geschäftsführer der Theelbräu GmbH. Klaus.abstein@festo.com Tobias Kreutter Seit 1997 bei der Festo SE & Co. KG tätig, u. a. als Leiter IT-PMO. Er studierte in Stuttgart Informationstechnik mit Vertiefung Projektengineering, ist IPMA Level B zertifiziert sowie aktives Mitglied der GPM Fachgruppe „PM goes Boardroom“ (pm-goes-boardroom.de). Tobias.kreutter@festo.com 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 45 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 45 19.04.2021 10: 55: 17 19.04.2021 10: 55: 17 46 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0029 „Agile Leadership“-- Zur agilen Führungskraft geboren? Stefanie Meindl, Julia Pfähler, Moritz Bissel Für eilige Leser | Um flexibel, agil und innovativ am Markt agieren zu können, benötigen Unternehmen Mitarbeiter, die ihrem Beruf gern und mit viel Leidenschaft nachgehen. Daher suchen sie nach Persönlichkeiten, die in ihrem Innersten Gestalter, Macher und Unternehmer sind und zugleich verantwortungsvoll handeln. Aufgabe von Führungskräften ist es, ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Mitarbeiter Bestleistungen geben können, wollen und dürfen. Ein derartiges Arbeitsumfeld zieht nicht nur junge motivierte Talente magisch an, sondern wirkt sich auch direkt positiv auf die Kundenzufriedenheit, die Flexibilität und die Innovationskraft aus und ist somit ein Schlüsselfaktor für nachhaltigen Unternehmenserfolg! Schlagwörter | Führung; Agilität; Vertrauen; Befähigung; Können; Wollen; Dürfen Im Zentrum steht der Mitarbeiter Führungskräfte befinden sich oft in einem Spannungsfeld: Die Kunden erwarten immer mehr Flexibilität und digitale Lösungen. Gleichzeitig steigen die Ansprüche junger Talente: Sie wollen größtmögliche Freiheit bei ihrer eigenen Arbeitsgestaltung. Und auch der Druck aus dem Top-Management nimmt zu, um die gesteckten Ziele so schnell, effizient und kostengünstig wie möglich umzusetzen. Um heute flexibel, agil und innovativ am Markt agieren zu können, brauchen Unternehmen Mitarbeiter, die gerne und mit Leidenschaft ihrer Berufung nachgehen; Mitarbeiter, die in ihrem Innersten Gestalter, Macher und Unternehmer sind und verantwortungsvoll handeln. Denn ein wesentlicher Baustein für einen positiven Gesamteindruck eines Unternehmens sind zufriedene Mitarbeiter. Und eben diese Mitarbeiter stehen im Zentrum der agilen Führungsarbeit. Kunden merken sofort, wo ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld herrscht. Abbildung 1-- Manager vs. Leader 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 46 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 46 19.04.2021 10: 55: 19 19.04.2021 10: 55: 19 Wissen | „Agile Leadership“-- Zur agilen Führungskraft geboren? 47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0029 Je mehr Spaß Mitarbeiter an ihrer Arbeit haben und je stärker sie befähigt werden, eigene Entscheidungen zu treffen, desto mehr zahlt dies auf ein positives Gefühl ein, welches die Mitarbeiter direkt an die Kunden weitergeben. Neben den fachlichen und organisatorischen Fähigkeiten einer Führungskraft sind daher heutzutage vor allem die befähigenden, coachenden und empathischen Eigenschaften eines „Leaders“ gefordert, um ein derartiges vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu schaffen und Mitarbeiter zu schlagkräftigen Teams zu entwickeln (siehe Abbildung 1). Kann man agile Führung lernen? Doch wer sind diese „Leader“? Schenkt man einer mittlerweile in die Jahre gekommenen Führungstheorie Glauben, so definieren eine Führungskraft angeborene und nicht erlernbare Eigenschaften. Das heißt, dass es „natürliche Leader“ gibt. Lange ging man davon aus, dass eine Führungskraft jemand ist, der entdeckt und nicht entwickelt werden muss. Die Suche nach den Eigenschaften, die erfolgreiche Führungspersönlichkeiten ausmachen, begann mit einer Reihe von Studien in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Beispielsweise kam Stogdill im Jahr 1948 zu dem Ergebnis, dass es bestimmte Eigenschaften gibt, die Führungskräfte auszeichnen. Dazu zählen unter anderem Zuverlässigkeit, Initiative, Selbstvertrauen sowie Kreativität, Maskulinität und Antrieb. Diese Definition einer Führungskraft ist mit einem autoritären Führungsstil verbunden, der sich durch klare Regeln, Strukturen und Ziele auszeichnet. Der Mitarbeiter macht, was der Vorgesetzte von ihm erwartet-- nach dem Prinzip von Geben und Nehmen. Überträgt man dieses Bild auf die heutigen Anforderungen an einen agilen Leader mit einem komplexen, nicht routinemäßigen Aufgabengebiet, erkennt man schnell, dass diese Sichtweisen nicht mehr zeitgemäß sind. Ein agiler Leader sieht seine Funktion nicht als Persönlichkeitsdisposition, sondern als Aufgabe. Das Team steht im Fokus, nicht die Führungskraft. Dabei spielt die emotionale Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter eine wesentliche Rolle. Die dazu benötigten Fähigkeiten des agilen Leaders beruhen auf einer Skill-basierten Führungstheorie. So beschreibt Katz, dass Führende drei Arten von Fähigkeiten benötigen: technische, soziale und konzeptionelle. Eine Führungskraft ist dadurch wandelbar und kann gut adaptieren, je nachdem, welche Art von Führung in einer Situation gerade den entsprechenden Erfolg bringt. Abbildung 2-- Können, wollen und dürfen innerhalb eines vertrauensvollen Umfelds Abbildung 3-- Glaubenssätze im nicht vertrauensvollen und vertrauensvollen Umfeld im Vergleich 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 47 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 47 19.04.2021 10: 55: 21 19.04.2021 10: 55: 21 Wissen | „Agile Leadership“-- Zur agilen Führungskraft geboren? 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0029 Kurzum: Man wird nicht zur Führungskraft geboren. Die notwendigen Fähigkeiten einer Führungskraft sind erlernbar und somit grundsätzlich für jeden erreichbar. Vertrauen als Schlüssel Wo findet man eigentlich Mitarbeiter, die gerne und mit Leidenschaft ihrer Berufung nachgehen? Ein hohes Gehalt ist da schon lange nicht mehr das einzige Argument. Auch eine magische Recruiting-Formel gibt es nicht. Stattdessen liegt der Schlüssel in einem vertrauensvollen Arbeitsumfeld, in denen Menschen ihr Bestes geben können, wollen und dürfen. Insbesondere für jüngere Generationen sind solche Umfelder attraktiv. Sie haben den Anspruch, mitzudenken und zu gestalten und wollen nicht kommentarlos Anweisungen abarbeiten. Nur wenn insgesamt die Leistungsfähigkeit (können), die Leistungsbereitschaft (wollen) und die Leistungsbedingungen (dürfen) im Gesamtkontext passend für den Mitarbeiter und dessen Führungskraft sind, kommt es zu einem proaktiven „Flow“, der wiederum auf ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld einzahlt. Woran erkennt man ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld? „Wir gehen vertrauensvoll und offen miteinander um.“ Dieses Statement ist heutzutage in nahezu allen Unternehmensvorstellungen zu lesen. Doch wenn man nachfragt, wo und wie genau Vertrauen tatsächlich gelebt wird, stößt man oftmals auf betretenes Schweigen. Wenngleich der Wert Vertrauen offenbar in vielen Unternehmen einen hohen Stellenwert genießt. Doch oft beschreiben die offiziellen Statements dazu nicht die gelebte Unternehmenskultur. Sie zeichnen vielmehr einen nicht greifbaren Idealzustand. Aber woran erkennt man ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld? Primär liegen hier bestimmte Glaubenssätze zugrunde [siehe Abbildung 3]. • Ein wahrhaft vertrauensvolles Umfeld bedeutet, als „ganzer Mensch“ am Arbeitsplatz gesehen zu werden. Es bedeutet, Stärken, aber auch Schwächen und Emotionen zeigen zu dürfen. Denn in einem vertrauensvollen, agilen Umfeld werden Mitarbeiter entsprechend ihrer Stärken eingesetzt, anstatt in starre Rollenbeschreibungen gezwängt zu werden. • Ebenso beinhaltet ein vertrauensvoller Umgang auch, Fehler machen zu dürfen. Zwar sind viele Unternehmen um eine offene Fehlerkultur bemüht, doch wo bspw. Statusberichte geschönt werden und Projektleiter nicht den Mut oder die Autorität haben, offensichtlich scheiternde Projekte zu stoppen, herrscht keine Fehlerkultur. Und solange Fehler machen in einem Unternehmen keine Option ist, solange „trial and error“ nicht möglich ist, werden auch echte Innovationen nicht möglich sein. • Zuletzt ist auch das Vorhandensein von Klarheit und Transparenz auf der Beziehungsebene zwischen den Mitarbeitern, aber auch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ein Indiz für ein vertrauensvolles Umfeld. Worüber wird z. B. auf Top-Management Ebene diskutiert? Warum wurden bestimmte Entscheidungen getroffen? Welche individuellen Ängste gibt es? Regelmäßige und ehrliche Kommunikation auf Augenhöhe motiviert und fördert den vertrauensvollen Umgang miteinander auf jeder Beziehungsebene. Leadership Hacks Ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld bildet also die Basis, auf der agile Leader agieren. Im nächsten Schritt der agilen Führungsarbeit geht es darum, sowohl Individuen als auch Teams zu entwickeln und gleichzeitig den vertrauensvollen Umgang miteinander zu stärken. Ziel ist es, aus einzelnen Kollegen ein schlagkräftiges Team zu formen. Im Folgenden werden sieben „Leadership Hacks“ vorgestellt, die alle auf dieses Ziel einzahlen. 1. Motivieren und inspirieren Agile Führungskräfte sind in jeder Hinsicht proaktiv und präsent (nicht nur im Sinne von Verfügbarkeit), um ihr Team zu motivieren. Sie zeigen ihren Mitarbeitern eine Vision auf, für die es sich lohnt zu arbeiten. Eine Vision muss nicht erreichbar sein, sondern vielmehr einen erstrebenswerten Zustand beschreiben, der die Herzen der Mitarbeiter berührt und für den sie bereit sind, vollen Einsatz zu bringen. Intrinsische Motivation kommt dabei in den wenigsten Fällen durch monetäre Anreize wie Zielvereinbarungen. Vielmehr ist es das Ge- Abbildung 4-- Führen Sie bereits agil? Testen Sie sich mit dem Agile Leadership Quick-Check 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 48 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 48 19.04.2021 10: 55: 21 19.04.2021 10: 55: 21 Wissen | „Agile Leadership“-- Zur agilen Führungskraft geboren? 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0029 fühl, etwas bewegen und mitgestalten zu können und dabei über sich hinauszuwachsen. • Individuelle Motivatoren kennen(lernen): Jeder Mensch hat individuelle, intrinsische Motivatoren, Bedürfnisse, Wünsche und Ziele, die es als Führungskraft zu erkennen und mit der Organisation in Einklang zu bringen gilt. • „Moving Motivators“ (Quelle: Management 3.0): Ein in der Praxis etabliertes Tool zur spielerischen Identifizierung der individuellen Motivatoren eines Mitarbeiters. 2. Wertschätzen Individuelle Wertschätzung und insbesondere immaterielle Anerkennung sind ein wesentlicher Baustein agiler Führung. Insbesondere in Zeiten virtueller Zusammenarbeit haben Teammitglieder oft das Gefühl, dass ihre Beiträge übersehen werden, weil sie nicht physisch präsent sind, um vor den Kollegen gelobt zu werden. Agile Führungskräfte müssen andere Wege finden, um die Bemühungen ihrer Mitarbeiter zu würdigen. Dabei kann es so einfach sein! Zum Beispiel können Post-its am Schreibtisch (oder in virtuellen Zeiten eine kleine Aufmerksamkeit mit einem Gruß nach Hause geliefert) mit der Botschaft „Danke für deine harte Arbeit“ oder die Nutzung der "Lobfunktion" in kollaborativen Tools / Plattformen (wie bspw. MS Teams, Zoom o. ä.) bereits eine große Rolle in Sachen Wertschätzung spielen. • Regelmäßigkeit: Nicht nur bei der Erreichung bestimmter Meilensteine sollten gute Leistungen anerkannt werden. Auch ein „Danke, dass ich mich immer auf dich / Sie verlassen kann“ kann die intrinsische Motivation steigern und Mitarbeiter dazu bringen, gewisse Tätigkeiten selbstbestimmt und durch Überzeugung auszuführen. • „Kudo Karten“ (Quelle: Management 3.0): Eine einfache und effektive Methode um individuelle Leistungen für das gesamte Team sichtbar anzuerkennen und so den Teamgeist zu stärken. 3. Mitarbeiter nach Stärken einsetzen Im Kern der agilen Führungsarbeit geht es darum, aus Individuen mit all ihren Talenten und unentdeckten Potenzialen schlagkräftige Teams zu formen. Dazu muss nicht nur der Mitarbeiter als Einzelperson betrachtet werden, sondern auch der Gesamtkontext im Team. Die Voraussetzung ist auch hier wieder: Vertrauen und Offenheit für Neues- - insbesondere von Führungskräften. • Stärken und Schwächen transparent machen: Diese können im Rahmen eines Teamentwicklungstages anhand gezielter Leitfragen herausgearbeitet werden. Die Führungskraft ist hier Teil des Teams und sollte sich aus dieser Übung nicht herausziehen. Dies stärkt das gegenseitige Verständnis und Vertrauen füreinander und erleichtert die Zusammenarbeit. • Talente bewusst einsetzen: Im nächsten Schritt geht es darum, Mitarbeiter zu ermutigen und ihnen zu ermöglichen, gemäß der eigenen Interessen und der damit verbundenen Selbsteinschätzung der Stärken proaktive und selbstständig initiierte Veränderungen der individuellen Tätigkeit voranzutreiben- - weg von formalen Stellenbezeichnungen. • Etablierte Tools aus der Praxis: Formate wie „Market of Skills“-Workshops oder ein „Team Canvas“ (siehe Abbildung 5- - Team Canvas Template (Quelle: www.mural.co) stärken nicht nur das Verständnis für jeden einzelnen, sondern auch das Zusammengehörigkeitsgefühl. 4. Regelmäßig Feedback geben Agile Führung bedeutet auch, regelmäßig Feedback zu geben und einzufordern. Gleichzeitig muss dieses leicht und offen aufgenommen werden können, um immer wieder zur Selbstreflexion anzuregen. Sowohl für Führungskräfte als auch Mitarbeiter gilt: Die Reflexion der eigenen Arbeit, seiner Stärken und Schwächen, seiner persönlichen und beruflichen Ziele und tatsächlichen Erfolge ist wichtig für zukünftige Verbesserungen. Agile Führungskräfte unterstützen dies, indem sie bewusst und regelmäßig Feedback geben und hierfür eine vertrauensvolle Umgebung schaffen, in der Feedback auch Abbildung 5-- Team Canvas Template (Quelle: www.mural.co) 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 49 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 49 19.04.2021 10: 55: 22 19.04.2021 10: 55: 22