PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL
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UVK Verlag Tübingen
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GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten
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Jürgen Reinke
„Mit welchem Aufwand rechnen Sie?“ Das ist die übliche Frage an die Ersteller eines Angebots für die Einführung oder den Relaunch einer IT-Anwendung. Die Anbieter stehen nun vor dem Dilemma, einerseits einen preislich attraktiven Zeit- und damit Preisrahmen anzubieten, andererseits aber auch realistisch zu kalkulieren, um spätere Probleme bzw. Verluste zu vermeiden.
Die Analyse abgeschlossener Projekte, in denen ich in verschiedenen Funktionen als Projektleiter, Entwickler, Berater oder Sachverständiger involviert war, zeigt eine z. T. eklatante Überschreitung der seinerzeit geplanten Projektlaufzeit.
Bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten spielen viele Faktoren eine Rolle. Wenn ein Projekt eine große Zahl von personellen Ressourcen benötigt, wird der Planungs- und Kommunikationsbedarf in der Regel massiv unterschätzt.
Um von einer „Pi mal Daumen“-Rechnung wegzukommen, stelle ich in diesem Beitrag einige analytische Methoden vor – wie sie häufig vom Reviewer, Escalation-Manager oder Sachverständigen erwartet werden.
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54 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0037 Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten Jürgen Reinke Für eilige Leser | „Mit welchem Aufwand rechnen Sie? “ Das ist die übliche Frage an die Ersteller eines Angebots für die Einführung oder den Relaunch einer IT-Anwendung. Die Anbieter stehen nun vor dem Dilemma, einerseits einen preislich attraktiven Zeit- und damit Preisrahmen anzubieten, andererseits aber auch realistisch zu kalkulieren, um spätere Probleme bzw. Verluste zu vermeiden. Die Analyse abgeschlossener Projekte, in denen ich in verschiedenen Funktionen als Projektleiter, Entwickler, Berater oder Sachverständiger involviert war, zeigt eine z. T. eklatante Überschreitung der seinerzeit geplanten Projektlaufzeit. Bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten spielen viele Faktoren eine Rolle. Wenn ein Projekt eine große Zahl von personellen Ressourcen benötigt, wird der Planungs- und Kommunikationsbedarf in der Regel massiv unterschätzt. Um von einer „Pi mal Daumen“-Rechnung wegzukommen, stelle ich in diesem Beitrag einige analytische Methoden vor-- wie sie häufig vom Reviewer, Escalation-Manager oder Sachverständigen erwartet werden. Schlagwörter | Projektaufwand, Kommunikation in Projekten, Meetings, Aufwandschätzung, Produktivität in Projekten Erfahrungen aus Projekten Die Analyse abgeschlossener Projekte, in denen ich in verschiedenen Funktionen als Projektleiter, Entwickler, Berater oder Sachverständiger involviert war, zeigt eine z. T. eklatante Überschreitung der seinerzeit geplanten Projektlaufzeit s.-Tabelle 1. 1. Faktoren für Kommunikations- und Planungsaufwand in Projekten 1.1 Der Faktor Mensch „Das habe ich nicht gewusst! “ Seufzer dieser Art sind häufig zu hören, wenn erwartet wird, dass man möglichst sofort und nachhaltig über notwendige Informationen verfügt, aber- - mal wieder-- zu spät über etwas informiert wurde. Aus der täglichen individuellen Arbeit wie auch aus der Zusammenarbeit mit Kollegen wissen wir, dass diese Erwartung in der Regel schwierig zu erfüllen ist. Dabei ist es gerade in Projekten notwendig, altes und neues Wissen zusammenzufügen und an einen- - oftmals heterogenen- - Personenkreis zu verteilen. Damit das gelingt, ist eine umfassende und zielgerichtete Kommunikation, in welcher Form auch immer (schriftlich oder mündlich, formell oder informell), unumgänglich. Für diese Kommunikation muss bei der Aufwandsschätzung entsprechende Zeit eingeplant werden. 1.2 Der Faktor Gruppe Die Kommunikation untereinander im Team ist ebenso notwendig und bei der Aufwandsschätzung zu berücksichtigen. Als Leiter einer Gruppe (Abteilungs-, Gruppen- oder Projektleitung) stellt man sich (unabhängig von der fachlichen Aufgabenstellung) im Wesentlichen folgende Fragen: Wissen | Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten 55 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0037 • Über welche Informationen muss ich verfügen? • Wer muss mich informieren? • Welche Informationen muss / kann / sollte ich weitergeben? • Wen muss ich informieren? • Wie stelle ich sicher, dass die Information im vorgesehenen Sinne verwendet wird? Dabei sind die Fragen von zentraler Bedeutung, in welcher Form Anweisungen, Vereinbarungen und Rollenaufgaben kommuniziert werden und wie die Ergebnisse der Kommunikation produktiv umgesetzt werden. Für die Verteilung von Informationen innerhalb der Gruppe gibt es verschiedene Möglichkeiten. Leavitt [1] hat dazu die fünf wesentlichen Kommunikationsstrukturen dargestellt (Abbildung 1). Vom restriktivsten Kanalsystem ( Wheel = Eine Person verfügt über alle Informationen und gibt sie an definierte Mitglieder der Gruppe weiter) bis zum All-Kanal-System ( Network = Alle verfügen über alle Informationen und tauschen sich regelmäßig aus) gibt es differenzierte Ausprägungen. 1.3 Der Faktor Zeit In gruppenspezifischen und individuellen Kommunikationsprozessen spielt der Faktor Zeit in vielerlei Hinsicht eine Rolle: • Informationen müssen gesendet und empfangen werden (sei es im persönlichen Kontakt oder in elektronischer Form); • Die Informationsinhalte müssen kognitiv (und ggf. auch affektiv) verstanden und verarbeitet werden, einschließlich eventueller Nachfragen; • Die Informationsinhalte müssen in die produktive Arbeit integriert werden. Der Aufwand für diese Kommunikationsprozesse muss unbedingt berücksichtigt werden. Allerdings werden in Projektplanungsprozessen diese Faktoren (Mensch, Gruppe, Zeit) immer wieder unterschätzt, weil • sie sich (besonders in der Wettbewerbssituation eines Angebotes) häufig schwer vermitteln lassen („Es ist doch eh' alles klar! “); • von allseits informierten und völlig rational handelnden Gruppenmitgliedern ausgegangen wird; • die eigentliche produktive Tätigkeit (z. B. Programmierung) aufgrund von Erfahrungswerten oder ‚Benchmarks‘ (Wie lange dauert so etwas üblicherweise? ) geschätzt, berechnet und valide kalkuliert werden kann. 1.4 Der Faktor Planung Jedes Projekt bedarf einer Projektplanung. Dabei spielt es keine Rolle, ob ein Projekt mit zwei oder 100 Projektmitarbeitern durchgeführt wird. Bei zwei Projektmitarbeitern wird vieles ‚auf Zuruf‘ passieren. Trotzdem ist eine (wenn auch informelle) Abstimmung notwendig. Ab drei Mitarbeitern besteht schon ein erhöhter Abstimmungsbedarf. Trotzdem ist-- gerade bei kleineren IT-Projekten (z. B. Erstellung oder Relaunch eines Webshops)-- immer wieder zu beobachten, dass-- trotz mehrerer Projektmitarbeiter an verschiedenen Standorten, die sich häufig nicht einmal persönlich kennen- - so gut wie keine Planung oder ein strukturierter Informationsaustausch stattfindet. Gerade Mitarbeiter in der Informationsverarbeitung leisten in ihrem Bereich großartige technische Arbeit, neigen aber eher zum ‚Einzelkämpfertum‘, lassen sich ungern ‚reinreden‘ und wollen sich nicht in andere- - zu integrierende- - Arbeitsbereiche hineindenken. Das Ergebnis sind dann häufig hervorragende Einzelleistungen, die aber nicht zusammenpassen wollen oder nicht den Vorstellungen der Auftraggebenden entsprechen. Ein weiterer Aspekt ist, dass es in der Laufzeit von Projekten immer wieder zu neuen Sachverhalten kommt. Sei es durch neue, weitere oder geänderte Anforderungen, durch das Ersetzen von Projektmitarbeitern oder einfach durch Umstände, die zu Beginn des Projekts (noch) nicht gesehen wurden oder gesehen werden konnten. Die vier Faktoren (Mensch, Gruppe, Zeit, Planung) kann man zu einem Regelkreis verknüpfen (Abbildung 2). Sie prägen letzten Endes das Arbeitsumfeld aller im Projekt involvierten Mitarbeiter. 2. Aufwandschätzung für die Kommunikation 2.1 Ist Kommunikation produktiv? Wie kann man sich den geschilderten Umständen der Planung des Faktors Zeit-- und hier besonders für die Kommunikation-- analytisch nähern? Dazu schlage ich folgende Vorgehensweise vor: Der gesamte Zeitbedarf wird in ‚produktiv‘ und ‚unproduktiv‘ geteilt. Hierbei sei vermerkt, dass die Begriffe ‚produktiv‘ und ‚unproduktiv‘ in diesem Zusammenhang nicht wertend gemeint sind. Mit produktiv ist die unmittelbare Arbeit am Werk gemeint, während als unproduktiv die sekundären Aktivitäten-- in diesem Falle vor allem die notwendige Kommunikation-- gemeint ist. Kunde Projekt Zeitraum Gesamtprojekt Anzahl Aufgaben Anzahl MA im Durchschnitt Planlaufzeit in Monaten Istlaufzeit in Monaten Abweichung Plan-Ist in %Plan Anlagenbauer AT Einführung SAP Finance und Logistik 09/ 13 - 06/ 17 2100 21 18 45 150,00% Versicherer AT Einführung SAP Inkasso 11/ 00 - 01/ 02 240 36 7 13 85,71% Konsumgüterhersteller AT Einführung SAP Finance und Logistik 08/ 98 - 05/ 00 407 12 11 21 90,91% Militärtechnik DE Einführung SAP Finance und Logistik 12/ 17 - 12/ 18 1200 15 12 13 8,33% Stahlproduzent DE Migration auf neue Buchungskreise 03/ 17 - 05/ 17 50 6 0,5 1,5 200,00% Kunde Projekt Zeitraum Gesamtprojekt Anzahl Aufgaben Anzahl MA im Durchschnitt Planlaufzeit in Monaten Istlaufzeit in Monaten Abweichung Plan-Ist in %Plan Laufzeit in Monaten gem. Simulation Abweichung Ist- Simulation in %Ist Anlagenbauer AT Einführung SAP Finance und Logistik 09/ 13 - 06/ 17 2100 21 18 45 150,00% 40,3 -10,44% Versicherer AT Einführung SAP Inkasso 11/ 00 - 01/ 02 240 36 7 13 85,71% 20,5 57,69% Konsumgüterhersteller AT Einführung SAP Finance und Logistik 08/ 98 - 05/ 00 407 12 11 21 90,91% 27,65 31,67% Militärtechnik DE Einführung SAP Finance und Logistik 12/ 17 - 12/ 18 1200 15 12 13 8,33% 14,5 11,54% Stahlproduzent DE Migration auf neue Buchungskreise 03/ 17 - 05/ 17 50 6 0,5 1,5 200,00% 1,25 -16,67% Tabelle 1: Bei allen Projekten ist eine deutliche Abweichung von der geplanten Laufzeit zu erkennen Wissen | Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten 56 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0037 Die notwendige Kommunikation wird in zwei Aspekte unterteilt: • Formelle Kommunikation in Form von Konferenzen, Meetings usw. Sie zeichnet sich durch Termin- und Themenplanungen aus. Sie dient dazu, formal eine Abstimmung über fachliche und organisatorische Aspekte herbeizuführen einschließlich eventueller Diskussionen darüber. • Informelle Kommunikation in Form von Besprechungen, die kurzfristig mit wenigen Teilnehmenden organisiert oder improvisiert werden, um Abstimmungsbedarf zu Detailproblemen zu befriedigen. 2.2 Effektivität der formellen Kommunikation Gut vorbereitete und nach gewissen Regeln ablaufende Meetings dienen dem Projektfortschritt. Es ist deshalb notwendig, diese einzuplanen. Unbestritten ist auch, dass die Größe eines Meetings-- gemessen an der Zahl der Teilnehmenden-- einen erheblichen Einfluss auf Länge und Frequenz von Meetings hat. Hat das Projekt fünf Mitarbeiter- - die dazu noch vertrauensvoll und friktionsfrei zusammenarbeiten-- wird ein wöchentliches Treffen von ca. einer Stunde genügen. Haben wir ein Projekt mit 100 Mitarbeitern, wird es notwendig sein, eine ‚Meetinghierarchie‘ einzuführen-- und diese zeitlich adäquat zur Aufgabenstellung und Projektdynamik durchzuführen, um einen entsprechenden Informationsstand auf allen Ebenen sicherzustellen. In der Praxis wird allerdings kaum jemand zu einem Meeting 100 Personen einladen. Wenn aber 100 Menschen zu involvieren sind- - und man nicht mehr als 20 Teilnehmende einladen will-- muss man Zeit und Koordination für fünf Meetings planen. Bei der Planung des Aufwands für Meetings geht man von folgenden Einflussgrößen aus: Alle Teilnehmenden • sollen und müssen ‚abgeholt‘ werden, damit sie wissen, um was es geht, welche Entscheidungen zu treffen sind und was sie dazu beitragen können; • müssen angemessen Zeit haben, um (Verständnis-)Fragen zu stellen und beantwortet zu bekommen; • müssen ihre Erkenntnisse, Einwände und Vorschläge in angemessener Zeit vorbringen können. Das heißt, es muss allen ein gewisses Zeitkontingent zur Verfügung stehen, das abhängig ist von • der Zusammensetzung der Teilnehmenden. Kennt man sich schon oder muss man sich gegenseitig grundsätzlich über Rahmenbedingungen informieren; • den zu diskutierenden Themen. Je komplexer die Materie ist, desto mehr Zeit wird man brauchen; • der Heterogenität der Teilnehmer. Der Zeitbedarf dafür kann je Teilnehmer von 10 Minuten bis zu 30 Minuten dauern. Grundsätzlich gilt die einfache Regel: Je mehr Teilnehmende-- desto mehr Zeit! 2.3 Gibt es eine optimale Meeting-Größe? JA und NEIN! Es kann ein Meeting mit fünf Teilnehmenden in einem Chaos enden, wenn zwei Teilnehmende ‚alte Rechnungen begleichen‘ wollen, während ein Meeting mit 20 Teilnehmenden aufgrund von klaren Regeln und gegenseitigem Respekt relativ schnell zu guten Ergebnissen führen kann. Es hat sich in vielen empirischen Experimenten (u. a. durch den US-amerikanischen Psychologen George Armitage Miller) herausgestellt, dass der Zahl sieben nicht nur in Mythologie und Esoterik, sondern auch im Kommunikationsmanagement eine besondere Bedeutung zugeschrieben wird. Warum? • Jeder kennt jeden-- und kann sie / ihn einschätzen. • Jeder kommt zu Wort und hat genügend Zeit für Erklärungen. • Der Zeitaufwand ist hinsichtlich der Aufmerksamkeit überschaubar. • Bei Abstimmungen gibt es eindeutige Mehrheiten. Beispiel: Wir legen folgende Annahmen zugrunde: Es soll während des Projekts einmal in der Woche ein Meeting (Jour fixe) stattfinden. Dafür werden jeweils eine Stunde und 45 Minuten reserviert. Im Schnitt werden an jedem dieser Meetings sieben Personen teilnehmen. • Zeitdauer eines Meetings: 1: 45 Std (1,75 Std) • Anzahl TN: 7 Gemäß der zuvor beschriebenen Einflussgrößen wird angenommen, dass je Meeting für jede Person ein Zeitraum von 15 Minuten reserviert werden muss. Entsprechend wurde die jeweilige Meetinglänge (1: 45 Std.) ermittelt. Abbildung 1: Leavitt beschreibt fünf grundsätzliche Modelle von Kommunikationsnetzwerken in Gruppen Quelle: Palistha Maharjan, „Communication Patterns,“ in Businesstopia, January 9, 2018, https: / / www.businesstopia.net/ communication/ communication-patterns. Wissen | Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten 57 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0037 • Zeitbedarf je TN: 0: 15 Std (0,25 Std) Es ergibt sich folgender Bedarf: • Frequenz je Projektwoche: 1 x • Effektivität: 100 % Die Effektivität ist eine Rechengröße, die uns anzeigt, ob die geplante Meetingfrequenz und -zeit jeweils adäquat zu den Einflussgrößen passen. Eine Effektivität unter 100 % zeigt uns, dass die Planung (noch) nicht stimmig ist. Optional muss man • die Meetinglänge erhöhen, • die Anzahl der Teilnehmenden verringern, • die wöchentliche Anzahl der Meetings erhöhen. Die Tabelle 2 zeigt den rechnerischen Meetingbedarf für Meetings mit zwei bis 15 Teilnehmern. Ausgegangen wird von einer maximalen Meetingdauer 1: 45 Std. Bei bis zu sieben Teilnehmenden reicht eine Frequenz von 1 x wöchentlich. Ab acht Teilnehmenden erhöht sich der Zeitaufwand und damit auch die notwendige Frequenz. Auch wenn in einem Meeting weniger als sieben Teilnehmende sitzen, muss das Meeting trotzdem stattfinden (1 x wöchentlich). Allenfalls kann sich der Zeitaufwand verringern. So kann z. B. ein Meeting mit zwei Personen in 30 Minuten ‚erledigt‘ sein. Hier sollte aber auch von einer Effektivität von 100 % als Referenzgröße ausgegangen werden, da die beschriebenen Berechnungen sicher nur für Meetings mit größeren Personenkreisen sinnvoll sind. Für die Berechnung werden folgende Formeln benutzt: E / Me = 1/ ((MA*tMa)/ tMe) PW = 1 / EMe E / Me = Effektivität des Meetings tMe = Zeitdauer eines Meetings MA = Anzahl TN tMa = Zeitbedarf je TN PW = Notwendige Meetingfrequenz je Projektwoche Anzahl Teilnehmer Zeitauf-wand in tt: hh: min Frequenz je PW Effektivität Meetings 1 00: 00: 00 0,00 100,00% 2 00: 00: 30 1,00 100,00% 3 00: 00: 45 1,00 100,00% 4 00: 01: 00 1,00 100,00% 5 00: 01: 15 1,00 100,00% 6 00: 01: 30 1,00 100,00% 7 00: 01: 45 1,00 100,00% 8 00: 02: 00 1,14 87,50% 9 00: 02: 15 1,29 77,78% 10 00: 02: 30 1,43 70,00% 11 00: 02: 45 1,57 63,64% 12 00: 03: 00 1,71 58,33% 13 00: 03: 15 1,86 53,85% 14 00: 03: 30 2,00 50,00% 15 00: 03: 45 2,14 46,67% Tabelle 2: Lineare Berechnung von Meetingaufwand Abbildung 2: Regelkreis der Faktoren für Kommunikations- und Planungsaufwand in Projekten Führen wir die Rechnung ‚linear‘ fort, ergibt sich bei einer- - fiktiven-- TN-Zahl von 100 eine Effektivität von 7 % bzw. die Notwendigkeit von über 14 Meetings in einer PW (s. Abbildung 3). Auch hier sei angemerkt, dass der Begriff Effektivität nicht im wertenden Sinne, sondern nur im rechnerischen Sinne verwendet wird. Würden z. B. alle der 100 Mitarbeiter an jedem vierten Meeting (was etwa der Praxis entspricht) teilnehmen, verbringt man je Projektwoche ca. sieben Stunden in Meetings. Ob das nun zu viel, zu wenig oder genau richtig ist, kann man nur im Kontext zu der generellen Aufgabenstellung und den Themen der jeweiligen Meetings bewerten. Hier geht es nur darum, diesen Zeitbedarf bei den individuellen Arbeitspaketen der Mitarbeiter wie auch der Projektlaufzeiten zu planen. Wissen | Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten 58 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0037 2.4 Gibt es eine optimale Meetinglänge? Verhaltensstudien haben ergeben, dass der Mensch maximal 10-15 Minuten konzentriert zuhören kann. In den Ansätzen zum agilen Projektmanagement wird dem Rechnung getragen, indem sogenannte Daily Scrums in sehr kurzen Zeitabständen (i. d. R. sogar täglich) mit dieser Zeitspanne stattfinden. Dabei werden keine Lösungen erarbeitet, sondern nur Probleme adressiert, die dann im Folgenden zwischen den betroffenen Mitarbeiter bearbeitet werden. Im Hinblick auf gewisse Vorlaufzeiten (Anreise, Raumreservierungen, Meetingplanung) sind i. d. R. so kurze Meetingzeiten- - zumindest als Präsenzmeetings- - nicht praktikabel. Es hat sich aber auch herausgestellt, dass Meetings, die länger als zwei Stunden dauern, im Hinblick auf Konzentration und Ergebnisorientierung eher kontraproduktiv sind. Aufgrund der Einschränkungen im Zuge der COVID- 19-Maßnahmen haben sich virtuelle Meetings mehr und mehr durchgesetzt. In Bezug auf Zeitbedarf und effektive Nutzung dieser Zeit haben sich hier sicher positive Aspekte ergeben., da ‚virtuelle‘ Meetings (z. B. MS-Teams-Sitzungen) relativ ‚spontan‘ und ohne Vor- oder Nachlaufzeiten (Anreise, Raumreservierungen etc.) stattfinden können. 2.5 Welche Schlussfolgerungen kann man aus diesen Berechnungen und Erkenntnissen ziehen? • Einen bestimmten Zeitbedarf für Meetings einzuplanen; • Meetings hinsichtlich Teilnehmer und Inhalten detailliert zu planen und durchzuführen; - Definition, ob es sich um ein Informationsmeeting , in dem nur Informationen an die Teilnehmer weitergeben werden, oder um ein Arbeitsmeeting , in dem informiert, diskutiert und entschieden wird, handelt. - Wer muss wirklich teilnehmen, um für seine Aufgabe einen Mehrwert zu bekommen oder anderen durch seine Informationen einen Mehrwert zu vermitteln? - Wie kann ich gewisse Informationen schon im Voraus an die Teilnehmenden verteilen? - Wie kann ich eventuelle Diskussionen im ‚großen Kreis‘ einschränken, in dem ich im Vorfeld diese Punkte kläre oder klären lasse? Durch diese und weitere Maßnahmen kann man die Einflussgröße Zeitbedarf je TN (tMa) beeinflussen. 3. Produktivität in der Projektarbeit 3.1 Produktivitätsberechnung in Projekten Wenn es um die informelle Kommunikation geht, kann man sich mit ähnlichen Formeln einer optimalen Produktivität nähern. Optimal ist die Produktivität, wenn ein ‚Gleichgewicht‘ stattfindet zwischen • der Anzahl der zu lösenden Aufgaben, • der Anzahl der involvierten Mitarbeiter, • der gewählten Kommunikationsstruktur (z. B. Wasserfall vs. Agil ). Nehmen wir an, in einem Projekt sind 200 Aufgaben zu lösen, die-- der Einfachheit halber-- jeweils einen Tag dauern. Würde eine Person diese Aufgaben lösen, würde sie 200 Tage benötigen. Zwei Personen würden 100 Tage, drei Personen 67 Tage usw. brauchen. Da aber die Personen miteinander-- unabhängig von formalen Meetings-- auch informell kommunizieren müssen, kann man folgende Modellrechnung durchführen. • Anzahl zu lösenden Aufgaben 200 • Zeitaufwand je Aufgabe 1 Tag • Anzahl Projektmitarbeiter 7 • Kommunikationsstruktur (s. Abbildung 1) (Network) 1: 1 • Kommunikationsfrequenz je Monat 2 (Alle Mitarbeiter müssen / sollten zweimal im Monat miteinander kommunizieren) • Planlaufzeit des Projekts 3 Monate • Zeitaufwand je Kommunikationsvorgang 15 Minuten Abbildung 3: Mit steigender Teilnehmerzahl steigt der Meetingbedarf Wissen | Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten 59 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0037 Formel: Pr-= ((Af*At)/ MA)/ (((Af*At)/ MA)+(((MA*((MA-1)/ --------(1+Kb))*Kh*(Kf*Pl))))) [2] Pr = Produktivität Af = Anzahl zu lösenden Aufgaben At = Zeitaufwand je Aufgabe MA = Anzahl Projektmitarbeiter Kb = Kommunikationsstruktur Kf = Kommunikationsfrequenz je Monat Pl = Planlaufzeit des Projekts Kh = Zeitaufwand je Kommunikationsvorgang Linear, also ohne Berücksichtigung von Kommunikationserfordernissen, kommen wir rechnerisch auf einen Projekt- Zeitbedarf von [(200* 1)/ 7)] 29 Tagen. Unter Berücksichtigung der oben genannten Prämissen kommen wir gemäß der Formel auf eine Produktivität von 47,65 %. Rechnet man die linear errechneten 29 Tage mit dieser Produktivität hoch, kommt man auf eine Projektlaufzeit von [(29 / 47,65)* 100] 61 Tagen. Der Gesamtaufwand würde sich auf [61x7] 427 Tage. belaufen (s. Abbildung 4). Abbildung 4: Verschiedene Simulation von Kommunikationskonstellationen führen zu messbaren Ergebnissen Abbildung 5: Die „Produktivität“ im Realisierungsprozess nimmt mit wachsender Mitarbeiterzahl degressiv ab Die Projektleitung könnte nun folgende Einwände erheben: • Es muss nicht jeder mit jedem kommunizieren. Die Projektleitung entscheidet sich deshalb für das Kommunikationsnetzwerk Wheel (s. Abbildung 1). Alle Informationen laufen in Form von Anweisungen über eine Person. Es findet kein Austausch zwischen den Mitarbeitern statt. Das würde im Endergebnis eine Produktivität von 78,39 % und eine notwendige Projektlaufzeit von [(29 / 78,39)/ 7)] 37 Tagen ergeben. Der Gesamtaufwand beläuft sich auf [37* 7] 259 Tage. Diese Methode bringt aber sicher Nachteile bzgl. der Zufriedenheit der Mitarbeiter und der nicht messbaren Effizienz (Informationen werden nur mittelbar ausgetauscht), die den vordergründigen Zeitvorteil wieder aufzehren könnten. • Eine andere Anforderung könnte sein, die Projektlaufzeit um die Hälfte verringern zu wollen. Dafür müssten aber doppelt so viele Mitarbeiter verpflichtet werden und zusätzlich eine zweite Steuerungsebene eingezogen werden (Ergo: 2 x Modell Wheel ). Rechnet man diese Variante, kommt man auf eine Produktivität von 45,57 % und eine Projektlaufzeit von [(14 / 45,57)* 100)] 31 Tagen. Der Gesamtaufwand würde sich auf [31* 14] 434 Tage erhöhen. Unter Anwendung der oben genannten Formel kann man ein mögliches Optimum berechnen und auch grafisch darstellen. Die Differenz zwischen grünen und roten Säulen in Abbildung 4 sollte so gering wie möglich sein. Abhängig von Kompetenz der eingesetzten Mitarbeiter kann es sinnvoll sein, mehrere Aufgaben auf weniger Mitarbeiter zu verteilen und dafür ggf. eine etwas längere Projektlaufzeit zu akzeptieren. Außerdem ist die blaue Säule zu berücksichtigen. Andere Komponenten einer früheren Produktivsetzung (Amortisation der Lizenzgebühren, früheres ‚Abschalten‘ des Vorsystems, notwendiger Sprint im Projekt usw.) sind natürlich gegen eventuelle personelle Mehraufwendungen abzuwägen. Die Berechnung in Abbildung 5 (Die "Produktivität" im Realisierungsprozess nimmt mit wachsender Mitarbeiterzahl degressiv ab) erfolgte mit den Parametern 5 . 000 Aufgaben, je Aufgabe 1 Tag und zeigt eindrucksvoll, dass- - selbst bei geglätteten Verläufen (der MA zu MA-Kommunikationsbedarf nimmt mit wachsender Teamgröße ab) sich die Produktivität degressiv verändert. Wissen | Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten 60 PROJEKTMANAGEMENT AKTUELL · 33. Jahrgang · 02/ 2022 DOI 10.24053/ PM-2022-0037 Diese Beispiele mögen zeigen, dass die häufig noch anzutreffende Denkweise, man könne ein Projekt damit voranbringen, indem man einfach mehr Ressourcen einbindet, um die (Rest-)Laufzeit eines Projektes zu verkürzen, in der Regel nicht zum gewünschten Erfolg führt. Der US-amerikanische Informatiker Frederick Phillips Brooks, Jr. [3] stellt fest: „Der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten Softwareprojekten verzögert sie nur noch mehr.“ Durch die Einarbeitung neuer Mitarbeiter, Kompetenzabgrenzungen und-- nicht zuletzt-- verschiedene individuelle Arbeits- und Herangehensweisen entstehen Verzögerungen, die den erwarteten ‚Sprint‘ zu einem ‚peu á peu‘ werden lassen. Dies bestätigen auch empirische Studien, u. a. von Samuel Daniel Conte [4]. 4. Gesamtbetrachtung des Projektes Beide Faktoren (formelle Kommunikation in Form von Meetings, informelle Kommunikation im Projekt) fließen nun in eine Gesamtbetrachtung ein (Abbildung 6). Im Falle der Projektplanung wie auch einem späteren Review kann man sich mit den vorgenannten Berechnungen einem analytischen Modell nähern. 5. Schlussfolgerung Nehmen wir noch einmal die zu Beginn des Beitrags dargestellte Tabelle und rechnen wir mit Hilfe der beschriebenen Simulation, kommen wir auf folgende Ergebnisse (Tabelle 3). Darin zeigt sich, dass die Projektlaufzeiten meistens schon zum Planungszeitpunkt unrealistisch waren. Hätte man zu Beginn oder während des Projekts entsprechende Simulationsrechnungen durchgeführt, wäre man schon früh zu realitätsnahen Planungen gekommen. Sollten Sie zu einem Projekt eine Schätzung abgeben oder ein Projekt planen müssen, sind folgende Punkte zu beachten: • Eine kurze Projektlaufzeit realisieren zu wollen, indem man möglichst viele personelle Ressourcen einbindet, ist meistens nicht zielführend, da zu viele Menschen zum Wohle des Projekts kommunizieren müssen. Das kann man anhand der vorgestellten Formeln auch nachweisen; • Wenn Sie ein Projekt ‚zu staffen‘ haben, ist es sinnvoll, Berater- - abhängig von den jeweiligen Kompetenzen- - möglichst langfristig und kontinuierlich einzuplanen und dieses Staffing während der Projektlaufzeit auch durchzusetzen. Wenn möglich, sollten Berater ‚fulltime‘ für ein Projekt arbeiten. So ergibt sich eine ‚Lernkurve‘, die entsprechend produktiv in die Kommunikation eingebracht werden kann; • Einen günstigen Projektpreis (ggf. als Fixpreis) zu sichern, ist zwar aus Auftraggebersicht verständlich, birgt aber Gefahren für alle Seiten: - Für die Auftraggeber , die ab einer gewissen kritischen Projektentwicklung auf ‚unwillige‘ Auftragnehmer treffen, die sich schlichtweg weigern, ihre ‚Verpflichtungen‘ zu erfüllen oder dies nur widerwillig tun; - Für die Auftragnehmer , die zwar ihre Verpflichtungen erfüllen wollen / müssen, für die sich das Projekt aber Abbildung 6: Der gesamte Kommunikationsbedarf in Projekten ist bei der Planung und Analyse zu berücksichtigen Kunde Projekt Zeitraum Gesamtprojekt Anzahl Aufgaben Anzahl MA im Durchschnitt Planlaufzeit in Monaten Istlaufzeit in Monaten Abweichung Plan-Ist in %Plan Anlagenbauer AT Einführung SAP Finance und Logistik 09/ 13 - 06/ 17 2100 21 18 45 150,00% Versicherer AT Einführung SAP Inkasso 11/ 00 - 01/ 02 240 36 7 13 85,71% Konsumgüterhersteller AT Einführung SAP Finance und Logistik 08/ 98 - 05/ 00 407 12 11 21 90,91% Militärtechnik DE Einführung SAP Finance und Logistik 12/ 17 - 12/ 18 1200 15 12 13 8,33% Stahlproduzent DE Migration auf neue Buchungskreise 03/ 17 - 05/ 17 50 6 0,5 1,5 200,00% Kunde Projekt Zeitraum Gesamtprojekt Anzahl Aufgaben Anzahl MA im Durchschnitt Planlaufzeit in Monaten Istlaufzeit in Monaten Abweichung Plan-Ist in %Plan Laufzeit in Monaten gem. Simulation Abweichung Ist- Simulation in %Ist Anlagenbauer AT Einführung SAP Finance und Logistik 09/ 13 - 06/ 17 2100 21 18 45 150,00% 40,3 -10,44% Versicherer AT Einführung SAP Inkasso 11/ 00 - 01/ 02 240 36 7 13 85,71% 20,5 57,69% Konsumgüterhersteller AT Einführung SAP Finance und Logistik 08/ 98 - 05/ 00 407 12 11 21 90,91% 27,65 31,67% Militärtechnik DE Einführung SAP Finance und Logistik 12/ 17 - 12/ 18 1200 15 12 13 8,33% 14,5 11,54% Stahlproduzent DE Migration auf neue Buchungskreise 03/ 17 - 05/ 17 50 6 0,5 1,5 200,00% 1,25 -16,67% Tabelle 3: Projekte mit Plan-, Istlaufzeit in Abgleich mit entsprechenden Simulationen Wissen | Die Faktoren Kommunikation und Planung bei der Aufwandschätzung von IT-Projekten immer weniger rechnet und ihre Ressourcen anderweitig einsetzen wollen; - Als Ergebnis dieser Konfrontation werden die Projektmitarbeiter ‚verschlissen‘. • Die Taktik, sich mit einer günstigen Kalkulation einen Projektzuschlag zu sichern-- und dann-- per Change Requests entsprechende Nachbelastungen zu berechnen, mag in dem einen oder anderen Fall unumgänglich sein, führt aber meistens zu Stress bei allen Projektbeteiligten; • günstiger ist es auf jeden Fall, wenn auch die notwendige und sinnvolle Kommunikation als Kalkulationsposten berücksichtigt wird. Sollte sich herausstellen, dass ein Projekt nicht in der geplanten Zeit durchgeführt werden kann, sind aufgrund der beschriebenen Erkenntnisse folgende Maßnahmen sinnvoll: • Sofern die Projektmitarbeiter konsistente Leistungen erbringen, sollte mit dem bestehenden Team weitergearbeitet werden. Auch ein ‚hektisches‘ Auswechseln von Führungspositionen (Projektleitung, Teamleitung, Key-User) erweist sich häufig als kontraproduktiv; • Es sollte nicht ‚um jeden Preis‘ an einem geplanten Produktivtermin festgehalten werden. Eine geplante Verlängerung der Projektlaufzeit gibt dem bestehenden Team (s. o.) die Gelegenheit, zunächst ‚durchzuatmen‘ und dann zum Schlusssprint aufzulaufen; • Fachlich ist zu prüfen, ob wirklich mit allen geplanten Funktionen in den Produktivbetrieb gegangen werden muss. Oft stellt sich als sinnvoll heraus, bestimmte zu automatisierende Abläufe zunächst ‚neben dem Produktivbetrieb‘ manuell weiterzuführen und erst später in die Produktivumgebung zu integrieren; • Gerade im Hinblick auf die Kommunikation im Projekt stellt sich häufig heraus, dass diese bei einer Verlängerung der Projektlaufzeit unkonzentrierter, aggressiver und unkoordinierter verläuft. Hier sollte man sich noch einmal auf die Jürgen Reinke Jürgen Reinke ist seit 1980 IT-Berater für ERP-Systeme in mittleren Unternehmen und Großunternehmen. Er leitete mehrere Großprojekte in internationalen Versicherungskonzernen wie auch Industrieunternehmen. Seit 2011 ist er Allgemein beeideter und gerichtlich zertifizierter Sachverständiger für Informationstechnik (Fachgebiet Projektmanagement) in Österreich. 5760 Saalfelden, Haid 109 Telefon: 0664 / 150 5 440 eMail: juergen.reinke@reinke.at Internet: www.reinke.at oben genannten Einflussgrößen besinnen-- und dem Team auch in dieser Phase Gelegenheit geben, konzentriert und wertschätzend zu kommunizieren. Oft stellt sich heraus, dass dann die Kommunikation ohnehin flüssiger verläuft, da man sich und die jeweiligen Aufgaben schon gut kennt. Literatur [1] Leavitt, Some effects of certain communication patterns on group performance (1951), Seiten 38-50 [2] In Erweiterung der Grundformel in Kindler, Achim , Wirtschaftlichkeit von Software-Entwicklungsprojekten: Ansätze zur Verbesserung der Aufwandschätzung (1995), Seite 63 [3] Fred Brooks , The Mythical Man-Month. Essays on Software Engineering (1995) [4] Conte, Dunsmore, Shen , Software Engieneering metrics and models (1986) Eingangsabbildung: © iStock.com/ jacoblund Ulrich Engelmann, Martin Baumann Zielführend moderieren Kompetenzen - Methoden - Wege zum Gesprächserfolg 1., Auflage 2022, 438 Seiten €[D] 34,90 ISBN 978-3-8252-5689-0 eISBN 978-3-8385-5689-5 In der Teamarbeit wird Moderation zum Erfolgsfaktor, der jedoch häufig unterschätzt wird. Ausgehend vom persönlichen Kompetenzniveau verknüpft dieses Buch Grundlagen und Methoden zu Wegen, um Ihre persönliche Entwicklung individuell zu begleiten: Einsteiger: innen finden hilfreiche Checklisten und Basistechniken für ihre ersten Moderationen, Fortgeschrittene wertvolle Praxistipps und Methoden für den Ausbau ihrer Moderationskompetenz. Profis schließlich genießen eine raffinierte Aussicht auf weniger bekannte Techniken und neue Anwendungen. Weiterführende Exkurse zum Meeting-Management und zur Online-Moderation runden den Anwendungshorizont ab. Ob in Beruf, Studium oder Ehrenamt - derart ausgestattet gelingen Ihre eigene sowie die Entwicklung Ihres Teams durch zielführende Moderation. Anzeige