eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 32/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2021-0062
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2021
324 Gesellschaft für Projektmanagement

Eine Orientierung zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten

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2021
Fabian Kentsch
Katharina Rybkina
Simon-Alexander Appel
Unternehmen aus allen Branchen durchleben aktuell schwere Zeiten. Kaum wurde die Digitalisierung unter enormen Bemühungen und Investitionen angestoßen, steigt der Druck auf Unternehmen nachhaltiger zu handeln. Die EU verschärft die Leitplanken und definiert ambitionierte Ziele zum Schutz der Umwelt. Zusätzlich lässt sich beobachten, wie sich die Spielregeln im internationalen Wettbewerb und auf den Kapitalmärkten zunehmend zugunsten nachhaltig wirtschaftender Unternehmen verschieben. Für Unternehmen stellt sich die Frage, was Nachhaltigkeit konkret für die unternehmerische Wertschöpfung bedeutet, wie man den Grad der Nachhaltigkeit messen kann, und wie diese Erkenntnisse auf einzelne Prozesse und Projekte in der Wertschöpfung zurückwirken können.
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4 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0062 Nachhaltigkeit messen Eine Orientierung zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten Fabian Kentsch, Katharina Rybkina, Simon-Alexander Appel Für eilige Leser | Unternehmen aus allen Branchen durchleben aktuell schwere Zeiten. Kaum wurde die Digitalisierung unter enormen Bemühungen und Investitionen angestoßen, steigt der Druck auf Unternehmen nachhaltiger zu handeln. Die EU verschärft die Leitplanken und definiert ambitionierte Ziele zum Schutz der Umwelt. Zusätzlich lässt sich beobachten, wie sich die Spielregeln im internationalen Wettbewerb und auf den Kapitalmärkten zunehmend zugunsten nachhaltig wirtschaftender Unternehmen verschieben. Für Unternehmen stellt sich die Frage, was Nachhaltigkeit konkret für die unternehmerische Wertschöpfung bedeutet, wie man den Grad der Nachhaltigkeit messen kann, und wie diese Erkenntnisse auf einzelne Prozesse und Projekte in der Wertschöpfung zurückwirken können. Schlagwörter | Nachhaltigkeit, Kennzahlen, CSR, Nachhaltigkeitsframework, Standards, Nachhaltiges Projektmanagement Einleitung Unternehmen sehen sich aktuell mit noch nie dagewesenen Herausforderungen konfrontiert: Initiativen wie Fridays for Future oder Scientists for Future schärfen das Umweltbewusstsein in unserer Gesellschaft; Staaten und Regierungen regulieren den Emissionsverbrauch und Investmentgesellschaften bewerten ihre Unternehmen auf Basis von ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance). Der ansteigende Druck führt dazu, dass Unternehmen in den vergangenen Jahren intensiv an der Nachhaltigkeitsagenda gearbeitet haben. Hierfür wurden Strategien und Konzepte entwickelt, um die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens zu steigern. Hier kommt die Frage auf, wie sich strategische Konzepte für Projektmanager*innen operationalisieren lassen. Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, das Konzept der Nachhaltigkeit in seiner Gesamtheit zu verstehen. Hierfür sind die Entstehungsgeschichte und die begrifflichen Entwicklungen der Nachhaltigkeit grundsätzlich zu erklären. Der Nachhaltigkeitsbegriff erfährt zum ersten Mal Verwendung in der Forstwirtschaft im 17. Jahrhundert. Der Freiberger Oberhauptmann Carl von Carlowitz bezog den Begriff der Nachhaltigkeit auf die Forstwirtschaft. Demnach sollte in einem Wald nur so viel Holz gerodet werden, wie er innerhalb eines gewissen Zeitraums auf natürliche Weise wieder regenerieren könnte. Die „kluge Art der Waldbewirtschaftung“ kann zu einer nachhaltigen Nutzung des Waldes führen, die über jede Generation beständig bleibt. [1] Der Club of Rome veröffentlichte 1972 eine Studie zur Weltwirtschaft und deren Wachstum. In „The Limits to Growth“ werden die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen analysiert und deren Auswirkungen auf die Bevölkerung, die Nahrungsmittel, die Rohstoffe, die Umwelt und auf die Landnutzung beschrieben. Die darin enthaltenden Szenarien zeigen eine Entwicklung auf, die für die Erde langfristig nicht tragbar ist und somit zum globalen Zusammenbruch innerhalb der nächsten einhundert Jahre führt. Durch die Studie, die zwar wissenschaftlich erhebliche Schwächen aufwies, wurde trotzdem Reportage | Eine Orientierung zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten 5 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0062 eine Sensibilisierung der Nachhaltigkeitsthematik und eine Diskussionsgrundlage geschaffen. [1] Noch im gleichen Jahr haben sich die Vereinten Nationen dem Thema angenommen und eine Umweltkonferenz in Stockholm einberufen, an der 113 Nationen teilgenommen haben. Die Weltkommission für Umwelt und Entwicklung, die sogenannte Brundtland-Kommission, prägte gemeinsam mit der Organisation der Vereinten Nationen für Erziehung, Wissenschaft und Kultur den englischen Begriff: „Sustainable Development“. In der Veröffentlichung des Brundtland-Berichtes „Our Common Future“ wurde erstmals eine Definition von nachhaltiger Entwicklung entwickelt, die bis heute weit verbreitet Anwendung findet: „Nachhaltige Entwicklung ist eine Entwicklung, die gewährt, dass künftige Generationen nicht schlechter gestellt sind, ihre Bedürfnisse zu befriedigen als gegenwärtig lebende.“ [ 1 ] In der Konkretisierung des Begriffes wird deutlich, dass die nachhaltige Entwicklung aus einer globalen Perspektive betrachtet werden muss. Ökonomische Handlungen haben kurz-, mittel- und langfristig negative Auswirkungen auf die Umwelt und Gesellschaft, sowohl auf die der jetzigen Gesellschaften als auch auf die der zukünftigen. Neben der intragenerativen Gerechtigkeit wird auch die intergenerative angestrebt. Besonders die Entwicklungsländer dürfen nicht aufgrund des Wirtschaftswachstums in den Industrieländern an deren Folgen leiden. [2] Auf Grundlage der historischen Entwicklung zum Nachhaltigkeitsbegriff hat sich das integrative Modell der Nachhaltigkeit neben den Drei Säulen der Nachhaltigkeit als gängige Beschreibungen etabliert. Das erstere zeigt die Abhängigkeiten zwischen den drei Dimensionen der Nachhaltigkeit: die Ökonomie, Ökologie und das Soziale. Die Darstellung soll zeigen, dass die drei Bereiche der Nachhaltigkeit gleichermaßen berücksichtigt werden und ineinander integriert werden müssen, um für eine nachhaltige Entwicklung zu sorgen (Abbildung 1). [1] Die Drei Säulen der Nachhaltigkeit zeigen hingegen auf, dass die Nachhaltigkeit nur bei gleicher Berücksichtigung und Behandlung erreicht werden kann und die Vernachlässigung eines Bereichs dazu führt, dass die Nachhaltigkeit nicht mehr in Gänze erreicht werden kann (Abbildung 2). Neben der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Begriff der Nachhaltigkeit hat sich in den Unternehmen vor allem in den vergangenen Jahren der Begriff Corporate Social Responsibility (CSR) durchgesetzt. CSR stellt im Allgemeinen die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen dar. Unternehmerisches Handeln hat Auswirkungen auf die Gesellschaft, sowohl positive als auch negative. Das Konzept der Nachhaltigkeit basiert auf den drei angesprochenen Dimensionen: der Ökonomischen, der Ökologischen und der Sozialen. Bei Corporate Social Responsibility geht es um die unternehmerische Fähigkeit, diese drei Bereiche miteinander zu integrieren und sie bei unternehmerischen Entscheidungen hinzuzuziehen. Die genaue begriffliche Abgrenzung lässt sich nur schwer vollziehen, da die Reichweite und die unterschiedlichen kulturellen Perspektiven nur schwer zu verallgemeinern sind. Die Europäische Kommission definierte 2001 CSR erstmals als „ein Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Tätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“ [3]. Weiter konkretisiert wurde die Definition 2011 von der Europäischen Kommission: „To maximise the creation of shared value, enterprises are encouraged to adopt a long-term, strategic approach to CSR, and to explore the opportunities for developing innovative products, services and business models that contribute to societal wellbeing and lead to higher quality and more productive jobs.-… enterprises-… are encouraged to carry out risk-based due diligence, including through their supply chains.” [4] CSR wird als Teil der nachhaltigen Entwicklung gesehen, die nicht nur durch den Gesetzgeber gesteuert wird, sondern auch als Entwicklung, an der sich Unternehmen aktiv betei- Abbildung 1: Das integrative Modell der Nachhaltigkeit Reportage | Eine Orientierung zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten 6 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0062 ligen, globale Probleme zu bekämpfen. Hierunter zählen die Transparenz in den Geschäftspraktiken, ethisches Verhalten, Achtung der Menschenrechte und die unternehmerische Verantwortung gegenüber der Umwelt und Gesellschaft in Form von Arbeitspraktiken, fairen Betriebs- und Geschäftspraktiken und dem Kampf gegen Korruption. Anwendung findet der Begriff aktuell in den 17 Sustainable Development Goals (SDG) der Vereinten Nationen. Die SDGs sind als Nachfolger der 2015 ausgelaufenen Millenniumsentwicklungsziele von der Generalversammlung der Vereinten Nationen entwickelt worden und sollen bis zum Jahr 2030 erreicht werden. Die 17 Sustainable Development Goals bieten eine Orientierung für Staaten und Unternehmen nachhaltige Entwicklung umzusetzen und zu messen. In den 17 definierten Zielen werden dabei alle Dimensionen der Nachhaltigkeit berücksichtigt: Wachstums- und Wohlstandsperspektiven für alle Menschen; die Vermeidung von Armut, Flucht und Krieg; die Gleichheit und Gleichberechtigung von Menschen; Förderung von Bildung und Gesundheit; sowie der Klimaschutz und die Artenvielfalt im Ökosystem Erde. Insbesondere aus der ökologischen Perspektive ist das Handeln von Staaten und Unternehmen dringend notwendig. Betrachtet man das Modell von Johann Rockström sind bereits einige sogenannte Kipppunkte der planetarischen Grenzen erreicht bzw. stehen vor dem Erreichen [4]. Grund hierfür ist der immense Rohstoffverbrauch und der weltweite Ausstoß von Treibhausgasen: • 1,6 Planeten- - mehr als ein Planet ist derzeit notwendig, um den Bedarf an Ressourcen zu decken. [5] • 51.000.000.000 Tonnen CO 2 -Äquivalente- - Der aktuelle jährliche Emissionsausstoß von Treibhausgasen [6] Betrachtet man die CO 2 -Werte pro Kopf, liegt dieser bei ca. 6,5 Tonnen CO 2 -Äquivalente- - der Zielwert für das Jahr 2050 liegt global bei maximal einer Tonne pro Kopf. Um dieses Ziel des Pariser Klimaabkommens zu erreichen und die angestrebte Erderwärmung auf 1,5° Celsius zu beschränken, müssen Unternehmen handeln. Die nachhaltige Transformation ist die zentrale Aufgabe der nächsten Jahre, insbesondere für Unternehmen. Diese müssen sich mit ihren umwelt- und sozialkritischen Aktivitäten auseinandersetzen, nachhaltige Lösungen innerhalb ihrer Unternehmen und Lieferketten entwickeln und diese kontinuierlich überwachen sowie messen. Eine Orientierung zur Messung von Nachhaltigkeitsaktivitäten eines Unternehmens bieten Rahmenwerke wie von der Global Reporting Initiative, des World Business Council for Sustainable Development oder der deutsche Nachhaltigkeitskodex. Die Rahmenwerke dienen im Wesentlichen dazu, Transparenz über die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens zu schaffen und diese an relevante Stakeholder zu kommunizieren. Die Global Reporting Initiative hat einen weltweiten Standard für die Nachhaltigkeitsberichterstattung geschaffen. Ziel des Standards ist es, durch Standardisierung und Vergleichbarkeit Transparenz über die CSR-Aktivitäten eines Unternehmens zu schaffen und dabei Leitlinien für die Erstellung von Berichten zu ökonomischen, ökologischen und sozialen Auswirkungen zu entwickeln [8]. Der GRI-Standard unterscheidet dabei in universelle Standards, die von jedem Unternehmen verwendet werden und themenspezifische Standards, die je nach Wesentlichkeit des Themas in der Berichterstattung eines Unternehmens Anwendung finden können. Die universellen Standards sind GR 101 „Grundlagen“, GRI 102 „Allgemeine Angaben“ und GRI 103 „Managementansatz.“ Im universellen Teil der Berichterstattung geht es im Wesentlichen um die Definition von Prinzipien zur Berichterstattung, kontextbezogene Informationen über das Unternehmen und die Abgrenzung der wesentlichen Themen. Die Wesentlichkeit von Themen entscheidet dann darüber, welche weiteren themenspezifischen Standards aus dem modularen GRI-Standardsystem für die Berichterstattung verwendet werden. Hierfür bietet der GRI-Standard 35 spezifische Standards, die sich wiederum in die drei Dimensionen ökonomisch (GRI 20x), ökologisch (GRI 30x) und sozial (GRI 4xx) gliedern Abbildung 2: Die Drei-Säulen der Nachhaltigkeit Reportage | Eine Orientierung zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten 7 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0062 lassen. Die spezifischen Standards bieten eine Vielzahl von Indikatoren und Kennzahlenvorschlägen für die CSR-Berichterstattung. Für die ökomische Dimension sind 11 Indikatoren (bspw. Infrastrukturinvestitionen), für die ökologische Dimension 35 Indikatoren (bspw. Materialeinsatz und Emissionen) und für die soziale Dimension 40 Indikatoren (bspw. Arbeitssicherheit, Fluktuation und Risiko für Kinderarbeit) im GRI- Standardsystem enthalten. Der GRI-Standard bietet damit ein umfassendes modulares Rahmenwerk, welches auf jede Art von Unternehmen adaptiert werden kann. Ein weiteres Rahmenwerk ist der Deutsche Nachhaltigkeitskodex [8]. Dieser bietet 20 Leistungsindikatoren, die sich im Wesentlichen in die Bereiche Strategie, Prozessmanagement, Umwelt und Gesellschaft gliedern und damit ebenfalls den drei Dimensionen Ökonomie, Ökologie und Soziales folgen. Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex umfasst dabei aber nur eine Teilmenge der Indikatoren des GRI, verweist aber auf zusätzliche Indikatoren aus dem CSR-Richtlinien-Umsetzungsgesetz und dem Nationalen Aktionsplan Wirtschaft und Menschenrechte, die zusätzlich für die Berichterstattung ausgewählt werden können. Beide Rahmenwerke, GRI und der Deutsche Nachhaltigkeitskodex, bilden eine Grundlage für das unternehmensinterne Nachhaltigkeitsmanagement, für das eine Anzahl verschiedener KPIs aus den jeweiligen Modulen / Dimensionen definiert und für zumindest das Reporting genutzt werden muss. Gleichzeitig sorgt eine CSR-Berichterstattung nach beiden Rahmenwerken für Transparenz und Vertrauen bei Stakeholdern. Die Rahmenwerke werden meist ausschließlich für eine rückwirkende Berichterstattung genutzt, bieten jedoch bisher ungenutztes Potenzial: Die aktive Steuerung von Unternehmensprozessen durch Kennzahlensysteme. Historisch betrachtet sind Kennzahlensysteme schon lange für die Steuerung von Unternehmen üblich, dennoch haben gerade Nachhaltigkeitskennzahlen, die auf eine ganzheitlich nachhaltige Transformation des Unternehmens im Sinne der Abbildung 3: Übersicht der SDG Abbildung 4: Übersicht der GRI & Deutscher Nachhaltigkeitskodex Reportage | Eine Orientierung zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten 8 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0062 17 Sustainable Development Goals ausgerichtet sind, meist einen zu geringen Stellenwert. Kennzahlen zu Emissionsverbräuchen oder Zirkularitätsangaben von Produkten werden beispielsweise erst seit ein paar Jahren systematisch genutzt, um Fortschritte zu steuern. „Clearly, change is needed, and projects are how we implement change” [9] Projekte gelten in Unternehmen als zentraler Erfolgsfaktor für Transformationen. Wie schon bei der digitalen Transformation sind auch bei der nachhaltigen Transformation Projekte notwendig, um Innovation und Wandel voranzutreiben. Doch wie kann man Nachhaltigkeit in Projekten umsetzen und wie kann man sie messen? Im klassischen Projektmanagement beschreibt das „Magische Dreieck“ die drei wichtigsten Faktoren eines Projekts: Kosten, Zeit und Qualität. Für eine bestimmte Zielsetzung wird ein temporäres Team zusammengestellt, welches in einem abgesteckten Zeitrahmen, innerhalb eines begrenzten Budgets und unter bestimmten Qualitätsanforderungen ein Ergebnis fertigstellt [10]. Für die nachhaltige Transformation ist das „Magische Dreieck“ aus Kosten-- Zeit-- Qualität unvollständig. Um die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung zu erreichen, ist es notwendig weitere Dimensionen hinzuzufügen: Die Ökonomie, die Ökologie und das Soziale. Hierzu kann sich ein nachhaltig ausgerichtetes Projektmanagement an einer Frage orientieren: Welche Auswirkungen hat das Projekt auf die Umwelt, die Menschen und die Wirtschaft? [11] Das klassische Projektmanagement kann um nachhaltige Methoden, Kennzahlen und Werkzeuge erweitert werden. Beispielsweise kann zur Reduktion von Treibhausgasen eine interne CO 2 -Bepreisung für das Projekt geführt werden, um u. a. die Klimaauswirkung von Projektreisetätigkeiten zu messen. Hierbei wird der durch ein Projekt entstehende CO 2 - Ausstoß mit einem Preis pro Tonne CO 2 hinterlegt, um verursachte Umweltauswirkungen („Fußabdruck“) einzupreisen und in die eigene Projektdimension „Kosten“ einberechnen zu können. Die entstehenden Emissionen können je nach Art des Projekts überschlagsweise per Environmentally-Extended Input-Output Analysis (EEIO) oder idealerweise in einem Life Cycle Assessment (LCA) berechnet werden; zu berücksichtigende Emissionen listet das Greenhouse Gas Protocol (GHG Protocol) oder die Norm DIN EN ISO 14 064 auf. [12] Weitere nachhaltigkeitsbezogene Indikatoren können beispielsweise das Tracking von Abwesenheitstagen, die durchschnittliche Stundenzahl für Aus- und Weiterbildung, die Re- Abbildung 5: Das erweiterte „Magische Dreieck“ Abbildung 6: Sozial-ethische & ökologische Kennzahlen Reportage | Eine Orientierung zur Steuerung unternehmerischer Nachhaltigkeitsaktivitäten 9 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0062 gelmäßigkeit von Feed-Back-Gesprächen, Zufriedenheit und Arbeitsausstattung der Mitarbeiter oder Diversität in den Projekten sein. Außerdem können klassische Projektmanagement-Methoden wie Risiko- und Stakeholder-Management erweitert werden: Durch die Identifikation und den Austausch mit betroffenen Stakeholdern können mögliche negative Effekte des Projektes rechtzeitig erkannt und vermieden werden. [13] Eine Auswahl und Priorisierung der Stakeholder nach Betroffenheit, Einfluss und Interesse ermöglicht diese frühzeitig in PM-Regelprozesse einzubinden und ihre Interessen zu berücksichtigen. [14] Nachhaltigkeit ist keine abgegrenzte Aufgabe eines Fachbereichs und auch kein Teilbereich des Marketings. Nachhaltigkeit ist ein komplexes Thema, das vom Top-Management in Unternehmensziele und -strategien verankert wird. Zusätzlich müssen Kennzahlensysteme und Messinstrumente entwickelt und etabliert werden, um den Grad der Nachhaltigkeitsaktivitäten und den Fortschritt messen und bewerten zu können. Nur auf dieser Basis können einzelne Projekte und Prozesse ihren Beitrag zur Nachhaltigkeit identifizieren und die vorgegebenen Ziele erreichen. Literatur [1] Pufé, Iris(2014): Was ist Nachhaltigkeit? Dimensionen und Chancen.München: Aus Politik und Zeitgeschichte. [2] Brugger, Florian (2010): Nachhaltigkeit in der Unternehmenskommunikation. Bedeutung, Charakteristika und Herausforderungen.Wiesbaden: Gabler Verlag. [3] Schneider, Andreas (2015): Reifegradmodell CSR-eine Begriffserklärung und -abgrenzung. In Andreas Schneider, RenéSchmidpeter, Corporate Social Responsibility. Verantwortungsvolle Unternehmensführung in Theorie und Praxis (2. Auflage).Berlin: Springer-Verlag. S. 21-42 [4] Rockström, J., W. Steffen, K. Noone, Å. Persson, et.al. (2009): Planetary boundaries: exploring the safe operating space for humanity. Ecology and Society 14(2): 32 [5] Global Footprint Network, Earth Overshoot Day, https: / / www.overshootday.org / newsroom / press-release-june- 2020-german/ , Stand 08. 07. 2021 [6] Robert Rohde, Berkeley Earth (2021): Global Temperature Report 2020, http: / / berkeleyearth.org / global-temperature-report-for-2020/ , Stand 08. 07. 2021 [7] Global Reporting Initiative (2021), www.globalreporting. org, Stand 08. 07. 2021 [8] Der Deutsche Nachhaltigkeitskodex (2021), www.deutscher-nachhaltigkeitskodex.de, Stand 08. 07. 2021 [9] Green Project Management (2019): The P 5 standard for sustainability in project management . Detroit: GPM. [10]. Wolfgang, R. (2018): Nachhaltigkeit im Projektmanagement. Wiesbaden: Springer Gabler. [11] Martens, M. L. & Carvalho, M. M. (2017): Sustainability and success variables in the project management context: An expert panel. Project Management Journal 47(6): 24-43. [12] Alvarez, S., Sosa, M. & Rubio, A. (2015): Product and corporate carbon footprint using the compound method based on financial accounts. Applied Energy 139(2015): 196-204. [13] Hörisch, J., Freeman, E. & Schaltegger, S. (2014): Applying stakeholder theory in sustainability management. Organization & Environment 27(4): 328-346. [14] Röstel, S., Lohmüller, B., Jenensch, S. & Kröplin, C. (2019): Implementierung einer nachhaltigen Verbesserungskultur. In: Englert, M. & Ternès, A. (2019): Nachhaltiges Management . Berlin: Springer Gabler. Eingangsabbildung: © iStock.com / Galeanu Mihai Fabian Kentsch Fabian Kentsch ist als Management Consultant bei der Firma MHP- - A Porsche Company angestellt und auf Umweltmanagementberatung spezialisiert. Zu seinen fachlichen Schwerpunkten gehört das Human Rights & Risk Management sowie die Circular Economy. Katharina Rybkina Katharina Rybkina ist als Consultant bei der MHP angestellt und im Bereich R&D Strategy tätig. Sie kommt von der Innovationsberatung und Business Modell Innovation und spezialisiert sich auf die Fachbereiche Sustainable Business Models, Circular Economy & Sustainable Roadmap. Simon-Alexander Appel Simon-Alexander Appel ist Consultant bei MHP und berät zu Themen der nachhaltigen Transformation von Unternehmen. Zu seinen fachlichen Schwerpunkten gehören nachhaltige Geschäftsmodelle, Circular Economy und die Reduktion von Treibhausgasemissionen. Internet: www.mhp.com Sustainability and Digital Responsibility Blog: www.mhp.com / de / unternehmen / for-a-better-tomorrow Circular Economy Whitepaper: www.mhp.com / de / unternehmen / studien / enable-circular-economy