eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 32/5

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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2941-0878
2941-0886
UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2021-0094
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2021
325 Gesellschaft für Projektmanagement

Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg - gerade in Zeiten von Umbruch und Turbulenz

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2021
Carsten Kaufmann
Jadena Bechtel
Patrick Lehner
Hans Georg Gemünden
Alexander Kock
Seit über 15 Jahren untersucht das Forschungsteam MPM im Rahmen der MPM-Benchmarking-Studien Erfolgsfaktoren und Best Practices im Multiprojektmanagement (MPM). Fokus der 9. MPM-Studie 2020 mit über 120 Unternehmen war die Fragestellung, wie Unternehmen ihr Projektportfolio effektiv an Veränderungen anpassen und langfristig erfolgreich ausrichten können. Die Ergebnisse zeigen, dass Triple-A PPM – die integrierte Verbindung agiler, adaptiver und ambidexterer Fähigkeiten – auf strategischer, kultureller und prozessualer Ebene eine nachhaltig erfolgreiche Ausrichtung ermöglicht. Dies beinhaltet eine regelmäßige Strategieüberprüfung, Mitarbeiterstärkung und effiziente Entscheidungsprozesse – organisationale Kompetenzen, die durch Promotoren gefördert werden. Klassische Erfolgsfaktoren, wie die Einzelprojektreife, Strategieklarheit und Prozessformalisierung, bleiben weiterhin wichtig und bilden die Basis für ein erfolgreiches Portfolio.
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51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 Ergebnisse der 9. MPM-Benchmarking-Studie Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg-- gerade in Zeiten von Umbruch und Turbulenz Carsten Kaufmann, Jadena Bechtel, Patrick Lehner, Hans Georg Gemünden, Alexander Kock Für eilige Leser | Seit über 15 Jahren untersucht das Forschungsteam MPM im Rahmen der MPM-Benchmarking-Studien Erfolgsfaktoren und Best Practices im Multiprojektmanagement (MPM). Fokus der 9. MPM-Studie 2020 mit über 120 Unternehmen war die Fragestellung, wie Unternehmen ihr Projektportfolio effektiv an Veränderungen anpassen und langfristig erfolgreich ausrichten können. Die Ergebnisse zeigen, dass Triple-A PPM- - die integrierte Verbindung agiler, adaptiver und ambidexterer Fähigkeiten-- auf strategischer, kultureller und prozessualer Ebene eine nachhaltig erfolgreiche Ausrichtung ermöglicht. Dies beinhaltet eine regelmäßige Strategieüberprüfung, Mitarbeiterstärkung und effiziente Entscheidungsprozesse-- organisationale Kompetenzen, die durch Promotoren gefördert werden. Klassische Erfolgsfaktoren, wie die Einzelprojektreife, Strategieklarheit und Prozessformalisierung, bleiben weiterhin wichtig und bilden die Basis für ein erfolgreiches Portfolio. Schlagwörter | Projektportfoliomanagement, Multiprojektmanagement, Erfolgsfaktoren, Benchmarking-Studie, Triple- A PPM, Agilität 1 Einleitung Im Kontext einer immer stärker vernetzten und turbulenten Wettbewerbslandschaft steigt der Druck auf Unternehmen, ihre Geschäftsfelder effektiv, schnell und nachhaltig anzupassen. Für etablierte Mittelständler und Großunternehmen verstärkten sich im Zuge der Corona-Pandemie die ohnehin schon dringlichen Herausforderungen, insbesondere durch die Digitalisierung und die damit verbundene Veränderung von Geschäftsmodellen. Traditionell werden strategische Veränderungen durch das Projektportfolio eines Unternehmens umgesetzt. Es ist die Aufgabe des Multiprojektmanagements (MPM), das Projektportfolio schnell und effektiv an die veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und dabei auch neu entstehende Strategien zu berücksichtigen, um langfristig erfolgreicher zu sein. Diese Herausforderung bildet das Fokusthema der 9. MPM- Benchmarking-Studie, die im Frühjahr 2020 durchgeführt wurde. Im Rahmen der MPM-Benchmarking-Studien untersucht das Forschungsteam um Professor Kock (TU Darmstadt) und Professor Gemünden (TU Berlin) seit über 15 Jahren Erfolgsfaktoren und Best Practices im MPM. In bisherigen Studien wurden zahlreiche kulturelle, strategische und prozessuale Erfolgsfaktoren identifiziert und nachgewiesen, dass sich gutes MPM positiv auf den Geschäftserfolg von Unternehmen auswirkt. Wissen | Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg 52 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 2 Die 9. MPM-Benchmarking-Studie Die MPM-Studien sind wissenschaftlich fundiert und bieten dadurch belastbare Einblicke in Erfolgszusammenhänge. In der 9. Studienerhebung wurden über 120 Projektportfolios von Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz ausgewertet. Im Durchschnitt sind in teilnehmenden Unternehmen 7.000 Mitarbeiter beschäftigt, die einen Umsatz von 8 Mrd. Euro erwirtschaften. Das durchschnittliche Portfoliobudget beträgt 190 Mio. Euro. Die Stichprobe setzt sich aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen Portfolioarten zusammen, wobei die Maschinen- und Fahrzeugbranche mit 20 Prozent den größten Anteil aufweist (siehe Abbildung 1). Der Portfolioschwerpunkt teilt sich übergreifend in IT-/ Organisations- (38 %), F&E- (37 %) und sonstige Invest- oder Bau-Portfolios (20 %) auf. Teil der wissenschaftlichen Qualitätsanforderungen der MPM-Studien ist, dass je Portfolio mehrere Personen ihre Einschätzung abgeben. Dadurch ist sichergestellt, dass der Erfolg und mögliche Einflussfaktoren getrennt voneinander beurteilt werden. Pro Portfolio nehmen die folgenden Personen an der Befragung teil: • Entscheiderinnen und Entscheider sind Personen aus dem höheren Management, die Entscheidungen zur Projektauswahl, Verschiebung oder Abbruch sowie zur Priorisierung treffen (z. B. Geschäftsleitung, Bereichsleitung, Abteilungsleitung). Sie beurteilen den Erfolg und Fragen zur Strategie. • Koordinatorinnen und Koordinatoren sind Personen, die die Projekte eines Portfolios koordinieren (z. B. Portfoliomanagement, PMO-Leitung). Sie beurteilen die eingesetzten Methoden und Prozesse des MPMs. • Projektleitende (durchschnittlich 3,5 Projektleitende pro Portfolio) mit meist langjähriger Erfahrung beurteilen das MPM aus ihrer Sicht und geben Auskunft über ein konkretes abgeschlossenes Projekt. 3 Identifizierung der Erfolgsfaktoren anhand des Multiprojektmanagement-Performance-Index Das zentrale Maß zur Bestimmung der Leistungsfähigkeit bildet der Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI). Er setzt sich aus den Dimensionen MPM-Qualität, Projektportfolioerfolg und Geschäftserfolg zusammen (siehe Abbildung 2). • Die MPM-Qualität beschreibt die Güte der Interaktionsprozesse zwischen den im MPM-Prozess beteiligten Akteuren und beurteilt die Qualität der Zusammenarbeit, Informationen, Entscheidungen, Ressourcenallokationen und Projektabbrüche. Sie ist eine Grundvoraussetzung für den Projektportfolioerfolg. • Der Projektportfolioerfolg misst den unmittelbaren Erfolg des Portfoliomanagements durch Beurteilung der Abstimmung zwischen Portfoliozusammensetzung und Strategie, der Nutzung von Synergien, der Balance zwischen Projekten (z. B. hinsichtlich Risiko und Ertrag) und dem durchschnittlichen Einzelprojekterfolg. Er ist eine Voraussetzung für den Geschäftserfolg. 57% 50% 64% 44% 89% 14% 11% 6% 47% 7% 22% 11% 38% 24% 33% 82% 40% 21% 33% 50% 5% 6% 12% 13% 7% 13% 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 7 % Gesundheitswesen Maschinen- und Fahrzeugbau Elektronik/ IKT Chemie/ Pharma 19 % Banken/ Versicherungen Verkehr/ Transport/ Logistik/ Bau Konsumgüter/ Sonstiges Versorger/ Öffentliche Verwaltung 16 % 15 % 14 % 13 % 8 % 8 % R&D Invest Mix IT Verteilung der evaluierten Portfolios nach Branche und Portfolioart Abbildung 1: Verteilung der Stichprobe nach Branche und Portfolioart MPM-Qualität Der Multiprojektmanagement-Performance-Index (MPI): So definiert sich erfolgreiches MPM Projektportfolioerfolg └ Zusammenarbeitsqualität └ Informationsqualität └ Entscheidungsqualität └ Allokationsqualität └ Abbruchqualität └ Strategic Fit └ Synergienutzung └ Portfoliobalance └ ∅ Einzelprojekterfolg Geschäftserfolg └ ∅ Wirtsch. Erfolg Projektergebnisse └ Wirtsch. Erfolg Geschäftseinheit └ Zukunftsausrichtung └ Kundenzufriedenheit └ Schnelligkeit MPM-Qualität Projektportfolioerfolg Geschäftserfolg Abbildung 2: Zusammensetzung des Multiprojektmanagement-Performance-Index Wissen | Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg 53 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 • Der Geschäftserfolg misst abschließend den realisierten Nutzen für die Geschäftseinheit. Er wird traditionell anhand des durchschnittlichen wirtschaftlichen Erfolgs der Projektergebnisse, des wirtschaftlichen Erfolgs der Geschäftseinheit und der Zukunftsausrichtung gemessen. Zusätzlich wurde der Geschäftserfolg in dieser Studie neu um die Kundenzufriedenheit sowie die Schnelligkeit des Portfolios (z. B. bei der Erschließung neuer Märkte) ergänzt. Der MPI bildet die Basis für die Auswertung der Portfolios und die Identifizierung von Erfolgsfaktoren. In der Auswertung werden in einem ersten Schritt die evaluierten Portfolios anhand ihres MPIs in Top-, Mid- und Low-Performer eingeteilt. Die unteren 20 % der evaluierten Portfolios, sortiert nach MPI, werden der Gruppe der Low-Performer und die oberen 20 % der Gruppe der Top-Performer zugeordnet (siehe Abbildung 3). In einem zweiten Schritt untersuchen wir die Frage, welche Eigenschaften des MPMs die Top-Performer von den Low- Performern besonders deutlich unterscheidet. Diese für den Erfolg ausschlaggebenden Eigenschaften bezeichnen wir als Erfolgsfaktoren. Je stärker ein Erfolgsfaktor mit dem MPI zusammenhängt, umso stärker ist auch seine übergreifende Relevanz. Der nachfolgende Abschnitt stellt die Erfolgsfaktoren gegliedert nach den drei Dimensionen des Triple-A Portfoliomanagements vor. 4 Triple-A Projektportfoliomanagement (PPM) 4.1 Definition und Übersicht In einer immer turbulenteren und komplexeren Umwelt werden Unternehmen zunehmend vor die Herausforderung gestellt, auch weiterhin wettbewerbsfähig zu agieren. In der 9. MPM-Studie haben wir daher agile, adaptive und ambidextere Fähigkeiten untersucht, die es in ihrer Gesamtheit Unternehmen ermöglichen, kurzfristig flexibel auf externe und interne Veränderungen zu reagieren und gleichzeitig langfristig Innovationspotenziale zu eröffnen. Wir fassen diese Fähigkeiten unter dem Begriff Triple-A PPM zusammen. Die Studienergebnisse zeigen deutlich, dass Triple-A PPM eine hohe Erfolgswirkung hat (siehe Abbildung 4). Portfolios, die intensiv Triple-A PPM anwenden, sind insgesamt sehr viel erfolgreicher. Beim Triple-A-Score werden die Messwerte der drei Komponenten Agiles, Adaptives und Ambidexteres PPM aufsummiert. Abbildung 5 beschreibt die Definition der drei Dimensionen Agiles, Adaptives und Ambidexteres PPM und gibt einen Überblick, welche Erfolgsfaktoren zu diesen drei PPM-Konzepten gehören. Die links neben dem Erfolgsfaktor angegebenen Harvey-Balls illustrieren die Stärke der Korrelation zwischen dem jeweiligen Erfolgsfaktor und dem Erfolgskriterium MPI. In den nachfolgenden Unterkapiteln stellen wir die Definition und die wichtigsten Handlungsimplikationen der Dimensionen des Triple-A PPMs im Detail vor. 4.2 Agiles PPM Agiles PPM bedeutet, dass sowohl Projekte als auch Entscheidungsprozesse agiler gestaltet sind und dadurch Informationen und Entscheidungen insgesamt schneller und effektiver im Portfolio umgesetzt werden. Der übergreifend wichtigste individuelle Erfolgsfaktor ist die Anpassungsfähigkeit des Portfolios. Top-Performer haben agile und iterative Entscheidungsprozesse, mit denen sie ihr Portfolio flexibel und schnell an veränderte Bedingungen anpassen [3]. Neben der Anpassung des Portfolios ist es aber auch essenziell, dass Unternehmen die Prozesse im Portfolio kritisch hinterfragen und kontinuierlich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Dadurch ist sichergestellt, dass Unternehmen effektiv und insbesondere auch langfristig effizient agieren können. Agile Projekte sind weiter auf dem Vormarsch. Im Vergleich zur 8. MPM-Studie 2017 haben Top-Performer den Anteil agiler Projekte im Portfolio von 19 % auf 26 % deutlich er- Low-Performer (Untere 20%) Top-Performer (Obere 20%) Verteilung der MPI und Einteilung in Top- und Low-Performer Abbildung 3: Einteilung der Top- und Low-Performern anhand der MPI Wissen | Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg 54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 A daptives PPM Sie hinterfragen ihre Strategie und passen sie flexibel an veränderte Rahmenbedingungen an, erkennen Chancen in ihren Projekten und nutzen diese übergreifend im Portfolio. Sie denken in Optionen anhand bewusst geplanter Projektroadmaps und lernen systematisch aus vergangenen Projekten. Strategieflexibilität Strategisches Monitoring Emergente Strategien Markt und Technologie Sensing Roadmapping Lessons Learned Proaktivität Realoptionsansatz Erfolgsfaktoren und ihre Wichtigkeit: Das zeichnet Top-Performer aus: Adaptives PPM bedeutet, flexibel auf interne und externe Chancen zu reagieren und proaktiv langfristige Optionen zu eröffnen. Bedeutung: A giles PPM Essentiell ist die Anpassungsfähigkeit des Portfolios: Sie haben agile, iterative Entscheidungsprozesse und passen ihr Portfolio dadurch flexibel an. Sie unterstützen Servant Leadership und die Akzeptanz agiler Methoden. Zudem schaffen sie ein Bewusstsein der individuellen Verantwortung aller im Portfolio. Portfolioagilität Servant Leadership Agile Akzeptanz Prozessanpassung Iterativer Prozess Projektagilität Individuelle Verantwortung Handlungsorientierung Speed Boat Teams Erfolgsfaktoren und ihre Wichtigkeit: Das zeichnet Top-Performer aus: Agiles PPM bedeutet, agile Prozesse auf Projekt- und auf Portfolioebene zu etablieren. Bedeutung: A mbidexteres PPM Sie richten ihr Portfolio durch eine ausgeprägte Risiko- und Innovationskultur langfristig aus. Ihre Manager weisen eine starke Innovationsorientierung auf. Zur systematischen Portfoliostrukturierung nutzen sie insbesondere Strategische Budgettöpfe. Innovationskultur Risikokultur Innovationsgrad Innovationsorientierung Kannibalisierungsbereitschaft Risikoneigung Strategische Budgettöpfe Erfolgsfaktoren und ihre Wichtigkeit: Das zeichnet Top-Performer aus: Ambidexteres PPM bedeutet, gleichzeitig bestehendes Innovationspotential zu nutzen und neue Innovationspositionen auszubauen. Bedeutung: Triple-A PPM: Agiles, Adaptives und Ambidexteres MPM Harvey Balls geben die Bedeutung des Faktors für den Erfolg an. Je stärker der Harvey Ball gefüllt ist, desto wichtiger ist dieser Faktor für den MPI. Jedes Achtel enspricht in etwa einer Korrelation mit dem MPI von 0,1. Abbildung 5: Die Komponenten von Triple-A PPM im Überblick 2 3 4 5 6 Multiprojektmanagement Performance Index (MPI) 1 2 3 4 5 6 7 Triple-A Score Starker Zusammenhang zwischen Triple-A PPM und dem MPI Triple-A Score Multiprojektmanagement-Performance- Index (MPI) Abbildung 4: Starker Zusammenhang zwischen Triple-A PPM und MPI (Korrelation r-= 0,75) Wissen | Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 42% 31% 41% 54% 17% 15% Gesamt Top-Performer Radikale Projekte Neuartige Projekte Routine Projekte Zusammensetzung des Portfolios nach Innovationsgrad Abbildung 7: Zusammensetzung des Portfolios nach Innovationsgrad 76% 59% 64% 53% 16% 22% 27% 21% 7% 19% 9% 26% Top-Performer Low-Performer Hybride PM Top-Performer Agile PM Low-Performer Sonstige PM MPM 8 | 2017 MPM 9 | 2020 Verteilung der Projektmanagement-Methoden (PM) Abbildung 6: Verteilung der Projektmanagement-Methoden (PM) in den Projektportfolios höht. Damit setzen sie sich im Anteil agiler Projekte weiterhin zu Low-Performern mit nur 9 % agiler Projekte deutlich ab. Diese entwickeln sich jedoch auch weiter und ergänzen nun in durchschnittlich 27 % hybriden Projekten die traditionellen Projektmanagement-Methoden um agile Elemente (siehe Abbildung 6). Darüber hinaus zeigt sich, dass agile Prinzipien auch auf Portfolioebene eine hohe Erfolgswirkung haben. Durch ihre iterative Arbeitsweise und enge Kundenorientierung bieten agile Projekte übergreifend im Portfolio einen idealen Nährboden für wertvolle strategische Impulse, die Portfoliomanager systematisch erfassen und auswerten sollten [4]. Dadurch werden neue strategische Chancen und Bedrohungen früher erkannt, es wird schneller reagiert und die Unternehmen passen sich schneller an. Außerdem bestätigen die aktuellen Ergebnisse, dass iterative Prozesse auch im MPM eine positive Erfolgswirkung haben. Die Prozesse sind dann insgesamt iterativ rollierend gestaltet und verkürzen dadurch Informations- und Feedbackzyklen. Ergänzt werden sollten diese schnelleren Prozesse durch Speed Boat Teams. Das sind kleine, autonome Teams, die auf Abruf kurzfristig gebildet werden und ohne bestehende Abhängigkeiten zu anderen Projekten, spontane, dringliche Aufgaben effektiv erledigen. In der aktuellen Studie zeigt sich auch im Hinblick auf die Unternehmenskultur, dass Top-Performer ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Servant Leadership stärken und Wissen | Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 individuell unterstützen und weiterentwickeln. Ein Servant Leader teilt die Macht, stellt die Bedürfnisse der Mitarbeiter in den Vordergrund und hilft ihnen, sich zu entwickeln und die bestmögliche Leistung zu erbringen. Damit zeigt sich, dass Servant Leadership nicht nur die Zusammenarbeit in Teams verbessert, sondern auch eine starke Wirkung auf den Portfolioerfolg aufweist. Darüber hinaus hat auch das Bewusstsein individueller Verantwortung bei den Beschäftigten eine hohe Erfolgswirkung. Bei Top-Performern sind sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Portfolio ihrem individuellen Beitrag und ihrer Verantwortung diesen zum Erfolg des Portfolios zu leisten bewusst und steigern dadurch den Portfolioerfolg. 4.3 Adaptives PPM Adaptives PPM bedeutet, dass das MPM flexibel auf interne und externe Chancen reagiert, und proaktiv langfristige Optionen durch die Nutzung emergenter strategischer Pfade eröffnet. Im Vergleich mit den beiden anderen Dimensionen des Triple-A PPMs haben die adaptiven Fähigkeiten in ihrer Gesamtheit die stärkste Erfolgswirkung. Besonders ausschlaggebend für den Erfolg des MPMs sind hierbei die strategischen Faktoren der Dimension. Wir sprechen daher auch von strategischer Anpassungsfähigkeit. Während eine klar definierte und kommunizierte Strategie einer der traditionellen Erfolgsfaktoren darstellt, sollte im Kontext einer turbulenten Umgebung die Portfoliostrategie regelmäßig kritisch überprüft werden. Dazu sollten insbesondere ihre Realisierbarkeit und die Prämissen bei der Strategieformulierung in Frage gestellt werden. Top-Performer überprüfen im Schnitt ihre Portfoliostrategie alle vier Monate und damit doppelt so häufig wie Low-Performer. Darüber hinaus überprüfen Top-Performer auch ihre Portfoliozusammensetzung alle drei Monate und damit ebenfalls öfter als Low-Performer, die dies nur alle vier Monate tun. Bei der Strategieüberprüfung sollten Unternehmen darauf achten, kontinuierlich und effektiv auf unvorhergesehene Veränderungen zu reagieren und sich auch an unerwartete Folgen solcher Veränderungen anzupassen. Zur langfristigen Sicherung des Wettbewerbsvorteils sollten Unternehmen aktiv Märkte überwachen, um neue Kundenbedürfnisse und Technologien frühzeitig zu entdecken und in ihrem Portfolio zu integrieren. Um mit der Unsicherheit innovativer Projekte umzugehen, versprechen das strukturierte Management von Projektsequenzen und Realoptionsdenken eine hohe Erfolgswirkung. Projektsequenzen sind Projekte, die zeitlich nacheinander durchgeführt werden und inhaltlich aufeinander aufbauen. Hierbei zeigt sich zum einen, dass die bewusste zukunftsorientierte Planung von Sequenzen zur Umsetzung langfristiger Ziele und Strategien mittels Roadmapping und Szenarios eine hohe Erfolgswirksamkeit hat. Zum anderen ist es aber auch wichtig, dass Erfahrung aus abgeschlossenen Projekten systematisch erfasst, verbreitet und in Folgeprojekten wieder genutzt wird. [1] Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse im Hinblick auf den Umgang mit Unsicherheit, dass der Realoptionsansatz eine hohe Wirksamkeit besitzt. Dieser bezeichnet-- im Gegensatz zu einer definitiven Auswahl an Projekten-- ein schrittweises und an die Erfüllung von Bedingungen geknüpftes Initiieren einer Vielzahl an Projekten. Entscheider halten sich dabei die Option vor, unvorteilhafte Projekte in der Zukunft jederzeit abbrechen zu können. Bei Projektabbruch kann das freigesetzte Budget dann flexibel auf andere Projekte im Portfolio verteilt werden. Dadurch kann der Innovationsgrad im Portfolio und der Erfolg gesteigert werden [2]. Die Kombination von Sequenzansatz und Realoptionsdenken bedeutet, dass man statt sehr großer starr geplanter Projekte, eine Realisierung in mehreren Schritten plant, die jeweils schon zu verwertbarem Nutzen und finanziellen Rückflüssen führen. Statt beispielsweise einen Großflughafen zu planen und auszuschreiben, sichert man sich das Gelände und die Genehmigung dafür, baut aber erst einmal einen Abschnitt, der bereits genutzt wird und Rückflüsse liefert. In Abhängigkeit von der wirtschaftlichen und politischen Entwicklung entscheidet man dann, ob und wie man die Optionen für weitere Ausbaustufen nutzt. Wenn man genauer hinschaut, dann erkennt man, dass erfolgreiche Innovationspfade auf langen Sequenzen von aufeinander aufbauenden Projekten beruhen, wie der VW Golf oder das iPhone. 4.4 Ambidexteres PPM Ambidexteres („beidhändiges“) PPM bedeutet, gleichzeitig bestehendes Innovationspotential zu nutzen und neue Innovationspositionen auszubauen. Auch in dieser Dimension sind sowohl kulturelle, strategische als auch prozessuale Aspekte erfolgsentscheidend. Eine besonders starke Erfolgswirkung weisen die beiden kulturellen Faktoren der Innovations- und Risikokultur auf. Top-Performer haben eine ausgeprägte Innovationskultur, in der Kreativität und Innovativität betont wird, offen über neue Impulse diskutiert wird und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Freiraum zur Entwicklung kreativer Ideen erhalten. Diese Unterstützung und auch die dadurch resultierenden konstruktiven Impulse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wirken sich positiv auf den Innovationsgrad und Erfolg des Portfolios aus [3, 4]. Darüber hinaus ist als Teil der Risikokultur wichtig, dass im Unternehmen die Kommunikation und das Engagement des organisatorischen Risiko- Projektautonomie Top-Management Involvement Organisationale Unterstützung Formalisierung Zusammenarbeit mit externen Partnern Rollenklarheit Karrierepfade Voice Behavior PMO Unterstützung Teamkontinuität Resource Slack Vertikale Strategieintegration Benefits Management Strategieklarheit Einzelprojektmanagement-Reife Business Case Kontrolle Promotoren Unterstützung Das Fundament für ein erfolgreiches Projektportfoliomanagement Harvey Balls geben die Bedeutung des Faktors für den Erfolg an. Je stärker der Harvey Ball gefüllt ist, desto wichtiger ist dieser Faktor für den MPI. Jedes Achtel enspricht in etwa einer Korrelation mit dem MPI von 0,1. Abbildung 8: Weiterhin relevant: das Fundament für erfolgreiches Triple-A PPM Wissen | Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 managements transparent und eindeutig gestaltet ist. Dies unterstützt Organisationen darin, kalkulierte Risiken einzugehen, die für die Ergreifung innovativer Chancen notwendig sind. Wie in vorherigen Studien zeigt sich, dass Portfolios mit einem höheren Innovationsgrad auch erfolgreicher sind. Dabei ist in den aktuellen Ergebnissen besonders auffallend, dass Top- und Low-Performer einen ähnlichen Anteil an radikalen Projekten im Portfolio integrieren (ca. 16 % des Portfoliobudgets). Ausschlaggebend für einen höheren Innovationsgrad und Erfolg ist jedoch, dass Top-Performer mit durchschnittlich 31 % des Portfoliobudgets, im Vergleich zu 42 % bei Low-Performern, einen deutlich geringeren Anteil an Routineprojekten im Portfolio aufweisen (siehe Abbildung 7). Damit sind Top-Performer im Durchschnitt innovativer. Wirkungsvoll zur Steigerung des Innovationsgrads und des Erfolgs ist eine übergreifende Innovationsorientierung der Organisation bei einer gleichzeitigen kalkulierten Akzeptanz der mit einem höheren Innovationsgrads einhergehenden Risiken [6]. Um operativ einen höheren Innovationsgrad umzusetzen, erweisen sich strategische Budgettöpfe als besonders effektiv. Diese bezeichnen die Unterteilung des übergreifenden Portfoliobudgets in Kategorien, die nach strategischen Stoßrichtungen definiert sind (bspw. radikal vs. inkrementell innovativ). Innerhalb der Kategorien kann somit eine Vergleichbarkeit der Projekte ermöglicht werden und insgesamt ein balanciertes und strategiekonformes Portfolio geschaffen werden. 4.5 Das Fundament für Triple-A PPM Neben den Erfolgsfaktoren des Triple-A PPMs, sorgen etablierte Erfolgsfaktoren auch weiterhin für die notwendigen klaren Strukturen, Rollen und Prozesse (siehe Abbildung 8). Während notwendige Faktoren den Erfolg des MPMs nicht garantieren, bilden sie die Voraussetzung für erfolgreiches MPM. Zu diesen Faktoren zählt eine klar definierte und portfolioweit kommunizierte Strategie, die systematisch durch entsprechende Projektauswahl im Portfolio umgesetzt wird. Weiterhin ist auch das Management individueller Projekte nicht zu vernachlässigen. Hierbei sind eine hohe Einzelprojektmanagement-Reife und die Verwendung von Business Cases zur Projektantragsstellung und späteren Projektüberwachung notwendig. Eine insgesamt hohe Formalisierung der Portfolioprozesse, eine eindeutige Rollenverteilung und eine Unterstützung durch ein kompetentes PMO im Portfolio sind besonders erfolgswirksam. Im Hinblick auf kulturelle Aspekte zeigt sich besonders die Unterstützung von Promotoren als notwendiger Faktor. Als Promotoren werden Personen in der Organisation bezeichnet, die durch ihre Macht, ihr Wissen und ihr Netzwerk Barrieren im Portfolio überwinden und abbauen. Dadurch liefern sie einen essenziellen Beitrag zur Weiterentwicklung der projektorientierten Organisation [7]. Promotoren sind kein zusätzlicher Erfolgsfaktor, es sind vielmehr die Schlüsselpersonen, die projektorientierte Strukturen, Kulturen und Prozesse für ein Triple-A-MPM entwickeln, implementieren und erhalten. Darüber hinaus ist auch eine übergreifende Wertschätzung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Portfolio wichtig. Diese schaffen nicht nur durch ihre Rolle im Portfolio, sondern 10 % 15 % 11 % Anpassungen des MPMs Wie stark sind Sie von der Krise betroffen? Keine Änderungen Alle Projekte bis auf Muss-Projekte wurden gestoppt 4 % 2 % 13 % 12 % 19 % 17 % Nur noch die wichtigsten Projekte werden weitergeführt Einzelne Projekte wurden gestoppt Kürzungen der Budgets Keine Initiierung von neuen Projekten Änderung der Selektionskriterien Bitte beurteilen Sie bei den folgenden Punkten, wie stark Ihre Organisation durch die Krise beeinflusst ist: Kommunikation (extern oder intern), Auftragsrückgang, Lieferantenprobleme, Zahlungsrückstand, Operations und Produktion Heatmap zum Zusammenhang zwischen Krisenauswirkungen und -reaktionen Abbildung 9: Zusammenhang zwischen Krisenauswirkungen und -reaktionen, je dunkler die Färbung eines Bereichs, desto mehr Portfolios sind diesem Bereich zugeordnet. Die diagonalen Elemente der Heatmap entsprechen einer ausgewogenen Krisenreaktion Wissen | Agiles, Adaptives und Ambidexteres Projektportfoliomanagement fördert den Erfolg 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 32. Jahrgang · 05/ 2021 DOI 10.24053/ PM-2021-0094 auch durch konstruktive Vorschläge zur Verbesserung von Prozessen und Projektinhalten wertvolle Impulse. 5 Portfoliomanagement in Krisenzeiten Auch die evaluierten Portfolios waren durch die Corona-Pandemie und die damit verbundenen zusätzlichen Herausforderungen betroffen (siehe Abbildung 9). Tendenziell reagierten sie im Durchschnitt jedoch eher zurückhaltend und passten ihr MPM nur geringfügig an, selbst wenn sie stark von der Krise betroffen waren. Top-Performer zeichnen sich dadurch aus, dass sie besonders strukturiert auf die Auswirkungen der Krise reagieren. Krisenmaßnahmen setzen sie sehr systematisch, beispielsweise durch die Dokumentation von Arbeitsständen gestoppter Projekte, um. Darüber hinaus kommunizieren sie Krisenreaktionen transparent mit ihrer Belegschaft und veröffentlichen regelmäßige Status-Updates. Strategisch bereiten Top-Performer ihr Portfolio bereits jetzt auf die Entwicklungen nach der Krise vor. An zukunftsweisenden Projekten halten sie wie ursprünglich geplant fest und suchen aktiv nach neuen Geschäftsmöglichkeiten, um gestärkt aus der Krise zu gehen. 6 Fazit und Ausblick MPM und Triple-A PPM zahlen sich aus. Die Ergebnisse der aktuellen Studie zeigen, dass traditionelle Erfolgsfaktoren im Portfoliomanagement weiterhin ihre Wichtigkeit behalten und im Kontext einer turbulenteren Umwelt durch neue Faktoren ergänzt werden. Unverzichtbar bleiben eine klar formulierte und integrierte Unternehmens- und Portfoliostrategie, definierte Rollen und Prozesse sowie eine hohe Reife des Projektmanagements. Unternehmen sollten Promotoren so fördern, dass diese Personen gemeinsam zur Weiterentwicklung der Organisation beitragen. Darüber hinaus sollten Unternehmen schrittweise agile, adaptive und ambidextere Elemente des Triple-A PPMs in ihrem MPM aufnehmen. Dadurch lassen sich sowohl im Tagesgeschäft bei der kurzfristigen Reaktion auf Veränderungen als auch bei der langfristigen Ausrichtung Erfolge erzielen. Besonders erfolgswirksam sind hierbei eine quartalsweise Überprüfung der Portfoliostrategie und -zusammensetzung, eine insgesamt iterative Gestaltung von Informations- und Entscheidungsprozessen sowie eine Förderung der Kollaboration und Interaktion der Projekte und Menschen im Portfolio. Das Management von Portfolios bleibt jedoch individuell; je nach Branche, Kontext und Kultur sollten Unternehmen ein individuell abgestimmtes MPM anwenden. Hierzu sollten Organisationen zunächst ihr aktuelles MPM systematisch erfassen und darauf aufbauend Handlungsbedarfe identifizieren und realisieren. Wir laden Sie herzlich dazu ein, Ihr MPM kostenlos und wissenschaftlich fundiert im Rahmen der MPM-Studien zu evaluieren. Im Frühjahr 2022 startet die 10. MPM Benchmarking Studie in Deutschland und Europa. Neben den traditionellen Erfolgsfaktoren sind die Fokusthemen dieser Jubiläumsausgabe der Studie insbesondere Nachhaltigkeit und Resilienz im Projekt- und Portfoliomanagement. Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Studie erhalten einen umfassenden individuellen Auswertungsbericht, der sowohl die allgemeinen Studienergebnisse als auch einen individuellen Benchmark des MPMs mit Stärken und konkreten Handlungsimplikationen enthält. Im Anschluss an die Studie laden wir alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer im Herbst 2022 zu einem Austausch auf unserer traditionellen Abschlusstagung nach Darmstadt ein. Alle Informationen zur Studie, einen exemplarischen individuellen Auswertungsbericht und die Möglichkeit der Anmeldung finden Sie auf unser offiziellen Studienhomepage unter www. multiprojectmanagement.org. Literatur [1] Kock, A.; Gemünden, H. G. (2019): Project Lineage Management and Project Portfolio Success. In: Project Management Journal 50 (5). [2] Kaufmann, C.; Kock, A.; Gemünden, H. G. (2021): Strategic and cultural contexts of real options reasoning in innovation portfolios. In: Journal of Product Innovation Management. [3] Kock, A.; Gemünden, H. G. (2016): Antecedents to Decision-Making Quality and Agility in Innovation Portfolio Management. In: Journal of Product Innovation Management 33 (6). [4] Kaufmann, C.; Kock, A.; Gemünden, H. G. (2020): Emerging strategy recognition in agile portfolios. In: International Journal of Project Management. [5] Kock, A.; Heising, W.; Gemünden, H. G. (2015): How Ideation Portfolio Management Influences Front-End Success. In: Journal of Product Innovation Management 32 (4). [6] Kock, A.; Gemünden, H. G. (2021): How entrepreneurial orientation can leverage innovation project portfolio management. In: R&D Management 51 (1). [7] Gemünden, H. G.; Lehner, P.; Kock, A. (2018): The projectoriented organization and its contribution to innovation. In: International Journal of Project Management 36 (1). Eingangsabbildung: © iStock.com / phototechno Carsten Kaufmann, Jadena Bechtel, Alexander Kock Kontakt: kock@tim.tu-darmstadt.de Technische Universität Darmstadt Patrick Lehner ZHAW School of Management and Law Hans Georg Gemünden Technische Universität Berlin