Wissen | „Agile Leadership“-- Zur agilen Führungskraft geboren? 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0029 in Form von Kritik und Äußerung von Bedenken und Ängsten erlaubt ist. • Bewusst und regelmäßig: Feedback sollte ein fester Bestandteil der regelmäßigen Kommunikation (z. B. Mitarbeitergespräche oder in Teammeetings) sein. • Beide Richtungen: Nicht nur die Mitarbeiter, sondern auch Führungskräfte selbst sollten offen für Rückmeldungen sein. • Taten folgen lassen: Idealerweise werden aus dem Feedback direkt Veränderungen abgeleitet, um sich selbst und andere weiterzuentwickeln. Nicht nur Feedback zu geben, sondern auch offen Fehler anzuerkennen und aus diesen bewusst zu lernen, ist ein wesentlicher Aspekt im Bereich Fördern und Fordern. Durch eine gezielte Befähigung und Ermutigung zu Initiative und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter können Führungskräfte ihre Teams weiterentwickeln. 5. Vertrauen vorleben Vertrauen ist die Basis für eine offene Feedback- und Fehlerkultur. Die zwei wesentlichen Aspekte von Vertrauen sind Zutrauen und Glaubwürdigkeit. Im Geschäftsleben ist die Kommunikation des Ziels oft wichtiger als die Markierung des Weges. Agile Führungskräfte nehmen den Prozess nicht zu genau, denn das resultiert oft aus dem Bedürfnis nach mehr Kontrolle. Damit würde man riskieren, Talente zu begraben und aktiv davon abhalten, mit dem Vorgesetzten vertrauensvoll in Kontakt zu treten. • Keine Rechtfertigungen: Führungskräfte zeigen ihrem Team, dass sie ihm vertrauen, wenn sie es vermeiden, nach Gründen und Rechtfertigungen für Entscheidungen zu fragen. • Kein Mikromanagement: Agile Leader mischen sich nicht in die täglichen Abläufe ihres Teams ein. Sie beobachten nicht jeden Schritt, sondern sind da, wenn sie gebraucht werden. • Virtuelle Sprechstunden: Eine wöchentliche Sprechstunde für die Mitarbeiter fördert die Kommunikation. Diese Gespräche sollten privat, professionell und vertraulich sein. • Nutzerhandbuch: Ein Nutzerhandbuch (siehe Abbildung 6-- Individuelles „Benutzerhandbuch“ der eigenen Arbeitspräferenzen) hilft, die individuellen Arbeitspräferenzen mit Kollegen zu teilen. Es erleichtert die Zusammenarbeit im Team, insbesondere in Zeiten virtueller Arbeit. 6. Selbstorganisation fördern Die Zusammenarbeit beginnt mit dem gemeinsamen Anliegen bzw. der gemeinsamen Definition einer Vision, aus der die Interaktionen erwachsen. Daraus entwickelt sich ein individueller Abstimmungsprozess zwischen den Mitarbeitern, in dessen weiteren Verlauf gemeinsam Regeln vereinbart werden. Typische und emergente Eigenschaften eines selbstorganisierenden Teams können wie folgt aussehen: • Alle Teammitglieder haben gemeinsame Ziele, die sie verstehen und die auf eine gemeinsame Vision einzahlen. Sie arbeiten zusammen und inspirieren und begeistern sich somit gegenseitig. • Es herrscht gegenseitiges Vertrauen, Respekt und Unterstützung. Es gibt keine klare Abgrenzung von Aufgaben, sondern flexible Anpassung und Hilfsbereitschaft. • Gemeinsame Werte und Überzeugungen, Teamgeist und Füreinanderdasein untermauern das Ganze nochmals. Um all diese Eigenschaften zu fördern, muss eine agile Führungskraft diese zunächst verstehen, selbst verinnerlichen und mithilfe einer klar verständlichen Vision für ihre Mitarbeiter im Unternehmen vorleben. Entscheidende Größen sind die Möglichkeit (Dürfen) und Fähigkeit (Wollen), Verantwortung zu übernehmen. Der Einsatz effektiver Entscheidungsstrategien und -prozesse ist ebenfalls wichtig für eine erfolgreiche Selbstorganisation der Teams, Stichwort: Selbstführung. • Entscheidungsbefugnis ans Team geben: Nur wenn das Team eine gemeinsame Verantwortung trägt, also weitgehende Entscheidungsbefugnisse hat, kann es sich wirksam selbstorganisieren. • Entscheidungsprozesse beeinflussen: Führungskräfte können die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen, Aufgaben verteilt oder ihre Mitarbeiter beurteilt werden, verändern. Statt Top-Down kann ein Konsens- oder Mehrheitsentscheid über einen beratenden Entscheidungsprozess eingeführt werden. 7. Zuhören Bewusst die Sorgen und Ängste der Mitarbeiter wahrzunehmen, um besser auf sie eingehen zu können, gehört zu einem agilen Führungsverständnis dazu. Das Signal „ehrlich sein zu Abbildung 6-- Individuelles „Benutzerhandbuch“ der eigenen Arbeitspräferenzen ( ©- AJ_Watt / E+/ Getty Images) 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 50 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 50 19.04.2021 10: 55: 23 19.04.2021 10: 55: 23 Wissen | „Agile Leadership“-- Zur agilen Führungskraft geboren? 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0029 dürfen“ sollten Führungskräfte geben, um auch so wiederum ein gegenseitiges Vertrauensverhältnis aufzubauen. • „Wie geht es dir? “: Diese Frage sollte mehr als nur eine Begrüßungsfloskel sein und insbesondere in Zeiten großer Unsicherheit bewusst und in Ruhe gestellt werden. Das signalisiert ehrliches Interesse und stärkt das gegenseitige Vertrauen. • Das Gehörte in Betracht ziehen: Zuhören heißt nicht: „Ich höre zu und mache dann, was ich will“. Agile Führungskräfte haben verinnerlicht, aktiv zuzuhören und sich offen gegenüber anderen Sichtweisen und Ideen zu positionieren. Literatur [1] Brown, Brené: The Power of Vulnerability, Brené Brown: The Power of Vulnerability-- Super Soul | Podcast on Spotify, Stand 22. 03. 2021. [2] von Au, Corinna: Struktur und Kultur einer Leadership- Organisation. Holistik, Wertschätzung, Vertrauen, Agilität und Lernen, Springer, Wiesbaden 2017. [3] Grätsch, Susanne/ Knebe, Kassandra Agile Führung- - Was ist Agile Leadership? Die 10 Prinzipien, Agile Führung-- Was ist Agile Leadership? Die 10 Prinzipien (berlinerteam.de), Stand 22. 03. 2021. [4] Sohm, Stefanie: Zeitgemäße Führung-- Ansätze und Modelle. Eine Studie der klassischen und neueren Management-Literatur, Bertelsmann Stiftung, Juli 2007. [5] Ott, Bastian: Anforderungen an die moderne Führungspersönlichkeit. Theorie und persönliche Reflexion, GRIN Verlag, München 2019. [6] Stippler, Maria / Moore, Sadie / Rosenthal, Seth / Doerffer, Tina: Führung- - Überblick über Ansätze, Entwicklungen, Trends, 2. Auflage, Bertelsmann Stiftung Leadership Series, Gütersloh 2020. [7] Parker David W. / Holesgrove, Melanie/ Pathak, Raghhuvar: Improving productivity with self-organised teams and agile leadership, in: International Journal of Productivity and Performance Management, 64 , 2015, 1, S. 112-128. [8] Hofert, Svenja: Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und höhere Kreativität , 2. Auflage, Gabler Verlag, 2018. [9] Cuddy, Amy: 3 Minutes on HOW LEADERS GET LISTEN- ING WRONG, https: / / www.linkedin.com / posts / amy-cuddy-3 654 034_leadershipdevelopment-listeningskills-leadershipskills-activity-6 707 653 727 840 473 088-SRXY, Stand: 22. 03. 2021 Eingangsabbildung: © pixelfit/ E+/ Getty Images Stefanie Meindl Stefanie Meindl ist Teamleiterin und Senior Beraterin bei der UNITY AG. Seit 2015 begleitet sie internationale Teams aus verschiedensten Branchen bei ihrer agilen Transformation. Als Trainerin und Coach hat sie vier Jahre in Asien verbracht. Telefon: 0160 8 825 576 eMail: Stefanie.Meindl@unity.de Julia Pfähler Julia Pfähler ist als Beraterin im Competence Center „Product & Service Innovation“ am UNITY-Standort in Stuttgart tätig. Sie berät Unternehmen in den Bereichen Organisationsentwicklung in der Digitalisierung, Agilität und Change Management. Telefon: 0174 7 808 679 eMail: Julia.Pfaehler@unity.de Moritz Bissel Moritz Bissel ist Senior Berater im Competence Center „Digitalisierung & Transformation“ am UNITY-Standort in Nürnberg. Er begleitet branchenübergreifend Unternehmen in agilen Projekten und Softwareeinführungen. Telefon: 0174 9 925 537 eMail: Moritz.Bissel@unity.de 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 51 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 51 19.04.2021 10: 55: 24 19.04.2021 10: 55: 24 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0030 Wirkungen in der Weiterbildung und bei der Zertifizierung Agilität nimmt weiter Fahrt auf im Projektmanagement Georg Disterer, Andreas Daum Für eilige Leser | „Agilität“ als Fähigkeit von Unternehmen, auf Änderungen schnell reagieren zu können, ist für Unternehmen essenziell im Umgang mit ihrem komplexen und zugleich schnelllebigen Umfeld. Entsprechend werden seit einigen vergangenen Jahren im Projektmanagement agile Ansätze propagiert. Mit einer großzahligen Studie bei Projektverantwortlichen in Deutschland wurde untersucht, wie hoch die Bedeutung agiler Ansätze von Mitarbeitern mit profunden Projekterfahrungen eingeschätzt wird. Danach ist schon in wenigen Jahren damit zu rechnen, dass 2 / 3 aller Unternehmen agile Ansätze in vielen oder allen Projekten nutzen werden. Entsprechend müssen umgehend Weiterbildungsangebote im Projektmanagement gezielt inhaltlich angepasst werden, um interessierten Personen und Unternehmen Möglichkeiten zu geben, Kompetenzen und Fähigkeiten zur Nutzung von agilen Ansätzen zu entwickeln. Schlagwörter | agil, agile Ansätze, Projektmanagement, Weiterbildung, Zertifikat, Zertifizierung 1 Vorgehensweisen in Projekten Seit vielen Jahren wird beobachtet, dass das Umfeld von Unternehmen komplexer und zugleich schnelllebiger wird. Die Kundenanforderungen steigen, mehr Vertreter unterschiedlicher Anforderungen sind zu berücksichtigen, die Wettbewerbssituation wird drängender, der Innovationsdruck steigt-- und das alles bei zunehmender Geschwindigkeit des Wandels. Im Projektmanagement kann daher oft nicht mehr nach der traditionellen und klassischen Prämisse vorgegangen werden, alle Anforderungen möglichst zum Projektbeginn aufzunehmen und genauestens zu spezifizieren. Dann müssen im Projektverlauf Änderungen der Anforderungen über systematische und durchaus aufwendige Change-Request- Abläufe zugelassen werden. So ein vorausschauendes, weitgehend lineares Vorgehen ist phasenorientiert und detailliert zu planen und durchzuführen und bietet damit eine gewisse Planungssicherheit bezüglich Kosten- und Zeitbedarf sowie Ergebnisqualität. Allerdings können beim Einsatz dieser klassischen Vorgehensweise, inspiriert seit den 70er Jahren durch die Vorstellung eines Wasserfalls, heute oft umfangreiche und komplexen Anforderungen an ein Projektergebnis nicht früh und vollständig aufgenommen und spezifiziert werden [1, 2, 3, 4]. Der Einsatz von eher sequenziell ausgerichteten Vorgehensmodellen wird seit ca. 20 Jahren kritisiert und nimmt unterschiedliche Argumente auf. So wird befürchtet, dass die in Entwicklungsprozessen notwendige Kreativität und Innovationskraft durch (zu) detaillierte Vorgaben zum Vorgehen eingeschränkt werden. Wissensintensive Arbeiten sind eben oftmals durch evolutionäres, inkrementelles und damit auch iteratives Vorgehen gekennzeichnet. Daher wird seit einigen Jahren in Unternehmen zunehmend mit agilen Ansätzen versucht, die Anforderungen nicht zu Projektbeginn möglichst vollständig zu erheben, sondern im Projektverlauf aufzunehmen und zu verfeinern. Insbesondere bei weitreichenden und innovativen Vorhaben sind Projektergebnisse nicht vollständig im Voraus zu planen, sondern sind in iterativen Annährungen, mit explorativen Arbeitsschritten und Lernphasen umzusetzen. Dabei werden Anforderungen inkrementell erhoben und schrittweise ergänzt und detailliert. Entsprechend wird die Fähigkeit von Unternehmen, auf Änderungen der Umgebung und auf unerwartete Veränderungen schnell reagieren zu können, als „Agilität“ bezeichnet und für bedeutend gehalten für den Umgang mit dem komplexen und zugleich schnelllebigen Umfeld der Unternehmen. 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 52 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 52 19.04.2021 10: 55: 28 19.04.2021 10: 55: 28 Wissen | Agilität nimmt weiter Fahrt auf im Projektmanagement 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0030 Genutzt werden diese agilen Ansätze seit etwa 20 Jahren, früh beginnend vornehmlich in IT-Projekten, mittlerweile darüber hinaus auch in Organisationsprojekten, FuE-Projekten und Produktentwicklungsprojekten [1, 4, 5, 6, 7,]. Übereinstimmende Merkmale der Projekte, die bevorzugt für agile Ansätze geeignet gehalten werden, sind zu Projektbeginn unscharfe Vorstellungen zum Projektergebnis und unvollständige Anforderungen sowie die Befürchtung, dass Anforderungen während des Projektverlaufs geändert werden (müssen) [1, 5, 6]. Bekannte agile Ansätze sind zum Beispiel iterative Vorgehensweisen zur Entwicklung von Software wie eXtreme Programming (XP) und Scrum, Kooperationsmodelle, die flachere Strukturen und weniger Bürokratie betonen oder Frameworks, mit denen agile Ansätze in größeren Arbeitszusammenhängen eingesetzt werden beziehungsweise mit traditionellen Ansätzen wie Kanban oder Kaizen kombiniert werden. Agile Vorgehensweisen werden zunehmend in der Fachöffentlichkeit diskutiert und in Unternehmen eingesetzt. So haben zum Beispiel einschlägige Veranstaltungen der Regionalgruppen der GPM großen Zulauf. Allein in Hannover sind innerhalb eines Jahres gemeinsame Veranstaltungen der Regionalgruppe Hannover der GPM und vom VDI et al. anzuführen zum Thema „Big Bang: Umstellung von 260 Kolleginnen und Kollegen auf agile Arbeitsweisen“, zum Thema „Hybrides Projektmanagement mit einer digitalisierten Unternehmensführung“ und zum Thema „Facetten des Projektmanagements: Klassisch, agil oder hybrid-- Was passt zu uns? “; jeweils mit mehr als 100 Personen. Ebenso sind auf Fachkongressen der GPM und IPMA entsprechende Themen vertreten, in Fachgesellschaften bilden sich für das Thema spezialisierte Fachgruppen, so in der GPM eine Fachgruppe zum agilen Projektmanagement und werden Studien zum Stand der Umsetzung veröffentlicht [z. B. 8, 9, 10], sodass neben den traditionellen, klassischen Ansätzen den Projektmanagements nun auch agile Ansätze bekannt sind. Kombinationen der Ansätze werden im Rahmen eines „hybriden Projektmanagements“ aufgeführt. 2 Zum Stand des agilen Projektmanagements Im Rahmen einer thematisch breit aufgestellten Untersuchung konnten Mitarbeiter, die in Deutschland in Projekten und im Projektmanagement aktiv sind, zum aktuellen Stand und zur zukünftigen Akzeptanz von agilen Ansätzen befragt werden. Die Befragung wurde von der Hochschule Hannover in Zusammenarbeit mit der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) durchgeführt. Die Befragung wurde strukturiert durchgeführt und über eine elektronische Plattform im Web abgewickelt. In der Zeit zwischen dem 6. November und 20. Dezember 2020 konnten eine große Zahl von Antworten aus Deutschland erhoben werden, die ohne unmittelbaren Bezug zu den Personen gesammelt und ausgewertet wurden. Neben fachlichen Fragen wurden auch einige Merkmale erhoben und anonym ausgewertet, die kennzeichnend sind für die Arbeit der Befragten. Zum Beispiel sind die Anzahl der Berufsjahre erhoben, die die Befragten in Projekten arbeiten, die Anzahl der Arbeitsstage, an denen durchschnittlich pro Woche in Projekten gearbeitet wird, und die Art der Projekte, in denen überwiegend gearbeitet wird. Im Folgenden wird über die Antworten jener 2.503 Befragten berichtet, die über profunde Projekterfahrungen verfügen, da sie-… • seit mehr als zwei Jahren in Projekten aktiv sind, • in den vergangenen drei Jahren an mind. drei Tagen pro Woche in Projekten arbeiten, • dabei auch die Rolle der Projektleitung oder Teilprojektleitung ausüben, • ein Zertifikat der GPM nach IPMA Level D (oder höher) abgelegt haben. Damit kann bei der Auswertung dieser Antworten auf die Angaben und Einschätzungen von Mitarbeitern zurückgegriffen werden, die über profunde Erfahrungen und Ausbildung im Projektmanagement verfügen. Eine zentrale Frage galt der „Agilität“ als Fähigkeit von Unternehmen, auf schnell Änderungen der Umgebung und auf unerwartete Veränderungen reagieren zu können. Ziel war Abbildung 1: Bedeutung von „Agilität“ in Diskussionen und im Vorgehen der Unternehmen-- aktuell und in 3 Jahren 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 53 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 53 19.04.2021 10: 55: 29 19.04.2021 10: 55: 29 Wissen | Agilität nimmt weiter Fahrt auf im Projektmanagement 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0030 es, möglichst den Umfang und die Intensität der agilen Ansätze im Projektmanagement der Unternehmen aufzunehmen. Dabei ist zu beachten, dass in vielen Unternehmen- - zumal in größeren Unternehmen- - immer mehrere oder viele Projekte mit recht verschiedenen Merkmalen durchgeführt werden. Daher ist davon auszugehen, dass diese Projekte auch mit unterschiedlichen Ansätzen im Projektmanagement und damit auch mit verschiedenen Formen und Intensitäten von agilen Ansätzen durchgeführt werden. Daher ist ein zuverlässiges Maß für den Umfang und die Intensität der Agilität in Projekten in Unternehmen schwierig zu bestimmen und zu erheben, entsprechend ist die Vergleichbarkeit von Ergebnissen verschiedener Erhebungen schwer. Hier wurde daher eine Operationalisierung gewählt, nach der die Befragten um Einschätzung gebeten wurden, „welche Bedeutung die Fähigkeit Agilität in Diskussionen und im Vorgehen“ in dem Unternehmen einnehmen, in dem sie tätig sind. Abbildung 1 zeigt die durchschnittlichen Werte der Antworten für die Bedeutung von Agilität in Diskussionen und im Vorgehen aktuell und in drei Jahren. Danach wird schon heute Agilität in den Unternehmen eine deutliche Bedeutung zugewiesen, auffällig ist der für eine überschaubare Zukunft von drei Jahren resultierende Wert von 4,0. Agilität wird also die Diskussionen in den Unternehmen und das Vorgehen im Projektmanagement stärker prägen. Um diese Einschätzung genauer zu spezifizieren, werden die Antworten danach unterschieden, in welchen Typen von Projekten die Befragten überwiegend tätig sind, da angenommen werden kann, dass ihr Überblick und ihre Einschätzung zur Bedeutung der Agilität vor allem für die Arten von gelten wird, in denen sie überwiegend tätig sind. Dabei wird auf eine klassische Unterscheidung von Projekten nach Investitionsprojekten, Forschung-/ Entwicklungsprojekten und Organisationsprojekten zurückgegriffen [11]. Die Befragten konnten ihre Tätigkeitsschwerpunkte ohne große Probleme diesen Projekttypen zuordnen, nur für 5 % der Befragten gab es dazu keine sichere Antwort, sondern sie arbeiten entweder in „anderen“ Projekten (z. B. „Medien“, „Events“, „Marketing“, „M&A“, „Medizin“) oder sie konnten einer überwiegenden Beschäftigung in einer dieser drei vorgegebenen Projekttypen nicht zustimmen. Abbildung 2 zeigt die Verteilung der Befragten auf die Typen Investitions-, Forschungs-/ Entwicklungs- und Organisationsprojekten. Für die folgenden Auswertungen ist wichtig, dass die drei wesentlichen Projekttypen eine ausreichende und hinreichende Typenvielfalt an Projekten abdecken. Auch die Anzahl der Befragten, die jeweils in einem der drei Projekttypen überwiegend tätig sind, erscheint ausreichend für belastbare Aussagen. Bei Beachtung der Analyse der Dimension „Schwerpunkt der Tätigkeit nach Projekttyp“ zeigen die Befragten recht unterschiedliche Einschätzungen der Bedeutung von „Agilität“ als Fähigkeit der Unternehmen, auf Änderungen der Umgebung und auf unerwartete Veränderungen schnell zu reagieren. So nennen die Befragten, die überwiegend in Forschung- und Entwicklungsprojekten und in Organisationsprojekten tätig sind, deutliche höhere aktuelle und zukünftige Bedeutung, die Befragten überwiegend in Investitionsprojekten tätig sind, deutlich geringere aktuelle und zukünftige Bedeutung der Eigenschaft „Agilität“ in Diskussionen und im Vorgehen. Dies bedeutet, dass „rundum“ von Investitionsprojekten Agilität in geringerem Maß eine Rolle spielt. Die Unterschiede zwischen den Nennungen der Bedeutung für Investitionsprojekte und für FuE- oder Organisationsprojekte sind signifikant (Varianzanalyse, p < 0,01), die Unterschiede der Bedeutungen werden in Abbildung 3 gezeigt. Zusätzlich wird in dieser Untersuchung versucht, mit einer anderen Operationalisierung zu ermitteln, in welchem Umfang agile Ansätze im Projektmanagement der Unternehmen eingesetzt werden. Dabei werden die Befragten gebeten, auf einer ordinalen Skala zu schätzen, in welchem Umfang sie heute und voraussichtlich in drei Jahren genutzt werden. Dazu ist Skala verbal verankert auf den Endpunkten „nahezu immer klassische Ansätze“ und „nahezu immer agile Ansätze“ und bietet Abstufungen bei „in einigen Projekten agile Ansätze“ und „in vielen Projekten agile Ansätze“ an. Abbildung Abbildung 2: Typen von Projekten 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 54 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 54 19.04.2021 10: 55: 30 19.04.2021 10: 55: 30 Wissen | Agilität nimmt weiter Fahrt auf im Projektmanagement 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0030 4 zeigt, dass heute in der deutlichen Mehrheit von 72 % der Unternehmen agile Ansätze gar nicht oder lediglich in einigen Projekten eingesetzt werden und in nur 28 % der Unternehmen agile Ansätze in vielen oder allen Projekten genutzt werden. Die starke Zunahme der Nutzung agiler Ansätze wird vor allem mit Blick auf die erwartete Entwicklung in den nächsten drei Jahre deutlich: Erwartet wird, dass dann nur noch in 42 % der Unternehmen agile Ansätze gar nicht oder lediglich in einigen Projekten eingesetzt werden, während dann in 59 % der Unternehmen agile Ansätze in vielen oder allen Projekten genutzt werden. Diese erwartete starke Zunahme der Nutzung agiler Ansätze wird besonders von jenen Befragten genannt, die überwiegend in FuE- und Organisationsprojekten aktiv sind. Diese Befragten erwarten, dass rund 66 % der Unternehmen agile Ansätze in vielen oder allen Projekten genutzt werden-- siehe Abbildung 5. Die Werte gleichen den Ergebnissen anderer Untersuchungen, die ähnliche Fragestellungen genutzt haben, jedoch kleinere Erhebungsumfänge zur Verfügung hatten [7, 9]. Die Befragten erwarten, dass schon in naher Zukunft-- in ca. 3 Jahren- - agile Ansätze im Projektmanagement in der Praxis eine hohe Bedeutung haben werden. Dies gilt vor allem und besonders für Mitarbeiter mit profunden Projekterfahrungen, die überwiegend in FuE- oder Organisationsprojekten aktiv sind, aber auch für jene, die überwiegend in Investitionsprojekten tätig sind. Schon heute werden in nur 24 % der Unternehmen Projekte ohne agile Ansätze durchgeführt. In drei Jahren wird dieser Anteil, in denen Projekte mit traditionellen und klassischen Ansätzen des Projektmanagements durchgeführt werden, nur noch 9 % betragen. Während dann in 59 % der Unternehmen agile Ansätze in vielen oder allen Projekten genutzt werden. Daher ist aus den Antworten der Befragten eindeutig zu konstatieren: Agilität nimmt weiter Fahrt auf im Projektmanagement. 3 Weiterbildung und Zertifizierung Traditionell findet der Aufbau von Kompetenzen und Fähigkeiten im Projektmanagement nicht in Ausbildungsberufen oder in einschlägigen Studiengängen statt, sondern in diversen Formen der Weiterbildung. Dazu gehören unternehmensinterne und -externe Kurse, Trainings und Coachings. Der Stand der Weiterbildung in der Nutzung agiler Ansätze im Projektmanagement scheint in den Unternehmen noch nicht ausreichend zu sein, zudem dabei meist die Eigeninitiative der Mitarbeiter gefragt ist [10]. Eine wichtige Aufgabe von Fachgesellschaften ist es, Weiterbildungsprogramme inhaltlich aufzusetzen und weiterzuentwickeln sowie bei der Durchführung von Schulungen eine inhaltliche und organisatorische Qualitätssicherung vorzunehmen. Dabei wird die Qualitätssicherung durch die Vergabe von Zertifikaten manifestiert. Damit bekommen die Teilnehmer einen Nachweis über in der Weiterbildung aufgebauten Kompetenzen und Fähigkeiten. Im Projektmanagement gibt es seit knapp 40 Jahren von mehreren Fachgesellschaften definierte und international anerkannte Zertifizierungsprogramme, für die in den vergangenen Jahren das Interesse groß war- - zum einen von Personen auf der Suche nach Weiterbildung und zum anderen von Arbeitgebern auf der Suche nach qualifiziertem Personal. Auf den in den vergangenen Jahren aufkommenden Trend nach Abbildung 3: Bedeutung von „Agilität“ nach Projekttypen, in denen Befragte überwiegend tätig sind Abbildung 4: Anteil der Projekte, in denen agile Ansätze eingesetzt werden-- heute und in 3 Jahren 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 55 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 55 19.04.2021 10: 55: 31 19.04.2021 10: 55: 31