49 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 01/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0014 Interkulturelles Projektmanagement Hinter dem Bambusvorhang-- Stakeholder auf Chinesisch Karl Waldkirch Für eilige Leser | Sie sind auf der Suche nach einem chinesischen Geschäftspartner? Wie Familienunternehmen bzw. Hierarchien aufgebaut sind, was Sie bei der Auswahl an Partnern sowie bei Vertragsverhandlungen beachten müssen, erfahren Sie in diesem Artikel. Tipps& Tricks zur Identifikation von Stakeholdern: Bestehen Sie auf eine Vorstellungsrunde aller Teilnehmer und deren Erläuterungen, welche Interessen und Anliegen sie in Verbindung mit dem zu verhandelnden Projekt haben. Staats- und Partei-Apparat, gehen Sie damit sensibel um. Durch indirektes Fragen lässt sich eine mittel- oder unmittelbare Einflussnahme ggf. ermitteln. Schlagwörter | Stakeholderidentifikation, Parteiorganisation, Betriebsgewerkschaft, Familienhierarchiebesetzung 1. Einleitung Stakeholder Im internationalen Projektmanagement mit Asien gibt es allzu oft Störfeuer aus den eigenen Reihen. Auch Kräfte von außen lähmen und verzögern zuweilen den Projektfortschritt. Ein projektgefährdender Einfluss ist zu Beginn des Projektunterfangens meistens nicht feststellbar. Diesbezügliche Herausforderungen treten erst während der Projektlaufzeit auf. Verantwortlich hierfür zeichnen die sogenannten Stakeholder. Diese mit dem Oberbegriff Anspruchsgruppen bezeichnen alle Personen, die intern wie extern auf das Projekt Einfluss nehmen, negativ oder positiv. Besonders in China ist es wichtig, bevor das Projekt in Angriff genommen wird, die Stakeholder eindeutig zu identifizieren und deren Hauptinteressen sowie Anspruchsgrundlagen zu ermitteln. Dann folgt die Bewertung, welcher potenzielle Einfluss ausgeübt werden kann und welche Handlungsstrategie aufgesetzt werden sollte. 2. Stakeholder Beispiel Beispielhaft soll dieses Stakeholder-Phänomen an einem Geschäft zwischen einem europäischen und chinesischen Unternehmen dargestellt werden. Lieferantenhistorie Das Unternehmen Global Bearing Ltd. Guangzhou wurde Mitte der 1990er-Jahre von Herrn Washington Wang gegründet und hat sich zu einem bedeutenden Partner für die internationale Industrie entwickelt. Im Vergleich zu europäischen Standorten können in der Metallverarbeitung bei lokaler Fertigung dort bis zu 60 % der Kosten eingespart werden. Der europäische Maschinenbauer Patrick Technologies (PT) suchte schon seit langem eine Gelegenheit, seine Gleitlager kostengünstig im Reich der Mitte fertigen zu lassen, um sie dann nach Europa zu exportieren. Nach einem Messebesuch entschied sich das europäische Unternehmen Global Bearing zu kontaktieren. Auch das Interesse an einer langfristigen Kooperation seitens des chinesischen Unternehmens bestand. Wissen | Hinter dem Bambusvorhang-- Stakeholder auf Chinesisch 50 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 01/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0014 Dies war der Startschuss für die Verhandlung mit dem Unternehmen Global Bearing. Das europäische Unternehmen verfolgte folgende Geschäftsidee: Es wollte eine fünfjährige Auftragsfertigung an Global Bearing vergeben. Dieses Lizenzgeschäft beinhaltete Abnahmemengen und Preise sowie Qualitätsstandards für die zu fertigenden Gleitlager. Diese sollen in China gefertigt und kostengünstig nach Europa exportiert werden. Dazu sucht der Anlagenbauer einen geeigneten Partner. Der Mittelständler- - etwas unbeholfen und unbedarft- - kontaktiert Fred Li, der für den Einkauf zuständig ist. Die Verhandlungen mit Fred Li als Delegationsleiter verlaufen sehr zäh. Einer großen Delegation von Chinesen sitzen drei Wirtschaftsvertreter gegenüber. Die Preisfindung für die zu liefernden Gleitlager zieht sich immer wieder in die Länge. Die Protokollantin Frau Yang-- eigentlich unauffällig-- torpediert die Diskussion um die Abnahmekontingente mit dem Hinweis, „entschieden werde nur nach internen Absprachen“. Herr Shih, Abteilungsleiter Beschaffung, argumentiert jedes Mal, wenn es zum Verhandlungsstillstand kommt, „sinnvoll wäre es, gleich ein Joint-Venture zu gründen, mit chinesischer Mehrheit versteht sich“. Diese Geschäftsanbahnung dauerte nun schon mehrere Wochen. Kennzeichnend war, dass bereits aus europäischer Sicht erfolgreich abgehackte Themen, stets von chinesischer Seite in Frage gestellt wurden. All das, was entscheidungsreif schien, wird erneut behandelt. Solange bis Patrick Technologies sich einem anderen Lieferanten zuwendet und das Geschäft platzen lässt. 2.1 Stakeholder-Identifikation-- das A und O Das Unternehmen PT kennt weder die direkten Entscheidungsstrukturen noch die Drahtzieher im Hintergrund, die einen bedeutsamen Einfluss auf den Projektfortschritt haben. Die politische Dimension von kommerziellen Geschäften in China wird weitestgehend unterschätzt. In China sind Unternehmen gesetzlich dazu verpflichtet, eine Parteiorganisation aufzubauen-- auch ausländische Unternehmen. Die meisten Unternehmen bewahren darüber aber Stillschweigen. So verwundert es nicht, dass auch Global Bearing einen Parteisekretär besitzt, in der Person von Fiona Yang. Sie muss täglich nach der Sitzung Ihren Parteioberen rapportieren und deren Okay einholen, sonst kann nicht weiterverhandelt werden. Der zweite Machtfaktor „hinter dem Bambusvorhang“ ist die jeweilige Betriebsgewerkschaft, die offensiv die Vertretung der Arbeitnehmerinteressen auf Betriebsebene wahr zu nehmen hat. Nach Maßgabe des PRC Trade Union Law ist dann ein Betriebsrat zu gründen, wenn im Unternehmen 25 oder mehr Gewerkschaftsmitglieder arbeiten. Hier ist der Quertreiber Vincent Shih, mit präziser Vorgabe, langfristige Sicherung der Arbeitnehmer durch Zufluss von Know-how und Investitionen in Form eines Gemeinschaftsunternehmens. Das westliche Unternehmen hat sich nicht informiert über die Anteilseigner des Unternehmens. Und mit der Familienbande, die das Management verbindet, sich auseinanderzusetzen, wäre vorab sinnvoll gewesen. Die Historie des Unternehmens Global Bearing hätte Aufschluss über den eigentlichen Firmenboss gegeben. Folgerichtig wäre zuallererst ein Höflichkeitsbesuch unbedingt erforderlich gewesen. So tappt PT erst einmal im Dunkeln. Die Entscheidungsträger werden durch ein Ablenkungsmanöver über Herrn Fred Li so gesteuert, dass PT glauben soll, dass er sozusagen das Zünglein an der Waage ist. 2.2 Hierarchiebesetzung der Familie Die Schlüsselpositionen sind auf den engen sowie weiten Kreis der Familie ausgerichtet; der Sohn Charles Wang ist für den Verkauf zuständig und seine Mutter, die ihren Mädchennamen Lin behalten hat, besitzt die Verantwortung für die drei Bereiche Rechnungswesen, Personal und Verwaltung. Herr Fred Li wurde durch die Heirat mit der Schwester von Wang sen. zu dessen Schwager und zeichnet sich für die Produktion und den Einkauf verantwortlich. PT kommt nicht dahinter, dass der eigentliche „Drahtzieher“ der Gründer und „wahre“ Chef Washington Wang ist, der Abbildung 1: Stakeholdermanagement Wissen | Hinter dem Bambusvorhang-- Stakeholder auf Chinesisch 51 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 01/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0014 wie „hinter einem Bambusvorhang“-- für die westlichen Verhandler unsichtbar-- die Entscheidungen trifft. Was an der Organisationsstruktur geradezu ins Auge fällt, sind die drei hierarchisch auf gleicher Ebene angeordneten Ressorts. Zu erwarten wäre, dass die Position des Geschäftsführers direkt unter dem Chairman angesiedelt ist und nachrangig die anderen beiden Abteilungen von Fred Li und Rita Lin. Dem ist aber nicht so. Dies hängt mit der Seniorität zusammen: Charles Wang ist Mitte 30, während Schwager und Ehefrau des Firmengründers Wang sen. über 60 Jahre alt sind. Der Aufsichtsratsvorsitzende tritt nach außen nicht in Erscheinung, sondern erst, wenn wichtige Entscheidungen gefällt werden müssen. 3. Praktikable Tipps und Tricks zur Identifikation von Stakeholdern • Vor der Aufnahme von Verhandlungen ist es zweckmäßig, über eine Auskunftei mit Sitz in China Informationen zu Gesellschafter, Bonität und Jahresabschlüssen (P&L / Bilanz) einzuholen. Die Managementstruktur (Organigramm) ist auch abzufragen. • Durch Ihren Dolmetscher oder Agenten lassen Sie sich die Zusammensetzung der chinesischen Verhandlungsdelegation (Namen, Position etc.) geben. • Vor Beginn der Verhandlung bringen Sie alle Namen mit Positionen der chinesischen Verhandlungsteilnehmer in Erfahrung. Ordnen Sie diese Visitenkarten gemäß Sitzordnung, sodass Sie sie immer wissen, mit Namen, wer was gesagt hat. • Bestehen Sie auf eine Vorstellungsrunde aller Teilnehmer und deren Erläuterungen, welche Interessen und Anliegen sie in Verbindung mit dem zu verhandelnden Projekt haben. Abbildung 2: Organigramm Bearing Ltd. Dr. Karl Waldkirch Dr. Karl Waldkirch Doppelqualifikation in Sinologie / Volkswirtschaft mit Prädikatsexamina Führungspositionen in internationalen Konzernen Seit 2003 CEO der ASC (auf Asien spezialisiertes Beratungsunternehmen mit Tochtergesellschaften in Fernost) Umfassende Seminartätigkeit und Coaching Maßgebende Buchveröffentlichungen und Fachartikel in der Wirtschaftspresse eMail: KW@asc-Waldkirch.de Internet: http: / / asc-seminarzentrum.de/ http: / / asc-waldkirch.com/ • Staats- und Partei-Apparat: Gehen Sie damit sensibel um. Durch indirektes Fragen lässt sich eine mittel- oder unmittelbare Einflussnahme ggf. ermitteln. • Richten Sie ein besonderes Augenmerk auf lokale (ortsansässige) Behörden. • Nach der Identifikation der Stakeholder kommen die Bearbeitung und die Überzeugungsarbeit der einzelnen Interessengruppierungen. Das Projekt muss als Win-win für alle Beteiligten argumentativ dargestellt werden. Eingangsabbildung: © iStock.com / Atstock Productions