eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 32/3

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2021-0051
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2021
323 Gesellschaft für Projektmanagement

Wie Corona die Arbeitswelt und das Projektmanagement nachhaltig verändert

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2021
Florian Kunze
Die Coronakrise führt aktuell zu einer massiven Transformation der Arbeitssituation von Millionen Beschäftigten in Deutschland, die Büro- oder Wissenstätigkeiten nachgehen. Zu Beginn des ersten Lockdowns im März und April 2020 wurden plötzlich Millionen von Beschäftigten angewiesen, mobil von zu Hause zu arbeiten. Repräsentative Daten des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW, 2020) zeigen, dass durch die Krise die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland im Homeoffice von 12 Prozent auf 33 Prozent gestiegen ist. Generell besteht laut dem IFO Institut sogar ein Potenzial von fast 56 Prozent der Jobs in Deutschland, die im Homeoffice ausgeführt werden können (Alipour, Falck, Peichl & Sauer, 2021). Die Frage für Unternehmen und Beschäftigte über die aktuelle Pandemielage hinaus ist, wie nachhaltig diese Transformation der Arbeitswelt durch die Coronapandemie sein wird. Wird es eine Veränderung der Arbeitssituation hin zu mehr Flexibilität und Mobilität geben, die längerfristig anhält, oder werden die meisten Beschäftigten nach dem Ende der Corona-Lage wieder ins Büro zurückkehren? Erleben wir durch die Coronapandemie eine Veränderung hin zu mehr „New Work“, d. h. zu flexibleren Arbeitsarrangements, mit der Präsenzpflicht im Büro nicht mehr als alleinigen Standard wie bisher? Auch für das Projektmanagement dürften sich in einer solchen neuen Arbeitswelt Chancen und Herausforderungen ergeben.
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47 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 03/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0051 Homeoffice und mobiles Arbeiten Wie Corona die Arbeitswelt und das Projektmanagement nachhaltig verändert Florian Kunze Für eilige Leser | Die Coranakrise führt aktuell zu einer massiven Transformation der Arbeitssituation von Millionen Beschäftigten in Deutschland, die Büro- oder Wissenstätigkeiten nachgehen. Zu Beginn des ersten Lockdowns im März und April 2020 wurden plötzlich Millionen von Beschäftigten angewiesen, mobil von zu Hause zu arbeiten. Repräsentative Daten des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW, 2020) zeigen, dass durch die Krise die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland im Homeoffice von 12 Prozent auf 33 Prozent gestiegen ist. Generell besteht laut dem IFO Institut sogar ein Potenzial von fast 56 Prozent der Jobs in Deutschland, die im Homeoffice ausgeführt werden können (Alipour, Falck, Peichl & Sauer, 2021). Die Frage für Unternehmen und Beschäftigte über die aktuelle Pandemielage hinaus ist, wie nachhaltig diese Transformation der Arbeitswelt durch die Coronapandemie sein wird. Wird es eine Veränderung der Arbeitssituation hin zu mehr Flexibilität und Mobilität geben, die längerfristig anhält, oder werden die meisten Beschäftigten nach dem Ende der Corona-Lage wieder ins Büro zurückkehren? Erleben wir durch die Coronapandemie eine Veränderung hin zu mehr „New Work“, d. h. zu flexibleren Arbeitsarrangements, mit der Präsenzpflicht im Büro nicht mehr als alleinigen Standard wie bisher? Auch für das Projektmanagement dürften sich in einer solchen neuen Arbeitswelt Chancen und Herausforderungen ergeben. Schlagwörter | Homeoffice, Demographie, Teammeeting, Teamidentität, New Work Die Konstanzer Homeoffice Studie Aktuell führe ich mit meinem Forschungsteam an der Universität Konstanz die Konstanzer Homeoffice Studie durch, in der wir 700 Erwerbstätige befragen, die aktuell im Homeoffice arbeiten und die repräsentativ für die deutsche Erwerbsbevölkerung sind, um diese Fragen zu beantworten (Kunze, Zimmermann & Hampel, 2020). Seit Beginn der Coronapandemie im März 2020 haben wir die Studienteilnehmer an inzwischen 12 Befragungszeitpunkten befragt; zum letzten Mal Ende Januar 2021. Basierend auf den ersten Studienergebnissen würde ich die These aufstellen, dass die coranabedingten Veränderungen der Arbeitswelt sehr nachhaltig sein werden. Was wir in der Studie sehen, ist, dass eine große Mehrheit der Befragten sehr zufrieden mit der neuen Arbeitssituation ist und über ein hohes Engagement und Produktivität berichtet. Zusätzlich wird insbesondere auch die Vereinbarkeit von Arbeits- und Privatleben als besonders positiv während der Homeofficetätigkeit eingeschätzt. Auch wenn das Arbeiten von zu Hause durchaus auch Schattenseiten hat, wie eine soziale Isolierung und eine mögliche emotionale Erschöpfung, wenn man es nicht schafft, seinen Arbeitstag gut zu strukturieren, dürfte es vielen Unternehmen schwerfallen, nach Corona das Rad wieder komplett hin zu einer vollständigen Präsenzpflicht zurückzudrehen. Die Kultur in vielen Unternehmen, die Präsenz im Büro mit Leistung gleichsetzt, dürfte durchaus beträchtlich ins Wissen Wie Corona die Arbeitswelt und das Projektmanagement nachhaltig verändert DOI 10.24053/ PM-2021-0051 32. Jahrgang · 03/ 2021 Wissen | Wie Corona die Arbeitswelt und das Projektmanagement nachhaltig verändert 48 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 03/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0051 Wanken kommen und auch die Argumentation von Führungskräften, dass spezifische Bürotätigkeiten grundsätzlich nicht im Homeoffice möglich sind, dürfte schwer zu halten sein. Beschäftigte wünschen sich hybride Arbeitsformen Allerdings sehen wir in den Daten interessanterweise über die Zeit einen Rückgang der zeitlichen Präferenzen für das Arbeiten im Homeoffice (siehe Abbildung 1). Während zu dem Befragungszeitpunkt im Mai 2020, direkt nach dem ersten Lockdown, die höchste Zustimmung bei der persönlichen Präferenz noch bei drei Tagen Homeoffice pro Woche war, ist diese im Oktober 2020 auf zwei Tage zurückgegangen. Auch wollen deutlich weniger Befragte (-5 Prozent) komplett im Homeoffice arbeiten. Diese Daten machen deutlich, dass viele Arbeitnehmende sich eine hybride Form des Arbeitens mit einer Kombination von Präsenzarbeit und mobilem Arbeiten wünschen. In anderen Fragen der Studie sehen wir, dass die Studienteilnehmenden sowohl die Vorzüge der Präsenzarbeit für den sozialen Austausch und das kreative Zusammenarbeiten mit Kollegen und Kolleginnen schätzen als auch die Vorteile des mobilen Arbeitens, wie mehr Ruhe und fokussiertes Arbeiten sowie den Wegfall des Pendelweges wahrnehmen. Volle Rückkehr in Präsenzarbeit reduziert Engagement und erhöht die Erschöpfung Zusätzlich machen unsere Daten auch deutlich, dass es der absolute falsche Weg für Unternehmen ist, bei einem Abflachen der pandemischen Situation wieder alle Mitarbeitenden in die volle Präsenzarbeit zurückzuholen. In unserer Studie konnten wir in den letzte beiden Erhebungswellen im Oktober 2020 und im Januar 2021 beobachten, dass es bei denjenigen Beschäftigten, die wieder in vollständiger Präsenzarbeit sind, einen Rückgang der Produktivität um fast 12 Prozent, im Vergleich zu denjenigen gab, die weiter mobil arbeiten können (Vgl. Abbildung 2). Gleichzeitig steigt bei dieser Gruppe, die wieder in voller Präsenz arbeitet, die gefühlte psychische Belastung auch deutlich an und liegt fünf Prozentpunkte über der Mitarbeitendengruppe, die weiterhin mobil arbeiten darf. Diese Zahlen zeigen eindrücklich, dass durch eine Rückkehr zur Präsenzarbeit die Gefahr besteht, dass die Leistungsfähigkeit einzelner Mitarbeitenden und der ganzen Organisation leidet, und auch Stress und Belastung gesteigert werden. Unterstützung für mobiles Arbeiten durch Arbeitgeber häufig noch ausbaufähig Deshalb haben wir uns in unserer Studie auch angeschaut, wie die Unterstützung der Unternehmen für ein hybrides Arbeiten aktuell und nach Corona aussieht. Hier gibt es derzeit noch großen Nachholbedarf in verschiedenen Bereichen (siehe Abbildung 3). So haben nur 35 Prozent der Unternehmen ihre Mitarbeitenden zu ihrer Präferenz zum mobilen Arbeiten befragt. Dies ist ein sehr niedriger Wert, in Anbetracht der Tatsache, dass eine partizipative Entwicklung von unternehmensweiten Regelungen für mobiles Arbeiten ein entscheidender Erfolgsfaktor sein dürfte. Auch die technische und Wissen | Wie Corona die Arbeitswelt und das Projektmanagement nachhaltig verändert 49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 03/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0051 IT-Ausstattung der Beschäftigten im Homeoffice ist noch ausbaufähig, nachdem eine Mehrheit der Befragten noch keine vollständige technische Ausstattung erhalten hat. Zu improvisieren und darauf zu vertrauen, dass Beschäftigte mit privaten Endgeräten von zu Hause arbeiten, war etwas, was für die kurze Zeit des ersten Lockdowns im März und April 2020 noch sinnvoll war. Wenn es jetzt darum geht, nachhaltiges mobiles Arbeiten zu ermöglichen, ist es zwingend notwendig, ausreichend in die IT-Ausstattung zu investieren, um ein produktives Arbeiten und auch den Gesundheitsschutz der Mitarbeitenden zu gewährleisten. Noch niedriger ist die Zustimmung mit 16 Prozent bei der Frage, ob die Mitarbeitenden schon gezielte Schulungen für das Arbeiten im Homeoffice erhalten haben. Auch hier gibt es also noch erhebliche Potenziale, um die Mitarbeitenden sowohl im Bereich ihrer technischen Kompetenzen (z. B. Nutzung von Online-Kollaborationstools) als auch ihre persönlichen Kompetenzen (sinnvolle Arbeitsstrukturierung) fit für das mobile Arbeiten zu machen. Auch die Fortbildung von Führungskräften fällt unter diese Kategorie. Hier zu investieren erscheint besonders für ein erfolgreiches Projektmanagement in einer mobilen Arbeitswelt sinnvoll. Projektmanagement in einer mobilen Arbeitswelt-- erfolgreiche virtuelle Führung gestalten So ergeben sich auch für ein Projektmanagement in einer zunehmenden mobilen Arbeitswelt neue Chancen und Herausforderungen. Im Vordergrund steht die effektive Führung und Steuerung der virtuellen Zusammenarbeit in entsprechenden Projektteams. Zentral ist hier besonders die richtige Gestaltung von virtuellen Meetings, um Projektteams auch in der virtuellen Zusammenarbeit zu integrieren und zu motivieren. Nach dem Fachartikel von Malholtra, Majchor und Rosen (2007) sind hier sechs Faktoren zentral: Erstens sollten Führungskräfte Vertrauen und Stabilität innerhalb es Teams etablieren, indem klare Kommunikationsregeln und Normen entwickelt werden. Dabei geht es darum, dass allen klar ist, wann und in welcher Frequenz und über welche Kanäle am besten kommuniziert wird. Zusätzlich sollte auch klar sein, welche Informationen vertraulich sind und welche nach außen kommuniziert werden können. Zweitens ist es wichtig, dass die Vielfalt der Teammitglieder verstanden, wertgeschätzt und genutzt wird. Dies bedeutet zuerst einmal, dass die unterschiedlichen demographischen Hintergründe und Einstellungen der Teammitglieder transparent gemacht werden, zum Beispiel dadurch, dass ausführliche Vorstellungsrunden stattfinden und digitale Steckbriefe zur Verfügung stehen. Zusätzlich sollte darauf geachtet werden, dass für spezifische Projekte immer möglichst unterschiedliche Teammitglieder zusammengebracht werden, um wechselseitige Vorurteile abzubauen und Gruppenbildung zu vermeiden. Drittens sollte Teammeetings strukturiert vorbereitet und durchgeführt werden und zum Aufbau einer gemeinsamen Teamidentität genutzt werden. So ist es wichtig, zum Start des Meetings nicht immer sofort mit der inhaltlichen Agenda zu beginnen, sondern auch den sozialen Aspekt der Zusammenkunft für die Teamintegration zu betonen. Während des Meetings ist es wichtig, alle Teilnehmenden engagiert und aktiv zu halten. Dazu gehört besonders auch, eher stillere Teammitglieder aktiv in die Diskussion zu integrieren. Viertens sollten Fortschritte in der Zusammenarbeit und der Beteiligungen der einzelnen Teammitglieder möglichst systematisch nachverfolgt werden. Dies kann geschehen, indem beobachtet wird, wieviel sich Teammitglieder an der asynchronen (in Datenbanken und virtuellen Kommunikationsplattformen) und synchronen (in Teammeetings) Kommunikation und Wissensgenerierung beteiligen. Fünftens muss neben der starken internen Führung und dem Management des virtuellen Teams auch sichergestellt werden, dass es eine externe Sichtbarkeit des Teams und der Ergebnisse gibt. Wichtig ist deshalb besonders innerhalb der Organisation, aber möglicherweise auch außerhalb, zentralen Stakeholdern den Beitrag und Nutzen des gesamten Teams und einzelner Teammitglieder zu kommunizieren. Sechstens sollten den Teammitgliedern auch klargemacht werden, dass sie auch individuell von der Mitgliedschaft in der Gruppe profitieren und Ihnen Wertschätzung und Belohnungen für ihren Einsatz entgegengebracht werden sollen. Dies kann zum Beispiel durch ein symbolisches Management gemacht werden, in dem Lob und Auszeichnungen für besondere Erfolge zu Beginn einer virtuellen Besprechung verteilt werden. Zusätzlich sollten gemeinsame Erfolge virtuell gefeiert werden, was auch wieder die gemeinsame Teamidentität stärken sollte. Ausblick-- Warum mobiles Arbeiten auch nach Corona bleiben wird Auf Basis unserer Studienergebnisse lässt sich klar prognostizieren, dass mobiles Arbeiten auch nach der Corona-Krise mit hoher Wahrscheinlichkeit mit einer deutlich erhöhten Quote fortgesetzt werden wird als zuvor. Zentrale Gründe hierfür wurden auch gerade nochmals in einer Studie aus Stanford beschrieben (Barrero, Bloom & Davies, 2021). Erstens wurden Trägheit und langjährige Widerstände in Organisationen gegen mobiles Arbeiten durch die dynamische Veränderung durch Corona mit einem Schlag überwunden. Zweitens haben sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer Investitio- Wissen | Wie Corona die Arbeitswelt und das Projektmanagement nachhaltig verändert 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 03/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0051 nen in das mobile Arbeiten getätigt, zum Beispiel in Form von IT-Infrastruktur, die Anreize für eine Fortsetzung geben. Drittens wurde das mobile Arbeiten von dem Stigma befreit, dass dies nur Teilzeitbeschäftigte oder weniger leistungsfähig Arbeitnehmer machen können. Zusätzlich ist es möglich, dass Mitarbeitende auch Maßnahmen der sozialen Distanz beim Arbeiten, zum Beispiel zum Infektionsschutz während der Grippesaison weiter aufrechterhalten werden. Fünftens werden technologische Innovationen für ein effektives mobiles Arbeiten weiter zunehmen. So hat sich bis zum Juni 2020 schon die Zahl der Patente, die explizit das Wort Homeoffice erwähnen in den USA im Vergleich zum Vorjahr verdoppelt. Schließlich dürfte mobiles Arbeiten auch ein zentraler Faktor für die Arbeitgeberattraktivität werden, der besonders von jungen, auf dem Arbeitsmarkt begehrten Bewerbern stark nachgefragt werden wird. Zukünftig erfolgreiche Unternehmen und Projektmanager sollten sich deshalb schon heute damit auseinandersetzen, wie man das Umfeld in einer mobileren Arbeitswelt so gestaltet, dass eine produktive Zusammenarbeit gelingt. Nachhaltig erfolgreich werden nur diejenigen sein, die hier agieren, statt reagieren und sowohl bei den Mitarbeitenden als auch den Führungskräften in Kompetenzen und Infrastruktur für das mobile Arbeiten investieren. Besonders Fortbildungsmaßnahmen zu einer effektiven virtuellen Führung sollten hier für ein erfolgreiches Projektmanagement in einer mobilen Arbeitswelt im Vordergrund stehen. Literatur Alipour, J-V, Falck, O., Peichl, A., Sauer, S. (2021): Homeoffice Potenzial weiter nicht ausgeschöpft. IFO Schnelldienst, 6 / 2021. https: / / www.ifo.de / DocDL / sd-2021-digital- 06-alipour-etal-homeoffice.pdf Barrero, J. M.; Bloom, N. & Davies, S. J. (2021): Why Working from Home will Stick. Stanford Working Paper. Stanford University Working Paper Serieshttps: / / papers.ssrn. com / sol3 / papers.cfm? abstract_id=3 741 644 DIW (2021): Vor dem Covid-19 Virus sind nicht alle Erwerbstätigen gleich. https: / / www.diw.de / de / diw_01.c.789 505. de / publikationen / diw_aktuell / 2020_0041 / vor_dem_ covid-19-virus_sind_nicht_alle_erwerbstaetigen_gleich. html Kunze, F., Hampel, K., & Zimmermann, S. (2020). Homeoffice in der Corona-Krise: eine nachhaltige Transformation der Arbeitswelt? Policy Paper des Cluster „The Politics of Inequality“ http: / / kops.uni-konstanz.de / bitstream / handle / 123 456 789 / 51 524 / Kunze_2 - 926cp7kvkn359. pdf? sequence=3&isAllowed=y Malhotra, M., Majchrzak A, & Rosen, B. (2007): Leading virtual Teams Academy of Management Perspectives, 21(1): 60-70. Eingangsabbildung: © iStock.com / fizkes Florian Kunze, Kilian Hampel, Sophia Zimmermann Homeoffice und mobiles Arbeiten-- Frag doch einfach! Klare Antworten aus erster Hand utb, erscheint im Herbst 2021 ISBN: 978-3-8252-5664-7 Mehr Informationen zum Autor und der Konstanzer Homeoffice Studie finden Sie unter: www.professorkunze.de Prof. Dr. Florian Kunze Florian Kunze ist Professor für Organisational Studies an der Universität Konstanz und leitet das Future of Work Lab.