PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Anforderungen von Transformation an das Projektmanagement
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Sebastian Schurig
Reinhard Wagner
Unternehmen in Deutschland müssen sich derzeit aufgrund interner wie externer Einflüsse mit
Transformationen auseinandersetzen. Dabei handelt es sich um radikale Veränderungen, die auch neue Anforderungen an das Projektmanagement stellen. Der Beitrag zeigt geeignete Lösungsansätze auf.
Ereignisse wie die Finanz- und Immobilienkrise im Jahr 2008 sowie die noch immer anhaltende Pandemie üben einen hohen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Statt kleiner Anpassungen ist immer häufiger radikale Veränderung in Form einer Transformation nötig. Diese erfordert die Anwendung von professionellem Projekt- bzw. Programmmanagement. Der Beitrag zeigt jedoch auf, dass Transformationen neue Anforderungen an deren Management stellen. So können z. B. Projektziele und -pläne vorab nicht genau festgelegt werden, sondern ergeben sich auf dem Weg der Umsetzung. Es geht auch weniger um strukturelle Themen bei einer Transformation, also um organisationale Strukturen und Prozesse, sondern vor allem um die Kultur, Werte und Erwartungen der Beteiligten.
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22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0088 Transformation und Projektmanagement Anforderungen von Transformationen an das Projektmanagement Sebastian Schurig, Reinhard Wagner Für eilige Leser | Unternehmen in Deutschland müssen sich derzeit aufgrund interner wie externer Einflüsse mit Transformationen auseinandersetzen. Dabei handelt es sich um radikale Veränderungen, die auch neue Anforderungen an das Projektmanagement stellen. Der Beitrag zeigt geeignete Lösungsansätze auf. Ereignisse wie die Finanz- und Immobilienkrise im Jahr 2008 sowie die noch immer anhaltende Pandemie üben einen hohen Veränderungsdruck auf Unternehmen aus. Statt kleiner Anpassungen ist immer häufiger radikale Veränderung in Form einer Transformation nötig. Diese erfordert die Anwendung von professionellem Projektbzw. Programmmanagement. Der Beitrag zeigt jedoch auf, dass Transformationen neue Anforderungen an deren Management stellen. So können z. B. Projektziele und -pläne vorab nicht genau festgelegt werden, sondern ergeben sich auf dem Weg der Umsetzung. Es geht auch weniger um strukturelle Themen bei einer Transformation, also um organisationale Strukturen und Prozesse, sondern vor allem um die Kultur, Werte und Erwartungen der Beteiligten. Schlagwörter | Transformation, Projekt, Programm, Projektmanagement, Programmmanagement Einleitung In den letzten Jahren wurde uns deutlich vor Augen geführt, dass Veränderung die einzige Konstante in unserem Leben ist. So hat z. B. die weltweite Finanz- und Immobilienkrise im Jahr 2008 in der Wirtschaft und der Gesellschaft zu großen Veränderungen geführt. Neue Technologien, der globale Wettbewerb und einzelne Disruptoren, wie z. B. Elon Musk, treiben die Veränderungen immer weiter voran. Die COVID-19-Pandemie und die weiter eskalierende Klimakrise beschleunigen das Tempo und das Ausmaß der Veränderungen [1]. Unternehmen haben in den vergangenen Jahren versucht, sich in einzelnen Tätigkeitsbereichen neu auszurichten und mit kleineren Veränderungen auf die dynamischen Umweltbedingungen zu reagieren. Führungskräfte wirken dabei eher als Getriebene, anstatt sich proaktiv auf die Veränderungen einzustellen und selbst die Grundlage für eine langfristige und nachhaltige Zukunftssicherung des Unternehmens zu legen [2]. Im Folgenden gehen wir darauf ein, welche Anforderungen Transformationen an das Projektmanagement stellen und welche Anpassungen notwendig sind. Vom Change zur umfassenden Transformation Veränderungen in Form von „Change“ sind Anpassungen in einzelnen Bereichen eines Unternehmens. So z. B. die Beschleunigung der Produktentwicklung durch Optimierung der Prozesse, um im internationalen Wettbewerb mithalten zu können [3], das Outsourcing betrieblicher Funktionen, um Kosten einzusparen, oder die Einführung eines neuen Kollaborations-Werkzeugs, um die Zusammenarbeit innovativer Projektnetzwerke zu verbessern [4]. Die COVID-19-Pandemie und die sich weiter verstärkende Klimakrise zeigen jedoch deutlich auf, dass dies bei weitem nicht mehr ausreicht. Unternehmen sind gezwungen, sich proaktiv mit weitreichenden und langfristigen Veränderungen ihrer Umwelt auseinanderzusetzen und eine strategische Transformation in die Wege zu leiten, die alle Bereiche des Unternehmens betrifft. Wissen | Anforderungen von Transformationen an das Projektmanagement 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0088 Transformationen sind deutlich umfassender als Change, sowohl was die inhaltliche Breite und Tiefe der Veränderungen angeht als auch deren Dauer und Konsequenzen für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Eine Transformation umfasst häufig nicht nur eine punktuelle Veränderung, sondern typischerweise eine umfassende Anpassung von Prozessen, Strukturen, Strategien und der Kultur [5], um hier nur einige der Ansatzpunkte zu nennen. Wo jeweils der Schwerpunkt bei einer Transformation liegt, muss im Vorfeld der Maßnahmen geklärt werden. Dies kann z. B. die Digitalisierung eines Unternehmens umfassen [6], die Agilisierung [7], die Neuausrichtung der Arbeitswelt im Betrieb auf Basis von Anforderungen der „Generation Z“ [8] oder die Umsetzung von „New Work“ [9]. Welche Rolle Projektmanagement bei Transformationen spielt Aufgrund der Tragweite einer Transformation ist üblicherweise die Geschäftsführung wesentlicher Treiber und leitet die Veränderungen mit der Formulierung einer entsprechenden Vision bzw. strategischen Vorgaben ein. Während begrenzte Veränderungen häufig in Form von Projekten organisiert werden, sind Transformationen nur durch umfassende Programme mit einer Vielzahl von parallel laufenden Projekten zu realisieren. Selbstverständlich sind Projekte und Programme im Rahmen von Veränderungen nicht wie klassische Bauprojekte zu planen und zu steuern. Transformationen bringen eine hohe Zielambiguität und weitere Unwägbarkeiten mit sich und erfordern deshalb ein „Gespür“ für das richtige Vorgehen [10]. Die langfristige und strategische Wirkung von Transformationen mit ihren vielfältigen Einflüssen sind zu berücksichtigen und erfordern Menschen mit einer hohen Kompetenz im Umgang mit Komplexität [11]. Die Erwartungshaltung vieler Stakeholder ist bei einer Transformation zu berücksichtigen und Formen der Partizipation bzw. kollegialen Führung sind wesentlicher Teil des Prozesses [12]. Nichtsdestotrotz braucht auch Transformation eine Struktur und organisatorisches Geschick in Richtung der Vision. Abbildung 1: Unterscheidung von Transformationen 1. und 2. Ordnung WINGS-FERNSTUDIUM Onlinestudium Projekt- & Prozessmanagement Berufsbegleitend & praxisnah Flexibel per App nach IPAM©, PMI© & Prince2© Staatlicher Hochschulabschluss B.A. Zulassung auch ohne Abitur möglich Karriere-Kick 2022? wings.de/ projektmanagement 98 % Weiterempfehlungen bei fernstudiumcheck.de Sehr gut 4.3/ 5.0 Anzeige Projekte und Change sind wie zwei Seiten einer Medaille [13]. Projekte helfen dabei, komplexere Veränderungen zu organisieren. Gleichzeitig passiert Change in jedem Projekt und erfordert entsprechende Kompetenzen sowie Aktivitäten. Dabei sollte das Projektmanagement u. a. einen Rahmen schaffen für Selbstorganisation, Freiraum für Experimente anbieten und Projektteams bei ihrer Arbeit unterstützen. Das Vorgehen ist anpassungsfähig und stark an den Bedürfnissen der Beteiligten ausgerichtet. Bei Transformationen fin- Wissen | Anforderungen von Transformationen an das Projektmanagement 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0088 den parallel mehrere Projekte statt. Das Management dieses Programms erfordert einen guten Blick auf Abhängigkeiten zwischen den Projekten, die Berücksichtigung von Fern- und Nebenwirkungen sowie die Erzielung von Synergien. Programmmanagement unterscheidet sich deutlich von dem einfacheren Projektmanagement und ist bei Transformationen ein kritischer Erfolgsfaktor [14]. Einordnung von Transformationen und die Folgen Wir unterscheiden allgemein zwischen Transformationen erster und zweiter Ordnung [15]. Für die Transformation 1. Ordnung gibt es bereits zahlreiche Ansätze, Vorgehensmodelle und Veröffentlichungen. Dabei kommen üblicherweise klassische Methoden des Projekt- und Changemanagements zum Einsatz (siehe der obere Teil in Abbildung 1). Deshalb verzichten wir hier auf weitere Ausführungen. Wir werden uns im Folgenden auf Transformationen 2. Ordnung fokussieren. Diese stellen neue Anforderungen an das Projektmanagement. So bleibt es bei dieser Transformation häufig unklar, wohin die Reise geht. Anstatt SMART formulierter Ziele zeigt die Vision ein positives Leitbild für die Zukunft auf. Auch das Vorgehen ist anders. Anstatt eines linearen Prozesses geht es im Fall von Transformationen 2. Ordnung eher explorativ voran, d. h. man tastet sich vor, durchläuft Lernschleifen und findet sukzessive den Weg in Richtung der Vision. Auch der Transformationsgegenstand unterscheidet sich deutlich. Stehen bei Transformationen 1. Ordnung vor allem die Struktur, Prozesse, Verhaltensweisen und Kompetenzen im Fokus, geht es bei der 2. Ordnung vor allem um die innere Perspektive, u. a. um Kultur, Werte und Erwartungen. Dies ist ein langanhaltender, eher dauerhafter Prozess und erfordert deshalb einen „langen Atem“. Grundlage einer wirksamen Transformation ist ein maßgeschneidertes Vorgehen. Es kann hierfür keinen Standard oder Blaupause geben. Dennoch können wir uns von Referenzerlebnissen inspirieren lassen, weshalb im Folgenden zwei Transformationen vorgestellt werden, bei denen Tiba ihre Kunden unterstützt hat. Die begleiteten Unternehmen hatten sehr unterschiedliche Ausgangssituationen. Das erste Unternehmen agiert als Anlagenbauer in der maritimen Industrie. Die Branche befindet sich- - analog zur Automobilbranche- - in einem großen Umbruch. Neben der verschärften Wettbewerbssituation, insbesondere durch das Erstarken der asiatischen Wirtschaft, spielen aktuell alternative Antriebe und CO2-sparsamere Antriebstechniken wie Wasserstoff oder Ammoniak eine wichtige Rolle und erhöhen die Produktkomplexität der Industrie. Die Vorbereitung auf diese neue Situation bedarf neuer Herangehensweisen und Kompetenzen im Unternehmen. Das zweite Unternehmen agiert in einem industriellen Massenmarkt und hat sich auf kunden-individuelle Lösungen spezialisiert. Mit einem organischen Wachstum von mehr als 20 % ergeben sich neue Herausforderungen für die gesamte Organisation und die Zusammenarbeit. Die Geschäftsführung hat sich vorgenommen, das Unternehmen rechtzeitig auf die neuen Anforderungen vorzubereiten. Damit wird bereits nach dieser kurzen Aufzählung deutlich, dass der Startpunkt für die Transformation bei jedem Unternehmen unterschiedlich ist und individuelle Antworten erfordert. Die Bedeutung von Prinzipien Nach der Entscheidung, in einen tiefgehenden Veränderungsprozess einzusteigen, stellen sich Unternehmer häufig die Frage, wie ein solch ein Unterfangen bestmöglich umgesetzt werden kann. Es gilt schon zu Beginn eines Transformationsvorhabens sich mit neuartigen Fragestellungen und Problemen auseinanderzusetzen, man verlässt sozusagen die bekannte und berechenbare Welt. Die Komplexität steigt enorm durch die wechselseitige Beeinflussung der Beteiligten. Unterschiedliche Einstellungen, Haltungen, Kulturen, geänderte Strukturen, neue Technologien und weitere Aspekte im Rahmen der Veränderungszyklen führen zur weiteren Dynamik. Diese Entwicklungen sind in der Regel nicht vorhersehbar. Wie beim Einsatz von agilem Projektmanagement verschiebt sich der Fokus von der Problemlösung durch klare Regeln und Prozesse hin zu handlungsleitenden Prinzipien im Umgang mit Unsicherheit. Auch bei der Transformation 2. Ordnung geben Prinzipien einen Rahmen zur Bewältigung von Komplexität. Folgende Prinzipien sind aus unserer Sicht handlungsleitend: 1. Ein externer Auslöser (positiv oder negativ) begründet die Notwendigkeit der Transformation und deren Aktivitäten 2. Die Transformation ist ein radikaler Change der gesamten Organisation bzw. der Organisationseinheit und hat Auswirkungen auf Struktur, Verhalten, Führung, Zusammenarbeit und Kultur [16] 3. Exploratives Vorgehen ermöglicht das Erreichen des vereinbarten Zielraums im Rahmen der Transformation 4. Transformation benötigt einen geschützten Rahmen, der psychologische Sicherheit, die Atmosphäre und den Raum für die Veränderung ermöglicht 5. Für die Weiterentwicklung von Individuen, Teams und Organisationen ist ein Verlassen der Komfortzone unabdingbar 6. Transformationen erfordern eine geänderte Denk- und Handlungsstruktur, Referenzerlebnisse und neue Kompetenzen [17] 7. Agile Werte und agiles Mindset bilden die Grundlage der Haltung und der Zusammenarbeit [18] Die passende Transformationsarchitektur finden Am Anfang einer Transformation steht die Bereitschaft und das Commitment des Managements und der Mitarbeitenden. In den beiden Praxisbeispielen ging die Initiative für die Transformation von der Geschäftsführung aus. Es geht am Anfang nicht nur um die Bereitstellung von Finanzmitteln, sondern vor allem um die viel wichtigere Währung einer Transformation, nämlich um Zeit. Wie jede Veränderung bedeutet auch die Transformation eines Unternehmens eine intensive, häufig auch emotionale Weiterentwicklung. Dadurch entstehende Spannungen, nicht selten auch Widerstände. Der Umgang damit erfordert das Bewusstsein, die Kompetenz sowie die Zeit für eine nachhaltige Entwicklung. Ist dies den Entscheidern bewusst, kann mit der Erstellung des Zielraums begonnen werden. Im Gegensatz zur Transformation 1. Ordnung oder einem klassischen Projekt ist bei einer Transformation 2. Ordnung Wissen | Anforderungen von Transformationen an das Projektmanagement 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0088 eine explorative Vorgehensweise sinnvoller. Dies erfordert insbesondere die hohe Unsicherheit, Unplanbarkeit sowie die Notwendigkeit zur Antizipation. Daher wird im Unterschied zum konkreten Ziel oder Zielbild für die Transformationen ein neuer „Nordstern“ beschrieben, der zur klaren, inspirierenden und leitenden Vision wird. Auch in unseren beiden Praxisbeispielen wurde vor Beginn der Transformation jeweils ein Workshop mit der Geschäftsführung durchgeführt, bei dem es erst mal um die Vision ging. Dieser Nordstern dient während der gesamten Initiative als Orientierungshilfe und gibt den Mitarbeitenden eine Richtung vor. Dies ist auch deshalb nötig, weil das Zielbild durch den unspezifischen Veränderungswunsch häufig noch nicht ersichtlich ist und erst später konkretisiert werden kann. Kurzzyklische, iterative Vorgehensweisen wie auch agile, informelle sowie formelle Organisationsansätze bilden die Grundlage für die Transformationsstruktur. Im Verlauf der Transformation wird regelmäßig reflektiert, wie der Weg in Richtung der Vision weiter konkretisiert, angepasst bzw. neu ausgerichtet werden kann. Zudem hat die Transformation immer den externen Nutzen im Blick und deshalb erfolgt laufend die Prüfung auf Notwendigkeit und Bereitschaft der Organisation und eine sorgsame Auswahl der nächsten Schritte sowie Aktivitäten. Partizipation war auch in unseren beiden Praxisbeispielen großgeschrieben, organisiert durch Workshops oder auch in Form von Einzelgesprächen. Idealerweise werden Ideen zur Weiterentwicklung aus der gesamten Organisation und sämtlichen Bereichen (u. a. HR, IT, Produktion, F&E, Betriebsrat) zusammengetragen. Aus diesen Vorschlägen können dann konkrete Maßnahmen abgeleitet bzw. neue Projekte im Programm gestartet werden. Das Programmmanagement schafft die notwendige Transparenz und ist für die Durchführung der Priorisierung und die anschließende Initiierung verantwortlich. Die priorisierten Maßnahmen benötigen zum Start einen definierten und geschützten Rahmen, die nötige personelle Kapazität und klare Ziele, z. B. in Form von „Objectives and Key Results (OKRs)“. Zudem organisiert und orchestriert das übergreifende Programmmanagement die Maßnahmen und hat dabei immer den übergreifenden Kontext im Blick. Dies umfasst unter anderem die gegenseitigen Abhängigkeiten und Wechselwirkungen mit ihren Auswirkungen. Der offene und transparente Umgang mit den „Unknown Unknowns“ stellt häufig eine große Herausforderung dar. Für die Orchestrierung werden neben den Strukturelementen wie der Organisation oder den Prozessen weitere Elemente benötigt, so z. B. den erweiterten Blick auf die Kultur, Führung, Zusammenarbeit und eine konstruktive Atmosphäre. Mit einem neutralen Blick auf das Geschehen konnte die Tiba den Kunden wertvolle Potenziale aufzeigen, die aufgrund von „Betriebsblindheit“ im Unternehmen sonst verloren gegangen wären. Neue Kompetenzen und eine klare Haltung Aufgrund der hohen Anforderungen einer Transformation wird ein Team für die Transformation benötigt, das verschiedene Kompetenzen auf sich vereinigt. Es benötigt neben guten Sensoren auch die Fähigkeit zur Selbstreflexion, Empathie sowie Entscheidungs- und Konfliktkompetenzen. Um die Transformation und das Erreichen des Zielraums als großes Ganzes zu betrachten, bedarf es organisationaler Empathie, Metareflexion und Multiperspektivität [19]. Das betrifft auch Sponsoren, Multiplikatoren und das Management. Nur durch das Erlernen neuer Kompetenzen und die Anpassung von Verhaltensweisen kann eine Transformation gelingen. Die Entwicklung zum Befähiger einer Transformation beginnt mit der eigenen Bereitschaft zur Veränderung. Der Fokus von Sponsoren wechselt vom Steuern und Managen hin zum Ermöglichen von Leadership, Schaffen von Freiräumen und Motivation der Mitarbeitenden durch Vertrauen und Zutrauen. Je nach organisatorischer Reife, des angestrebten Zielraums und der handelnden Personen kommen weitere Aufgaben hinzu, wie z. B. die Sorge für ein wertorientiertes Miteinander und empathisches Umfeld. Hier lag eine der zentralen Aufgaben für die Tiba bei der Unterstützung der Transformationen, nämlich das Coaching der Führungskräfte in ihrer jeweiligen Rolle. Haltung und Werte der Akteure sind ein weiteres wichtiges Standbein einer Transformation [20]. Im Rahmen von Trans- Anzeige Project Office ist Enterprise-Software für beeindruckende Projekte wie den Gotthard- Basistunnel. Agiles Teamwork und hohe Prozesssicherheit verbinden sich dabei zu konsequent hybridem Projektmanagement. Mit agilen Elementen wie Task Boards, Issues und Activities machen Sie Ihre Teams schneller und produktiver. Bewährte Elemente wie die Planung der Ecktermine liefern zuverlässige Leitplanken. Erfolgreiche Projekte durch verlässliche Prozesse und bessere Teamarbeit Engineering success - the agile way WEBCAST | Real-time project controlling State-of-the-art transparency for teams, project leaders and management https: / / bit.ly/ 3BxknLm energizing great minds contact-sofware.com Wissen | Anforderungen von Transformationen an das Projektmanagement 26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0088 formationen werden Verhaltensmuster, Denk- und Handlungslogik hinterfragt. Nur wer als Vorbild wahrgenommen wird, wirkt in Transformationen authentisch. Dabei spielen Faktoren wie beispielsweise Selbstentwicklung, -bewusstheit, -verantwortung und -vertrauen eine wichtige Rolle. Fazit Weder eine Transformation noch die Verantwortung für deren Umsetzung können delegiert werden. War es in der Vergangenheit noch möglich, dass die Geschäftsführung eine Transformation neben dem Tagesgeschäft orchestriert hat, ist dies durch die gestiegene Komplexität heutzutage nicht mehr möglich. Daher werden heutzutage sowohl im Mittelstand wie auch in Konzernen Transformationsinitiativen in Form von Programmen aufgesetzt und gestartet. Diese stellen neue Anforderungen an das Management der Projekte und des übergreifenden Programms. Mit der Unterscheidung von Transformationen 1. und 2. Ordnung (siehe Abb. 1) haben wir die wesentlichen Aspekte und die entsprechenden Lösungsansätze herausgearbeitet. Demnach reicht es im Rahmen von Transformationen nicht aus, dass die Mitarbeitenden Bücher lesen oder an Qualifizierungsmaßnahmen teilnehmen. Auch wenn Wissen sehr hilfreich ist, sind Erfahrung und Referenzerlebnisse als Inspiration nötig, damit die Transformation gelingen kann. Diese Erlebnisse können von der Organisation genutzt werden, daran zu lernen, sich weiter auszurichten und den Entwicklungspfad kontinuierlich zu verfolgen. Es geht dabei eher um einen langfristigen Entwicklungsprozess, bei dem alle Beteiligten sukzessive eine Anpassungsfähigkeit aufbauen und weniger um die einmalige Umsetzung vorab definierter Zielzustände. Literatur [1] Bauman, Z.: Liquid Times. Living in an Age of Uncertainty, Cambridge 2007. [2] Deutschman, A.: Change or Die. Could you change when change matters most? New York 2007. [3] Scheller, T.: Die Wertstrom-Organisation. Agilität radikal zu Ende gedacht, München 2021. [4] Tuczek, H. (Hrsg.): Neues unternehmerisches Denken. Vom Start-up zum erfolgreichen Unternehmen in einer digitalisierten Welt, Freiburg 2020. [5] Hermann, S., Pfläging, N.: OpenSpace Beta. Das Handbuch für organisationale Transformation in nur 90 Tagen, München 2020. [6] Savolainen, T., Lehmuskoski, K., Koskenvaara, T.: Surfing the Digital Tsunami. A playbook for continuous business transformation, Helsinki 2020 [7] Häusling, A. (Hrsg.): Agile Organisationen. Transformationen erfolgreich gestalten-- Beispiele agiler Pioniere, Freiburg 2018. [8] Tiba (Hrsg.): Studie: Transformationsbedarf für Unternehmen aus Sicht der Generation Z, München 2021. [9] Bergmann, F.: New Work New Culture. Work we want and a culture that strengthens us, Alresford 2019. [10] Böhle, F., Busch, S. (Hrsg.): Management von Ungewissheit. Neue Ansätze jenseits von Kontrolle und Ohnmacht, Bielefeld 2012. [11] Borgert, S.: Die Irrtümer der Komplexität. Warum wir ein neues MANAGEMENT brauchen, Offenbach 2015. [12] Oestereich, B., Schröder, C.: Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für die agile Organisation von morgen, München 2017. [13] Wagner, R.: Zwei Seiten einer Medaille: Change und Projekte. In: Lang, M., Wagner, R. (Hrsg.): Das Change Management Workbook. Veränderungen in Unternehmen erfolgreich gestalten, München 2020. [14] Lock, D., Wagner, R. (Eds.): Gower Handbook of Programme Management. 2nd Edition. Milton Park 2016. [15] Anderson, D., Ackerman Anderson, L., Beyond Change Management, 2nd Edition, San Francisco 2010. [16] Armatowski, S., Herrmann, P., Müller, M., Schaffitzel, N., Wagner, R.: The importance of Mindset, Culture and Atmosphere for Self-Organisation in Projects, Amsterdam 2020. [17] Permantier, M.: Haltung entscheidet. Führung & Unternehmenskultur zukunftsfähig gestalten, München 2019. [18] Müller, D., Hofstetter, M., Jacobs, N., Heiß, A.: Studie zu Projektmanagement 4.0 der Tiba Managementberatung GmbH, München 2018. [19] Breidenbach J., Bettina R.: New Work needs Inner Work, 2. Auflage, München 2019. [20] Binkley, M., Erstad, O., Herman, J., Raizen, S., Ripley, M., Miller-Ricci, M., & Rumble, M.: In P. Griffin & E. Care (Eds.), Assessment and teaching of 21st century skills. Dordrecht 2012. Eingangsabbildung: © iStock.com / wildpixel Sebastian Schurig Sebastian Schurig ist Leiter des Center of Competence Transformationsberatung der Tiba Managementberatung GmbH und begleitet seit 15 Jahren Unternehmen verschiedener Größen und aus unterschiedlichen Branchen bei deren Transformationsvorhaben. eMail: sebastian.schurig@tiba.de Tiba Managementberatung GmbH, Perchtinger Straße 10, 81 379 München Reinhard Wagner Reinhard Wagner ist Geschäftsführer der Tiba Managementberatung GmbH und unterstützt mittelständische Betriebe wie auch Konzerne auf dem Weg zur projekt-orientierten Unternehmung. Dabei bringt er 35 Jahre Erfahrung in verschiedenen Führungsbzw. Projektrollen und mehr als 20 Jahre ehrenamtliches Engagement in GPM, IPMA, DIN und ISO in seine Arbeit mit ein. Er hat fast 40 Fachbücher zu den Themen Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement veröffentlicht. eMail: reinhard.wagner@tiba.de Tiba Managementberatung GmbH, Perchtinger Straße 10, 81 379 München
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