34 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0034 Ein Plädoyer für ein „Anthropozentrisches (ITund) Projektmanagement“ im Digitalen Zeitalter Driving Digital --… but Human is Key (1) Matthias Pietzner Für eilige Leser | Kaum ein Tag vergeht, an dem nicht irgendjemand fragt, wie das mit der „Digitalisierung“ denn funktioniert, wie es weitergehen soll, wer wie, wo und wann davon betroffen sein oder darunter leiden wird-- und was das alles mit mir ganz persönlich, mit meinem Job und meinem Umfeld zu tun hat! Und Sie? Haben Sie Ihren Standpunkt in diesen Fragen schon gefunden? Und falls ja, kennen Sie Ihren Kompass und Ihre Leitplanken für Ihren persönlichen Weg in das Digitale Zeitalter? Falls ja gratuliere ich Ihnen von Herzen; das macht gelassen und motiviert und ermöglicht Leistung! Falls nein könnten Ihnen dieser Beitrag in der PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL vielleicht helfen, Antworten und Orientierung zu finden; durch Strukturierung von Themen und Gedanken, durch Zustimmung oder Aha-Erlebnisse genauso wie vielleicht durch bewussten Widerspruch oder gar Ablehnung. Seien Sie offen und fühlen Sie sich eingeladen, einem leider oft „unterbelichteten“ gleichwohl jedoch essenziellen Themen-„Komplex“ (im doppelten Sinne des Wortes) der Digitalen Transformation nachzuspüren. Schlagwörter | Digitalisierung, Mensch, digitale Transformation, Existenzangst, Werte, Projektmanagement, Zukunft Leitfrage: Wo bleibt der Mensch? In einer Welt, deren Prägung durch Globalisierung, Individualisierung (um nicht zu sagen Egoismus) und Erfolgsstreben in verschiedensten Ausprägungen sich immer noch weiter verstärkt, ist die Frage durchaus berechtigt: Wo bleibt der Mensch? Oder besser: Wo bleiben die vielen einzelnen Menschen, die mit den Entwicklungen aus den verschiedensten Gründen nicht schritthalten können? Oder noch zugespitzter: Wo bleiben Sie, wo bleibe ich, wo bleiben Ihre und meine Kollegen und Mitarbeiter, wenn auch wir den rasanten technischen Entwicklungen hier und da schon jetzt nicht mehr folgen können? Und seien Sie ehrlich: es geht uns allen so, wir haben alle Punkte, an denen wir „abhängen“. Ausnahmslos-- oder nicht? Beim genaueren Betrachten fällt jedoch zunehmend auch auf, dass auch die Technik, auch die „High Tech“, ihre Grenzen hat und noch lange haben wird, dass es also ohne den Menschen, ohne uns Menschen vorerst auch nicht geht. Reinhard Sprenger geht in seinem neuen Buch „Radikal digital“ sogar noch einen Schritt weiter und legt dar, dass es paradoxerweise gerade die technische Disruption ist, die wir im Moment erleben, welche die Re-Integration des Menschen als Menschen in die Wertschöpfung erzwingt [1]. Aber wie ist das nun zusammenzubringen: Der rasende technische Fortschritt, der den Menschen immer mehr überflüssig zu machen scheint, auf der einen Seite und die Notwendigkeit des Menschen gerade in der hochtechnologisierten Welt und Wertschöpfung auf der anderen? Wie ist das in einer Weise zusammenzubringen, die Ihnen und mir persönlich die Unsicherheit (vielleicht gar die Angst) nimmt, diesen rasanten Weg der Digitalisierung mitzugehen, ja, selbst mit anzupacken und unsere Kollegen, Mitarbeiter und Liebsten mitzunehmen? Im Folgenden werde ich versuchen, in sieben kurzen, hoffentlich für Sie leicht verdaulichen Abschnitten die relevanten Aspekte ein wenig zu strukturieren und Sie mitzunehmen auf der Suche nach einem Schlüssel, wie uns die Digitalisierung gelingen kann und wie wir darin auch langfristig sicher zurechtkommen können. Der Fokus für ein Zurechtkommen in diesem komplexen Umfeld wird in erster Linie auf dem Business-Umfeld liegen, weil es naturgemäß erster Stakeholder in fast allen digitalen Prozessen und Entwicklungen ist; und weil Schwerpunkt | Driving Digital --… but Human is Key (1) 35 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0034 ich diesen Beitrag in einem Business-Umfeld schreibe. Aber es wird Ihnen gewiss nicht schwerfallen, die Erkenntnisse, Schlüsse und Leitplanken auf andere Bereiche Ihres Lebens zu übertragen und auch dort (hoffentlich) ähnlich großen Nutzen daraus zu ziehen. Struktur: Von der Digitalisierung zum Menschen und zurück Für eine erste Orientierung über die Aufbereitung des Themas mag die folgende Struktur dienen: Unsere obige Betrachtung soll in unserem direkten technisch-betrieblichen Umfeld beginnen, führt uns dann über die Schlagworte Verantwortung und Mensch zu den Themen Führung und Werte und schließlich wieder zurück ins tägliche Leben im Sog der Digitalisierung. Und Sie werden staunen: der Bezug dieser „weichen“ vermeintlichen Rand-Themen zur Technologie-Kompetenz eines Unternehmens und den IT-Experten aller Couleur ist dichter und zwingender als wir das bisher meistens wahrnehmen. Seien Sie also gespannt; und kommen Sie mit! TEIL I : Warum Digitalisierung ohne den Menschen nicht geht Für alle Unternehmen, vom kleinen Start-up über den soliden Mittelständler bis zum großen Weltkonzern stellt sich die eine entscheidende Frage: Was hält die Zukunft der digitalisierten Welt an Technologien für uns bereit? Schaut man zum Beispiel in die „Periodic Table of Disruptive Technologies“ [2] des britischen Zukunftsforschers Richard Watson, so ist die Bandbreite des Denkbaren gleichermaßen faszinierend wie beängstigend: von intelligenten Windeln in der Altenpflege bis zu vierdimensionaler druckbarer Materie, von selbstgruppierenden modularen Robotern (bei der Firma Festo bereits Realität) bis zu künstlicher Intelligenz und künstlichem Bewusstsein. Digitale Entwicklungen betreffen unsere sämtlichen Lebensbereiche und haben somit Auswirkung auf Wirtschaft, Unternehmen und Gesellschaft. Dies kann fürwahr erschrecken und Angst machen. Spüren Sie’s schon? Und auch die Feststellung, dass zumindest aus zwei gewichtigen Gründen eine digitale Entwicklung ohne oder gar gegen uns Menschen unmöglich ist, wird wohl die meisten von uns angesichts des vielen Unfassbaren und Unbegreiflichen nur auf den ersten Blick oder gar nicht beruhigen. Zwei Fähigkeiten-= zwei Gründe Zunächst werden wir, die Menschen, auch in einer noch so hochtechnologisierten Welt gebraucht, um Aufgaben zu „erledigen“, in denen nur der Mensch exzellent ist, die also nur wir als Menschen sinnvoll oder wirklich gut erledigen können. Das sind zum Beispiel Aufgaben, welche den menschlichen Erfindungsreichtum, unsere Kreativität, unsere Fähigkeit zur komplexen Interaktion, unsere Empathie bis hin zu Moral und Fairness benötigen. In diesen Bereichen ist der Mensch der Maschine von seinem Grund-Konzept her haushoch überlegen. Diese Fähigkeiten in ihrer Vollkommenheit technisch nachzubilden ist auch für die kühnsten Visionäre noch auf Jahrhunderte nicht denkbar (vergleiche noch einmal die oben erwähnte „Periodic Table of Disruptive Technologies“). Zum Zweiten muss am Anfang jedes Entwicklungsprojekts, zwischendurch immer wieder und am Ende noch einmal ein Mensch (oder auch eine Gruppe von Menschen) entscheiden, welche Technologie in welche Richtung (weiter-) entwickelt und genutzt werden soll und darf. Alleine davon wird es abhängen, ob die zu erwartenden Szenarien paradiesisch oder höllisch sind. Diese Entscheidung kann die Technologie selbst nicht treffen; und sie kann schon gar nicht deren Tragweite und die damit möglicherweise einhergehenden Gefahren abschätzen. Das kann, wenn überhaupt, nur der Mensch mit seiner höchst komplexen Intelligenz und (! ) Emotionalität. Solange die Technik also nicht in der Lage ist, gottgleich autonom Menschen, „echte“ Menschen zu erschaffen bleibt der Mensch auch aus dieser Perspektive notwendige Bedingung für jede digitale Entwicklung. Diese „Human-Fähigkeitsbereiche“ des Menschen erfahren in der und durch die Digitalisierung also eine Neu- und Höherbewertung [3]; und zwar in einem Maß, welches sie Schwerpunkt | Driving Digital --… but Human is Key (1) 36 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0034 vom zuletzt eher beliebigen „Nice-to-Have“ in der Industrie- Gesellschaft zum absoluten „Must-Have“ in der Digitalisierung geradezu zurück-revolutioniert. Also: Digitalisierung ohne den Menschen: geht nicht. Und doch: Auch wenn wir offensichtlich in der und für die Digitalisierung gebraucht werden und auch wenn es in den allermeisten Fällen gar nicht primär darum geht, mit der Digitalisierung Menschen aus ihren Aufgaben oder Positionen zu verdrängen, ist die Möglichkeit gegeben und sogar sehr wahrscheinlich, dass für einige von uns und von unseren Kollegen und von den Unternehmen im Land und in der Welt genau das passiert. (Dies argumentiert zum Beispiel die Senior-Beraterin bei CGI, Vanessa Fels, bereits in ihrer beachtenswerten Master-Thesis zur Substituierbarkeit von menschlicher Arbeit in der Verwaltung [4] absolut zwingend.) Die Gefahr, Nachteile zu erleiden oder ganz unterzugehen ist also trotz allem real. Die Frage ist nur, bei wem schlägt sie zu und wann schlägt sie zu? Wer will da schon seine Hand für seine eigene „Unsubstituierbarkeit“ ins Feuer legen? Und zudem macht schlicht die Unsicherheit aufgrund der für die meisten von uns kaum mehr verstehbaren Komplexität Angst; wohl jedem von uns an irgendeiner Stelle in seinem Herzen, wenn wir mal für einen Moment ganz ehrlich sind. Es geht für uns alle also zumindest einmal darum, aufmerksam zu sein und die technischen Veränderungen im Auge zu behalten und die Einflüsse auf uns persönlich und unsere Gesellschaft zu verstehen-- von Regierungsentscheidungen bis hin zur menschlichen Psychologie-- , um im rechten Moment entscheiden und handeln zu können. Lassen Sie uns also nun darüber nachdenken, was zu dieser Aufmerksamkeit gehört, wie die beiden Pole unseres menschlichen Daseins in der Digitalen Transformation, „Notwendiger Teil zu sein“ und trotzdem „Existenzangst zu haben“, zusammenzubringen und vielleicht gar zu beherrschen oder wenigstens zu steuern sind. Und schauen wir uns dazu auf Basis des (hoffentlich) geschaffenen gemeinsamen Verständnisses von Digitalisierung und der Rolle und Bedeutung des Menschen darin dann auch die Steuerungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten in diesem komplexen Umfeld ein wenig genauer an: TEIL II : Digitalisierung steuern heißt Verantwortung übernehmen und Menschen führen Eben war von der Aufmerksamkeit die Rede, die uns Menschen nötig ist, um die digitalen Entwicklungen um uns herum und vor allem deren Einfluss auf unser Leben zu verstehen. Das Verstehen von Situationen, Zusammenhängen und Entwicklungen ist nämlich die Grundvoraussetzung, um zu steuern; und Steuern, aktives Sich-Beteiligen, Sich-Einbringen, notfalls auch einmal ein Sich-selbst-bewusst-Verändern ist allemal besser als in irgendeine Richtung getrieben, gejagt, gestoßen oder gezwungen zu werden. Steuern, den Überblick haben, die Richtung mitbestimmen, Entwicklungen gestalten sind dem menschlichen Wesen bei weitem näher als passiver Spielball von irgendetwas zu sein. Abraham Maslow, der große Psychologe und Motivationsforscher des letzten Jahrhunderts, erhebt das Steuern und (Mit-)Gestalten sogar in den Rang eines menschlichen Bedürfnisses auf der höchsten Ebene seiner Pyramide5. Und klar: wer die „Sache“ versteht, wer den Durchblick hat und Einfluss auf die Entwicklung nehmen kann, dessen Angst vor der Zukunft minimiert sich schlicht-- und damit wäre zugleich auch eines der zentralen Bedürfnisse der zweiten Ebene aus Maslows Hierarchy of Needs [5], nämlich Sicherheit, befriedigt. Da wäre es doch also wünschenswert, wir hätten eine Möglichkeit, in der ganzen Digitalen Entwicklung mitzusteuern, mitzugestalten, den Kopf so weit über dem Wasser zu haben, dass wir uns vor dem Ertrinken nicht mehr fürchten müssen. Aber was genau müssten wir denn da steuern (können)? Sie werden es ahnen-- richtig: Projekte, tausende von Projekten.-- Äh-… Projekte-…? Für die wenigen unter den Lesern unseres CGI-Blogs, für die der Begriff Projekt zwar integraler Bestandteil ihrer täglichen Arbeit ist, die aber zugleich wegen seines inflationären Gebrauchs in allen möglichen und unmöglichen Zusammenhängen nur noch eine sehr diffuse Vorstellung davon haben, was ein Projekt eigentlich ist, für diese wenigen sei hier ein kurzer Ausflug nach Klasse 1 der Projektmanagement-Schule erlaubt: In der Deutschen Industrie-Norm (DIN) 69 901- - ja, wirklich-- ist das Projekt definiert als „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet“ ist. Ein Projekt, egal also, ob traditionell, agil oder hybrid, ist somit das Komplement zur Regel- oder Routine-Aufgabe. Die weitaus meisten Aktivitäten und Vorhaben in unserem heutigen wirtschaftlichen Umfeld bestehen in der Entwicklung und Erarbeitung von Neuem- - und sind damit per se singulär, haben also den Charakter von Projekten. Dies trifft- - offensichtlicher könnte es kaum sein-- insbesondere auf den gesamten Bereich von Forschung und Entwicklung zu und kaum weniger auf die kompletten Sektoren der Infrastruktur und der IT. Damit laufen die für unsere wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung fundamentalen Themen samt und sonders in Form von Projekten ab. Können Sie mir folgen? Dies gilt für das weite Feld der Digitalisierung dann sogar doppelt, ist jene doch sowohl Teil des Bereichs Forschung und Entwicklung als auch und zugleich des Bereichs IT. Und damit nicht genug. Es kommt zum allgegenwärtigen Projekt- Charakter der Digitalisierungsaktivitäten noch eine weitere schwierigkeitserhöhende Dimension hinzu: Es ist nämlich praktisch unmöglich, laufenden oder potenziellen technologischen Entwicklungen spezifische Zeiten für ihren erfolgreichen Abschluss zuzuordnen, weil alles im Fluss ist. Und die Entwicklungen beeinflussen sich permanent gegenseitig, sodass sie auch während ihres Fortgangs mehrfach die Richtung ändern. Wenn also zu ohnehin schwer verständlichen, hochkomplizierten Zusammenhängen noch die Komponente der Dynamik kommt, sprechen wir von Komplexität (allerdings auch erst dann). Um also die Digitalisierung unserer Welt mitgestalten oder in kleinen Teilen gar steuern zu können, sollten wir wissen oder lernen, wie komplexe Projekte oder Projekte in einem hochkomplexen Umfeld zu steuern sind. Da sich nun aber im Lauf der Zeit und zusammen mit den technischen Inhalten der Projekte (bedingt wiederum durch den technischen Fortschritt) auch der Charakter von Projekten selbst verändert, helfen uns reine Methodiken, tradierte wie innovative, nicht wirklich und schon gar nicht nachhaltig weiter. Was hilft aber dann? Schwerpunkt | Driving Digital --… but Human is Key (1) 37 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0034 Die Antwort: (Projektmanagement-)Kompetenz. Der deutsche Psychologe Franz Emanuel Weinert definiert Kompetenz als „die bei Individuen verfügbaren oder durch sie erlernbaren kognitiven Fähigkeiten und Fertigkeiten, um bestimmte Probleme zu lösen, sowie die damit verbundenen motivationalen, volitionalen und sozialen Bereitschaften und Fähigkeiten, um die Problemlösungen in variablen Situationen erfolgreich und verantwortungsvoll nutzen zu können“7. Aha. Kompetenz ist also- - noch einmal verkürzt gesagt- - die Fähigkeit, in unterschiedlichen, immer wieder neuen Kontexten erfolgreich und verantwortungsvoll Lösungen zu finden und umzusetzen. Hören Sie das? Erfolgreich und verantwortungsvoll! (Vgl. dazu auch den Ansatz des „Kompetenzbasierten Projektmanagements“ der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement, GPM, resp. der International Project Management Association, IPMA [8] oder zum freien Download unter https: / / www. ipma.world / individuals / standard/ .) Wie praktisch: Damit ist gleich zweierlei gesagt: Steuern sollte nur der Kompetente, der also in der Lage ist, erfolgreich zu sein. Und wer (aufgrund seiner Kompetenz) steuert, trägt dann auch die Verantwortung für das Ergebnis; mehr noch: Für alle Ergebnisse und Folgen, die am Ende des Projekts oder der Entwicklung herauskommen (oder nicht herauskommen), gewollt oder ungewollt; er trägt Verantwortung in einem ganzheitlichen, in einem im besten Sinne systemischen Sinn. Bleiben die beiden letzten Fragen in diesem Zusammenhang: Was genau sind diese Kompetenzen für ein erfolgreiches Projektmanagement im komplexen Kontext (eigentlich müsste man sagen: in den komplexen Kontexten) der Digitalisierung? Und wo können wir, wenn wir sie haben, damit konkret ansetzen? Erlauben Sie mir, die zweite Frage zuerst zu beantworten. Ich habe nämlich die Hoffnung, dass wir, wenn wir um den oder die überhaupt möglichen Ansatzpunkte wissen, dann besser erkennen können, mit welchen Kompetenzen dann dort auch etwas zu bewegen sein könnte. Der augenfälligste Ansatzpunkt für eine Steuerung ist in der Digitalisierung sicher zunächst einmal die Digitaltechnik selbst. Wobei: Etwas bewegen geht zwar bestimmt an vielen winzigen Stellen in der globalen Digitalisierung, allerdings nur mit jeweils enormem Expertenwissen für genau diese winzige Stelle, und damit ist ja noch lange nicht der ganze große Digitalisierungskomplex gesteuert. Gut, wir sollten nicht ausschließen, dass hin und wieder auch eine vermeintliche Winzigkeit die Richtung des gesamten Tankers beeinflussen kann. (Man denke zum Beispiel an die Entwicklung des DOS- Betriebssystems von Bill Gates oder den Touchscreen von Apple.) Aber um größere Teile und Zusammenhänge der Digitalen Entwicklung zielgerichtet und nachhaltig beeinflussen zu können reicht der Zufall oder ein einzelnes Genie sicher nicht. Enorm größer erscheinen dagegen die Erfolgschancen, wenn wir es schaffen könnten, mehrere, viele solcher technischen Experten zusammenzuspannen, die dann unter einer übergeordneten Koordination oder zumindest ausgerichtet an gemeinsamen Zielen gemeinsam in eine Richtung arbeiten. Und was hätten wir dann? Richtig: ein Projekt. Und was sind IT- und Digitalisierungsexperten im Kern? Richtig: Menschen. Mir scheint, darauf lief es von Anfang an hinaus: Haupt- Ansatzpunkt für die Steuerung von Digitalen Entwicklungen und Projekten ist der Mensch; der Mitarbeiter, der Kollege, der Experte, der Projekt-Partner- - männliche und weibliche selbstverständlich gleichermaßen. Wir müssen diejenigen Menschen bewegen, die in unseren Projekten täglich diejenigen Fähigkeiten, die sie von Systemen, Programmen und Maschinen abheben, einsetzen sollen. Wir müssen die Menschen überzeugen, welche urteilen, bewerten und weitreichende Entscheidungen treffen (sollen). Gut, das haben wir jetzt also schonmal klar bekommen. Und von den (nicht nur nach meiner Erfahrung) notwendigen und hilfreichen Kompetenzen für ein „#DrivingDigital-Projektmanagement“, mit denen man erfolgreich steuern und getrost die Verantwortung dafür übernehmen kann, soll in den nächsten vier Abschnitten nun die Rede sein. TEIL III : Der Wert der Nähe im „Chaos“ der Digitalisierung Haben Sie schon einmal mit Ihrem Computer gekuschelt? Nein? Warum eigentlich nicht? Sie arbeiten täglich mit ihm, sie kommunizieren mit ihm, sie können ohne ihn nicht leben, sie vertrauen ihm, sie „lieben“ ihn. Und doch: eine Maschine ist eben kein Mensch. Menschen ticken anders. Menschen sind mehr. Die physische Nähe zu einem Computer alleine löst (mit wenigen Ausnahmen vielleicht) bei Menschen kein tiefes, emotionales Wohlbefinden aus. Dagegen erzeugen Menschen in der Nähe bei Menschen ein tieferes und qualitativ anderes Befinden als die Maschine. Dies wird umso deutlicher, je chaotischer uns die Welt um uns herum erscheint. Und für die meistens von uns, und ich wage zu behaupten, auch für die meisten Techniker, ist die Welt der Digitalisierung insgesamt ein einziges großes (wenn zugegebenermaßen auch spannendes) Chaos. Nähe, die ein Wohlfühl-Gefühl auslöst, das selbst im Chaos weiterführt zu Selbstwert, zu Stabilität und Vertrauen und letztlich zu Motivation und Engagement, entsteht nicht durch digitale, also eindimensionale Kommunikation, die lediglich Fakten zu transportieren imstande ist. Diese wertvolle Nähe entsteht durch mehrdimensionale Kommunikation (der große Kommunikationsforscher des vergangenen Jahrhunderts Paul Watzlawick spricht direkt von „analoger Kommunikation“ [9]), die (nur) im direkten persönlichen Austausch in der Lage ist, die Emotionalität, eine zentrale Grundfähigkeit und ein zentrales Grundbedürfnis des Menschen, mit einzubeziehen. Im Gespräch von Angesicht zu Angesicht mit unserem Gegenüber entsteht außerhalb der Fakten-Übermittlung eine „innere“ Verbindung, die wir spüren, ohne dass eine physische Berührung da ist. Und Verbindungen geben Halt; wenn Sie es nicht glauben, fragen Sie Ihre Ingenieure. Das heißt dann aber doch ganz einfach logisch weitergedacht, dass ich mit Menschen anders umgehen und anders kommunizieren muss (und ja meistens auch will) als mit Computern; zum einen, weil ich mir davon mehr erwarten darf, zum anderen aber auch, weil ich dadurch viel mehr erreichen kann. Mal ehrlich: Ihre ganze Emotionalität-- im positiven wie im negativen Sinn- - in die Unterhaltung mit einer Maschine zu stecken, würde Ihnen wohl kaum einfallen, und wollten Sie noch so unbedingt ein Ziel erreichen, nicht wahr? Und es kommt noch ein weiterer Aspekt hinzu: Alles was wir tun und sagen-- und sei es noch so technisch-- und auch alles was wir nicht tun und nicht sagen, sendet außer den technischen Fakten eine Botschaft an unsere Umwelt, die Schwerpunkt | Driving Digital --… but Human is Key (1) 38 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0034 interpretiert und verstanden werden kann- - und soll! Aber: je weniger Kanäle wir für die Kommunikation nutzen (also zum Beispiel nur Schallwellen / Telefon ohne Sichtkontakt, nur Schrift / E-Mail ohne persönlichen Kontakt etc.), desto größer ist die Gefahr von Missverständnissen und desto größer auch die Gefahr von verschenkten Möglichkeiten, weil eben genau diejenigen Botschaften dann fehlen, die über die anderen Dimensionen vermittelt werden; ich nehme an, Sie kennen das. Um aber wirklich alle dieser Kommunikationsdimensionen nutzen zu können, bedarf es, so wage ich zu behaupten, noch mehr als der reinen physischen Nähe. Mit dem Gesprächspartner oder den Gesprächspartnern im gleichen Raum zu sein reicht noch nicht. Es braucht, wie soll ich sagen, eine im tieferen Sinne analoge, „menschliche“ Nähe zwischen den Kommunizierenden, zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, zwischen Kollegin und Kollege, zwischen Projektmanager und Partner. Es braucht eine gewisse Offenheit, ein Wissen um den Anderen und die ihn beeinflussenden Faktoren, ein Kennen seiner Situation und Agenda; und notfalls auch ein Ertragen von mir nicht sympathischen Eigenarten und mir nicht verständlichen Arbeits- und Verhaltensweisen. Und das braucht Zeit! Diese Art von Nähe braucht Zeit. (Damit könnte man mutig schon schlussfolgern: ab einem gewissen Punkt ist Geschwindigkeit ein Feind der Digitalen Transformation; und diese Mutmaßung wird uns im Rahmen unserer Betrachtungen noch mehr als ein weiteres Mal begegnen-…) Und es braucht die Bereitschaft (auf beiden Seiten), sich auf sein Gegenüber wirklich und ehrlich einzulassen; die Bereitschaft, den Gesprächspartner und seine Situation verstehen zu wollen und an einen selbst heranzulassen-- ihn sich nahe kommen zu lassen-- die Bereitschaft, menschliche Nähe zuzulassen und aktiv daran zu „bauen“. Nähe, physische und emotionale Nähe zu den Menschen in meinem Umfeld, in meinem Team, in meinem Digitalisierungsprojekt hat also einen Wert. Einen Wert, der die Wert- Schöpfung in jedem unserer Vorhaben unterstützt, wenn nicht gar überhaupt erst ermöglicht. Um das Potenzial dieses Wertes zur (unter Garantie) besseren und erfolgreicheren Steuerung Ihres Teams, Ihrer Projekte und aller technologischen und digitalen Themen zu nutzen: warum lassen Sie nicht einfach mal das Telefon aus? Warum nehmen sie nicht einfach mal Ihre Finger von der Tastatur und gehen ins Nachbarbüro hinüber oder ins nächste Stockwerk oder ins andere Gebäude und sprechen einfach kurz mit Ihrer Kollegin (deren Tür ja vielleicht zu ihrer Überraschung schon offensteht)? Wenn man schon nicht nichtkommunizieren kann, wie Paul Watzlawick in seinem „1. Axiom of Communication“ [9] sagt, warum dann nicht versuchen, mit möglichst wenig Missverständnissen und mit möglichst allen Chancen zu kommunizieren? Warum nicht die menschliche Nähe für den Austausch suchen? Warum eigentlich nicht? Stehen sie auf und gehen sie los! Ich bin absolut sicher, Ihr Projekt wird genau dadurch an Wert (Erfolg, Qualität, Effizienz-…) gewinnen. Und ich lade Sie ein, auch dieses durchaus attraktive, aber eben sehr unpersönliche Format des Zeitschriftenartikels zu verlassen und in direkten Kontakt mit dem Autor zu kommen. Schreiben Sie mir eine E-Mail, rufen Sie mich an oder kommen Sie mich an unserem CGI-Standort in Echterdingen (bei Stuttgart) besuchen, um über die großen Themen der Digitalisierung und ihrer Steuerung zu diskutieren. Wenn ich kann, helfe ich Ihnen gerne, alle diese Überlegungen in Ihren ganz konkreten Projekt-, IT- und Digitalisierungskontext zu übertragen. Und ich bin überzeugt davon, auch ich kann dabei viel von Ihnen lernen. Die Inhalte von Nähe, die im „Chaos” der Digitalen Transformation Stabilität geben können: TEIL IV : Der Wert der Wertschätzung im „Lärm“ der Digitalisierung Chaos. Lärm. Eine Großbaustelle, Staub, Presslufthammer- Gedröhn, Mengen von Arbeitern, Lastwagen und Baggern, haushohe Materialberge, Gesten, Aufregung, Hektik-…- - wo bin ich? Wie kriege ich hier jetzt meine Aufgabe durch dieses Tohuwabohu? Hochwertig und in der knappen Zeit? Und da, zwischen den Maschinen im Lärm und außer Hörweite mein Polier mit einer kleinen Geste direkt zu mir: Daumen hoch und ein kurzes Lächeln. Wow! Der sieht mich! Der findet das gut, was ich bisher zustande gebracht habe! Und er traut mir zu, meine Aufgabe sicher und gut zu Ende zu bringen. Er zählt auf mich! Er braucht mich! Also los, Schuhe nochmal festgebunden, Ärmel nochmal hochgekrempelt, noch ein kurzer Blick auf den Plan-- und weiter geht’s! Chaos. Psychischer Lärm (Druck). Ein digitales Großprojekt, Informationsstaub, Datengedröhn- …- - ich denke, Sie können sich zum oben beschriebenen Baustellenmoment die Parallele in einem Digitalisierungsprojekt unserer Tage leicht selbst lebhaft ausmalen. Und sicher kennen Sie es aus eigenem Erleben, was so ein kleiner Moment der Aufmerksamkeit eines Kollegen, eine klitzekleine Geste der Wertschätzung des Chefs im richtigen Moment bewirken kann: Wohlbefinden, Bedeutung, Motivation, Wärme- … Oder sie kennen es bedauerlicherweise nicht, dann werden Sie sicher spüren, wie sehr und vielleicht schmerzlich Ihnen genau das fehlt. Nach der sogenannten Two-Factors-Theory [10] des hochgeachteten amerikanischen Psychologen und Arbeitswissenschaftlers Frederick Herzberg ist die (wahrnehmbare) Wertschätzung einer der sechs zentralen Motivatoren für Menschen. Also auch die Wertschätzung für unsere Mitmenschen im Projekt (und darüber hinaus) bewirkt etwas für das Projekt, für die Zielerreichung, für den Erfolg-- und wird somit Teil des Steuerungsinstrumentariums in der Digitalen Transformation. Schwerpunkt | Driving Digital --… but Human is Key (1) 39 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0034 Wert-Schätzung, was ist das denn, genau besehen: Ich schätze den Wert des Anderen, meines Gegenübers, egal ob Chef, Reinigungskraft, Kollege oder Passant. Kennen Sie den Wert Ihres Reinigungspersonals im Büro? Ich meine den Wert für Sie, nicht was er oder sie für seine oder ihre Arbeit an Geld bekommt. Kennen Sie nicht so genau? Gut, dann stellen Sie sich doch mal für einen Moment vor, wie Ihre Arbeit aussähe, wenn die nächsten vier Wochen, die nächsten sechs Monate niemand mehr Ihren Papierkorb leeren würde, wenn niemand in Ihrem Büro staubsaugte, sechs Monate lang, niemand die Kaffeemaschine putzte und niemand das Klopapier nachfüllte, sechs Monate lang. Können Sie sich nicht vorstellen? Gut, dann probieren Sie das die nächsten Wochen doch einfach mal aus. Und kennen Sie den Wert Ihres Sekretärs? Den Ihrer Assistentin? Den Ihres Projekt-Managers? Und kennen Sie den Wert Ihres Chefs? Wenn ein Mensch also einen Wert hat, in dem was er tut oder ist, wenn einem „der Andere“ etwas bedeutet, dann ist der Umgang mit ihm Wert-schätzender, achtsamer, berücksichtigt auch seine Interessen, das, was er braucht, was ihm hilft: Lob zum Beispiel, Zeit, die ich mir nehme (um Nähe aufzubauen-- siehe Teil III), Unterstützung in seinen Fragen oder Aufgaben, so wie es eben gerade passt-- oder wo es einfach gerade notwendig ist; und Nachsicht mit Fehlern und Unzulänglichkeiten. Das heißt dann aber auch, dass ich mich an der einen oder anderen Stelle selbst zurücknehmen muss, egal ob ich Chef oder Kollege oder Chef-Chef bin; die Rechte und Bedürfnisse meiner Gegenüber sind gleichwertig zu den meinen- - oder nicht? Eigene Bescheidenheit schafft Augenhöhe! Neben dem Lob ist vielleicht die Nachsicht (über die ich im vorigen Absatz etwas oberflächlich hinweggegangen bin) der stärkste Ausdruck der Wertschätzung. Erlauben Sie mir deshalb und zum etwas genaueren Verständnis zum Abschluss noch einen kleinen Gedanken-Ausflug zu diesem schwierigen Wort und Unterfangen vor allem in unserem technisch-geschäftlichen Umfeld. Mit Nachsicht meine ich nicht Beliebigkeit! Nachsicht ist vielmehr im Sinne von Barmherzigkeit den Mitarbeitern, den Kollegen, den Chefs gegenüber zu verstehen und drückt die Absicht aus, ihnen die Situation nicht schwerer zu machen als nötig. Der große Theologe und frühere Fernsehpfarrer Dr. Jörg Zink spitzt es sogar zu in dem Satz: „Prinzipien sind unwichtig, im Ernstfall genügt ein wenig Barmherzigkeit.“ [11] Zugegeben das ist schon provokativ. In unserem Geschäftsumfeld und in unserer Gesellschaft haben Prinzipien schon eine gewisse Berechtigung und sind hier und da auch unabdingbar. Aber doch kann dieser Satz helfen, die Maßstäbe geradezurücken: nicht alles was Prinzipien oder Vorgaben in Projekten fordern, dient dem Menschen (und oftmals auch nicht dem Projekt). Eine gesunde Portion Aufmerksamkeit, wohin eine Aktion oder ein Projekt führt und für wen und ob überhaupt ein wirklicher Mehrwert entsteht, hilft oft mehr, eine Aufgabe sinnvoll und wertvoll zu erledigen als das stumpfe Befolgen von Regeln, die den konkreten Fall bei ihrer Erstellung gar nicht im Blick haben konnten (hinter denen aber dennoch, wenigstens in den meisten Fällen, eine bestimmte gute Absicht steht! ). Fingerspitzengefühl wird hier zu einer Art Synonym für Nachsicht oder Barmherzigkeit. Und natürlich gilt auch hier: Um Konflikte schon im Voraus zu vermeiden, müssen beabsichtigte Regel-Abweichungen oder Umwege zum Wohl des Projekts und der „Stakeholder“ (Menschen! ) im Voraus mit den Betroffenen und Beteiligten einfach mal besprochen und abgestimmt werden. Was hindert Sie daran? Genau genommen: nichts. (Freiwillige) Hausaufgabe bis zur Fortsetzung in der nächsten Ausgabe des PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL. (oder nach Ende der Lektüre insgesamt): Probieren Sie doch mal, Ihre Mitarbeiter, Ihre Kollegen, Ihre Chefin und Ihren Chef mit Wertschätzung im heute hier erörterten Sinn zu bewegen, und vielleicht sogar ein wenig zu „steuern“. Ich wäre gespannt auf Ihre Erfahrungen. Die Inhalte von Wertschätzung, die im “Lärm” der Digitalen Transformation Innere Stärke verleihen können: An dieser Stelle gönnen wir Ihnen und uns nun eine kleine Pause, um ein wenig durchzuatmen und das Ganze, wenn Sie mögen, noch einmal ein wenig nachzudenken. Der zweite Teil und die Conclusio dieser Gedanken folgt in Heft 3 der PRO- JEKTMANAGEMENT AKTUELL. Literatur [1] Sprenger, Reinhard K.: Radikal digital: Weil der Mensch den Unterschied macht- - 111 Führungsrezepte Deutsche Verlagsanstalt, München 2018. [2] Watson, Richard: “Periodic Table of Disruptive Technologies” auf “engineering.com”. https: / / www.engineering. com / story / periodic-table-of-disruptive-technologiesdraws-roadmap-of-the-future, Stand: 01. 04. 2022. [3] Sprenger, Reinhard K.: Radikal digital: Weil der Mensch den Unterschied macht- - 111 Führungsrezepte Deutsche Verlagsanstalt, München 2018. [4] Fels, Vanessa: Anwendung künstlicher Intelligenz zur Reduktion von Personal in der Sachbearbeitung. Master-Thesis, Hochschule Reutlingen, Reutlingen 2018. [5] Maslow, Abraham: Paper "A Theory of Human Motivation" in “Psychological Review” Nr. 50. American Psychological Association, Washington D. C. 1943. 6] Dt. Institut f. Normung: DIN 69 901 Deutsches Institut für Normung e. V., Berlin 2009. Harald Schäfer, Burkhard Schäfer Business-Rhetorik für Hochschulabsolvent: innen 2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2022 164 Seiten €[D] 17,90 ISBN 978-3-8252-5784-2 eISBN 978-3-8385-5784-7 Kommunikation im Berufsalltag verlangt eigene rhetorische Fähigkeiten. Auf was Hochschulabsolvent: innen dabei achten sollten, vermitteln Harald und Burkhard Schäfer in diesem Buch. Sie gehen auf Vortrag, direktes Gespräch mit Vorgesetzten sowie auf Verkaufsgespräche mit Kund: innen ein. Übungen helfen dabei, die eigene Redetechnik zu verbessern. Ein Kapitel ist der digitalen Kommunikation gewidmet. Anzeige Schwerpunkt | Driving Digital --… but Human is Key (1) [7] Weinert, Franz E (Hrsg.) : Leistungsmessungen in Schulen. Beltz Verlag, Weinheim und Basel 2001. [8] GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V. (Hrsg.): Kompetenzbasiertes Projektmanagement (PM4). Handbuch für Praxis und Weiterbildung im Projektmanagement. Nürnberg, 2019. [9] Watzlawick, Paul u. a.: Menschliche Kommunikation. Formen, Störungen, Paradoxien (11., unveränd. Auflage). Huber Verlag, Bern 2007. [10] Frederick Herzberg: The Motivation to Work. Wiley Verlag, New York 1959. [11] Jörg Zink: Persönliches Gespräch. Stuttgart 1991. Eingangsabbildung: © iStock.com / Cecilie_Arcus Matthias Pietzner Matthias Pietzner ist Executive Consultant bei CGI mit einer über mehr als 20 Jahre gewachsenen und erprobten Expertise im Projekt-, Multiprojekt- und Portfolio-Management. Sein beruflicher Weg begann nach dem Studium der Betriebswirtschaft in den komplexen Entwicklungsthemen der Automobilindustrie und führte ihn über Stationen in operativen und strategischen Projekten schließlich in das IT-Umfeld bei CGI, wo er heute schwerpunktmäßig Kundenprojekte im Bereich Kritischer Infrastrukturen und des öffentlichen und kirchlichen Sektors „end-to-end“ betreut. Neben weiteren Coaching- und Beratungsaufgaben lehrt Matthias Pietzner seit 10 Jahren Projekt- und Qualitätsmanagement sowie Controlling an der Hochschule Esslingen, University of Applied Sciences, zum größten Teil in Englischer Sprache. Privat engagiert er sich im kirchlichen und kirchenmusikalischen Bereich. Er ist verheiratet und hat drei Kinder und lebt südöstlich von Stuttgart am Rande der Schwäbischen Alb. CGI Deutschland B. V. & Co. KG Leinfelder Str. 60 70 771 Leinfelden-Echterdingen eMail: matthias.pietzner@cgi.com Mobil: 01 511 / 21 679 11