2 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 03/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0040 Mit Projektmanagement Krisen bewältigen Liebe Leserinnen und Leser, im ersten Heft 2021 hatten wir uns mit Projektmanagement und Covid-19 beschäftigt. Im Editorial dieses Heftes habe ich bereits angedeutet: Wir werden darüber berichten, wie Projektmanagement zur Bewältigung von Krisen beitragen kann. Und genau dieses Thema bildet den Schwerpunkt des Heftes, das Sie jetzt in den Händen halten. Zunächst eine Orientierung. Was eigentlich ist eine Krise? Eine Krise „… bezeichnet eine über einen gewissen (längeren) Zeitraum anhaltende massive Störung des gesellschaftlichen, politischen oder wirtschaftlichen Systems“ [1]. So gesehen mangelt es uns wahrlich kaum an Krisen. Ein kurzer Blick auf die Nachrichtenlage zeigt die Spannweite: Angefangen mit politischen, religiösen und gesellschaftlichen Störungen, die weltweit immer wieder zu akuten kriegerischen Auseinandersetzungen führen, über die globale Klimakrise, gepaart mit lokalen Hungerkrisen-- bis hin zur weltweit zurzeit alles überlagernden Corona-Krise. Doch glücklicherweise müssen Krisen nicht einfach nur schicksalsergeben hingenommen werden. So bergen Krisen „… gleichzeitig auch die Chance zur (aktiv zu suchenden qualitativen) Verbesserung.“ [1] Das ist dieses Mal unser Stichwort! In diesem Heft wollen wir berichten, was Projektmanagement beim Umgang mit Krisen leisten kann. Wie können Projektmanager konkret zur Krisenbewältigung beitragen? Den Anfang macht Berit Sandberg. In ihrem Beitrag zeigt sie, wie ein künstlerisches Mindset dazu beitragen kann, Projektmanagement zu einer erfolgsversprechenden Methodik weiterzuentwickeln-- gerade in komplexen und unsicheren Krisensituationen. Krisen verändern auch die gesamte Arbeitswelt. Bei dieser Veränderung unterstützt Projektmanagement. Wie stark die Transformation der Arbeitssituation von vielen Beschäftigten in der Corona-Pandemie hin zum Homeoffice in Deutschland tatsächlich ausfällt, zeigt die Studie von Florian Kunze. Was wiederum Konsequenzen hat für das Projektmanagement. Lesen Sie hierzu das Interview von Oliver Steeger mit Markus Herkersdorf , einem Spezialisten für virtuelles Lernen und Kollaboration zum Thema „Projekte im virtuellen Space-- ohne zeitliche und räumliche Limits“. Wie solche Lösungen konkret umgesetzt werden, erfahren Sie im Interview von Oliver Steeger mit Maria Appel und Alexander Schiera von der Audi AG. Im Zuge dieser Entwicklungen und der generell wachsenden globalen virtuellen Zusammenarbeit bekommt das Thema der virtuellen Führung zunehmend Bedeutung. Anke Brinkmann und Christian Stadler zeigen in ihrem Beitrag, auf was es bei virtueller Führung ankommt. In Zeiten von Corona wird Projektmanagement automatisch zu Krisenmanagement. Von der Kompetenz und der Stärke der Regierungen auf Bundes- und Landesebene, aber auch von der Kompetenz auf allen umsetzenden Ebenen hängen direkt Menschenleben ab. Wir zeigen, wie die staatlichen Institutionen diese Verantwortung auf der Bundes-, der Landes- und der kommunalen Ebene angenommen haben und versuchen dieser Verantwortung mit Methoden des Projektmanagements, aber auch mit herausragendem Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerecht zu werden. Heike Kratt , die Hauptstadtrepräsentantin der GPM hat hierzu Interviews mit Volker Düring , Sabine Meister und Tanja Krins geführt. Diese Interviews machen auch deutlich: Das von der GPM initiierte Aktionsprogramm „Mit Projekten Deutschlands Zukunft gestalten, trägt bereits Früchte und zeigt Erfolge. Erkennbar wird jedoch auch, dass es in der Verwaltung noch deutliche Herausforderungen gibt, u. a. in der übergreifenden Zusammenarbeit, in der Klärung von Rollen und Zuständigkeiten, aber auch in der Kommunikation nach innen und außen. Umso wichtiger erscheint eine weitere konsequente Umsetzung des Aktionsprogramms durch den Beirat unter Vorsitz des Präsidenten des Bundesverwaltungsamtes, Christoph Verenkotte. Dörte Bräunche, André Dechange, Claudia Förster und Susanne Marx zeigen in ihrer Studie, vor welchen Herausforderungen die Projektmanagementlehre an Hochschulen durch die Corona-Pandemie gestellt wurde. Wie reagieren Hochschuldozenten darauf? Und auch: Welche Vorteile ergeben sich in der Krise durch die neuen Lehrformen? Neben all den Beiträgen, die sich mit dem Thema Krise auseinandersetzen, finden Sie eine Reihe von Beiträgen, die sich mit der Umsetzung konkreter Methoden in Projekten beschäftigen. Frank Habermann zeigt in seinem Beitrag, wie es mit der Methode „Uncertainty Mapping“ durch einen strukturierten Dialog gelingen kann, zum Kern von Unsicherheiten in Projekten vorzudringen. Markus Talay und Matthias Hümmer liefern ein Beispiel für ein Projekt, das erst im Projektverlauf von einer rein plandeterminierten zu einer hybriden Projektmanagementmethodik umgestellt wurde. Dadurch konnte eine signifikante Verbesserung des Projektergebnisses erzielt werden. Jürgen Reinke kommt dann ins Spiel, wenn Projekte scheitern oder drohen, weit jenseits der Zeit- oder Budgetziele zu landen. Dann stellt sich die Frage, welche Faktoren zu diesen Abweichungen führten und wem der entstandene Schaden anzulasten ist. Bei der Gutachtenerstellung wird der Sachverständige aufgefordert, zu solchen Fragen Stellung zu nehmen. Mit welchen Ansätzen der Autor ein solches Gutachten erstellt, erläutert er in seinem Beitrag. Christian Drachenberg gibt in seinem Beitrag einen Einblick in die Herausforderungen des Projektmanagements bei der DB Cargo AG. Viele dieser Beiträge zeigen: Es liegt an uns, angesichts der vielfältigen Herausforderungen zusätzliche Kräfte freizusetzen. Wir können mit Zuversicht, Kreativität und einer guten methodisch fundierten Vorgehensweise neue Lösungen finden. Gerade das Projektmanagement bietet hier mittlerweile für die unterschiedlichsten Umfeldsituationen und Herausforderungen eine große Bandbreite an Methoden an. Also: Nehmen wir die Herausforderungen an! Ihr Steffen Scheurer [1] Bundeszentrale für politische Bildung: https: / / www.bpb.de / nachschlagen / lexika / lexikon-der-wirtschaft / 17 759 / krise , Stand 30. 05. 2021. Editorial Projektmanagement mit künstlerischem Mindset DOI 10.24053/ PM-2021-0040 32. Jahrgang · 03/ 2021 EDITORIAL