eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 32/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2021-0089
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2021
325 Gesellschaft für Projektmanagement

New York - Selbstorganisation in der Projektarbeit stärken

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2021
Eckhard Heidling
Die „Faszination New Work“ steht für den kulturellen Wandel von Arbeit und die Entstehung neuer Arbeitsformen. In diesem Zusammenhang rückt die Frage nach Potenzialen und Grenzen von Selbstorganisation bei traditioneller und agiler Projektarbeit verstärkt ins Zentrum. Wenn es um die Zukunft der Arbeit geht, ist derzeit häufig die Rede von New Work. Bücher, Ratgeber, Aufsätze und Internetseiten beschreiben die „Faszination New Work“ in unterschiedlichen Gestaltungsfeldern. Häufig unklar bleiben Herkunft und aktuelle Bedeutung des Begriffs New Work. Erkennbar geht es um die Beschreibung neuer Arbeitsformen und den damit verbundenen Wandel in der Steuerung und Kultur von Arbeit. Als ein zentraler Trend bei New Work wird die zunehmende Selbstorganisation in der Arbeit gesehen, die von den Unternehmen gefordert und von den Beschäftigten gewünscht wird. Damit rückt die Frage nach den Potenzialen, Ansätzen und Grenzen von Selbstorganisation bei traditioneller und agiler Projektarbeit verstärkt in den Blick.
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28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0089 Selbstorganisation und New Work New Work-- Selbstorganisation in der Projektarbeit stärken Eckhard Heidling Für eilige Leser | Die „Faszination New Work“ steht für den kulturellen Wandel von Arbeit und die Entstehung neuer Arbeitsformen. In diesem Zusammenhang rückt die Frage nach Potenzialen und Grenzen von Selbstorganisation bei traditioneller und agiler Projektarbeit verstärkt ins Zentrum. Wenn es um die Zukunft der Arbeit geht, ist derzeit häufig die Rede von New Work. Bücher, Ratgeber, Aufsätze und Internetseiten beschreiben die „Faszination New Work“ in unterschiedlichen Gestaltungsfeldern. Häufig unklar bleiben Herkunft und aktuelle Bedeutung des Begriffs New Work. Erkennbar geht es um die Beschreibung neuer Arbeitsformen und den damit verbundenen Wandel in der Steuerung und Kultur von Arbeit. Als ein zentraler Trend bei New Work wird die zunehmende Selbstorganisation in der Arbeit gesehen, die von den Unternehmen gefordert und von den Beschäftigten gewünscht wird. Damit rückt die Frage nach den Potenzialen, Ansätzen und Grenzen von Selbstorganisation bei traditioneller und agiler Projektarbeit verstärkt in den Blick. Schlagwörter | New Work, Projektarbeit, Selbstorganisation, Agilität, situatives Handeln 1. Wandel von Arbeit und New Work Der durch Digitalisierung und Industrie 4.0 beschleunigte technische Wandel wirkt sich massiv auf Restrukturierungsprozesse in einem breiten Spektrum von Produktions- und Dienstleistungsbranchen aus. Aufgrund der sich schnell verändernden Markt- und Kundenanforderungen in einem internationalen Wettbewerbsumfeld sind die Unternehmen gefordert, ihre Innovationsfähigkeiten zu stärken und die Flexibilität ihrer Arbeitsprozesse zu erhöhen. In diesen Entwicklungsprozessen kommt digitalen Technologien eine doppelte Rolle zu. Digitalisierung wirkt einerseits als Treiber für eine wachsende Komplexität von Produkten, Dienstleistungen und ganzen Wertschöpfungssystemen. Andererseits können mit digital gestützten Instrumenten neue Bedingungen hergestellt werden, um mit dieser Komplexität angemessen umzugehen. Im Unterschied zu früheren Technik- und Automatisierungsdiskursen besteht in der aktuellen Diskussion zur Gestaltung von Digitalisierung und Industrie 4.0 ein breiter Konsens darüber, dass der Mensch im Mittelpunkt der Entwicklung stehen soll [1]. Damit korrespondiert das Bild einer Arbeit 4.0 [2], die geprägt ist von einem flexiblen, agilen und vernetzten Arbeitshandeln. Verbunden ist dies mit Vorstellungen einer verstärkten individuellen und teamförmigen Selbstorganisation, die auf den Selbststeuerungsfähigkeiten der Beschäftigten beruht. In diesem Zusammenhang spielt der Begriff „New Work“ gegenwärtig eine sehr populäre Rolle. Bücher, Ratgeber, Aufsätze und Internetseiten beschreiben die „Faszination New Work“ [3] und enthalten Anleitungen, wie man New Work gestaltet [4] [5]. In einer „New Work Charta“, die auch von Unternehmen getragen wird, bilden fünf Prinzipien die Basis für einen grundlegenden Wandel der Arbeitswelt: Freiheit, Selbstverantwortung, Sinn, Entwicklung, soziale Verantwortung [6]. Zudem vergibt die Business-Plattform Xing seit 2014 jährlich einen „New Work Award“, mit dem die besten innovativen Ideen und Umsetzungsbeispiele zur Umgestaltung der Arbeit prämiert werden. New Work wird überwiegend als positive Antwort auf die Frage nach der Entwicklung von Arbeit in einer zunehmend Wissen | New Work-- Selbstorganisation in der Projektarbeit stärken 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0089 digitalisierten Arbeitswelt gehandelt-- häufig allerdings, ohne dass geklärt wäre, was der Begriff genau aussagen soll. Als geistiger Vater von New Work gilt der österreichisch-amerikanische Philosoph Frithjof Bergmann. Kern von New Work ist seine Forderung an die Beschäftigten, einer Arbeit nachzugehen, „die man wirklich, wirklich will“. Mit dieser Formel entwirft Bergmann ein Gegenbild zur klassischen Lohnarbeit, die dadurch gekennzeichnet ist, dass Gegenstand, Art, Inhalt, zeitliche Abfolge und Ort der Arbeitstätigkeiten fremdbestimmt sind. New Work verspricht eine Umkehrung dieses Zustands. Im Kern ist „Selbstbestimmung-[…] der Grundbaustein, das Molekül, aus dem das System der Neuen Arbeit Stück für Stück aufgebaut“ ist [7, S. 116]. Grundlage dieser Richtungsänderung sind insbesondere Informationstechnologien, mit denen eigenmotivierte Beschäftigte überschaubare, effiziente und schnelle Strukturen schaffen sollen, um auf diese Weise die überkommenen großen, hierarchischen und langsamen Unternehmen und Verwaltungen zu ersetzen. Mit dieser Mischung-- innovative Produkte und Dienstleistungen insbesondere durch den verstärkten Einsatz digitaler Technologien herzustellen, damit schneller auf Marktanforderungen zu reagieren sowie steigenden Anforderungen einer wachsenden Zahl von Beschäftigten an die Sinnhaftigkeit ihrer Arbeit zu entsprechen-- sind die zentralen, von Bergmann angebotenen Kategorien anschlussfähig für Vorstellungen darüber, wie New Work aussehen und gestaltet werden kann (Abb. 1). Dies spiegelt sich, ob mit oder ohne Bezug auf die Überlegungen Bergmanns, in entsprechenden Definitionen zu New Work wider. So wird New Work definiert als „eine Arbeitsweise, die durch ein hohes Maß an Virtualisierung von Arbeitsmitteln, Vernetzung von Personen, Flexibilisierung von Arbeitsorten, -zeiten und -inhalten gekennzeichnet ist“ [8, S. 5]. Weitere Schwerpunkte werden bei „Zeitsouveränität und hohem subjektivem Wohlbefinden“ gesetzt und es wird auf entsprechende Entwicklungs- und Steuerungsaspekte „durch Interventionen auf pädagogisch-psychologischer, organisationaler, technologischer und politischer Ebene“ verwiesen [9, S. 13]. Wichtiger werden zudem Fragen nach dem Sinn von Arbeit, wobei Beschäftigte ihren Blick verstärkt auf den Nutzen ihrer Tätigkeiten richten, um ihre Arbeitsidentität zu stabilisieren und handlungsfähig zu bleiben [10]. Das übergreifende Moment des New-Work-Diskurses besteht in stärker durch die Beschäftigten selbst gestalteten und selbstorganisierten Arbeitsprozessen. Dies umfasst insbesondere die folgenden Felder (Abb. 2): eine räumlich / örtliche und zeitliche Flexibilisierung von Arbeit; eine verstärkt vernetzte, abteilungsübergreifende Arbeit innerhalb der Unternehmen sowie eine wachsende unternehmensübergreifende Vernetzung; eine Entwicklungstendenz zu neuen Führungsformen; sowie eine stärker an Werte gebundene Arbeit mit der Erwartung an Sinnstiftung in den konkreten Arbeitstätigkeiten [8] [11] [12]. Abbildung 1: New Work: Vernetzung und Flexibilisierung (designed by Macrovector / Freepik) Wissen | New Work-- Selbstorganisation in der Projektarbeit stärken 30 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0089 2. Projektarbeit und New Work Projektarbeit wird häufig als Element wissensintensiver Arbeitsprozesse gesehen, die mit der Dezentralisierung von Verantwortung, vergleichsweise großen Gestaltungsspielräumen und selbstorganisiertem Arbeitshandeln der Beschäftigten verbunden sind. Diese Vorstellung findet sich auch in der New-Work-Debatte, da Projektarbeit im Zusammenhang mit Wünschen der Beschäftigten nach größeren Anteilen ihrer Arbeitszeit an entwicklungsorientierten, selbstbestimmten projektförmigen Arbeitsinhalten und Arbeitsformen thematisiert wird. Quantitative Untersuchungen zeigen, dass 57 % der befragten Beschäftigten weniger Routinetätigkeiten wünschen, was einer Steigerung von 14 % gegenüber den derzeit in Projekttätigkeiten Beschäftigten entspricht [11, S. 131]. Wie Untersuchungen zeigen, nimmt die Projektifizierung im internationalen Vergleich zu, wobei 2013 in Deutschland 34,7 % der Gesamtarbeitszeit der Beschäftigten auf Projekttätigkeiten entfallen [13]. Mit Projekten sollen neue marktinduzierte, komplexe Problemstellungen innerhalb der Unternehmen und im unternehmensübergreifenden Kontext bewältigt werden [14]. Auf den ersten Blick deutet dies auf gute Voraussetzungen für die Zunahme selbstorganisierten Arbeitens hin. Die Zunahme von Projekten führt allerdings nicht zur Auflösung und Ersetzung der ‚klassischen‘, auf Kontinuität und Stabilität ausgerichteten Organisation. Kennzeichnend für die Mehrzahl der Unternehmen ist vielmehr eine duale Struktur von „alter Welt“ und „neuer Welt“, was für die meisten Projektbeteiligten bedeutet, dass sie sowohl temporär in Projekte als auch in die permanenten Organisationsstrukturen eingebunden sind [15]. Damit entsteht eine duale Organisationsstruktur, die durch unterschiedliche und teils widersprüchliche Prinzipien und dadurch entstehende Spannungsverhältnisse geprägt ist. Es kommt zu Konflikten bei Zuständigkeiten, Karrierewegen, Zeitmanagement sowie psychisch-physischen Belastungen. Beschäftigte erhalten Anweisungen und Beurteilungen sowohl von Vorgesetzten in der Linie als auch von Projektleitenden, längerfristig und kontinuierlich anfallende Aufgaben überschneiden sich mit kurzfristigen, aktuellen Anforderungen. Zeit- und Termindruck sind kennzeichnend für Projektarbeit. Eine wichtige Folge für die Projektbeschäftigten besteht darin, dass sie neben ihren inhaltlichen Aufgaben mit den aus der dualen Struktur entstehenden Spannungsverhältnissen umgehen und dafür in hohem Maß selbstorganisiert handeln müssen [16]. Durch die zunehmende Digitalisierung werden diese Spannungsverhältnisse in neuer Weise aktualisiert, wobei deren Bearbeitung gegenwärtig verstärkt durch den Einsatz agiler Methoden erfolgt. Mit agiler Projektarbeit sollen Leistungen schneller und qualitativ besser bereitgestellt, Beschäftigten größere Umfänge selbstbestimmter Arbeit angeboten und die Arbeitsabläufe durch geringere Dokumentationsaufwände vereinfacht und entbürokratisiert werden [17]. Allerdings zeigen aktuelle Studien zur Entwicklung des Projektmanagements für die deutsche Wirtschaft, dass die Mehrzahl der Unternehmen auf hybride Modelle (43 %)- - also eine Mischform aus agilen und klassischen Methoden- - setzt. Auf den weiteren Plätzen folgen eine selektive Anwendung agiler Methoden (28 %), ein rein agiles Vorgehen (20 %) und durchgängig klassische Methoden des Projektmanagements (9 %) [18]. Diese weit verbreitete Koexistenz klassischer und agiler Ansätze erzeugt neue Formen dualer Strukturen und Spannungsverhältnisse, diesmal im Projektmanagement selbst. Dabei verweisen Untersuchungen darauf, dass in der Praxis fünf Spannungsfelder im Mittelpunkt stehen. Diese umfassen unzureichend geklärte Verantwortlichkeiten zwischen agiler und klassischer Organisation, unterschiedliche Auffassungen zu Umfang und Geschwindigkeit der Umstrukturierungsprozesse hin zu mehr Agilität, zu geringe Beteiligung und mangelndes Vertrauen der Beschäftigten im Umstrukturierungsprozess, das weiter bestehende Silodenken der traditionellen Abteilungen und zu wenig angepasste Instrumente für einen integrativen Umgang mit den dualen Organisationsstrukturen [19] [20]. Abbildung 2: Felder von New Work (eigene Darstellung nach [8, S. 5]) Wissen | New Work-- Selbstorganisation in der Projektarbeit stärken 31 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0089 Situatives Handeln im Projektmanagement Dimensionen Anforderungen Vorgehen Zielbestimmung Vorgabe eines Rahmens statt vorab feststehender Ziele Präzisierung der Ziele im Projektverlauf durch Nutzung nicht-linearer Prozesse und vernetzter Strukturen Zeitliche Planung Flexibler zeitlicher Rahmen Genaue Terminierung wird zwischen Projektpartnern / Teams abhängig vom Verlauf der Projektphasen ausgehandelt. Art des Vorgehens Häufig unscharf und wenig planbar Explorativ-entdeckend, dialogisch-interaktiv: keine Pfadvorgaben, unbekannte Wege erkunden, Misserfolg als Erkenntnisgewinn, interaktive Vermittlung von Ideen und Ergebnissen. Art der Steuerung Hohes Maß an flexiblen Umorientierungen zulassend, um ex ante nicht vorhersehbare Wege zur Zielerreichung offenzuhalten. Leitung als Moderation und Coaching: offene Strukturen schaffen, durch die Vertrauen entsteht. Tabelle 1: Situatives Handeln im Projektmanagement (eigene Darstellung) Untersuchungen zum konkreten Arbeitshandeln in agilen Projekten zeigen, dass selbstorganisierte Arbeit in Projektteams dann stattfindet, wenn die Teamplanung eng mit den Erfahrungen der Beschäftigten verknüpft ist und Anpassungen in der Aufgabenverteilung im operativen Tagesgeschäft von den Teammitgliedern eigenständig organisiert werden können. Eine weitere wichtige Voraussetzung für die Handlungsfähigkeit der Teams sind vertrauensvolle und enge Kooperationsbeziehungen. In einem solchen Arbeitsklima ist es möglich, Fehler nicht den einzelnen Beschäftigten zuzurechnen, sondern in den Projektteams aufzuarbeiten und als Lernchance zu begreifen. Belastungen können durch stabile Projektteams reduziert werden, indem ihre Mitglieder nicht gleichzeitig in mehreren Projekten arbeiten oder für „Feuerwehreinsätze“ an anderen Stellen im Unternehmen eingesetzt werden [21]. Allerdings bleibt häufig das Verhältnis dieser Selbstorganisation zu den allgemeinen Regeln und Planungen anderer Organisationseinheiten im Unternehmen und den dynamischen Veränderungen externer Bedingungen des Marktes ungeklärt. Dies umfasst insbesondere die Frage, wie die Übergänge an den Schnittstellen zu nicht-agil organisierten Prozessen innerhalb der Unternehmen (Verwaltung, Marketing, Einkauf, Vertrieb) und zum Kunden in der unternehmensübergreifenden Kooperation organisiert sind [22]. Eine Folge können kontroverse Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse sein, die zum Misserfolg agiler Ansätze führen [23]. Die sich daraus entwickelnden gegensätzlichen Anforderungen gefährden „die Grenzregulation der selbstorganisierten Projektarbeit“ und können dann eine Quelle neuer, zusätzlicher Belastungen für die Beschäftigten sein [24, S. 136]. 3. Stärkung von Selbstorganisation in der Projektarbeit Die Handlungsspielräume für Selbstorganisation hängen entscheidend von den Freiheitsgraden der Projekte als temporärer Organisationsfelder gegenüber ihrem Umfeld, d. h. den permanenten Organisationsfeldern des Unternehmens ab [25]. Damit besteht eine zentrale Aufgabe der Führungskräfte darin, Rahmenbedingungen für eine angemessene Grenzregulierung zwischen permanenter und temporärer Organisation bereitzustellen und damit Grundlagen für selbstorganisiertes Handeln zu schaffen. Dies ist die notwendige Voraussetzung dafür, dass die Beschäftigten die im New- Work-Diskurs zentralen Felder stärker selbstorganisiert gestalten können. Ein Gestaltungsansatz besteht darin, das planungsorientierte mit einem situativen Handeln im Projektmanagement zu verbinden. Situatives Handeln dient dazu, Ziele und Vorgehensweisen im Handlungsprozess selbst herauszubilden und weist deshalb über den reinen Vollzug vorangegangener Entscheidungen und Planungen hinaus. Dabei geht es nicht darum, die bisher entwickelten Kenntnisse und Instrumente des Projektmanagements zu ersetzen, sondern sie im Sinne eines Sowohlals-auch um situative Vorgehensweisen zu erweitern [26]. Anzeige Wissen | New Work-- Selbstorganisation in der Projektarbeit stärken 32 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0089 Situatives Handeln im Projektmanagement stellt ein Vorgehen für die Herausforderungen selbstorganisierter Prozesse in vier Dimensionen bereit (Tab. 1): Um die Zielbestimmung im Projektverlauf zu präzisieren, werden die nicht-linearen Prozesse und die vernetzten Strukturen der Projekte genutzt. Die zeitliche Planung ist abhängig von der Entwicklung der einzelnen Projektphasen und wird zwischen unternehmensinternen und -externen Projektpartnern fortlaufend ausgehandelt. Das Vorgehen ist geprägt durch explorativ-entdeckende und dialogisch-interaktive Momente, so dass die Entwicklungsprozesse nicht durch vorschnelle Pfadvorgaben eingegrenzt, Räume für unbekannte Wege eröffnet, Misserfolge für neue Erkenntnisse genutzt und die Ergebnisse und Ideen durch intensive Interaktionen an alle beteiligten Akteure vermittelt werden. Der weitgehende Verzicht auf explizite Vorgaben (wie Zielhierarchien, eine kleinteilige Detaillierung der Projektplanung, die quantitative Messbarkeit aller Projektschritte u. a.) führt zu einer intensiven Auseinandersetzung mit den Arbeitsgegenständen und zur Entwicklung weiterreichender innovativer Anstöße durch die Beschäftigten. Die Steuerung wird vorrangig als Moderation und Coaching organisiert und richtet sich auf die Schaffung offener und vertrauensvoller Strukturen. Ein Grundsatz besteht darin, keine Denkverbote aufzustellen. Dadurch werden Räume für methodisch neue Ansätze eröffnet und es wird verhindert, dass Impulse und Ideen, die in den selbstorganisierten Prozessen entstehen, durch enge Pfadvorgaben vorschnell eingeengt werden. Ein weiteres Moment richtet sich auf den spezifischen Umgang mit Fehlern und Irrtümern. Misserfolge werden vonseiten des Managements nicht mit Schuldzuweisungen gegenüber den Beschäftigten verbunden, sondern explizit als Erkenntnisgewinn gesehen, weil sonst entscheidende Lernmöglichkeiten ungenutzt bleiben. Für selbstorganisierte Arbeitsprozesse scheint es zudem besonders produktiv zu sein, Räume und Gelegenheiten für einen informellen Austausch zur Verfügung zu stellen und offizielle Sitzungen und Meetings nur punktuell anzusetzen. Diese informellen Kooperations- und Interaktionsstrukturen bilden eine gute Basis für kontinuierliche Innovationsprozesse. 4. Zusammenfassung Im New-Work-Diskurs geht es um einen Wandel der Arbeit im Rahmen der bestehenden Verhältnisse. Dabei werden unter den Bedingungen zunehmender Digitalisierung wichtige Entwicklungen zu neuen und anderen Arbeitsformen thematisiert. Im Schnittpunkt „Selbstorganisation“ treffen hier neue Anforderungen seitens der Unternehmen an die Beschäftigten und neue Anforderungen der Beschäftigten an die Gestaltung der Arbeit zusammen. Eine wichtige Voraussetzung zur Entfaltung dieser neuen Arbeitsformen besteht darin, dass Unternehmen und Führungskräfte dafür angemessene Rahmenbedingungen bereitstellen. Dies zu realisieren ist alles andere als einfach. Dabei geht es um den gleichzeitigen Umgang mit einer weiter bestehenden „alten Welt“ vorgegebener bürokratischer und hierarchischer Organisationsstrukturen und einer „neuen Welt“ flexibler, fluider Organisationsstrukturen und wachsender Ansprüche der Beschäftigten an selbstorganisierte und individuell sinnhafte Arbeit. Gute Voraussetzungen zur Gestaltung dieses Prozesses durch das Projektmanagement bietet eine Stärkung situativer Handlungsstrukturen in der gegenwärtigen Digitalisierung: Digitale Räume können eine große Vielfalt von Arbeitsarrangements in sich aufnehmen. Die organisationale Einbettung von neuen Technologien entscheidet darüber, wie viel Autonomie, Kollaboration, Lernen und Vielfältigkeit im Arbeitshandeln möglich sind. Die Kunst wird darin bestehen, bei der Gestaltung von New Work diese Faktoren in einen für die Beschäftigten und für die Unternehmen produktiven Zusammenhang zu bringen. Literatur [1] Plattform Industrie 4.0 (Hrsg.): Leitbild 2030 für Industrie 4.0. 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