eJournals PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL 33/2

PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
0942-1017
Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG Tübingen
10.24053/PM-2022-0031
Der Wechsel von einer projektbasierten hin zu einer systembasierten Sicht des Projektmanagements zeichnet Projektmanagementresilienz (PMR) aus. Es wird gezeigt, dass die Identifizierung von Frühwarnzeichen hilft, Komplexität zu verstehen. Durch temporäres Organisieren können Veränderungen im Projektumfeld bewältigt werden, bevor das Projekt erheblich gestört wird. Anstatt des Versuchs „zurück auf Plan“ zu kommen, was meist aufwendige zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen erfordert, wird das Projekt weiterentwickelt. Die Herleitung einer Definition der PMR auf Projektebene unterstützt die Entwicklung von Handlungsempfehlungen und zeigt weitere Forschungsfragen auf.
2022
332 Gesellschaft für Projektmanagement

Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz

2022
Anne-Kathrin Bolender
18 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 Resilienz auf Projektmanagementebene Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz Anne-Kathrin Bolender Für eilige Leser | Der Wechsel von einer projektbasierten hin zu einer systembasierten Sicht des Projektmanagements zeichnet Projektmanagementresilienz (PMR) aus. Es wird gezeigt, dass die Identifizierung von Frühwarnzeichen hilft, Komplexität zu verstehen. Durch temporäres Organisieren können Veränderungen im Projektumfeld bewältigt werden, bevor das Projekt erheblich gestört wird. Anstatt des Versuchs „zurück auf Plan“ zu kommen, was meist aufwendige zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen erfordert, wird das Projekt weiterentwickelt. Die Herleitung einer Definition der PMR auf Projektebene unterstützt die Entwicklung von Handlungsempfehlungen und zeigt weitere Forschungsfragen auf. Schlagwörter | Projektmanagementresilienz, Projektmanagementsystem, temporäres Organisieren, Risikomanagement, Projektkomplexität Einleitung Die Covid-19-Pandemie hat dazu beigetragen, dass Resilienz von immer größerem Interesse ist. Die IPMA Global Best Practice Week hat bereits im letzten Jahr „Resilienz im Projektmanagement“ als Fokusthema gewählt und bot Projektleitenden auf der ganzen Welt die Möglichkeit, über individuelle, Team-, organisatorische und gesellschaftliche Resilienz zu diskutieren [1]. Hierbei wurden viele Themen angesprochen, doch eine einheitliche Definition der PMR ist unterblieben. Unternehmen und Disziplinen versuchen derzeit durch Versuch und Irrtum Kompetenzen zur Entwicklung der Resilienz aufzubauen. Der vorliegende Beitrag nährt sich der PMR von der theoretischen Seite, um eine vorläufige Definition zu geben, die zum Aufbau von Kompetenzen in diesem Bereich herangezogen werden kann. Forschungsstand Resilienz wird in den letzten Jahren zunehmend diskutiert. In sozial-ökologischen Systemen [2], der Psychologie [3, 4] und in vielen andere Disziplinen gibt es Studien zur Resilienz [5]. Im Rahmen des Projektmanagements wird erforscht, was Resilienz bedeutet und wie Konzepte auf Organisations-, Team- und individueller Ebene helfen können. Die aktuelle Resilienzforschung erfolgt auf mehreren Ebenen: Resilienz von Gesellschaften und Gemeinschaften [6], Resilienz von Organisationen und Prozessen [7] und Team- oder individuelle Resilienz [8, 9, 10]. PMR ist ein noch neues Thema im Projektmanagement, wie die tertiäre Forschung zu Komplexität, Ungewissheit, Risiken und Resilienz gezeigt hat [11, 12]. Allgemein wird Resilienz als die Fähigkeit eines Systems definiert, zu Krisen führende Schocks zu absorbieren oder sich von ihnen zu erholen [13]. Systems Thinking zielt darauf ab, das Verhalten komplexer Systeme besser zu verstehen und die Folgen politischer Eingriffe besser einschätzen zu können [14]. Unternehmen organisieren sich immer stärker in Projekten, was zur „Projectification of Everything“ [15, S. 21] führt. Die zunehmende Bedeutung von Projekten in der heutigen Welt erfordert die Anwendung des Systems Thinking in Bezug auf Resilienz im Projektmanagement. Der vorliegende Beitrag betrachtet die Projektmanagementebene aus der Sicht von Methoden, Tools und Prozessen, der sogenannten Meso- Ebene [16], und möchte die Frage beantworten: „Wie kann Resilienz auf Projektebene entwickelt und aufrechterhalten werden? “ [17]. Schwerpunkt | Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz 19 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 Resilienzprojekte und Projektmanagementresilienz Resilienzprojekte und PMR müssen unterschieden werden. Erstere sind Projekte, die das Projektziel Resilienz haben. Bisherige Resilienzforschung im Projektmanagement konzentriert sich häufig auf das Krisenmanagement in Fällen von Naturkatastrophen [5] oder temporären Multi-Organisationsprojekten [12]. Resilienz ist jedoch nicht nur unter solchen Umständen relevant. Projektverzögerungen werden durch interne oder externe Gründe auf Projekt- oder Organisationsebene verursacht. Abhängig von der Schwere der negativen Auslöser und der Folgeereignisse werden größere Verzögerungen oft als Störungen bis hin zu Krisen eingestuft [17]. Störungen entwickeln sich im Laufe der Zeit, meist beginnend auf niedrigeren Ebenen und kaskadierend über die verschiedenen Ebenen und Systeme hinweg. Um die Auswirkungen von Unsicherheiten, Risiken oder Störungen zu mindern, die zu Verzögerungen im Projektablauf führen und den Projekterfolg behindern, ist PMR erforderlich. Aktuelle Ansätze Die Forschung gliedert sich in verschiedene Forschungsstränge von Resilienzkonzepten (Tab. 1). Mit am häufigsten zitiert wird die technische Resilienz als Aufrechterhaltung der „Effizienz der Funktion“ innerhalb eines definierten Systems [18, S. 33] und die ökologische Resilienz als Aufrechterhaltung der „Existenz der Funktion“ [18, S. 33] durch Anpassung des Systems. Damit kann Resilienz zum einen ein Maß, zum anderen die Kapazität eines Systems sein. Messungen sind jedoch schwierig, da sie Systeme oder Prozesse mit ähnlichen Voraussetzungen fordern, die nicht mit Störungen konfrontiert sind [19] und die als Vergleich herangezogen werden können. Der Versuch der Resilienzmessung im Projektmanagement kann somit verworfen werden, da Projekte per Definition einmalig sind. 1998 wurde ein klinisches Interventions- und Präventionskonzept vorgestellt, das die Perspektive auf „bounce forward“ umdrehte [20, S. 133]. Damit ist die vergangenheitsorientierte Sichtweise, die misst, wie schnell sich ein System von einem Ausfall erholt („bounce back“), überholt [21, S. 668]. Eine zukunftsorientierte Sichtweise unterstützt systemische Herausforderungen anzugehen, was für das Projektmanagement ein vorteilhafterer Ansatz ist als eine einfache Messung [14]. Statt reaktiv zu sein, werden Veränderungen proaktiv beim Auftreten von Störungen vorangetrieben, um mit dem immer komplexer werdenden Projektumfeld Schritt zu halten. Konzept Definition Quelle Messung • Effizienz einer Funktion in einem Engineering-System 18 • Zeitpunkt bis zur Wiederherstellung eines funktionierenden Systems (Neustart) • Zeitpunkt, bis das System auf das ursprüngliche Funktionsniveau zurückfindet (“bounce back”, Weiterführung) 21 • Zeit bis das System auf einem höheren, zukunftsorientierten Level stabil funktioniert (“bounce forward”, zukunftsorientiert) 20 • Verschiedene Vorschläge zur Messung eines zu definierenden Niveaus 11 • Belastbarkeitseffizienz als Relation aus Leistung in einer Krise zu Leistung unter Normalbedingungen • Realisation aus schnellerer Erholung zu höherer Resilienzqualität • Vergleich aus Kosten, um ein neues System zu bauen, zu den Kosten einer Systemwiederherstellung 19 • Ergebnis nach Unterbrechung 4 Qualität des Systems • Existenz einer Funktion in einem ökologischen System 18 • Fähigkeit einer Funktion, zum ursprünglichen zurück- oder zu einem verbesserten Niveau zu finden 22 • Fähigkeit eines Systems, auf Störungen zu reagieren 4 • Fähigkeit eines Systems, Veränderungen bis zu einem bestimmten Niveau zu absorbieren 11 Prozess • Drei Elemente: 1. Bereitschaft (readiness and preparedness) 2. Reaktion und Anpassung (response and adaption) 3. Erholung und Anpassung (recovery and adjustment) 11 • Dynamischer Prozess, der vor der Störung beginnt und danach endet 4 • Management cycle: 1. Wahrnehmung (sensing) 2. Vorbereitung durch Voraussehen (anticipation) 3. Anpassung (adaption) 4. Lernen aus (a), (b), (c) 23 Schwerpunkt | Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz 20 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 • Fünf Stufen: (a) bemerken (noticing) (b) interpretieren (interpreting) (c) vorbereiten (preparing) (d) eindämmen (containing) (e) wiederherstellen (recovering) 24 • Risikodenken (risk thinking) anwenden 1. Leistungsfähigkeit so schnell wie möglich wiedererlangen (Wiederherstellung) 2. Verbesserung durch Lernmechanismen (Absorption und Anpassung) 25 Tabelle 1: Konzepte der Resilienz Ein Projekt ist nicht nur zeitlich begrenzt, sondern auch ein eigenständiges System einer permanenten Organisation [17]. Diese Systemsicht zeigt die Komplexität, in der Projekte existieren und die Projektleitende bewältigen müssen. Neben der Robustheit, der Fähigkeit eines Systems mit Problemen während der Ausführung fertig zu werden, ist vor allem bei einem unsicheren Umfeld die Resilienz wichtig, die ein System befähigt in seinen ursprünglichen Zustand zurückzukehren oder einen noch besseren Zustand zu erreichen [22]. Dieser Ansatz zielt auf Problemlösung ab. Die Fähigkeit wird auch als Kapazität eines Systems beschrieben [4, 11]. Diese Ansätze sind für das Verständnis zwar wichtig, doch für eine Umsetzung wenig praktikabel, denn: Wie wird Resilienz erreicht? Aus dem Engineering ist ein Management-Cycle bekannt: (a) Wahrnehmung durch Frühwarnsignale, (b) Vorbereitung möglicher zukünftiger Zustände, (c) Änderung von Plänen oder erwarteten Ergebnissen durch Anpassung und (d) hieraus abgeleitetes Lernen, um zukünftige Maßnahmen zu verbessern [22]. Ähnlich ist die Beschreibung eines fünfstufigen Prozesses: (a) Signale erkennen, (b) Signale interpretieren, um Frühwarnsignale zu identifizieren, (c) Reaktionen hierauf vorbereiten, (d) Eindämmung der Schadensminderung im Falle einer Störung und (e) Wiederherstellung des Projekts durch Anpassung an eine neue Realität [24]. Beide Vorgehensweisen sind sehr dynamisch. Beim Cycle wird der Eindruck erweckt, im ursprünglichen Systemaufbau zu bleiben, während der fünfstufige Prozess das Projekt auf ein anderes Niveau hebt und über ein Risikodenken hinausgeht [25]. Verworfen werden die Elemente nach Bhamra, Dani und Bunard [11], die wenig auf proaktive Veränderung hinwirken. Weiterhin ist zu raten, sich um das Projektdesign im Sinne eines Systems bereits vor Projektstart Gedanken zu machen, um Resilienz als Projektmanagementprozess zu integrieren, anstatt alle erkennbaren Risiken abbauen zu wollen. Bei diesem Ansatz kann von Supply-Chain-Netzwerken gelernt werden (wobei nicht unerwähnt bleiben soll, dass diese von wiederkehrenden Prozessen profitieren). Klar zugeordnete Verantwortlichkeiten, Akzeptanz von redundanten Ressourcen zur Bewältigung überraschender Ereignisse und die Analyse von Echtzeitdaten zum Erkennen von Frühwarnsignalen sind auch im Projektmanagement hilfreich [14]. Temporäres Organisieren Temporäres Organisieren klingt fremd, da Projektleitende eher von temporären Organisationen sprechen. Dies beschränkt sich auf die Organisationsstruktur, umfasst jedoch nicht den Einsatz von Prozessen und Werkzeugen im Projektmanagement [26]. Unvorhergesehene Ereignisse auf Projektebene führen zu einer Zunahme des temporären Organisationsverhaltens im Vergleich zu den im Vorfeld geplanten Aktivitäten. Gründe hierfür können Dynamiken im Stakeholdermanagement, Änderungen im Project Scope, sich ändernde Bedingungen im Projektumfeld, Konflikte, externe Einflussfaktoren, fehlende Ressourcen oder Änderungen in der Projektplanung sein [27], welche Störungen verursachen und möglicherweise zu Krisen führen. Um zurück zum geplanten Projekt zu kommen oder das Projekt anzupassen, ist temporäres Organisieren erforderlich. Die ICB4.0 kennt die Begrifflichkeit des „temporary organising“ nicht [28], aber es gibt Hinweise darauf, dass Kompetenzen temporäres Organisieren fordern. Ein Projekt ist per se eine temporäre Organisation, die unsicheren und wechselnden Bedingungen unterliegt [29]. Die Natur eines Projekts kann als Produktionsfunktion oder als temporäre Organisation verstanden werden [30]. Beide sind Unsicherheiten und Risiken ausgesetzt und agieren häufig unter Druck, da bereits in der Planungsphase ersichtlich ist, dass der definierte Umfang nur schwer in einem vorgegebenen Zeit- oder Kostenrahmen geliefert werden kann. Darüber hinaus ist eine Integration in die Stammorganisation mit ihrer Geschäftsstrategie erforderlich. Problematisch ist auch die Koordination von verfügbaren Ressourcen, die häufig in Unternehmungen knapp sind. PMR unterliegt somit internen und externen Unsicherheiten (Tab. 2). Schwerpunkt | Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz 21 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 Art des Projekts Merkmal Druck Prozess Produktionsfunktion zur Lieferung des Projekts einmalig Interne Unsicherheiten z. B. Ressourcenengpässe, die durch andere Projekte oder Änderungen in der permanenten Organisation verursacht werden externe Unsicherheiten • kleinere Ereignisse, z. B. Änderungen des Projektumfangs oder Verspätungen in der Logistikkette • größere Ereignisse, z. B. Kundeninsolvenz, Naturkatastrophen, Terrorattacken, Pandemien flexible Planungsprozesse, die kleinere Anpassungen ermöglichen (absorb and recover) flexible Planungs- und Anpassungsprozesse, die umfangreiche Änderungen ermöglichen (adjust and adapt) Temporäre Organisation zur Realisierung von Vorteilen (benefits) neuartig Integration bezogen auf externe Unsicherheiten Zielorientierte Anpassungen aufgrund von neuen Anforderungen Zielorientierte Prozesse, die neue Anforderungen ermöglichen Tabelle 2: Art des Projekts in Bezug auf PMR [30, 14, 25] Temporäres Organisieren wird als ‚reflexive Strukturierung unter Verwendung von Regeln, Routinen und Ressourcen definiert, um die Handlungen von Akteuren innerhalb und außerhalb der Unternehmen zu koordinieren, zu ermöglichen und einzuschränken‘ [26, S. 1705]. Das Reflektieren, also Durchdenken von Prozessen und Situationen, führt zu Veränderungen, die ein belastbares Projektmanagement gewährleisten. Mit dem temporären Organisieren ist die Improvisation verbunden, wenn Pläne oder Strukturen scheitern [31]. Wichtig für Projektleitende ist, dass temporäres Organisieren und Improvisation genauso wie agiles Projektmanagement nicht gleichbedeutend sind, auf Projektplanungen zu verzichten. Vielmehr kann geschlussfolgert werden, dass agiles oder hybrides Projektmanagement bei Unsicherheiten eher temporäres Organisieren und Improvisieren zulässt, was von den „Project Management Bodies of Knowledge“ bisher nicht berücksichtigt wurde [32, 33]. Unabhängig von der gewählten Vorgehensweise im Projekt sind also die Fähigkeiten Projektleitender zentral (und nicht der Einsatz von Tools oder Methoden), die das Projekt unterstützend „auf Kurs“ halten [34]. Daher ist Improvisation weder losgelöst von der Projektplanung, noch ist sie mit Agilität gleichzusetzen. Improvisation hilft beim temporären Organisieren und ist somit Teil der erforderlichen Projektmanagementkompetenzen. Ein Vergleich unter 68 Projektleitenden mit unterschiedlich viel Projektmanagementerfahrung im Kontext des Disaster-Recovery-Projektmanagements hat gezeigt, dass erfahrenere Projektleitende Informationen besser organisieren und priorisieren, um den Projektstatus zu verstehen und entsprechend zu handeln (sense-making) [35]. Es ist eine nicht-technische, aber entscheidend intuitive Fähigkeit in der Leitung von komplexen und instabilen Projekten. Dieses Experiment unterstützt die Forderung, dass Projektleitende Kenntnisse über traditionelles und agiles Projektmanagement haben sollen, um durch theoretisches Wissen und praktische Erfahrung eine bessere Intuition zu entwickeln, die das Einschätzen von Situationen und vorausschauendem Denken ermöglicht [31]. Hierauf basierend erfordert temporäres Organisieren Improvisationsfähigkeiten und Intuition, um die PMR zu unterstützen. Risikomanagement Komplexität und Resilienz werden häufig als verwandte oder sich ergänzende Konzepte des Risikomanagements beschrieben [12]. Projektrisiken müssen mit Risiken von Programmen oder Unternehmensrisiken (bzw. anderen Systemen) verknüpft werden, da sie sich gegenseitig beeinflussen. Der Aufbau von Resilienz stärkt das Projektsystem im Falle von Störungen, die sehr häufig von der externen Umgebung ausgehen. Die Zusammenarbeit zwischen Partnern innerhalb und außerhalb des Projekts ist daher zwingend, um Risiken zu managen [22]. Außerdem kann die Schaffung einer Risikomanagementkultur die Projektkontinuität sicherstellen, auch wenn die Störungen durch das externe Projektumfeld verursacht werden. Der vorgestellte Management-Cycle fordert eine Vorbereitung (anticipation), die die Bewertung von Wahrscheinlichkeit und Auswirkung von Risiken beinhaltet [23]. Diese traditionelle Sichtweise verengt jedoch den Fokus auf identifizierte Risiken und vernachlässigt unvorhergesehene Ereignisse. Risiken werden als unerwartete ‚Auswirkung(en) von Unsicherheit auf Ziele‘ [36] definiert, die entweder positiv (Chance) oder negativ (Gefahr) sein können. Im weiteren Verlauf sollen negative Risiken betrachtet werden. In Bezug auf Resilienz erfordert es einen Paradigmenwechsel im Management [25, 17], da Unsicherheiten nicht genau erfasst werden können, aber ggf. zu negativen Überraschungen oder Krisen führen, wohingegen Risiken identifiziert und anhand ihrer Wahrscheinlichkeit und Folgen bewertet werden. Bei der Resilienz liegt der Fokus auf der Stärkung des gesamten Systems, anstatt sich in den Details des Risikomanagements zu verlieren. Je komplexer ein System ist, desto wichtiger wird Resilienz als Ergänzung zum traditionellen Risikomanagement [25]. Risiken werden i. d. R. eigenständig bearbeitet. Allerdings können systemische Risiken nicht unabhängig voneinander behandelt werden, da sie in einem System kaskadieren und zu erheblichen Störungen führen können, selbst wenn sie lokal beginnen [13]. PMR akzeptiert, dass nicht alle Risiken bearbeitet werden und strebt stattdessen an, dass das Projekt als System sich erholt bzw. angepasst werden darf, sobald solche Ereignisse bemerkt werden. Schwerpunkt | Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz 22 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 PMR unterstützt insbesondere komplexe Projekte, denn es konnte in der Praxis gezeigt werden: Je geringer die Komplexität eines Projekts ist, desto häufiger werden Risiken gemanagt. In höchst unsicheren und schwer vorhersehbaren Projekten berichten Projektleitende jedoch von einer geringeren Nutzung traditioneller Risikomanagement-Tools [37]. Es ist davon auszugehen, dass bei unsicheren Projekten die Identifizierung von Projektrisiken entweder schwieriger ist oder an den sogenannten „unknown unknowns“ scheitert. Die Identifizierung von „unknown unknowns“ muss unterschieden werden in „unknowable unknown unknown“ und „knowable unknown unknowns“ [38]. Die erstgenannten sind nicht vorhersagbare, überraschende Störungen (z. B. disruptive Technologien oder politische Krisen), wohingegen die zweitgenannten durch geeignete Prozesse identifizierbar wären und im traditionellen Risikomanagement bearbeitet werden könnten (Abb. 1). Zudem können chronische Stressoren [17], z. B. Mangel an Ressourcen, Budget oder Zeit, zwar als Risiken abgebildet werden, bleiben aber meist ein unlösbares Problem, was im weiteren Projektverlauf als negatives Ereignis eintritt und Störungen verursacht. Risikomanagement macht Stressoren transparent [13], dennoch werden sie oft von der Projektleitung akzeptiert. Daher muss Risikomanagement mit dem Aufbau von PMR kombiniert werden [17]. Damit werden negative Risiken aktiv gemanagt und im Sinne der Resilienz die internen Stärken des Projekts gefördert, z. B. durch „Management by Walking Around“, um Frühwarnzeichen zu erkennen, anstatt sich ausschließlich auf Project und Risk Reviews zu konzentrieren. Komplexitätsmanagement Um das Projektsystem zu stärken und widerstandsfähiger gegen Unsicherheiten und Störungen zu machen, muss Komplexität verstanden werden. Unvorhergesehene Dynamiken werden durch sogenannte Komplexitätstreiber verursacht, die die Projektziele beeinflussen. Als solche Treiber werden Kontext (Umfeld), Vielfalt der Stakeholder (Diversity), Projektgröße, dezentral verwaltete Projekte in miteinander verbundenen Netzwerken, neue Projekte, die Unsicherheit schaffen, und mangelnde Transparenz für Projekte in der Ausführung identifiziert [39]. PRM steht in einem Spannungsfeld. Einerseits sollen übergeordneten Ziele intakt bleiben, der gewählte Lösungsweg kann sich jedoch ändern [40]. Andererseits ist das Projekt eine Projektion eines beabsichtigten zukünftigen Zustands, was die Auswahl eines möglichen Szenarios unter Inkaufnahme von Ungewissheit innerhalb einer linearen Projektplanung impliziert [41]. Projektleitende streben in der Praxis nach einer Vereinfachung der Projektkomplexität, um Projekte beherrschbar zu machen; gleichzeitig fordert PRM Flexibilität unter Berücksichtigung der Komplexität. Das Konzept der strategischen Kapazität [40] basiert darauf, den Entscheidungsfindungsprozess anzupassen. D. h., sobald neue Informationen vorliegen, dürfen Entscheidungen angepasst werden, um proaktiv vorteilhafte Änderungen mit dem Ziel einzubeziehen, die Resilienz des Projektsystems zu stärken. Flexibilität in der Projektführung erlaubt zudem, Entscheidungen so lange wie möglich aufzuschieben und gleichzeitig Projektleitende zu ermächtigen, mit Dynamiken und unvorhergesehenen Ereignissen umzugehen, einschließlich der Anpassung der Projektplanung, um ein positives Projektergebnis zu erzielen [42]. Projekte werden meist linear geplant und unterliegen damit einem linearen Zeitverständnis. Mit einem zyklischen Zeitverständnis werden Aufgaben zur richtigen Zeit erledigt [34], wobei der „richtige“ Zeitpunkt nicht näher erläutert wird. In einer Fallstudie wird das Earned Value Management, was einem linearen Verständnis unterliegt, untersucht [43]. Hierbei war die Anpassung der Zeitplanung zulässig, um sich auf die Leistungserbringung zu fokussieren. Die gesetzten Projektprioritäten führen zu weniger Multitasking, einer höheren Verfügbarkeit erforderlicher Ressourcen für die geplanten Abbildung 1: Framework für PMR Schwerpunkt | Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz 23 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 Aufgaben und einer Klärung technischer Details, was gleichzeitig Unsicherheiten und Komplexität reduziert. Es kann unterstellt werden, dass eine Art „hybrides Zeitverständnis“ zugrunde liegt und der Entscheidungsfindungsprozess- - wie bereits beschrieben-- angepasst wurde. Daraus folgt, dass die Project Governance und Projektleitende erkennen müssen, dass lineare Projektpläne eher eine Richtlinie sind, wie Projektteams ein festgelegtes Ziel erreichen wollen. Allerdings müssen sie auch akzeptieren, dass es Einflüsse von außen oder innerhalb des Projektsystems gibt, die zu Veränderungen führen und so früh wie möglich zur Vermeidung von Störungen berücksichtigt werden müssen. Durch den Einsatz von Projektmanagementtools liefert das Projektcontrolling Daten, deren Interpretation mehrdeutig sein kann. Hierdurch sind Frühwarnsignale nicht immer eindeutig erkennbar [44]. Eine Studie im nationalen niederländischen Sicherheitskontext, die nicht 1: 1 auf den zivilen Bereich übertragbar ist, gibt Hinweise, dass vertrauensvolle Beziehungen bei der Interpretation von Frühwarnsignalen hilfreich sind und Krisen vermeiden können [45]. Persönliche Beziehungen ersetzen keine Controlling-Instrumente, sondern ergänzen sie. Im Falle einer (potenziellen) Störung können sich Projektleitende auf solche Beziehungen verlassen. Sie schützen vor zu viel Optimismus und zu großem Selbstvertrauen bei der Projektführung [46] und erhöhen die PMR. Definition der Projektmanagementresilienz Projektmanagementresilienz zeichnet sich durch eine projektsystembasierte Sichtweise aus. Eine positive Einstellung zu Veränderungen unterstützt Projektleitende beim temporären Organisieren. Um mit Komplexität und Unsicherheit umzugehen, müssen Projektleitende Frühwarnsignale erkennen, um über das Risikomanagement des Projekts hinauszugehen. Die Fähigkeit, Projekte im Sinne der PMR anzupassen, erfordert „Sense-Making“, Flexibilität, allgemeine Fähigkeiten im Projektmanagement sowie Intuition, die durch eine Kombination aus Erfahrung und professionellem Training entwickelt werden. Schlussfolgerungen PMR ist kein eigenständiges, komplementäres Konzept [12], sondern ein integraler Bestandteil der Projektmanagementpraxis. Es wird empfohlen, dass Projektleitende ihren bestehenden Fokus auf Qualität und Umfang innerhalb eines Projekts nach außen öffnen. Dies wird durch einen systembasierten Ansatz und ein Systemdenken erreicht, das sowohl Komplexität als auch Ungewissheit beinhaltet. Unternehmen müssen Veränderungen in Projekten akzeptieren, um ihren Projektleitenden ausreichend Entscheidungsspielraum zu geben. Dies geht über die reine Wiederherstellung des Projektsystems (Recovery) hinaus und muss auch die Anpassung (Adjustment und Adaption) anfänglicher Projektdesigns, -prozesse und -strukturen beinhalten, wie sie auch von der ICB4.0 gefordert werden [28], um das Projektsystem zu verbessern („bounce forward“). Darüber hinaus muss die IPMA nicht nur Digitalisierung und Nachhaltigkeit auf die Agenda setzen [47], sondern auch Resilienz, um die anstehenden Herausforderungen im Projektmanagement zu meistern. Auf diese Weise kann die IPMA resilienzbildende Kompetenzen definieren oder in neuen Versionen der ICB 4.0 in den bestehenden Kompetenzen herausarbeiten. Im digitalen Auftritt der PROJEKTMANAGE- MENT AKTUELL finden Sie eine Aufstellung der IPMA-Kompetenzen in Bezug auf PMR. Es wird empfohlen, dass sich Trainer neben Systems Thinking auch mit dem temporären Organisieren und der Analyse der Projektkomplexität auseinandersetzen, um über das Risiko- und Chancenmanagement hinaus zusätzliche Hilfestellungen zur Steigerung der Resilienz anzubieten. Ebenso muss die Erfahrung der Projektleitenden berücksichtigt werden. Es gibt Hinweise, dass intuitive Projektleitende erfolgreich sind. Hierzu gehört neben der wachsenden Erfahrung auch das theoretische Wissen über klassische, hybride und agile Vorgehensweisen, die bspw. über unterschiedliche Zertifizierungen abgedeckt werden können [34]. Projektleitende scheinen aufgrund ihrer Erfahrung besser in der Lage zu sein zu improvisieren, was beim temporären Organisieren hilfreich sein kann. Diese Erkenntnisse zu Erfahrung und Agilität sollten bei der Ausbildung von professionellen Projektleitenden zur Erhöhung der PMR berücksichtigt werden. Forschungsansätze Zukünftige Studien müssen PMR-Kompetenzen empirisch untersuchen. Hierbei gilt es, sowohl Erfahrungen als auch Zertifizierungen der Projektleitenden zu berücksichtigen, ebenso ihren kulturellen Background, welche Vorgehensmodelle angewendet werden und ob der Einsatz der Kompetenzen sich in den verschiedenen Projektphasen unterscheidet. Durch Anzeige Schwerpunkt | Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz 24 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 empirische Untersuchungen können so korrelierende Kompetenzen analysiert, latente Variablen identifiziert und Strukturmodelle entwickelt werden. Zudem müssen die gewonnenen Erkenntnisse in retrospektiven Fallstudien der jeweiligen Länder überprüft werden, um die vorläufige Definition von PMR zu bestätigen oder weiterzuentwickeln und um festzustellen, ob die empfohlenen Kompetenzen als PMR-aufbauende und -unterstützende Kompetenzen bestätigt werden können. Weitere Forschung sollte darauf abzielen, die Ergebnisse auf verschiedenen Ebenen, bspw. auf Programmebene zu verifizieren [17]. Es muss erforscht werden, ob erfahrene Projektleitende durch die individuelle Mikro- oder die organisationale Makroebene eingeschränkt werden [16] und wie die identifizierten Potenziale in die Praxis umgesetzt werden können. Da Projekte als eigene Systeme betrachtet werden, müssen zudem Partnerorganisationen einbezogen werden, da sie in einem gekoppelten System arbeiten [13]. Literatur [1] International Project Management Association: How to reach and maintain resilience: Programme. Online Event April 26th-29th, 2021. Online verfügbar unter: https: / / bpw.ipma.world / programme/ . Stand: 08. 01. 2022 [2] Folke, C.: Resilience. The emergence of a perspective for social-ecological system analysis. In: Global Environment Change 2 / 2006, S. 253-267 [3] Fletcher, D./ Sarkar, M.: A review and critique of definitions, concepts, and theory. In: European Psychologist 1 / 2013, S. 12-23 [4] Choi, K. W./ Stein, M. B./ Dunn, E. C./ Koenen, K. C./ Smoller, J. W.: Genomics and psychological resilience. A research agenda. In: Molecular Psychiatry 12 / 2019, S. 1770-1778 [5] Steinfort, P.: Community and post-disaster program management. In: International Journal of Project Management 5 / 2017, S. 788-801 [6] Naderpajouh, N./ Yu, D. J./ Aldrich, D. P./ Linkov, I./ Matinheikki, J.: Engineering meets institutions. An interdisciplinary approach to the management of resilience. Environment Systems and Decision 3 / 2018, S. 306-317 [7] Wood, M. D./ Wells, E. M./ Rice, G./ Linkov, I.: Quantifying and mapping resilience within large organizations. In: Omega 2019, S. 117-126 [8] Carmeli, A./ Levi, A./ Peccei, R.: Resilience and creative problem-solving capacities in project teams. A relational view. In: International Journal of Project Management 4 / 2021, 546-556 [9] Varaj-o, J./ Fernandes, G./ Amaral, A./ Gonçalves, M.: Team resilience model. An empirical examination of information systems projects. In: Reliability Engineering and System Safety 107 303 / 2021, S. 1-10 [10] Edson, M. C.: A complex adaptive systems view of resilience in a project team. In: Systems Research and Behavioral Science 5 / 2012, S. 499-516 [11] Bhamra, R./ Dani, S./ Bunard, K.: Resilience. The concept, a literature review and future directions. In: International Journal of Production Research 18 / 2011, S. 5375-5393 [12] Thomé, A. M. T./ Scavarda, L. F./ Scavarda, A./ de Souza Thomé, F. E. S.: Similarities and contrasts of complexity, uncertainty, risks, and resilience in supply chains and temporary multi-organisation projects. In: International Journal of Project Management 7 / 2016, S. 1328-1346 [13] Helbing, D.: Globally networked risks and how to respond. Nature 2013, S. 51-59 [14] Hynes, W./ Trump, B. D./ Love, P./ Linkov, I.: Bouncing forward. A resilience approach to dealing with COVID-19 and future systematic shocks. In: Environment Systems and Decisions 2 / 2021, S. 174-184 [15] Jensen, A./ Thuesen, C./ Geraldi, J.: The projectification of everything. Projects as a human condition. In: Project Management Journal 2 / 2016, S. 21-34 [16] Geraldi, J./ Söderlund, J.: Project studies: What it is, where it is going. In: International Journal of Project Management 1 / 2018, S. 55-70 [17] Naderpajouh, N./ Matinheikki, J./ Keeys, L. A./ Aldrich, D. P./ Linkov, I.: Resilience and projects. An interdisciplinary crossroad. In: Project Leadership and Society 100 001 / 2020, S. 1-8 [18] Holling, C. S.: Engineering resilience versus ecological resilience. In: Schulze, P. C. (Hrsg.): Engineering within ecological constraints. National Academy Press: Washington DC 1996, S. 31-44 [19] Proag, V.: Assessing and measuring resilience. In: Procedia Economics and Finance 2014, S. 222-229 [20] Walsh, F., 1998, zitiert in Walsh, F.: A family resilience framework: Innovative practice applications. In: Family Relations 2 / 2002, S. 130-137 [21] Hashimoto et al., 1982, zitiert in Jalali Sohi, A./ Bosch- Rekveldt, M./ Hertogh, M.: Does flexibility in project management in early project phases contribute positively to end-project performance? . In: International Journal of Managing Projects in Business 4 / 2020, S. 665-694 [22] Christopher, M./ Peck, H.: Building the resilient supply chain. In: International Journal of Logistics Management 2 / 2004, S. 1-13 [23] Park, J./ Seager, T. P./ Rao, P. S. C./ Convertino, M./ Linkov, I.: Integrating risk and resilience approaches to catastrophe management in engineering systems. In: Risk Analysis 3 / 2013, S. 356-367 [24] Kutsch et al., 2015, zitiert in Silva, M.: Thinking outside the triangle: Using foresight in project environments to deliver resilient tomorrow. In: Knöpfel, H. & Martinez-Almela, J. (Hrsg.): Future trends in project, programme and portfolio management 2016, Proceedings of the IPMA International Expert Seminar: 18-19 February 2016, Swiss Project Management Association, International Project Management Association, IPMA Publications, Zürich 2016, S. 247-260 [25] Aven, T.: The call for a shift from risk to resilience. What does it mean? . In: Risk Analysis 6 / 2019, S. 1196-1203 [26] Bakker, R. M./ DeFillippi, R. J./ Schwab., A./ Sydow, J.: Temporary organizing. Promises, processes, problems. In: Organization Studies 12 / 2016, S. 1703-1719 [27] Unterhitzenberger, C./ Naderpajouh, N./ Hällgren, M./ Huemann, M.: Call for papers: Temporary organising and crisis. In: International Journal for Project Management 2 / 2021, S. 209-212 Schwerpunkt | Von der Theorie zur Praxis: Projektmanagementresilienz 25 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0031 [28] International Project Management Association (Hrsg.): Individual competence baseline for project management Version 4.0. IPMA Publications: Nijkerk / Netherlands 2019 [29] International Organization for Standardization: ISO 21 500: 2021(en) Project, programme and portfolio management. Context and concepts. 2020. Online verfügbar unter: https: / / www.iso.org/ obp/ ui/ #iso: std: iso: 21 500: ed-2: v1: en. Stand: 17. 11. 2021 [30] Turner, J. R./ Müller, R.: On the nature of the project as a temporary organisation. In: International Journal of Project Management 2003/ 7, S. 1-8 [31] Klein, L./ Biesenthal, C./ Dehlin, E.: Improvisation in project management. A praxeology. In: International Journal of Project Management 2 / 2014, S. 267-277 [32] Leybourne, S. A.: Improvisation and agile project management. A comparative consideration. In: International Journal of Managing Projects in Business 4 / 2019, S. 519-535 [33] Brandl, F. J./ Kagerer, M./ Reinhard, G.: A hybrid innovation management framework for manufacturing. Enablers for more agility in plants. In: Procedia 51st CIRP Conference on Manufacturing Systems 72 / 2018, S. 1154-1159 [34] Biesenthal, C./ Sankaran, S./ Pitsis, T./ Clegg, S.: Temporality in organization studies. Implications for strategic project management. In: Open Economics and Management Journal 1 / 2015, S. 45-52 [35] Gacasan, E. M. P./ Wiggins, M. W.: Sensemaking through cue utilisation in disaster recovery project management. In: International Journal of Project Management 2017 / 5, 818-826 [36] International Organization for Standardization: ISO 31 000: 2018(en) Risk management- - Guidelines. 2018. Online verfügbar unter: https: / / www.iso.org/ obp/ ui#iso: std: iso: 31 000: ed-2: v1: en. Stand: 23. 09. 2021 [37] Besner, C./ Hobbs, B.: The paradox of risk management; a project management practice perspective. In: International Journal of Managing Projects and Business, 2 / 2012, 230-244 [38] Ramasesh, R. V./ Browning, T. R.: A conceptual framework for tackling knowable unknown unknowns in project management. In: Journal of Operations Management 4 / 2014, S. 190-204 [39] Bakhshi, J./ Ireland, V./ Gorod, A.: Clarifying the project complexity construct. Past, present and future. In: International Journal of Project Management, 7 / 2016, S. 1199-1213 [40] Giezen, M./ Salet, W./ Bertolini, L.: Adding value to the decision-making process of mega projects. Fostering strategic ambiguity, redundancy, and resilience. In: Transport Policy 2/ 2015, S. 169-178 [41] Silva, M.: Thinking outside the triangle: Using foresight in project environments to deliver resilient tomorrow. In: Knöpfel, H. & Martinez-Almela, J. (Hrsg.): Future trends in project, programme and portfolio management 2016, Proceedings of the IPMA International Expert Seminar: 18-19 February 2016, Swiss Project Management Association, International Project Management Association, IPMA Publications, Zürich 2016, S. 247-260 [42] JalaliSohi, A./ Bosch-Rekveldt, M./ Hertogh, M.: Does flexibility in project management in early project phases contribute positively to end-project performance? . In: International Journal of Managing Projects in Business 4 / 2020, S. 665-694 [43] Campos, J./ Ferguson, P.: Decentralized project management concept for schedule-critical space projects. In: Aerospace Systems 2 / 2021, S. 191-200 [44] Pich, M. T./ Loch, C. H./ De Meyer, A.: On uncertainty, ambiguity, and complexity in project management. In: Management Science 8 / 2002, S. 1008-1023 [45] Kalkman, J. P./ de Waard, E. J.: Inter-organizational disaster management projects. Finding the middle way between trust and control. In: International Journal of Project Management 5 / 2017, S. 889-899 [46] Kutsch, E./ Maylor, H./ Weyer, B./ Lupson, J.: Performers, trackers, lemmings and the lost: Sustained false optimism in forecasting project outcomes. Evidence from a quasi-experiment. In: International Journal of Project Management 8 / 2011, S. 1070-1081 [47] International Project Management Association (Hrsg.): Project excellence baseline for achieving excellence in projects and programmes Version 1.0. IPMA Publications, Nijkerk / Netherlands 2016 Eingangsabbildung: © iStock.com/ Alex Potemkin Anne-Kathrin Bolender Anne-Kathrin Bolender studierte Betriebswirtschaftslehre, Supply Chain Management und Project Management. Nach mehrjähriger Erfahrung als Projekt- und Programmmanagerin in der Luftfahrtindustrie ist sie heute als Studiengangsleiterin und Co-Institutsleitung an der Kalaidos Fachhochschule Schweiz tätig. Internet: https: / / www.kalaidos-fh.ch/ de-CH/ Kontakt/ Personenverzeichnis/ B/ Bolender-Anne-Kathrin eMail: anne-kathrin.bolender@kalaidos-fh.ch