PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
10.24053/PM-2022-0032
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Sind Projektgruppen resilienter als Projektteams?
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Matthias Eberspächer
Ein oberflächlicher Vergleich der beiden Zusammenarbeitsformen Gruppen- und Teamarbeit legt die Vermutung nahe, dass die Resilienz von Gruppen die Resilienz von Teams übersteigt, denn Gruppen können homogen in Bezug auf ihre Mitglieder zusammengestellt werden. Dadurch werden intrinsische Konfliktpotenziale reduziert. Wie aber kann die Resilienz von Gruppen und Teams gesteigert werden? Die Anwendung eines neuen Modells zur Teamresilienz zeigt, dass nur Teams wirklich resilient sind. Gruppen werden dadurch resilienter, dass sie in Teams transformiert werden.
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26 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0032 Zwei Zusammenarbeitsmodelle im Vergleich Sind Projektgruppen resilienter als Projektteams? Matthias Eberspächer Für eilige Leser | Ein oberflächlicher Vergleich der beiden Zusammenarbeitsformen Gruppen- und Teamarbeit legt die Vermutung nahe, dass die Resilienz von Gruppen die Resilienz von Teams übersteigt, denn Gruppen können homogen in Bezug auf ihre Mitglieder zusammengestellt werden. Dadurch werden intrinsische Konfliktpotenziale reduziert. Wie aber kann die Resilienz von Gruppen und Teams gesteigert werden? Die Anwendung eines neuen Modells zur Teamresilienz zeigt, dass nur Teams wirklich resilient sind. Gruppen werden dadurch resilienter, dass sie in Teams transformiert werden. Schlagwörter | Teamresilienz, Projektgruppen, Projektteams, Zusammenarbeitsmodelle, Teambildung, Teamentwicklung Für die arbeitsteilige Zusammenarbeit in Projekten kommen grundsätzlich zwei Arbeitsformen in Betracht: Die durch eine Gruppenleitung koordinierte Zusammenarbeit in einer Gruppe, oder die weitgehend selbstorganisierte Zusammenarbeit in einem Team. Beide Arbeitsformen haben Vor- und Nachteile. In diesem Artikel vergleiche ich die Resilienz von Gruppen mit der Resilienz von Teams. Dabei geht es nicht um die individuelle Resilienz der einzelnen Mitglieder, sondern um die Resilienz der Gruppe bzw. des Teams als Gemeinschaft. Begriffsbestimmung Resilienz In der folgenden Definition von Gruppenbzw. Teamresilienz nach Stoverink et al. [1] wird der Begriff „Team“ als Platzhalter für beide Arbeitsformen verwendet: Definition 1, Teamresilienz: Teamresilienz ist die Fähigkeit eines Teams, aus einer Krise zurückzuspringen. Unter „Krise“ wird jede Art von Zusammenbruch der Teamprozesse verstanden. Ursachen für diesen Zusammenbruch können sowohl innerhalb des Teams als auch außerhalb liegen. Die zitierte Definition benutzt die lateinische Wortherkunft von „resilere“ (zurückspringen). Gemeint ist damit die Wiederherstellung eines zielgerichteten Arbeitsmodus. Das kann sowohl in einer Anpassung an geänderte Rahmenbedingungen bestehen als auch in einem erfolgreichen Widerstand gegen diese Änderungen. Begriffsbestimmung Gruppe und Team Für diesen Artikel verwende ich das folgende Verständnis für die Begriffe „Gruppe“ und „Team“: Definition 2, Gruppe: Eine Gruppe ist eine Anzahl von Menschen, die aufgrund eines Strukturmerkmals miteinander in Beziehung stehen (s. Abbildung 1). Definition 3, Team: Eine Gruppe ist ein Team, wenn seine Mitglieder in kooperativer Zusammenarbeit ein gemeinsames Ziel verfolgen (s. Abbildung 2). Beispiele für Gruppen sind Wartende an einem Bahnsteig, Erntehelferinnen und -helfer bei einer Erdbeerernte oder auch Mitarbeitende in einem Projekt. Beispiele für Teams sind ein Zugteam, eine Sportmannschaft oder Projektteams. Nicht Schwerpunkt | Sind Projektgruppen resilienter als Projektteams? 27 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0032 alle Mitarbeitende von Projekten arbeiten also als Projektteam zusammen. Arbeit in Gruppen vs. Arbeit in Teams Für eine erste Bewertung der beiden Arbeitsformen in Bezug auf ihre Resilienz betrachte ich einige ausgewählte Unterschiede in der Zusammenstellung, Ausrichtung und Zusammenarbeit von Gruppen und Teams. Diversität der Mitglieder Diversität meint das Ausmaß der Unterscheidung demografischer Unterschiede, wie Alter, Geschlecht, kulturelle Herkunft oder auch Organisationszugehörigkeit [2]. Homogene Gruppen und Teams, also solche, die eine geringe Diversität ihrer Mitglieder haben, zeichnen sich unter anderem durch eine effektivere Kommunikation, wenige interne Konflikte, eine niedrigere Krankheitsrate und eine höhere Leistung in der Umsetzung konkreter Aufgaben aus. Andererseits haben homogene Gruppen und Teams eine geringere Erfahrungsbasis und gemeinsam geteiltes Wissen sowie einheitlichere Fähigkeiten und Meinungen. Heterogene Gruppen und Teams beherrschen einen größeren Lösungsraum, liefern auf breiterer Basis abgestimmte Lösungen und zeigen eine höhere Leistung bei der Entwicklung neuer Ideen. Dabei sind aufeinander abgestimmte Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale Voraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit [3]. Andererseits führt mehr Diversität unter anderem zu mehr Konflikten, längerer Entscheidungsfindung, geringerem Leistungsfortschritt und höherer Krankheitsrate: Die Zusammenarbeit unter Gleichgesinnten ist weniger belastend als die tägliche Abstimmung eigener Interessen und Meinungen mit denen Andersdenkender. Ziele von Gruppen und Teams Gruppen haben in der Regel kein gemeinsam abgestimmtes Ziel, trotzdem können sie auf ein gemeinsames Ziel hin koordiniert werden: Die Wartenden am Bahnsteig reagieren auf die Ansagen am Bahnsteig, die Erntehelferinnen und -helfer bekommen Anweisungen, wo genau sie zum Einsatz kommen sollen, die Mitarbeitenden in einer Projektgruppe werden durch eine Projektleitung koordiniert. Teams dagegen müssen immer ein abgestimmtes, gemeinsames Ziel haben, an dem sie sich dann selbstständig ausrichten. Zusammenarbeit in Gruppen und Teams Die Mitglieder von Gruppen arbeiten nicht „zusammen“. Gruppenarbeit ist Einzelarbeit, die externe Koordination durch eine Gruppenleitung benötigt. Die einzelnen Gruppenmitglieder verantworten nur die exakte Umsetzung der ihnen individuell übertragenen Aufgaben. Einzige Anforderung an die einzelnen Gruppenmitglieder ist eine ausreichende fachliche Kompetenz für die Leistungserbringung. Die Gruppenleitung weist den Gruppenmitgliedern gemäß ihren Fähigkeiten Aufgaben zu und kontrolliert den Leistungsfortschritt. Sie verantwortet allein die Erbringung der Gesamtleistung. Teams müssen eine auf die individuellen Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale der Teammitglieder abgestimmte Aufgaben- und Rollenverteilung haben. Diese lässt sich nicht durch eine Teamleitung „verordnen“, sondern muss im Team verhandelt, vereinbart und von allen akzeptiert werden (Stichwort Storming und Norming [4, 5]). Teams müssen außerdem in ständiger interner Kommunikation stehen, um konstruktiv kooperieren zu können. Ein Team verantwortet gemeinsam die Zielerreichung, Teams sind selbstorganisierend und richten sich an dem gemeinsamen Ziel aus. Die Aufgabenverteilung erfolgt gemeinsam abgestimmt im Team. Die Teamleitung kann dabei die Rolle eines Moderators übernehmen [5]. Vorläufige Bewertung in Bezug auf Resilienz Da Gruppenarbeit keine Anforderungen an die kooperative Zusammenarbeit der Mitarbeiter stellt, können Gruppen problemlos homogen und allein unter Berücksichtigung der fachlichen Kompetenzen der Gruppenmitglieder zusammengestellt werden. Das reduziert zwar einerseits die Erfahrungsbasis und die Fähigkeit zur Entwicklung neuer Ideen, andererseits liegt die Stärke der Gruppenarbeit ohnehin in der möglichst reibungslosen Erbringung gut von außen koordinierbarer Leistungen. In diesem Umfeld überwiegen die Vorteile der effektiven Kommunikation, Konfliktfreiheit und Abbildung 2: Symbolbild "Team". Ein Teammitglied kann als Teamleitung die Zusammenarbeit moderieren Abbildung 1: Symbolbild "Gruppe". Für eine erfolgreiche Gruppenarbeit ist eine Gruppenleitung notwendig, die die Einzelarbeit der Gruppenmitglieder koordiniert Schwerpunkt | Sind Projektgruppen resilienter als Projektteams? 28 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0032 geringerer Krankheitsrate. Damit fallen bereits einige mögliche Krisenquellen im Sinne der obigen Definition 1 weg. Sind Gruppen also resilienter als Teams? Das Teamresilienz-Modell nach Stoverink et al. Für einen objektiveren Vergleich der Resilienz von Gruppen und Teams verwende ich das Teamresilienz-Modell nach Stoverink et al. [1], s. Abbildung 3. In der Beschreibung dieses Modells wird wieder der Begriff „Team“ als Platzhalter sowohl für Gruppen als auch Teams verwendet. Stoverink et al. identifizieren- - ausgehend von früheren Modellen zur individuellen Resilienz und Resilienz von Organisationen- - vier Schlüsselressourcen, die die Resilienz von Teams unterstützen. Die erste Schlüsselressource nennen sie Teamstärke („Team Potency“). Damit gemeint ist die im Team geteilte gemeinsame Überzeugung, dass das Team die ihm gestellten Aufgaben lösen kann. Förderlich für die Resilienz eines Teams ist es auch, wenn die Teammitglieder ihre formellen und informellen Rollen und Zuständigkeiten kennen. Dazu gehört, dass die Teammitglieder mit ihren Interaktionsmustern vertraut sind und ihre gegenseitigen Stärken, individuellen Kompetenzen und Präferenzen kennen. Diese Team-Kompetenzen fassen die Autoren unter dem Begriff Mentales Zusammenarbeitsmodell („Team Mental Model of Teamwork“) zusammen. Die dritte Schlüsselressource ist die Improvisationsfähigkeit („Team Capacity to Improvise“). Diese vom Ethnologen Claude Levi-Strauss auch als Bricolage bezeichnete Kompetenz ist die Fähigkeit des Teams aus den vorhandenen Ressourcen in kurzer Zeit auftretende Probleme zu lösen, ohne speziell für das Problem entworfene Mittel zu beschaffen (ugs. „macgyvern“). Schließlich benötigt das Team psychologische Sicherheit („Team Psychological Safety“). Damit ist ein Arbeitsklima gemeint, das es den einzelnen Teammitgliedern erlaubt, zwischenmenschliche Risiken einzugehen. Maßnahmenempfehlungen zur Steigerung der Teamresilienz Welche Maßnahmen empfehlen Stoverink et al. um diese Schlüsselressourcen für Teamresilienz zu fördern? Abbildung 4 gibt einen Überblick [6]. Die Maßnahmen beziehen sich auf das zu etablierende Teamklima, die Zusammenarbeit im Team sowie die Führung von Teams. Das Teamklima sollte wertschätzend, offen und ehrlich sein. Teammitglieder sollten untereinander zugänglich sein und inkludierend auftreten, jedes Teammitglied sollte zur aktiven Mitarbeit ermutigt werden, eventuelle Fehler sollten konstruktiv diskutiert werden. Eine konkrete Maßnahme zur Herstellung eines solchen Teamklimas besteht in der Durchführung von Workshops, in denen das Team gemeinsam Regeln zur wertschätzenden Zusammenarbeit, Kommunikation und Fehlerkultur abstimmt und vereinbart. Diese Maßnahme dient der psychologischen Sicherheit des Teams. Unter dem Schlagwort Teamdesign fassen die Autoren die Abstimmung gemeinsamer Ziele sowie die Etablierung abgestimmter Prozesse zusammen. Dazu gehören allen Teammitgliedern transparente Rollen- und Aufgabenbeschreibungen jedes einzelnen Teammitglieds. Die Zusammenarbeit sollte außerdem durch regelmäßigen Austausch in Teambesprechungen und Team-Trainings gefördert werden. Auch diese Vereinbarungen lassen sich in gemeinsamen Workshops abstimmen. Das Team sollte ein gemeinsames transaktives Gedächtnissystem ausbilden. Dieses besteht aus dem Wissen jeder einzelnen Person, kombiniert mit dem im Team geteilten Wissen, welches Teammitglied das Wissen für welches Fach- oder Aufgabengebiet besitzt. Die Ausbildung eines transaktiven Gedächtnisses benötigt Zeit und intensiven gemeinsamen Austausch und Zusammenarbeit. Es lässt sich nicht im Rahmen von einigen Workshops erreichen, sondern muss über einen längeren Zeitraum wachsen. In Summe bewirken diese Maßnahmen, dass jedes Teammitglied die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten jedes anderen Teammitglieds kennt und darüber hinaus auch die jeweiligen Persönlichkeitsmerkmale und die sozialen Abbildung 3: Das Teamresilienz-Modell nach Stoverink et al. (2020) [1] Abbildung 4: Maßnahmen zur Steigerung der Teamresilienz nach dem Modell von Stoverink et al. Schwerpunkt | Sind Projektgruppen resilienter als Projektteams? 29 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0032 Beziehungen untereinander. Diese Maßnahmen wirken auf die Teamstärke, das mentale Zusammenarbeitsmodell und unterstützen die Fähigkeit des Teams zu improvisieren. Empfehlungen für die Leitung resilienter Teams Schließlich gibt es noch Empfehlungen für die Teamleitung: Diese sollte einen befähigenden („empowering leadership“) und transformationalen Führungsstil („transformational leadership“) pflegen und ihre Führung mit dem Team teilen („shared leadership“). Sie sollte für Transparenz der übergreifenden Ziele und ihren Bezug zu den individuellen Aufgaben sorgen sowie die Teamkreativität fördern, indem sie z. B. die Ausbildung einer Teamidentität unterstützt oder den Einsatz von Kreativtechniken vorschlägt. Auch diese Maßnahmen unterstützen die Teamstärke, das mentale Zusammenarbeitsmodell und die Fähigkeit des Teams zu improvisieren. Anwendung des Modells auf Gruppen und Teams Im Folgenden unterscheide ich begrifflich wieder zwischen Gruppen und Teams. Die im Modell vorgeschlagenen Schlüsselressourcen Teamstärke, mentales Zusammenarbeitsmodell, Improvisationsfähigkeit und psychologische Sicherheit für Resilienz sind Ressourcen, die auch ein Team benötigt, auf die eine Gruppe aber überwiegend verzichten kann. Insofern sind die vorgeschlagenen Maßnahmen zur Förderung dieser Schlüsselressourcen Maßnahmen, die aus einer Gruppe ein Team machen: Gemeinsam getragene Ziele, abgestimmte Arbeitsabläufe, blindes Verständnis für die Fähigkeiten und Bedürfnisse der anderen Teammitglieder usw. Folgt man diesem Modell und den Empfehlungen der Autoren, so kann die Resilienz einer Gruppe dadurch gesteigert werden, dass Maßnahmen durchgeführt werden, die die Gruppe in ein Team transformieren. Für die eigentliche Gruppenarbeit (=koordinierte Einzelarbeit) haben diese Maßnahmen in der Regel aber keine Auswirkungen: „Teams“ von Erntehelferinnen und -helfern ernten nicht schneller, „Teams“ im Callcenter beantworten nicht mehr Anrufe. Die Durchführung dieser Maßnahmen mögen die Resilienz einer Gruppe steigern, aber eben auch den mit der Etablierung und Aufrechterhaltung eines Teams verbundenen einmaligen und dauerhaften Aufwände für rein beziehungsorientierte (im Sinne von Tuckman [4]) Teamtätigkeiten. Dieser Mehraufwand allein für die Steigerung der Gruppenresilienz dürfte sich nur in Ausnahmefällen lohnen. Zusammenfassung und Fazit Um Gruppen resilient zu machen, empfiehlt es sich nach dem Modell von Stoverink et al. (2020) [1] die vier Schlüsselressourcen Teamstärke, mentale Zusammenarbeit, Improvisationsfähigkeit und psychologische Sicherheit zu fördern. Die dazu notwendigen Maßnahmen sind die gleichen, die für die Bildung eines Teams aus einer Gruppe notwendig sind. Anders, als aufgrund einer oberflächlichen Analyse naheliegenden Vermutung, sind Gruppen nach diesem Modell also weniger resilient als Teams. Dabei bringen Teams gewisse Nachteile wie erhöhte Konfliktpotenziale, aufwendigere Entscheidungsfindung und höhere Ausfallrate mit sich. Die Investition in diese Teambildung und -entwicklung muss sich über die reine Resilienzsteigerung der Gruppe hinaus rechnen. Die Resilienz von Gruppen ohne die vier Schlüsselressourcen hängt hauptsächlich an der individuellen Resilienz der Gruppenleitung. Deren Aufgabe ist es, ihre Projektgruppe vor äußeren Einflüssen und Änderungen abzuschirmen und zu schützen, um die Resilienz des Projekts zu erhöhen. Dagegen ist ein Projektteam scheinbar allein dadurch resilient, dass es ein Team ist [7]. Literatur [1] Adam Stoverink, Bradley Kirkman, Sal Mistry, Benson Rosen (2020), „Bouncing Back Together: Toward a Theoretical Model of Work Team Resilience“, The Academy of Management Review, 45. 395-422. 10.5465 / amr.2017.0005 (alle zitierten Textstellen sind vom Autor aus dem Englischen übersetzt) [2] Dieser Abschnitt folgt Florian Becker (2016) „Teamarbeit, Teampsychologie, Teamentwicklung“, Springer Verlag, S. 49 ff. [3] Meredith Belbin (2010), „Team Roles at Work”, Taylor & Francis [4] Bruce W. Tuckman (1965), „Developmental Sequence in Small Groups”, Psychological Bulletin, Vol. 63 (6) 384-399 [5] Matthias Eberspächer (2013), „Teamentwicklung im Projekt- - so klappt's; Teil 2: Durch Stürme zur Struktur“, Projektmagazin 2013 (3), https: / / www.projektmagazin. de / artikel / teamentwicklung-im-projekt-so-klapptsteil-2_1 078 305, Stand: März 2022 [6] Bradley Kirkman, Adam Stoverink (2021), „Building Resilient Virtual Teams”, Organizational Dynamics, 50. 100 825. 10.1016 / j.orgdyn.2020.100825 (alle zitierten Textstellen sind vom Autor aus dem Englischen übersetzt) [7] Bradley Kirkman, persönliche Kommunikation, Abruf: 28. 01. 2022 Eingangsabbildung: © msg group Matthias Eberspächer Dr. Matthias Eberspächer arbeitet als Qualitäts- und Projektmanager bei msg in München. Sein besonderes Interesse gilt der Optimierung von Projektvorgehensmodellen, dem Aufbau und der Steuerung effizienter Projektteams sowie Methoden zur Erhöhung der Wirksamkeit von Projektmanagementberatung. eMail: matthias.eberspaecher@msg.group ORCID: 0000-0001-7600 - 1921