eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 32/4

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2021-0071
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2021
324 Gesellschaft für Projektmanagement

Spielerisch und mit Freude zum Erfolg

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2021
Georg Zeller
Meine Erfahrung als Projektleiter, Dozent, Trainer und Projektcoach zeigt, dass spielerisches Lernen emotionales Begreifen bedeutet. Lernen funktioniert dann am besten, wenn ein Thema attraktiv ist, etwas auf dem Spiel steht und wir uns in einer sozialen Gruppe befinden. Und das sichert richtiges Handeln auch in herausfordernden Projektsituationen. Am Beispiel eines Rollenspiels zum Änderungsmanagement wird erläutert, wie diese interaktive Simulation entwickelt wurde, worauf bei der Implementierung unter Berücksichtigung von neurodidaktischen Erkenntnissen geachtet werden muss, worin sich der nachhaltige Mehrwert auszeichnet und wie diese und weitere interaktive Simulationen auf spielerische Weise in Projekten eingesetzt werden können.
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53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0071 Interaktive Simulationen im Projektmanagement Spielerisch und mit Freude zum Erfolg Georg Zeller Für eilige Leser | Meine Erfahrung als Projektleiter, Dozent, Trainer und Projektcoach zeigt, dass spielerisches Lernen emotionales Begreifen bedeutet. Lernen funktioniert dann am besten, wenn ein Thema attraktiv ist, etwas auf dem Spiel steht und wir uns in einer sozialen Gruppe befinden. Und das sichert richtiges Handeln auch in herausfordernden Projektsituationen. Am Beispiel eines Rollenspiels zum Änderungsmanagement wird erläutert, wie diese interaktive Simulation entwickelt wurde, worauf bei der Implementierung unter Berücksichtigung von neurodidaktischen Erkenntnissen geachtet werden muss, worin sich der nachhaltige Mehrwert auszeichnet und wie diese und weitere interaktive Simulationen auf spielerische Weise in Projekten eingesetzt werden können. Schlagwörter | Spielerisches Lernen, Training, Interaktivität, Änderungsmanagement, Gamification, angewandte Spielformen, Neurodidaktik Motivation Die Idee zur Entwicklung von interaktiven Simulationen in Bauprojekten hatte ich im Jahr 2001 als Teil-Projektleiter für einen Werks-Neubau, als den beauftragten Ingenieur- und Projektsteuerungsbüros sowie den ausführenden Firmen, u. a. ein Prozessbild zum Änderungsmanagement (ÄM) inkl. der dazugehörigen Formulare als Anlage zum Vertrag übergeben und erklärt wurde. Bei Großprojekten mit einer komplexen Auftraggeber-Organisation und kleingliedriger Arbeitsteilung können beim ÄM-Prozess (Abb. 1) mehr als 20 Projektbeteiligte involviert sein, d. h. aus der fragmentierten Tätigkeit des Einzelnen ist das Gesamtbild nicht direkt ersichtlich. Nach den ersten Änderungsmeldungen stellte sich heraus, dass weder die Prozesse noch die Formulare richtig angewandt wurden. Was hatte nicht funktioniert? Jeder Beteiligte hatte die dafür notwendigen Informationen. Die richtige Anwendung von Prozessen, Methoden und Tools ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor in Projekten, so weist auch eine Studie der GPM zu Erfolgsfaktoren im Projektmanagement auf den Zusammenhang zwischen Projektmethodik und Projekterfolg hin [1]. Auch das Project-Excellence-Modell der GPM [2] zeigt unter dem Befähiger-Kriterium 5, Methoden und Prozesse, auf dessen Einfluss auf die Erreichung der Projektziele hin. Daraus ergab sich folgende Fragestellung: Wie kann es gelingen, in kürzester Zeit eine fehlerfreie Anwendung von Prozessen, Methoden und Tools im Projektteam zu gewährleisten? Der Methodenkoffer aus der Gruppenleiterzeit der katholischen Jugend musste hier Pate stehen. Der ÄM-Prozess wurde in ein Rollenspiel gepackt. Die Entwicklung war anfangs ausschließlich von Intuition und Erfahrung geprägt. Die Umsetzung in den ersten Projekten war improvisiert und holperig, auch was die Akzeptanz der Teilnehmer gegenüber spielerischen Elementen im Projektmanagement betraf. Über Optimierungen der Methodik, basierend auf den Rückmeldungen der Teilnehmer, stellte sich die Frage, ob das ÄM-Rollenspiel aus didaktischer Sicht richtig aufgebaut war und wie Erkenntnisse der Neurodidaktik in eine Weiterentwicklung einfließen können. Wissen | Spielerisch und mit Freude zum Erfolg 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0071 Begriffliche Annäherung In der Literatur innerhalb der verschiedenen Fachrichtungen, u. a. Pädagogik, Neurowissenschaften, Wirtschafts- und Sozialwissenschaften wird im Kontext des spielerischen Lernens der Begriff der Gamification genannt. Gemäß Gabler Wirtschaftslexikon wird Gamification als die Übertragung von spieltypischen Elementen und Vorgängen in spielfremde Zusammenhänge bezeichnet, mit dem Ziel der Verhaltensänderung und Motivationssteigerung bei Anwenderinnen und Anwendern“. [3] Gamification ist als Obergriff zu sehen, unter dem sich verschiedene Kategorien wie z. B. Serious Games, GamEducation, G-Learnings, Simulationen, Game-Based Learnings subsumieren lassen. Bonuspunkteprogramme von Kaufhäusern sind hier genauso enthalten wie Flugsimulatoren. Innerhalb dieser Kategorien wären die hier beschriebenen Rollenspiele am besten noch den Serious Games zuzuordnen. Als Abgrenzung zur Gamification, die sich anfangs aus der Unterhaltungs- und Werbebranche entwickelte, inzwischen aber ebenfalls in der Fitnessbranche, beim Shopping und zuletzt auch in Lernumgebungen stattfindet, aber auch zur Spezifizierung der Wortbedeutung, wurde in diesem Beitrag bewusst der Begriff Interaktive Simulation gewählt. Hier geht es nicht primär um Verhaltensänderung und Anreizsysteme, sondern überwiegend um die gemeinsame und spielerische Wissensvermittlung von realen Projektsituationen anhand eines Rollenspiels oder spielerischen Übungen. Neurodidaktische Erkenntnisse Die Neurodidaktik ist eine relativ junge Wissenschaft, die eine Schnittstelle zwischen kognitiven Neurowissenschaften und Didaktik herstellt [4]. Im Folgenden wird untersucht, inwieweit sich durch die Integration von neurodidaktischen Erkenntnissen des Lernens, die bis dato nur auf Intuition, Erfahrung und Rückmeldung basierte interaktive Simulation bzgl. eines nachhaltigen Lerneffektes optimieren lässt. Auffällig bei den Rückmeldungen der Teilnehmer ist, dass diese sich auf bekannte populäre, jedoch inzwischen wissenschaftlich widerlegte Lerntheorien beziehen: • „Das praktische Lernen liegt mir mehr.“ • „Das Anfassen und Weiterreichen des Formulars war hilfreich.“ • „Wenn ich etwas lese, verstehe ich weniger, als wenn ich es spiele.“ So geht Frederic Vester von vier verschiedenen Lerntypen aus: [5] • Der auditive Lerntyp lernt durch Hören und Sprechen. • Der visuelle Lerntyp lernt durch das Auge und Beobachtungen. • Der haptische Lerntyp lernt durch Anfassen und Fühlen. • Der kognitive Lerntyp lernt rein durch den Intellekt. Looß beweist jedoch, dass hier die Wahrnehmungen der auditiven, visuellen und haptischen Lerntypen mit der kognitiven Lernleistung gleichgesetzt bzw. als Alternative zu kognitiv dominierten Lernformen vorgestellt werden [6]. Komplexe Prozesse können nicht alleine durch diese Wahrnehmungskanäle erlernt und nachhaltig umgesetzt werden. Wird das kognitive Lernen allerdings nach vorausgegangener intellektueller Auseinandersetzung durch auditive, optische oder haptische Wahrnehmungskanäle ergänzt, so wird ermöglicht, dass der Lernprozess des Einzelnen bzgl. seiner Wahrnehmungskanäle verbessert wird. Zudem wird das Gelernte wesentlich besser bei Lernenden verankert, was die folgende Abbildung zeigt: Gemäß Loos wird hier behauptet, dass theoretische Einsicht am besten aus praktischer Erfahrung gewonnen werden kann, und somit bei handlungsorientiertem Lernen die Gefahr besteht, das Handeln zu einem Ersatz für das Nachdenken zu machen. [6] Abbildung 1: Beispiel des ÄM-Prozesses Wissen | Spielerisch und mit Freude zum Erfolg 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0071 Für die interaktive Simulation lässt sich daraus ableiten, dass alleine durch das Rollenspiel, folglich „das selber tun“, der Lerneffekt nicht eintritt. Breite Anerkennung haben inzwischen die von Margret Arnold [7] in Anlehnung an Caine formulierten zwölf Lehr-Lern- Prinzipien der Neurodidaktik gefunden. Diese Ergebnisse der Gehirnforschung liefern die Grundlage, wie sowohl das Lernen und auch das Lehren strukturiert sein sollte. Im Folgenden werden diese zwölf Prinzipien aufgeführt und jeweils um die konkreten Bausteine für die interaktive Simulation ÄM-Rollenspiel ergänzt. Prinzipien Konkrete Bausteine für ÄM-Rollenspiel 1) Lernende müssen die Möglichkeit haben, konkrete Erfahrungen zu machen. Fehler im Spiel bewusst zulassen, um aufzuzeigen, welche Konsequenzen diese für den ÄM-Prozess haben. 2) Lernprozesse eingebunden in soziale Situationen sind effektiver. Rollenspiel in der Gruppe 3) Lernprozesse sind effektiver, wenn die Interessen und Ideen der Lernenden berücksichtigt werden. Den Teilnehmern wird nach der Reflexion die Möglichkeit gegeben, den ÄM-Prozess projektspezifisch zu verbessern. 4) Lernen ist effektiver, wenn das vorhandene Vorwissen mobilisiert wird. Die Unterlagen zum ÄM-Prozess müssen im Vorfeld von allen gelesen werden. Der ÄM Prozess wird zu Beginn der interaktiven Simulation erklärt und dann unmittelbar angewendet. 5) Werden positive Emotionen in das Lernen eingebunden, ist es effektiver. Fehler erkennen und gemeinsam in der Gruppe verbessern. 6) Verstehen Lernende, wie die erlernten Details mit einem Ganzen zusammenhängen, können sie sich die Details besser einprägen. Durch das Durchspielen des kompletten Prozesses erhalten auch nur fragmentiert Beteiligte einen Blick aufs Ganze und lernen die Sinnhaftigkeit ihres Beitrages zu schätzen. 7) Mit der entsprechenden Lernumgebung wird das Lernen intensiver. Die Durchführung erfolgt auf den Intensivtagen außerhalb der gewohnten Arbeitsumgebung. 8) Lernen wird verbessert, wenn Zeit zum Reflektieren bleibt. Sowohl während der Simulation, beim Korrigieren der Fehler als auch beim Feedback werden die Teilnehmer zum Reflektieren aufgefordert. 9) Es wird besser gelernt, wenn Lernende Informationen und Erfahrungen miteinander verbinden können. Unmittelbare Rückmeldungen der Ursache für den Fehler während der Simulation. 10) Lernprozesse sind effektiver, wenn auf individuelle Unterschiede der Lernenden eingegangen wird. Die Beobachtungen des Spielleiters zeigen ihm deutlich, wer von den Teilnehmern Defizite, wer den kompletten Prozess kognitiv durchdrungen und wer eine hohe Affinität zu Prozessen hat. Der ÄM-Prozess ist eine Verkettung von Einzelschritten und scheitert in der Realität zuerst am schwächsten Glied in der Kette. Daraus ergeben sich folgende Möglichkeiten: • Direkte Unterstützung der defizitären Teilnehmer durch den Spielleiter • Ein starker Teilnehmer übernimmt für diesen Prozess die Patenschaft, vom Team für das Team. 11) Lernende lernen besser, wenn sie eine unterstützende, motivierende und herausfordernde Umgebung haben. Die Aufgabe hat wie z. B. der ÄM-Prozess (Abb. 1) eine gewisse Komplexität Der Spielleiter lässt Fehler bewusst zu, um das Projektteam an seine Grenzen kommen zu lassen Der Spielleiter unterstützt das Projektteam bei Fehlern nur so weit, dass es von alleine wieder die richtigen Prozessschritte finden kann. 12) Es wird effektiver gelernt, wenn Talente und individuelle Kompetenzen berücksichtigt werden. Siehe Prinzip 10) Durchführung Nachfolgend die einzelnen Schritte, unter Berücksichtigung der neurodidaktischen Erkenntnisse. 1. Alle Beteiligte sollten alle Unterlagen zum ÄM-Prozess im Vorfeld gelesen haben. 2. Die Rolle des Moderators oder Spielleiters sollte vom verantwortlichen Projektleiter übernommen werden. So wird er, falls noch nicht erfolgt, sowohl gezwungen, sich im Vorfeld mit dem ÄM-Prozess auseinanderzusetzen, um diesen Wissen | Spielerisch und mit Freude zum Erfolg 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0071 dann fehlerfrei erklären zu können. Zudem wird er vom Projektteam als Leiter des Projektes wahrgenommen. 3. Der Moderator zeigt und erläutert den ÄM-Prozess (Abb. 1) sowie die benötigen Änderungsformulare. Anschließend hat das Projekt-Team keinen visuellen Zugriff mehr auf den ÄM-Prozess. 4. Das Aktionschart (Abb. 2) mit der Aufgabe und den verschiedenen Beteiligten am ÄM-Prozess wird erläutert sowie die Rollen zugewiesen. Ein bedeutungsvolles Element ist der Perspektivenwechsel. So übernimmt z. B. der Projektleiter die Rolle des Generalunternehmers, der Projektsteuerer die des Architekten, der Baueinkauf die des Projektsteuerers etc. 5. Die Projektgruppe organisiert sich selbst entsprechend der Rollenzuteilungen und beginnt das Rollenspiel. Auch wenn Prozesse digital abgebildet werden können, so auch der ÄM-Prozess, ist es von Bedeutung, dass z. B. das Änderungsformular haptisch wahrgenommen wird und von Hand zu Hand an den nächsten Bearbeiter weitergereicht wird. Auch die Sprache ist von Bedeutung. Die Teilnehmer müssen in der direkten Rede kommunizieren: „Können Sie mir bitte die Kostenschätzung bis morgen erstellen? “ 6. Der Spielleiter beobachtet das Team, lässt Fehler bewusst zu, schreitet erst dann ein, wenn die Fehlerkette den ÄM- Prozess ad absurdum führen würde, unterbricht, motiviert das Projektteam, die Fehler selber zu erkennen, erklärt kurz den Fehler und lässt das Rollenspiel vor dem Auftreten des Fehlers weiterspielen. Das Projektteam sollte möglichst selbstständig auf den nächsten Prozessschritt kommen, falls nicht, ist der Spielleiter hierbei behilflich. 7. Nach Spielschluss werden • die Teilnehmer befragt, wie Sie sich in der Rolle des anderen gefühlt haben, • die Fehler analysiert sowie die Fehlerpunkte direkt am Prozessbild markiert, • der ÄM-Prozess nochmals gezeigt und erläutert, idealerweise übernehmen die Hauptakteure aus dem Projektteam diese Aufgabe. Integration in den Projektablauf Beim Neubau des BMW-Werkes wurden beispielsweise 8 x 3 Intensivtage abgehalten. D. h., während der Projektlaufzeit von ca. drei Jahren setzte sich das Projektteam alle drei Abbildung 3: Zuweisung der Rollen beim ÄM-Rollenspiel. Foto: BMW Group Abbildung 2: Aktionschart der interaktiven Simulation ÄM Wissen | Spielerisch und mit Freude zum Erfolg 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0071 bis fünf Monate für drei Tage außerhalb zusammen, um ausschließlich Themen der Zusammenarbeit wie • Organisation • Verhaltensregeln • Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen • Informationsfluss und Kommunikationsstrukturen • Erläuterung von Prozessen, Methoden und Tools • Lessons Learned • etc. zu erläutern und ein gemeinsames Verständnis dafür zu bekommen. Themen der Planung wurden hier explizit nicht behandelt. Im Rahmen dieser Intensiv-Tage wurden regelmäßig interaktive Simulationen mit Projektbezug und Lernbotschaften integriert. (Abb. 6) Beobachtungen und Rückmeldungen Der Geschäftsführer des brasilianischen Generalunternehmers Perville, Emerson Edel, bemerkte nach dem Eintreffen der ersten Änderungsmeldung: “Your people didn´t follow the agreed process. We discovered this, because we played the change request role game“. D. h., dem Generalunternehmer fiel aufgrund der interaktiven Simulation auf, dass die Mitarbeiter auf Bauherren-Seite einen prozessualen Fehler begangen hatten, den er entdeckte, weil ihm dies durch das ÄM-Rollenspiel nachhaltig in Erinnerung geblieben war. Abschließend sollen noch einige Zitate der Rückmeldungen bzw. Rückmeldebögen zu interaktiven Simulationen in Projekten, Trainings und Kongressbeiträgen, z. B. Workshop Interaktive Simulationen auf dem PM Forum 2018 der GPM genannt werden. Diese oder ähnliche Bewertungen haben sich in fast allen Feedbacks gezeigt: • Endlich mal ein abwechslungsreiches Training im Vergleich zu vielen Frontalvorträgen. • Der Perspektivenwechsel durch die Einnahme einer anderen Rolle hat mir viel Verständnis für die anderen Prozessbeteiligten gebracht. • Best onboarding ever! • Das Rollenspiel hat mir sehr viel Spaß gemacht sowie interaktiv zu einem gemeinsamen Verständnis für anzuwendende Prozesse geführt. • Sehr hoher Praxisbezug. • Die Theorie konnte gleich in die Praxis umgesetzt werden. • Ihr Beitrag auf dem diesjährigen PM Forum (2018) wurde von den Teilnehmern als einer der Top-Beiträge des Kongresses bewertet und auch vom Programmkomitee hochgeschätzt. Bis 10 / 2020 wurde das ÄM-Rollenspiel 27-mal sowohl in Projekten als auch im Rahmen von Trainings und Workshops auf Kongressen durchgeführt. Kein einziges Projektteam schaffte einen Durchlauf ohne Fehler. So zeigt Abb. 4, dass alle Bewertungskriterien eine gute bis sehr gute Bewertung erhielten, interaktive Simulationen in Ländern mit personen- und beziehungsorientierten Kulturen wie Brasilien, Italien, China oder Mexiko jedoch noch marginal besser bewertet wurden als z. B. in Ländern mit einer sachorientierten Kultur wie z. B. Deutschland. In diesem Beitrag wird jedoch nicht darauf eingegangen, welchen Einfluss nationale oder ethnische Hintergründe auf die Wirksamkeit von interaktiven Simulationen haben. (Minimum 0 Punkte, Maximum 100 Punkte) Auf Basis des Project-Excellence-Modells der GPM [2] wurde für ausgewählte Bauprojekte der BMW Group eine Projektevaluierung implementiert. [8] Zeller und Groß beschreiben hier, wie die Adaption dieses Modells entwickelt und angewandt wurde, mit dem Fokus, durch exzellente Befähiger-Kriterien exzellente Projektergebnisse zu erzielen. Der Auszug für die Evaluierung der Qualität des ÄMs (Abb. 5) weist für Bauprojekte mit einem Volumen größer als 5 Mio. € mit durchgeführter interaktiver Simulation mit 73 Punkten einen signifikant höheren Wert auf als für Projekte ohne interaktive Simulation mit 59 Punkten. Es stellt sich die Frage, ob die Projekte, die das interaktive „Simulation ÄM“ angewandt haben, eine bessere Qualität des ÄMs vorweisen als Projekte ohne Durchführung, weil sie diese interaktive Simulation durchgeführt haben. Oder sind die besseren Ergebnisse darauf zurückzuführen, dass Projekte mit ÄM-Rollenspiel sich grundsätzlich intensiver sowohl mit der Implementierung von Prozessen, Methoden und Tools als auch mit der aktiven Teambefähigung auseinandersetzen? Adaption und Anwendung auf andere Bereiche Die Methodik dieser interaktiven Simulation lässt sich sowohl für das ÄM auf weitere Projektdomänen anwenden als auch Abbildung 4: Auszug der Rückmeldebögen nach Durchführung der interaktiven Simulation ÄM Wissen | Spielerisch und mit Freude zum Erfolg 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0071 auf andere für das entsprechende Projekt wichtige Prozesse und Methoden adaptieren, wie z. B.: • Chancen- und Risikomanagement • Entscheidungsmanagement • Qualitätssicherung • Eskalationsmanagement • Beauftragungsprozesse Wesentlich ist, dass die projektspezifisch gewählten Beispiele realitätsnah sind und bezüglich der Zusammenarbeit eine gewisse Komplexität haben, um einen Lerneffekt zu erhalten, aber auch, dass die Ausgangssituation sowie die gewünschte Situation deutlich, detailliert und für alle verständlich beschrieben ist. So steht u. a. eine Simulation zur Schulung der Prinzipien von Lean Construction und der Methode Taktplanung und -steuerung zur Verfügung; das BMW-Werk Brasilien wurde im Maßstab 1: 100 mit allen wesentlichen Elementen analog eines LEGO-Baukastens nachgebaut. Kritische Würdigung und Ausblick Die Auswertungen der Fragebögen und Rückmeldungen aus den 27 durchgeführten interaktiven Simulationen (Abb. 4) sowie der 19 Projektevaluierungen (Abb. 5) erlauben aufgrund der Datenmenge nur eingeschränkte Schlussfolgerungen und sind daher kritisch zu betrachten. Ein direkter Zusammenhang, ob der nachhaltige Lerneffekt und eine hohe Qualität des ÄMs sich aus den interaktiven Simulationen herleiten lassen, kann nicht bewiesen werden. Es lässt sich jedoch ableiten, dass Projekte mit interaktiven Simulationen zum ÄM eine höhere gemessene Qualität des ÄM aufweisen. Zudem erhalten die Trainings ein sehr gutes Feedback zur angewandten Trainingsmethode und weisen eine hohe Akzeptanz sowie eine hohe Gesamtzufriedenheit mit der interaktiven Simulation auf. Wünschenswert wäre es eine Langzeitstudie mit mehreren ähnlichen parallel laufenden Projekten zu interaktiven Simulationen im Projektmanagement durchzuführen. Es ist jedoch unbestritten, dass die interaktiven Simulationen als Lernmethode vom Projektteam besser bewertet werden als Frontalunterricht oder Eigenstudium der Prozesse. Dies führt dazu, dass die Angebote für interaktiven Simulationen ausgebaut wurden. So stehen den Bau-Projektleitern der BMW Group inzwischen zahlreiche interaktive Simulationen zur Verfügung (s. Abb. 6), die überwiegend auf den Intensiv-Tagen angewandt werden. Die Anwendung ist nicht verpflichtend. Zusammenfassung Interaktive Simulationen werten jeden Methodenkoffer auf, sie sind wie ein Werkzeug, das bedarfsgerecht, situativ und wohl dosiert eingesetzt, sowohl den Lernprozess im Team als auch die Zusammenarbeit verbessern kann. Das spielerisch und emotional gemeinsam Erlebte bleibt sowohl laut der Rückmeldungen aus den durchgeführten interaktiven Simulationen als auch laut wissenschaftlicher Erkenntnisse mehr im Gedächtnis und im Bewusstsein als unzählige Power-Point-Folien, Excel-Templates und Handbücher. Sie ersetzen jedoch nicht das kognitive Lernen der Prozessbeteiligten, sondern sind als Ergänzungen zu sehen, die wohl dosiert einen Mehrwert darstellen. Die interaktive Simulation ist hier wie ein Probelauf zu sehen, der Projektteams die Möglichkeit gibt, eine im Projekt später auftretende Situation in Vorfeld realitätsnah durchzuspielen, direkt aus Fehlern zu lernen und sofort Abläufe zu verbessern. Die Auseinandersetzung mit den Erkenntnissen der Neurodidaktik ermöglichte es, die anfangs intuitiv aufgesetzten interaktiven Simulationen so zu optimieren, dass das Projektteam den maximal nachhaltigen Lerneffekt erreichen kann. Abgesehen von der Notwendigkeit, dass vorgegebene Prozesse richtig umzusetzen sind, verhelfen interaktive Simula- Abbildung 5: Auszug von Projektevaluierungen für das ÄM am Standort München von 2015 - 2019 Abbildung 6: Beispiele von eingesetzten interaktiven Simulationen Wissen | Spielerisch und mit Freude zum Erfolg 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 04/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0071 Anzeige ERNST | SAILER | GABRIEL Nachhaltige Betriebswirtschaft 2. Auflage Ihr Weg zu nachhaltiger uvk.de Unternehmensführung tionen zu Effekten, die über den reinen Lernprozess hinausgehen: • Perspektivenwechsel • Verständnis für die Aufgaben der Anderen • Gemeinsam lernen • Blick aufs Ganze • Und nicht zuletzt: Spaß und Team Building Sollte einer der Teilnehmer der interaktiven Simulationen wieder einmal zurückmelden, er habe den ÄM-Prozess erst beim Spiel verstanden, weil er eben der haptische Typ sei, so weiß der neurodidaktisch geschulte Projektleiter, dass der haptische Kollege mit großer Wahrscheinlichkeit die Unterlagen im Vorfeld nicht gelesen hat. Literatur [1] h ttp s : / / w w w. g p m i p m a . d e / fil e a d m i n / u s e r _ u p load / GPM / Know-How / Ergebnisse_Erfolg_und_Scheitern-Studie_2008.pdf (Abruf am 14. 08. 2020) [2] https: / / www.gpm-ipma.de / fileadmin / user_upload / ueber-uns / Awards / DPEA / PE_Broschuere_web.pdf (Abruf am 14. 08. 2020) [3] Gabler Wirtschaftslexikon (2020) https: / / wirts c h a ft s l ex i ko n . g a b l e r. d e / d e f i n iti o n / g a m i f i c a t i o n - 5 3 8 7 4 # : ~ : t e x t = G a m i f i c a t i o n % 2 0 i s t % 2 0 die%20 %C3%9Cbertragung%20von,Motivationssteigerung%20bei%20Anwenderinnen%20und%20Anwendern (Abruf am 18. 10. 2020) [4] Vgl. Sabitzer, B. (2020)-- Neurodidaktik-- Neue Impulse für den Informatikunterricht http: / / www.creamos.eu / Neurodidaktik-Melk-Sabitzer.pdf (Abruf am 18. 10. 2020) [5] Vgl. Vester, F. (1975) Denken, Lernen, Vergessen., S. 163, dtv-Verlag, Berlin [6] Vgl. Looß, M. (2003): Von den Sinnen in den Sinn? Eine Kritik pädagogisch-didaktischer Konzepte zu Phänomen und Abstraktion [PDF]. Vortrag am 29. 01. 2003 an der Technischen Universität Braunschweig. Verfügbar unter: http: / / www.ifdn.tubs.de / didaktikbio / mitarbeiter / looss / looss_Von_den_Sinnen.pdf (Abruf am 26. 10. 2020) [7] Vgl. Arnold, M. (2009) Brainbased learning and Teaching. In U. Herrmann, Neurodidaktik: Grundlagen und Vorschläge für gehirngerechtes Lehren und Lernen (S. 190ff). Weinheim, Basel, Beltz [8] Vgl. Zeller, G. Groß, B. (2017) Wie die BMW Group Excellence in Bauprojekten sucht https: / / www. project-excellence-award.de / fileadmin / user_upload / Publikationen / Zeller_und_Gross_-_2017_-_Wie_ die_BMW_Group_Excellence_in_Bauprojekten_sucht.pdf (Abruf am 20. 10. 2020) Eingangsabbildung: ©iStock.com/ Aaron Amat Georg Zeller Georg Zeller, Architekt und zertifizierter Scrum Master, gewann mit dem Projekt „Neubau BMW Werk in Brasilien“ im Jahre 2015 den Deutschen Project Excellence Award der GPM. Seit ca. 25 Jahren verantwortet er Bau- und Infrastrukturprojekte weltweit und lässt sein intrinsisches Wissen sowohl in die Weiterentwicklung von Prozessen, Methoden und Tools als auch in das Training und Coaching von Projektleitern fließen. eMail: georg.zeller@bmw.de