man keine komplexen Anforderungen an die Sprachsteuerung hat, werden für deren Erstellung keine Programmierkenntnisse benötigt. Abbildung 7 zeigt einen Ausschnitt des Voice Flows, der für die Funktion „Projektzeitraum abfragen“ erstellt wurde. Evaluation des Alexa Skills Nachdem der Amazon Skill entwickelt und erfolgreich getestet wurde, sollte er auch von potenziellen Anwendern evaluiert werden. Hierfür wurde die Design-Thinking-Testmethode Structured Usability eingesetzt. Bei dieser Methode werden Prototypen live getestet und begleitend Fragebögen ausgefüllt. An dem Test haben 20 Personen teilgenommen. Den Testpersonen wurde lediglich der Startbefehl mitgeteilt, um herauszufinden, ob der Skill intuitiv zu bedienen ist. Im Fokus standen dabei die Kriterien Sprachverarbeitung bzw. Spracherkennung, Funktionsumfang, Dialogführung und Bedienbarkeit. Jedes Kriterium sollte anhand einer Punkteskala von 1 bis 5 bewertet werden, wobei 5 die beste Bewertung darstellt. Die vier Skill-Eigenschaften wurden überwiegend gut bewertet. Der Funktionsumfang sticht dabei mit 14 Nennungen hervor (siehe Abbildung 8). Neben der Beurteilung der Eigenschaften und der Funktionen war es wesentlich, herauszufinden, ob die Tester diesen Skill im Rahmen des Projektmanagements einsetzen würden. Hierzu gab über die Hälfte der Anwender an, dass sie den PMO-Skill wahrscheinlich nutzen würde; 20 % würden ihn sogar mit großer Wahrscheinlichkeit einsetzen. Ein Viertel hingegen betrachtet einen Einsatz als unwahrscheinlich bzw. sehr unwahrscheinlich. Die Befürworter erwarten eine Erleichterung im Arbeitsalltag, da Projekt-Informationen schneller zur Verfügung stehen bzw. zügiger beschafft werden können (siehe Abbildung 9). Relevant war in diesem Zusammenhang zudem, herauszufinden, ob die Anwender prinzipiell einen Mehrwert in dieser Art von Skill sehen und ob sie sich in Zukunft vorstellen könnten, mit einem Sprachassistenten zu arbeiten. Hintergrund dieser Fragen ist, herauszufinden, ob Sprachassistenten tatsächlich Potenzial haben, sich im Berufsalltag zu etablieren, oder ob diese weiterhin hauptsächlich als eine Freizeitbeschäftigung gesehen werden. Dabei gaben lediglich 15 % an, einen geringen bzw. weniger hohen Mehrwert dieser Skills zu sehen. Insgesamt 65 % hingegen messen diesen Skills einen hohen Mehrwert bei. Dies spiegelt sich auch in der Vorstellung wider, in Zukunft mit einem Sprachassistenten zu arbeiten. Etwa drei Viertel der Befragten können sich gut bzw. sehr gut vorstellen, Sprachassistenten zu verwenden (siehe Abbildung 10). Dies kann demnach als Indiz dafür gesehen werden, dass Sprachassistenten im Projektmanagement und somit auch allgemein im Berufsumfeld eine Chance haben, sich zu etablieren. Resümee Zum PMO-Aufgabenspektrum gehört es, Auskünfte zu aktuell laufenden Projekten zu geben. Anhand eines eigenentwickelten Alexa Skills wurde geprüft, ob das PMO entlastet werden könnte, wenn ein Teil dieser Tätigkeit von einem Sprachassistenten übernommen wird. Der anschließend durchgeführte Anwendertest hat ergeben, dass drei Viertel der Befragten einen solchen Sprachassistenten grundsätzlich einsetzen würden und den Alexa Skill als nützlich erachten. Die Benutzerakzeptanz wird am schnellsten erreicht, wenn man dem Sprachassistenten zuerst die Beantwortung wiederkehrender Ad-Hoc-Anfragen überträgt. Komplexere Anfragen sollten erst in einem Folgeprojekt automatisiert werden. Abbildung 9: Einsatz des PMO-Skills im Projektmanagement Abbildung 10: Potenzial des Skills und Assistenten für die Zukunft Wissen | Einsatz von Smart Speakern im Projektmanagement 62 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0031 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 62 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 62 19.04.2021 10: 55: 56 19.04.2021 10: 55: 56 Weiterführende Literaturhinweise Amazon Alexa (Alexa Skills Kit SDKs, 2020d): Alexa Skills Kit SDKs, <https: / / developer.amazon.com / de- DE / docs / alexa / sdk / alexa-skills-kit-sdks.html> (2020) [Stand: 2020-09-13]. Hörner, Thomas (Marketing mit Sprachassistenten, 2019): Marketing mit Sprachassistenten, Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden, 2019. Patzak, Gerold, Rattay, Günter (Projektmanagement, 2018): Projektmanagement: Projekte, Projektportfolios, Programme und projektorientierte Unternehmen, 7., aktualisierte Auflage, Wien: Linde international, 2018. Pearl, Cathy (Designing voice user interfaces, 2017): Designing voice user interfaces: Principlesof conversational experiences, First Edition, Beijing: O'Reilly, 2017. Zhou, Ming et al. 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Anschrift: LBS Landesbausparkasse Südwest, Jägerstraße 36, 70 174 Stuttgart eMail: p.ilief@kabelbw.de Prof. Dr. Peter Preuss Prof. Dr. Peter Preuss lehrt Wirtschaftsinformatik an der FOM Hochschule für Oekonomie & Management in Stuttgart. Er ist zertifizierter Project Management Professional (PMP) nach PMI und Professional Scrum Master. Parallel zu seiner Lehrtätigkeit ist Peter Preuss geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensberatung People Consolidated GmbH. Anschrift: FOM Hochschule für Oekonomie und Management, Fachbereich Wirtschaftsinformatik, Rotebühlstraße 121, 70 178 Stuttgart, eMail: peter.preuss@fom.de Wissen | Einsatz von Smart Speakern im Projektmanagement 63 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0031 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 63 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 63 19.04.2021 10: 55: 59 19.04.2021 10: 55: 59 64 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0032 Entwicklung eines Konzepts für ein dynamisches Risikomanagement bei Entwicklungsprojekten Daniel Ghadiri, Eberhard Schlücker Für eilige Leser | Ziel ist es, ein Konzept für das Risikomanagement mit dem Fokus Entwicklungsprojekte/ Innovationsprojekte zu entwickeln. Da die Ziele dieser Projekte auf verschiedenen Szenarien basieren und sich ständig ändern können, sollte man ein dynamisches Risikomanagement durchführen. Bei diesem Artikel wird ein Konzept für ein dynamisches Risikomanagement entwickelt, bei dem die dynamischen Aspekte des Risikomanagements erforscht werden. Darauf aufbauend wird eine Methode für die Berechnung der Gesamtprojektrisiko-Zahl vorgestellt, um das Gesamtprojektrisiko während des Projektlebenszyklus dynamisch monitoren und steuern zu können. Schlagwörter | Dynamisches Risikomanagement, Entwicklungsprojekte, Innovationsfähigkeit, Risikokultur, Gesamtprojektrisikozahl Die Implementierung des Risikomanagements ist als ein Bestandteil des Projektmanagements sehr wichtig. Die Natur der Risiken in verschiedenen Arten von Projekten ist aber stark unterschiedlich und hängt von den jeweiligen Projektmerkmalen und der Art und Dimension des Projekts ab. Daher ist zu erwarten, dass die Umsetzung des Risikomanagements auch von Projekt zu Projekt sehr unterschiedlich sein kann. Projekte können statische und / oder dynamische Risikofaktoren aufweisen, die von den verschiedenen Projektmerkmalen abhängen. Das statische Risikomanagement basiert auf bekannten projekthistorischen Faktoren, Dokumenten und Informationen aus früheren Projekten. Bei dieser Art des Risikomanagements ändern sich die Projektelemente im Laufe der Zeit nicht. Abbildung 1: Projektphasen während eines Entwicklungsprojekts 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 64 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 64 19.04.2021 10: 56: 05 19.04.2021 10: 56: 05 Wissen | Dynamisches Risikomanagement bei Entwicklungsprojekten 65 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0032 Das dynamische Risikomanagement passt sich Projektcharakteren an, die sich im Laufe der Zeit ändern. Risikoereignisse sollten nach einer festgelegten Zeit aufgrund neuer Informationen neu bewertet werden. Zu den dynamischen Faktoren zählen Änderungen des Niveaus neuer Informationen, des Projektziels, der finanziellen Situation, des Projektplans, der Qualität und der Technologie. Im Vergleich zur Methode des herkömmlichen Projektmanagements, bei der man ein Produkt möglicherweise früher als am Ende prüfen muss, um das Design oder die Funktion fertigzustellen, muss man in Entwicklungsprojekten möglicherweise schon mit dem Entwurf beginnen und feststellen, ob der Entwurf zufriedenstellend ist, bevor man das Projekt fortsetzt. Bei Entwicklungsprojekten kann z. B. die Scrum-Methodik angewendet werden; es gibt einen inkrementellen Ansatz, kleinere Projektlebenszyklen, die sich möglicherweise bis zum Ende des Projekts wiederholen (siehe Abbildung 1). In diesem Fall beginnt das Projektteam beispielsweise mit einer Idee, einem teilweisen Entwurf, einer ersten Ausführung sowie einem Test und einer Lieferung, um sie dem Kunden oder den Projektbeteiligten zu präsentieren, um so Feedback zu erhalten (Sind wir auf dem richtigen Weg? ). In der nächsten Phase macht das Projektteam in Anbetracht der Rückmeldungen mehr Fortschritte bei Design und Ausführung und produziert die zweite Version des Produkts, die dem Projektziel viel näherkommt. Um die Projektziele zu erreichen, erhält das Projektteam in jeder Phase immer wieder neue Feedbacks von Kunden und Projektbeteiligten. In traditionellen Projekten erstellt das Projektteam in der Planungsphase des Projekts einen Risikomanagementplan; der Risikomanagementprozess wird während der Projektdurchführung implementiert. Beim Projektabschluss werden Risiken nicht mehr erfasst und berücksichtigt. Ein statisches Risikomanagement kann beispielsweise nach der erstmaligen Implementierung eines Risikomanagements zur Herstellung einer Routinemaschine implementiert werden, wenn sich die Projekteigenschaften und -elemente während der Zeit zur Herstellung der nächsten Maschinen nicht ändern. Die Projekteigenschaften ändern sich aber, wenn z. B. die Kundenanforderungen sich ändern oder das Unternehmen die Funktionen der Maschine verbessern und weiterentwickeln will. Somit kann der Grad der Dynamik von Projekten variieren, was bedeutet, dass für ein Projekt mit einem mittleren Grad an Dynamik ein kombiniertes statisches und dynamisches Risikomanagement implementiert werden sollte (siehe Abbildung 2) [1]. Der wichtigste Punkt bei der Implementierung eines dynamischen Risikomanagements ist die Feststellung, dass die Aktualisierungsdauer des Projektrisikomanagementprozesses umso kürzer ist, je höher die Dynamik des Projekts ist. Entwicklungsprojekte Ein Entwicklungsprojekt ist ein Projekt, bei dem ein Investor das Risiko eingeht und eine Investition tätigt, um ein neues Produkt oder einen neuen Prozess zu entwickeln oder bessere Ergebnisse zu erzielen. Das Risiko und die Investition sind wesentliche Faktoren in Entwicklungsprojekten. Wenn das Projekt keine Risiken enthält, bedeutet dies, dass keine Chancen für einen Verkauf, einen Markterfolg oder kein Kundeninteresse bestehen und in Zeit oder auch Material umsonst investiert wird [2]. Daher ist es notwendig, vor einer großen Investition eine Risiko-/ Chancenanalyse durchzuführen. Das Ziel eines Entwicklungsprojektes kann beispielsweise sein, „die Lebensdauer eines Produkts zu verlängern“, die Qualität zu steigern, die Kosten zu reduzieren oder ein völlig neues Produkt zu entwickeln. Die Merkmale eines solchen Entwicklungsprojekts weisen ein hohes Maß an Dynamik auf, was die Anwendung eines Projektrisikomanagements mit dynamischen Merkmalen erfordert. Unter Berücksichtigung der genannten Projektmerkmale wird in diesem Artikel ein dynamisches Risikomanagement für Entwicklungsprojekte entwickelt. Risiken bei Entwicklungsprojekten Entwicklungsprojekte haben verschiedene Anforderungen: Sie müssen die Probleme der Kunden lösen oder die vorhandenen Produkte verbessern oder Innovationen realisieren. Und es wird dabei immer eine Lösung mit hoher Qualität erwartet. Das Projekt sollte zeitlich begrenzt und mit relativ geringen Kosten durchgeführt werden. Die Anzahl der Risiken in solchen Projekten wächst mit steigenden Projektanforderungen. Um die Projektziele zu erreichen, sollten daher die Risiken im Projekt über seine Gesamtlaufzeit analysiert und gesteuert werden. Das Risikomanagement beginnt also bereits bei der Projektauswahl bis zum Ende des Projektlebenszyklus [3]. Personal und Risikomanagement Projektmitglieder (Personal) und ihr Verhalten und ihre Entscheidungen sind für ein Projekt von wesentlicher Bedeutung. Menschen sind in jede Phase jedes Projekts involviert und erzeugen gegebenenfalls auch Risiko. Daher können ihr Verständnis, ihr Verhalten und ihre Entscheidungsprozesse bei jedem Aspekt im Zusammenhang mit dem Risikomanagement dazu beitragen, das Konzept des dynamischen Risikomanagements im nächsten Abschnitt oder der nächsten Phase zu erstellen. Hier sind drei Aspekte der Humanressourcen, die wir in dieser Arbeit untersuchen: • Risikokultur: Die Risikokultur ist das Verhalten des Projektteammitglieds, wenn es mit einem Risiko konfrontiert ist. • Organisation: Die Struktur der Personen in der Organisation sowie der Workflow und die Kommunikation zwischen Personen in der Organisation sind wichtige Aspekte, die beim Risikomanagement berücksichtigt werden sollten. • Personenrisiko: Es handelt sich um ein Konzept, das auf dem Basler Ausschuss [4] als einem Hauptschlüssel der operationellen Risiken basiert. Personenrisiken sind auf den Personen, Projektleitern, Projektmanagern, Aktionä- Abbildung 2: Der Grad der Dynamik des Projekts 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 65 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 65 19.04.2021 10: 56: 07 19.04.2021 10: 56: 07 Wissen | Dynamisches Risikomanagement bei Entwicklungsprojekten 66 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0032 ren, Lieferanten und deren Entscheidungsfindung und Management basiert. Konzept für ein dynamisches Projektrisikomanagement Bei Entwicklungsprojekten, die normalerweise auf verschiedenen Szenarien und neu gewonnenen Informationen basieren, muss ein dynamischer Risikomanagementprozess implementiert werden. Ein dynamisches Projektrisikomanagement ist eine kontinuierliche Implementierung des Risikomanagementprozesses unter sich schnell ändernden Umständen in einem Projekt und die Implementierung von Risikomaßnahmen, um ein akzeptables Niveau des Gesamtprojektrisikos sicherzustellen. Abbildung 3 zeigt das Konzept für das dynamische Risikomanagement, das mittels unterschiedlicher Quellen zum Risikomanagement, dynamischen Risikomanagement und Risikomanagement bei Entwicklungsprojekten entwickelt wurde. Das Modell besteht aus zwei Hauptteilen. Der erste Teil ist der dynamische Risikomanagementprozess; dieser Teil ist die operative Seite des dynamischen Risikomanagementprozesses. Es umfasst dynamische Risikoplanung, dynamische Risikoidentifikation, dynamische Risikobewertung und Risikomaßnahmenplanung sowie die dynamische Risikokontrolle und -überwachung als iterativen Zyklus. Der zweite Teil ist der Hauptteil, in dem die dynamischen Aspekte des Risikomanagements bei Entwicklungsprojekten auf verschiedene wesentliche und dynamische Perspektiven des Risikomanagements konzentriert werden. Projektmanagement, Technologie, Risikokultur, Kommunikation, Kosten und Zeit sowie Organisation und Innovationsfähigkeit sind die wichtigsten dynamischen Aspekte des Risikomanagements. Dynamischer Risikomanagementprozess Im Rahmen des dynamischen Risikomanagementkonzeptes sollte der Risikomanagementprozess dynamisch implementiert werden; der Risikomanagementprozess stellt somit einen dynamischen Zyklus des Risikomanagementprozesses dar, der während des Projektlebenszyklus regelmäßig wiederholt wird. Für ein Projekt sollte ein dynamischer Plan für das Risikomanagement erstellt werden. Der Plan sollte ständig während des Projektes angepasst werden. Die Risiken sollten dynamisch während des Projektes identifiziert werden; die Formulierung der identifizierten Risiken wird dynamisch aktualisiert. Die identifizierten Risiken werden analysiert und angemessene Gegenmaßnahmen definiert. Analysierte Risiken werden ständig während des Projektes neu bewertet; basiert darauf werden die Risikomaßnahmen aktualisiert. Der Risikomanagementprozess sollte ständig überwacht und gesteuert werden. Dabei ist es wichtig die Risikostufe im Gesamtprojekt zu verfolgen und zu steuern; das Hauptziel der Implementierung des dynamischen Risikomanagements ist es die Gesamtprojektrisikostufe zu reduzieren, um das Projekt erfolgreich abzuschließen. Dynamische Risikomanagementplanung Für Entwicklungsprojekte sollte ein dynamischer Risikomanagementplan aus einem praktischen Risikoregister mit festgelegten Plänen zur Risikominderung und -allokation entwickelt werden. Der dynamische Risikomanagementplan sollte ständig hinsichtlich neuer Projektanforderungen und -spezifikationen aktualisiert werden [5]. Abbildung 3: Ein Konzept für das dynamische Risikomanagement 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 66 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 66 19.04.2021 10: 56: 09 19.04.2021 10: 56: 09 Wissen | Dynamisches Risikomanagement bei Entwicklungsprojekten 67 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0032 Die Umsetzung des Risikomanagements ist im Projektrisikomanagementplan zu planen. Der Risikomanagementplan ist ein „Metaplan“, der die operativen Arbeiten enthält. Der Risikomanagementplan sollte Aspekte wie Detailierungsgrad des Risikomanagements, Methodik, Rollen und Verantwortlichkeiten, Budgetierung sowie Berichtsformate umfassen [6, 7]. Das Ziel der dynamischen Risikoplanung ist ein adaptiver Plan zur Umsetzung des Risikomanagements. Im dynamischen Risikoplan können sich das Niveau des Risikomanagements, der Methoden, Rollen und Verantwortlichkeiten usw. während der Projektdurchführung ändern. Dynamische Risikoidentifikation Für eine gute Wettbewerbsfähigkeit und Finanz- und Vermögenslage sowie für eine gute Rentabilität von Produkten, müssen Unternehmen die Risiken in Projekten vermeiden oder reduzieren. Das Ziel der dynamischen Risikoidentifizierung ist, die potenziellen Risiken, die in der frühen Phase eines Projekts gegen die Realisierung der Projektziele wirken, so detailliert wie möglich zu erfassen. Die jederzeit im Projekt durchgeführte dynamische Risikoidentifizierung hängt von der spezifischen Projektdurchführung und dem Grad der neuen Risikoinformationen ab. Die Qualität der dynamischen Risikoidentifikation ist für die Leistung des Projektrisikomanagements sehr wichtig. Auch hier sollten die nicht so schwerwiegenden Risiken berücksichtigt werden, da sie sehr hohe Kosten oder andere potenzielle Risiken verursachen können [8, 9]. Sobald die Risiken im Projekt identifiziert wurden, sollte das Projektrisikomanagementteam sie analysieren. Die Risikoanalyse hilft die Prioritäten der Risiken zu erkennen, womit man entscheiden kann, wie schnell reagiert werden muss. Dynamische Risikoanalyse Aufgrund der hohen Komplexität der Struktur einer Risikosituation gibt es viele Ursachen und Faktoren, die die Risikosituation beeinflussen, deswegen sollte der Risikoanalyseprozess als dynamischer Prozess im gesamten Projektlebenszyklus betrachtet werden. Die Analyse der Risiken im Projekt kann sowohl qualitativ als auch quantitativ durchgeführt werden. Die Visualisierung der gesamten Risiken im Projekt ist auch bei der Risikoanalyse von großer Bedeutung. Die Visualisierung hilft dem Projektrisikomanagementteam, Risiken zu verfolgen und Änderungen in der Risikosituation in Bezug auf die verfeinerten Risikoreaktionen einfacher zu verfolgen [10,11]. Das Ziel der dynamischen Risikoanalyse ist es, die identifizierten Risiken ständig zu analysieren, um während des Projektlebenszyklus eine optimale Risikoreaktionsstrategie auswählen zu können. Dynamische Maßnahmenplanung Ziel der dynamischen Risikomaßnahmenplanung ist es, die bestmöglichen Risikomaßnahmenstrategien auszuwählen und geeignete Risikoreaktionen in sich ständig ändernden Risikosituationen während des Projektlebenszyklus zu definieren [12]. Mögliche Risikomaßnahmen Zur Vermeidung von Risiken und Schäden gibt es viele vorstellbare Maßnahmen; es ist nicht möglich, alle möglichen Maßnahmen durchzuführen. Aus diesem Grund ist es für alle Projektphasen eine notwendige Maßnahme, eine sehr detaillierte Risikoanalyse durchzuführen, da die Kosten für nicht identifizierte Risiken aus Erfahrung erheblich höher sind als die Kosten für die Risikoidentifizierung und Risikoanalyse [13]. Risikoreaktionsstrategien Nach der Risikoanalyse sollte das Projektrisikomanagement eine Strategie definieren, wie auf jedes Risiko im Risikoregister reagiert werden soll. Die Strategien für die Reaktion auf Risiken sollten entsprechend der Risikosituation definiert werden, die sich auch während des Projektlebenszyklus ändern kann. Im besten Fall sollten die Risiken vermieden werden. Das Vermeiden von Risiken ist nicht in allen Fällen möglich, daher sollten Alternativen zur Vermeidung von Schäden gesucht werden, z. B. die Risiken zu übertragen oder die Risiken zu akzeptieren. Dynamische Steuerung und Überwachung Die Projektbeteiligten sehen das Risikomanagement aus verschiedenen Sichten, sodass die Risiken im Projekt auch aus verschiedenen Aspekten dargestellt werden müssen. Diese Phase des Projektrisikomanagementprozesses gibt einen Überblick über den Status der Risiken im gesamten Projekt. Ziel der dynamischen Steuerung und Überwachung ist es, Änderungen der Risikosituationen während des Projektlebenszyklus anzuzeigen. Risikomanagement sollte eines der Hauptthemen von Projektmanagement-Meetings sein. Das grundlegende Instrument ist die Risikoüberwachungsliste. Das Instrument soll sicherstellen, dass alle Risiken mit hoher Priorität geprüft werden [14]. Da die Verfolgung des Zustands des Gesamtprojektrisikos eine wichtige Rolle spielt, wird im letzten Abschnitt ein Konzept für Darstellung der Gesamtprojektrisikostufe vorgestellt. Dynamische Aspekte des Risikomanagements in Entwicklungsprojekten Die zweite Seite des dynamischen Risikomanagementmodells repräsentiert wesentliche und dynamische Aspekte des Risikomanagements bei Entwicklungsprojekten. Für die Implementierung eines effektiven Risikomanagements bei Entwicklungsprojekten sind verschiedene Aspekte des Risikomanagements wie Projektmanagement, Technologie, Risikokultur, Kommunikation, Kosten und Zeit, Organisation und Innovationsfähigkeit zu berücksichtigen. Projektmanagement Das Risikomanagement ist ein wichtiger Bestandteil des Projektmanagements. Daher sollten Projektmerkmale auch im Projektmanagement berücksichtigt werden. Daher sollte das Projektmanagement auch an die Änderungen der Projekteigenschaften und -elemente angepasst werden. Projektmanagement ist die Methode zum Planen, Organisieren und Verwalten von Ressourcen, um die Projektziele erfolgreich zu erreichen, mit einem optimalen Gleichgewicht zwischen Projektdauer, Kosten und Projektqualität [15]. Entwicklungsprojekte sind typischerweise komplexe Projekte mit dynamischen Umgebungen. Dynamische Umgebungen bedeuten, dass viele unvorhersehbare Elemente im Projekt involviert sind und ein hohes Maß an Unsicherheit 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 67 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 67 19.04.2021 10: 56: 09 19.04.2021 10: 56: 09 Wissen | Dynamisches Risikomanagement bei Entwicklungsprojekten 68 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0032 aufweisen. Viele Projekte scheitern, weil die Implementierung traditioneller Projektmanagementmethoden nicht an eine dynamische Umgebung angepasst werden kann. In einem dynamischen Umfeld ist ein „hochgradig anpassungsfähiges Modell für die Planung und Verwaltung von Projekten“ erforderlich. Das Projektmanagement von Entwicklungsprojekten unter einem hohen Maß an Unsicherheit und Komplexität zwingt die Mitglieder des Projektteams, ihre Kreativität einzusetzen und anpassungsfähig zu sein [16]. Ein anpassungsfähiges Projektmanagementsystem unterstützt die Implementierung des dynamischen Risikomanagements im Projekt, da Projektvorgänge ständig aktualisiert werden. Technologie Ein weiterer Aspekt des Risikomanagements bei Entwicklungsprojekten ist die Technologie. Technologie kann im Risikomanagement, insbesondere bei Entwicklungsprojekten, unter zwei Gesichtspunkten gesehen werden. Die erste Sichtweise sind die Risiken durch die Anwendung oder Entwicklung neuer Technologien. Entwicklungsprojekte sind einzigartige Projekte mit einzigartigem Ergebnis und Produkt. Unternehmen würden lieber neue Technologien für die Entwicklung eines Produkts verwenden, als Technologien zu verwenden, die sie zuvor beherrschten. Bei Entwicklungsprojekten können Unternehmen neue Technologien innerhalb der Organisation (intern) oder Technologien außerhalb der Organisation realisieren, z. B. Forschungsinstituten, Universitäten usw. (extern) [17]. Dies führt immer zu einem hohen Maß an Unsicherheit und ist mit höheren Projektkosten verbunden. Unbekannte Vorteile und Funktionen neuer Technologien sowie organisatorische Hindernisse usw. sind Risikoquellen bei solchen Projekten, die bewertet und verwaltet werden müssen. Die zweite Sichtweise ist die Rolle der Technologie bei der Implementierung des Projektrisikomanagements. Komplexität und eine hohe Anzahl von Risiken in den Entwicklungsprojekten erfordern den Einsatz von Technologien zur Implementierung des Risikomanagements und eine konsequente Durchführung [18]. Kosten und Zeit Das Management von Kosten- und Zeitrisiken ist wichtig, um den Erfolg des Projekts zu gewährleisten. Dies ist umso wichtiger bei Projekten mit hohen Risiken wie Entwicklungsprojekten. Wie bereits erwähnt, basieren Entwicklungsprojekte auf Szenarien, die sich je nach Erfolg jedes Szenarios ständig ändern. Zeit und Kosten von Szenarien weisen daher auch dynamische Eigenschaften auf. Eine dynamische Einschätzung und Analyse der Zeit und Kosten von Risiken und Projektvorgänge unterstützt dynamische Entscheidungen für Risikostrategien sowie Anpassung der Risikogegenmaßnahmen während der Implementierung des dynamischen Risikomanagementprozesses. Um die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Entwicklungsprojekts zu erhöhen, sollte das Projektteam die Entwicklungskosten und -zeit durch die Implementierung des Projektrisikomanagements reduzieren. Daher ist es nicht nur erforderlich, versteckte Eventualverbindlichkeiten zu beseitigen, sondern auch die erforderlichen Eventualverbindlichkeiten durch die Implementierung wirksamer Risikoreaktionspläne zu reduzieren. Wichtige Mitglieder wie Stakeholder, Eigentümer und Auftragnehmer usw. sollten die Zeit- und Kostenrisiken in Risikomanagement-Workshops abschätzen. Die Risiken können mit einer Simulationssoftware analysiert und die Ergebnisse berechnet werden. Es ist wichtig zu beachten, dass diese Methode häufig angewendet werden sollte, um sicherzustellen, dass während des gesamten Projektlebenszyklus die besten Entscheidungen getroffen werden [18]. Organisation Ein weiterer Aspekt des Risikomanagements bei Entwicklungsprojekten ist die Organisation, die als Organisation des Unternehmens oder Projekts interpretiert werden kann. Die Organisation umfasst nicht nur die Mitglieder des Projekts, sondern auch die gesamte Projektumgebung. Das Risikomanagement sollte in allen Organisationsebenen integriert werden [19]. Das Hauptziel ist es, den dynamischen Projektrisikomanagementprozess bei Entwicklungsprojekten effektiv umsetzen zu können. Dies hängt im Wesentlichen von der Organisation und der gesamten Projektumgebung ab. Das Projektteam sollte die Änderungen frühzeitig im Projekt identifizieren, um schnelle und anpassungsfähige Maßnahmen unter Berücksichtigung der Projektziele definieren zu können. Daher reicht es in Entwicklungsprojekten nicht aus, Projektziele nur zum Beginn eines Projekts zu definieren. Die Projektziele müssen an die Änderungen der Projektumgebungsbedingungen angepasst werden. Für eine effektive Organisation ist daher die Implementierung eines dynamischen Risikomanagements wichtig. Kommunikation Aufgrund des hohen Maßes an Unsicherheiten und Risiken bei Entwicklungsprojekten ist die Struktur des Risikomanagements komplex. Es gibt viele Komponenten, die während der Durchführung des Projektrisikomanagements kommuniziert werden sollten. Die Kommunikation im Projektrisikomanagement in Entwicklungsprojekten kann unter zwei verschiedenen Gesichtspunkten betrachtet werden. Der erste Aspekt ist die Kommunikation zwischen Risikomanagementspezialisten oder dem Risikomanagementteam (Risikokommunikation), eine andere Sichtweise sind Risiken, die durch Kommunikation verursacht werden (Kommunikationsrisiko). In einem dynamischen Umfeld wie bei Entwicklungsprojekten ist es das Ziel, die aktuellste Kommunikationsinfrastruktur zu schaffen, sodass eine einfache und schnelle Kommunikation für Projektmitglieder gesichert ist; sowie die Kommunikationsrisiken mit Gegenmaßnahmen zu reduzieren. Risikokultur Ein wesentlicher Aspekt eines effektiven dynamischen Risikomanagements in Entwicklungsprojekten ist die Projektrisikokultur. Viele Unternehmen versuchen, in die Definition stärkerer Risikomaßnahmen zu investieren, anstatt zu versuchen, die Risikokultur des Projekts zu verbessern. Unternehmen sollten die Risikokultur in der gesamten Organisation verstehen, um ein effektives Risikomanagement in Projekten zu implementieren. Eine gute Risikokultur in der Organisation führt dazu, ein effektives Risikomanagement-Team zu haben, um Risiken 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 68 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 68 19.04.2021 10: 56: 09 19.04.2021 10: 56: 09 Wissen | Dynamisches Risikomanagement bei Entwicklungsprojekten 69 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 02/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0032 dynamisch und rechtzeitig identifizieren und bestmöglichen Chancen realisieren zu können. Eine Person mit einer guten Risikokultur im Projekt geht mit einer geeigneten Methode auf die richtigen Risiken ein [20]. Das Institut für Risikomanagement definiert Risikokultur als einen Begriff, der die Werte, Überzeugungen, Kenntnisse und die Übereinstimmung über die von den Projektmitgliedern geteilten Risiken beschreibt. Die Kultur in einer Organisation ergibt sich aus dem wiederholten Verhalten der Menschen, die in ihr arbeiten. Diese Verhaltensweisen werden aus den Grundwerten, Überzeugungen und Merkmalen jeder einzelnen Person in der Organisation gebildet [21]. Der Erfolg der Implementierung des dynamischen Risikomanagements hängt wesentlich von der Risikokultur innerhalb der Organisation ab. Die Risikokultur wirkt sich direkt auf die strategische Entscheidungsfindung und die Fähigkeit aus, Risikoreaktionen in der Organisation durchzuführen. Ob eine Organisation eine gute Risikokultur hat oder nicht, kann durch Umfragen und weitere Methoden gemessen werden [20]. Innovationsfähigkeit Die Innovationsfähigkeit ist einer der wichtigsten Faktoren des Konzepts des dynamischen Risikomanagements. Basierend auf einer 2015 veröffentlichten Accenture-Innovationsumfrage waren 84 % der Unternehmen der Ansicht, dass ihre langfristigen Geschäftsstrategien auf Innovationen basieren [22]. Dennoch gibt es einen Unterschied zwischen dem, was das Unternehmen plant und dem, was es realisieren kann, was darauf zurückzuführen sein kann, dass es nicht innovativ genug ist und deshalb nicht mit dem Markt Schritt hält [23]. Daher ist es für die Unternehmen unerlässlich, seine organisatorischen Fähigkeiten zu verbessern, um so Innovationen zu initiieren, mit denen es langfristig auf dem Markt bleiben kann [24]. Dies wird in der Literatur als Innovationsfähigkeit definiert. Eine hohe Innovationsfähigkeit in der Organisation unterstützt die Implementierung des dynamischen Risikomanagements, da ein innovatives Team die Risiken von allen Aspekten kreativ identifizieren, analysieren und die effektivsten Gegenmaßnahmen definieren kann. Durch die Implementierung eines dynamischen Risikomanagements für Projekte in einem Unternehmen werden die Risiken identifiziert und dynamisch verwaltet, sodass evtl. sogar Chancen im Zusammenhang mit den realisierten Risiken bestehen. Entwicklung der Gesamtprojektrisikostufe Bei der Implementierung des dynamischen Risikomanagements sollte der Status der Risiken im Projekt dynamisch gesteuert werden. Hier wird eine Methode für Darstellung der Gesamtprojektrisikostufe vorgestellt. Anhand der Gesamtprojektrisikostufe kann das Management Go-/ No-Go-Entscheidungen während des Projektes treffen. Es gibt Herausforderungen bei der Berechnung eines numerischen Werts für die Gesamtrisikoposition des Projekts. Eine Summe der Risikoschweregrade (Risikozahlen) im Risikoregister ergibt keinen verlässlichen Wert, da die Wechselwirkungen und Beziehungen zwischen Risiken nicht berücksichtigt werden [25]. „Eins plus eins ist weniger als zwei“ [26]. D. h., ein mit 100 bewertetes Risiko ist nicht doppelt so wichtig wie andere mit 50 bewertete Risiken [27]. Im Rahmen der qualitativen Risikoanalyse können Simulationslösungen für das Risikomanagement wie die Monte Carlo Simulation das Gesamtprojektrisiko in Bezug auf Zeit und Kosten anhand definierter schlechterer, wahrscheinlichster und bester Szenarien abschätzen. Daher sollte die Gesamtprojektrisikostufe nicht auf der Summierung der numerischen Ergebnisse von Risiken (Risikozahlen) im Risikoregister basieren. Ein geeigneter Ansatz besteht darin, aus „sehr niedrig“ (VL) bis zu „sehr hoch“ (VH) ein Gesamtprojektrisiko zu entwickeln und die Verteilung der Risiken des gesamten Projekts zu betrachten. Die Gesamtverteilung des Projektrisikos ist eine weitere Ansicht der Risikoposition des Projekts als Ergebnis des Risikoregisters. Tabelle 1 und Abbildung 4 zeigen beispielhaft eine Verteilung der Anzahl von Risiken auf verschiedene Risikostufen. Es gibt fünf Risikostufen: Sehr niedrig (VL), Niedrig (L), Mittel (M) sowie Hoch (H) und Sehr hoch (VH). Der gesamte Bereich zwischen 0 und 25 wurde in fünf gleiche Intervalle unterteilt, z. B. der Schweregrad des Risikos von acht liegt im Bereich von L. Die Tabelle zeigt die Werte der Risikostufen am 4. November und 18. November 2020. Die Zahl „1“ auf der erste Reihe und Spalte „Sehr hoch“ zeigt, dass das Projekt am 4. November ein Risiko auf der Risikostufe „Sehr hoch“ hatte; dieses Risiko kann beispielsweise bei der Designphase sein, dass die Teammitglieder Wirkprin- Abbildung 4: Risiken-Distribution in verschiedene Risikostufen 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 69 00_PM_aktuell_02_2021_SL2b.indb 69 19.04.2021 10: 56: 11 19.04.2021 10: 56: 11